（会计学专业论文）erp中标准成本系统的建立与应用问题研究——以宇科公司为例.pdf

t h er e s e a r c h o nt h e c o n s t r u c t l o na nda p p u c a t i o ni n e r ps t a nd a r dc o s ts y s t e m 一一t h ey u k ec o a sa ne x a m p l e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：锄钥 抄7j 年tf 月，。e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以 采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文 的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此 规定。 学位论文作者 导师签名： 加年月o 日 2 ( ：_ | f7 年f f 月6 日 篙 名喂瓮 摘要 随着生产技术的不断进步以及企业信息化的推广和应用，传统的生产成本管 理模式已不适应现代企业管理要求。企业业务种类的多样性、生产过程的复杂性 以及产品种类的多样性使得生产成本管理工作难度加大。企业需要一个能够全面 真实反应成本的控制系统，为企业的经营决策提供及时、可靠的成本信息。 本文运用标准成本控制原理，分析了e r p 系统标准成本管理相对于传统成本 管理来说所具有的特点及优势，阐述了e r p 系统标准成本管理原理。在此基础上， 结合宇科公司的实际情况和具体特点，分析了业务管理流程，分别制定出不同标 准成本方案，提出标准成本的应用范围，并对成本差异进行分析，从而建立了基 于e r p 的标准成本管理体系。最后，本文就实施过程中可能面临的问题进行分析 并提出了相应的对策建议，以期对提高宇科公司的成本管理水平有所裨益。 关键词：e r p ，标准成本系统，成本管理 a b s t r a c t w i t ht h e i m p r o v e m e n to fp r o d u c t i o nt e c h n o l o g ya n dt h e p r o m o t i o no fe n t e r p r i s ei n f o r m a t i o n i z a t i o n ，t h et r a d i t i o n a lp r o d u c t i o n c o s tm a n a g e m e n tt on o ta d a p tt ot h em o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t r e q u i r e m e n t s t h ed i v e r s i t yo fe n t e r p r i s eb u s i n e s sl i n e s ，t h ec o m p l e x i t y o ft h ep r o d u c t i o n p r o c e s sa n dp r o d u c td i v e r s i f i c a t i o nm a k e st h e p r o d u c t i o nc o s tm a n a g e m e n tm o r ed i f f i c u l t e n t e r p r i s e sn e e dc o s t c o n t r o ls y s t e mt h a tt ob ea b l et oi n t e g r a t et h ee n t e r p r i s ei n f o r m a t i o n c o m p r e h e n s i v e l yt op r o v i d ep r o m p t l ya n dr e l i a b l ec o s ti n f o r m a t i o nf o r e n t e r p r i s e 。sb u s i n e s sd e c i s i o n s t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h es t a n d a r dc o s tc o n t r o lt h e o r y , a n a l y s i so f f e a t u r e sa n da d v a n t a g e so fs t a n d a r dc o s tm a n a g e m e n tb a s e do ne r p c o m p a r e dw i t ht r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n t ，i na d d i t i o nt oad e t a i l e d d e s c r i p t i o no ft h ep r i n c i p l eo ft h es t a n d a r dc o s tm a n a g e m e n t o nt h i s b a s i s ，c o m b i n e dw i t hy u k e 。sa c t u a ls i t u a t i o na n ds p e c i f i cc h a r a c t e r i s t i c s a n da n a l y s i so fb u s i n e s sm a n a g e m e n tp r o c e s s e sa ty u k ec o m p a n y d i f f e r e n tb l u e p r i n to fs t a n d a r dc o s tm a n a g e m e n ta r ep r o p o s e d a n d t h i sp a p e rp u tf o r w a r dt h es c o p eo fa p p l i c a t i o n ，a n a l y s i so fc o s t d i f f e r e n c e ，w h i c hw a se s t a b l i s h e db a s e do nt h ee r ps t a n d a r dc o s t m a n a g e m e n ts y s t e m t h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so ft h ea n a l y s i sm a y f a c ep r o b l e m sa n dp u tf o r w a r dc o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r e sa n d s u g g e s t i o n si no r d e rt oi m p r o v et h ey u k e 。sc o s tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：e r p ，s t a n d a r dc o s t ，s y s t e me s t a b l i s h m e n t 目录 第一章绪论1 1 1 论文研究背景1 1 2 研究现状1 1 3 研究内容及本文创新点2 第二章标准成本及其在e r p 成本控制中的应用3 2 1 标准成本控制原理3 2 2 e r p 系统标准成本管理4 2 2 1 事前预算6 2 3 2 事中控制6 2 3 3 事后分析7 第三章宇科公司成本控制现状及存在问题7 3 1 宁科公司成本管理组织7 3 2 宁科公司成本管理现状8 3 3 解决问题思路9 3 3 1 组织维度：明确要求、全面推j 。1 1 9 3 3 2 业务维度：贯穿业务、深化应用9 3 3 3 财务管理维度：精细财务管理1 0 第四章宁科公司实施e r p 的标准成本方案设计1 0 4 1 标准成本体系的建立1 l 4 1 1 检测试验标准成本的建立1 2 4 1 2 定型产品标准成本的建立1 3 4 1 3 产品【：群项目标准成本建立1 9 4 1 4 软件产晶标准成本建立2 1 4 2 标准成本应川一2 2 4 2 1 检测试验体系标准成本应用2 2 4 2 2 定型产品标准成本的应明2 3 4 2 3 产品 二程项目标准成本应用2 3 4 2 4 软件产品标准成本应用2 4 4 3 成本差异的计算与分析一2 5 4 3 1 直接材料成本差异的计算与分析2 5 4 3 2 直接人工成本差异的计算与分析2 6 4 3 3 制造费用差异的计算与分析2 6 4 3 4 固定性制造费用差异的计算与分析一2 7 第五章宇科公司实施e r p 标准成本过程中可能面临的问题及对策建议2 7 5 1 存在问题一2 7 5 1 1 相关部门不能有效支持2 7 5 1 2 缺乏与标准成本会计相匹配的业务流程体系2 8 5 1 3 对标准成本理解偏差较大2 8 5 2 解决措施一2 8 5 2 1 引导管理层在战略上对该体系的推行予以重视2 8 5 2 2 业务流程重组2 9 s 2 - 3 设计适合企业自身的标准作业成本体系2 9 第六章结论2 9 1 1 论文研究背景 第一章绪论 近年来，随着生产技术的不断进步和经济的不断发展，我国企业尤其是高新 技术企业面临的竞争环境日趋严峻，从某种角度分析，市场的竞争归根结底是成 本的竞争，较好的成本管理可以帮助企业提高市场竞争的优势。现阶段客户需求 呈现出“个性化、多样化、系统化和国际化”的特征，不同产品成本中的成本结 构也发生着非常大的变化。例如：生产制造自动化程度较高的产品，生产成本中 的直接人工成本由以前占产品成本的4 0 一5 0 ，变为现在的1 0 ，有的甚至仅 占产品成本的3 5 。而对于技术含量较高的研发类的项目以及软件项目等，直 接人工成本占总成本的7 0 一8 0 ，甚至更高。成本结构发生如此重大变化、差 异如此之大，列传统的成本管理手段产生了强力冲击。目前大部分企业成本管理 建立在传统的成本管理基础上，根据这种成本管理模式提供的相关成本信息在某 种程度上将误导决策者。因此，企业必须建立新的成本管理制度，运用现代信息 技术建立现代成本管理模式，提供正确、及时的会计信息，为企业相关管理人员 提供有效决策。 e r p 作为企业管理信息化的一项重要管理手段，是建立在信息技术基础上， 将企j 止所有资源整合在一起，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。以系统化 的管理思想，为企业特供决策运行手段的管理平台。帮助企业合理调配资源，最 大化的创造社会财富。e r p 系统使得企业管理更加规范，涉及了企业营销、采购、 生产、人力、研发等全方位的管理，从企业全局角度进行生产与经营管理，是适 合生产制造高科技企业的综合管理信息系统。e r p 系统下的标准成本管理，使企 业对于生产相关的所有环节部门都可以实施有效的监督和管理。在企业的成本管 理越来越复杂，对成本信息的准确性和及时性要求也越来越高的情况下，管理软 件可以帮助企业实现这些要求。e r p 系统还可以解决成本信息的准确性和及时 性，为成本信息与其他部门的共享、以及电子商务时代的到来提供技术和管理方 式支持。 1 2 研究现状 吕洪涛( 2 0 0 8 ) 阐述了e r p 环境，并分析了e r p 环境下成本管理所存在的问 题，通过对现有成本管理方法的对比，给出了e r p 环境下的成本管理体系的构 1 成并提出成本管理新方法。徐敏李中衡( 2 0 0 8 ) 通过对目前成本管理模式的分析， 提出存在的缺陷，介绍e r p 环境，提出了e r p 环境下融入成本企划思想的作业 成本管理模式，并对e r p 环境下成本管理模式的实施提出建议。詹广卫( 2 0 0 9 ) 介绍e r p 系统的运行过程，针对具体运用中的不足，重点提出作业成本法在企 业中的实施，以及如何实现成本控制，降低成本费用，提高竞争力。并提出将作 业成本法、主动成本控制以及标准成本模式纳入到e r p 系统中。白莉( 2 0 0 4 ) 介绍 e r p 中成本管理方法，分析企业实际生产管理运用过程中的不足，提出了基于标 准成本的成本核算与控制方法，详细介绍了标准成本的成本核算发放，通过对企 业原材料入库、产成品入库以及存货核算等业务实现产品成本的计算、比较与分 析，从而实现企业对产品成本的事前计划、事中控制与事后分析的目的。张宁榕 f 2 0 0 9 ) 从企业成本管理的角度出发，介绍了e r p 环境下的成本管理种类，包括以 标准成本为基础，作业成本管理为主要内容，提出成本管理中的不足，提出了以 标准成本为基础，采用目标成本为导向，到供应链成本战略控制为发展的成本管 理，新型责任成本模式相衔接的新型成本管理模式。同时提出主动成本控制系统 为成本管理在e r p 环境下提供了较为可行的模式。 综上所述，大部分学者都只是在理论上探讨e r p 环境下的成本管理方法， 很少提及e r p 系统中下的标准成本管理的成本管理思想，很：少结合到生产企业 中，尤其是业务种类较多，设计生产、研发、系统项目实施的高新技术企业。因 此，本文尝试着对宇科公司进行大量调研，结合公司成本管理需求，提出基于 e r p 的标准成本管理体系，通过运用e r p 系统的标准成本体：系，实现宇科公司 成本的实时、全面控制，从而明显地改善宇科公司的管理现状和成本控制现状。 1 3 研究内容及本文创新点 本文通过论述由于现代生产技术、信息技术的飞速发展对传统成本管理提出 的挑战，引出e i 冲标准成本管理的论题；同时，由于目前企! i 业成本管理水平低 下，存在诸多缺陷，提高企业成本管理水平是我国企业管理的一项重大课题。 本文共分七个章节： 第一章为文章绪论，提出本论文的研究背景及意义，并对 冤阶段国内的研究 现状进行归纳总结，提出应该继续完善的地方。 第二章作为本论文的基础理论部分，介绍了标准成本控制原理并从事前、事 中、事后的角度阐述了e r p 成本管理原理。 第三章介绍宇科公司成本管理组织、成本管理现状及存在问题，并提出解决 问题思路。 第四章介绍宇科公司e r p 的标准成本管理体系的方案建立，按照宇科公司 2 的业务特点分为检测试验、定型产品、产品工程项目、软件产品等，并介绍标准 成本在宇科公司的具体应用，同时对成本差异进行计算与分析。 第五章介绍宇科公司实施e r p 标准成本过程可能面临的问题及相关对策建 议。 第六章总结并提出论文的不足之处。 创新点：本文提出从组织维度、业务维度与财务管理职能三个维度、从“全 面”与“深化”两个方面制定并实施e r p 标准成本管理。“全面”是指将现有的 统一要求明确固化后，在各业务体系、子体系、业务单元全面应用。“深化”又 包括业务维度的深化应用与财务管理职能维度的精细管理。前者是指将e r p 标 准成本应用于业务维度，嵌入业务管理的全过程。此外，e r p 标准成本的应用还 将对财务管理提出全新要求，着重体现为应用标准成本精准业务预算，以及进行 作业成本精细核算等方面。 第二章标准成本及其在e r p 成本控制中的 应用 2 1 标准成本控制原理 标准成本控制是指参考现行产品的近期数据，在现有生产技术、机器产能等 条件下，以及预期中达到的理想成本所计算并确定的标准成本，从而对实际成本 进行控制，以提高生产效率、降低产品各项成本的一种成本控制方法。它是一种 由成本的前期预算、事中控制及事后核算分析结合而形成的一种成本控制系统， 是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定其合 理的标准成本，包括生产前期的采购成本、生产过程的直接耗费、直接人工成本、 机器以及厂房折旧等其他直接费用，在生产各阶段过程中，不断将实际发生与标 准成本进行比较，计算出成本差异，分析差异原因，采取控制措施，从而将各项 成本支出控制在合理的标准成本范围内。 标准成本系统作为成本控制系统的一种一般包括确定成本中心、制定成本标 准、计量成本实际发生、差异分析( 成本比较) 、编制反馈报告这样5 个环节。明 确成本中心是制定标准成本系统的第一重要环节，由于成本差异的产生的原因多 种多样，涉及的环节也很广泛，因此明确成本中心是实施标准成本系统的关键一 步。同时在制定标准成本时，选择的标准比较重要，一般应是现实可达标准，即 在产品有效生产、材料正常使用、机器正常运转等条件下应达到的标准，是一种 3 经过努力方可达到的目标，体现了先进合理的原则，且具有较好的激励效果。 标准成本体系必须遵循的原则有： 1 、全面性原则。由于成本的形成是全体人员的共同参与，成本控制需要对 成本全过程进行控制，有效的成本控制与管理要求企业所有人员都要参与成本控 制与管理。 2 、成本效益分析原则。成本控制不是消极地进行成本控制，而应开源节流 增加收入。根据成本的效益分析原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润 之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才 能将企业的各种资源合理调配、分布，将有效资源合理分配到贡献效益较多的环 节中，发挥资源效益的最大化，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。 3 、责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中 心管理人员的努力，而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的 办法在于责权利相结合。即需要根据各责任中心的成本特点，制定合理的部门及 员工的绩效考核措施，及时兑现绩效考核，对于成本控制责任部门及人员给予奖 惩，从而调动全体员工加强成本控制的积极性。 4 、目标管理的原则。目标管理是指企业把既定的目标和任务具体化到各个 部门以及每个岗位，根据这些目标分配企业的人、财、物以及：生产经营管理所需 的各项资源。具体包括目标产品合格率、目标利润、目标成本、目标营业收入、 目标合理可控费用、目标产能等多方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重 要内容之一，目标成本通常是在现有的资源以及生产条件下能够达到的比较先进 的成本限额。 5 、例外管理的原则。“例外”是指那些不j 下常、不符合常规的关键性差异。 日常成本控制： 作的重点在于通过成本产生的不同阶段的实际发生数与标准数 之间的差异进行分析，找出差异发生的原因，分析成本管理中存在的问题，采取 相应的对策措施。由于成本在不同阶段是由不同阶段的多方面成本项目构成的， 成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，成本指标的控制往 往根据“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心：不要将精力和时间 分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于非正常的、 不符合常规的关键性差异上。对于关键性的、典型性的差异要查明原因，及时反 馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，减少关注非关键性的差异。本文更 强调决策意义上的成本控制，所以所研究的成本控制均以标准成本制度为基础。 2 2 e r p 系统标准成本管理 e r p 系统中的成本管理是按照管理会计的原理，采用作业成本法，对企业的 4 生产成本进行事前预算、事中控制、事后分析与考核。典型的e r p 系统采用的 是标准成本体系，即在成本发生前，参考现行产品的近期数据，在现有生产技术、 机器产能、生产人员等条件下，企业的合理产能所计算并确定的标准成本，标准 成本是进行成本控制的依据和基础。在成本发生过程中，将实际发生的成本与标 准成本进行对比，记录并分析产生的差异，并做出适当地控制和调整。在成本发 生后，对实际成本与标准成本的差异进行分析，采取有效措施，降低成本差异的 发生。e r p 成本管理具有成本信息多样、真实而详尽，可以及时反应不同阶段成 本实际发生与标准成本的差异，使成本管理更加详细、有效，便于成本管理工作 的持续改进，增强全体员工的成本意识。传统成本管理与e r p 成本管理的系统 比较如表2 1 所示。 传统成本管理e r p 成本管理 事前计划、事中控制、事后 管理思想事后成本核算 分析 核算方法以实际成本制度为主标准成本制度为主 手工或自动处理帐务，采用成 将实时信息处理流程嵌入如产品 管理技术本费用摊销、比率分配、简化 b o m 单的设置，业务处理流程， 实时数据采集、实时成本核算、 处理等技术 实时差异分析、实时成本控制 缺乏会计数据传输的实时性、 一致性、系统性，数据信息不 成本数据实时、精细、准确，有 管理意义助于企业及时控制事中业务并处 对称，成本数据滞后、粗放、 理风险。 准确性并、指导性差。 表2 1 传统成本管理与e r p 成本管理的比较 e r p 成本管理的常用模式是标准成本制度，e r p 成本管理覆盖全面，涉及 企业全面的日常生产运营中。一般将生产成本细分为材料采购、生产领用、生产 耗费、直接人工、机器及厂房折旧、水电费耗用、外委加工等，能够满足企业精 细化管理需求。不同阶段的标准成本都是分项设置、显示的，分项计算出成本差 异，通过成本的分项比较，企业可以迅速、准确地找出成本节超环节，为成本控 制提供更为详尽的依据，为企业管理者提供及时、准确的成本资料。 运用e r p 系统中的成本控制模块对成本进行控制有如下优点： 1 、系统及时、准确计算出不同阶段的标准成本与实际发生成本之间的差异。 例如：材料采购的实际采购价与标准价格之间的差异、产品生产过程中材料标准 耗费与实际耗费的差异，从而直接找到差异产生的原因。 2 、由于e r p 系统对于每种产品均以b o m 单进行设定，系统可以清晰的反 应出企业各种产品的成本构成，并提供产品生产过程中的每一步的附加值。 3 、系统可以通过对产品成本构成进行比较，优化产品的生产流程，使得产 品的生产成本趋于合理。 4 、系统可以随时统计公司的存货，并对公司的存货进行统计分析，使得管 理人员及时了解和掌握库存价值的变化，便于对存货成本进行控制。 5 、协助企业管理人员优化成本控制流程，合理制定成本统计流程，减少日 常核算和核对工作。 6 、为其他业务模块提供相关成本信息。如：为预算部门提供预算所需的基 础数据，作为公司制定年度、季度、月度目标依据；为销售部门提供相关数据， 作为公司对外报价的依据。 2 2 1 事前预算 事前预算是在产品生产前、工程项目执行前、研发项目立项前对影响成本的 经济活动进行事前的规划、预算和审核。通过现有的生产技术、生产条件、生产 能力等，参考历史的成本数据，制定出预期达到的标准成本，作为员工努力的目 标以及部门绩效考核的依据，从而对成本进行事前预算，起着成本的事自订控制作 用。它为事中控制指明方向，明确事中控制的依据和标准。因此，成本事前预算 是否合理，目标是否明确可行决定着成本控制全过程。成本的：事前预算是成本的 前馈控制，通过成本预算，对成本发生的不同阶段选择不同的降低成本的措施。 在实施e r p 标准成本系统之后，宇科公司可以通过e r p 系统| 的成本模拟功能来 反应公司不同阶段成本费用的产生动因，从而便于成本管理人员分析并提出不同 阶段降低成本费用的措施。 2 3 2 事中控制 事中控制是在产品生产过程中、工程项目执行期间、项目研发过程中将成 本的实际发生与标准成本进行对比，及时分析差异产生的原因，并提交相关管理 部门，及时采取有效措施进行改进，从而降低成本差异，达到成本控制的目的。 成本差异是指产品实际成本与所制定的标准成本的差额，成本：差异一般包括材料 采购差异、材料耗用差异、人工成本差异、机器工时差异等等。成本差异可以为 管理者提供“警示”，管理者可以及时发现问题，分析差异形成的原因，落实具 体责任人，采取有效降低差异的措施，达到控制和降低成本的目标。 6 2 3 3 事后分析 事后分析指每月结束或者产品生产完工、所执行项目结束后，通过e r p 系 统计算出本月或者产品、工程项目的实际成本与标准成本之间的差异，分析出差 异形成的原因，进行绩效考核，同时制定有效措旋，避免不合理的耗费再次发生， 为成本管理工作和降低成本提供解决方案。每一个月的月初，财务部门将上个 月的差异分析结果以报告的形式提交给管理层，以便管理层从企业的各角度去思 考和改进企业的成本管理。 采用e r p 标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门， 乃至各个班组和个人，因此可以促使全体员工关心成本，增强成本意识，对完成 预定的成本控制目标具有积极的推动作用。通过不同期间产品成本的比较，企业 可以发现产品成本变动情况，进一步查找引起这种变动的原因，然后针对原因采 取措施，以降低产品成本，提高企业效益。 第三章宇科公司成本控制现状及存在问题 3 1 宇科公司成本管理组织 宇科公司前生是农电科究所，成立于1 9 5 1 年。2 0 0 0 年改制成立公司，主要 从事电力行业的产品研发、试验、生产、工程实旄等，属于集中研发、实验、生 产一体的高科技企业。在几十年的发展中，公司积极探索适合自身发展的方式， 求实创新。目前公司主营业务分为三大类，定型产品( 包括软件产品、硬件产品) 、 工程项目、技术类。多年来，企业加大了技术改造力度，引进先进仪器、生产设 备，提高企业的装备水平和生产能力。随着技术飞速发展，公司的发展面临的竞 争越来越激烈，提高公司的核心竞争力已成为公司需要迫切解决的问题。 预算管理委员会是成本管理的最高领导决策机构。其主要职责是贯彻国家法 律法规和有关方针、政策；组织制定成本方针和目标；执行公司的成本管理要求， 审议成本管理制度；审批成本预算；) 确定成本考核和奖惩方案；对重大问题做 出决策。财务部门是成本的归口管理部门，应设置专门机构或指定专人负责成本 管理工作，其主要职责是：组织制订和完善成本管理制度，建立成本管理体系； 牵头组织研究成本标准的制定；负责成本核算，归集成本信息；组织编制成本预 算和成本预算执行情况分析；提出成本管理考核与奖惩方案；向决策部门、上级 主管及相关责任部门提供成本管理信息。发展策划部负责总体计划的平衡，并根 据上级单位下达的成本与费用预算指标逐级分解到各单位，并提出有关考核指 标。营销部负责组织除科研项目以外的项目( 以下简称横向项目) 的成本预算的 制定，提出横向业务成本的考核指标，开展分析与评价等。科技部负责建立研 究开发费项目库，并组织科研项目的成本预算，区分资本性支出与损益性支出， 形成项目年度预算，还负责管理科研项目可行性研究和项目实施过程的成本控 制，提出科研项目成本的考核指标，开展分析与评价等。人力资源部负责编制劳 资和社保计划，包括工资标准和劳动用工数量控制；负责员工培训、教育成本管 理；社保费用等，开展分析与评价等。基建部负责组织编制( 审查) 工程定额、 费用标准；进行工程建设质量、成本控制；组织工程项目预决算，确定工程项目 成本造价。招投标管理中心负责按程序组织设备、材料的招投标，在招投标工作 中对设备材料采购、施工、设计、监理等各业务环节进行成本控制；提出物资采 购、废旧物资处置相关考核指标，开展分析评价等。办公室负责组织制定办公费、 会议费、车辆使用费的管理制度，提出行政办公、会议开支标准、车辆配备定额， 开展分析与评价等。监察审计部负责按国家法律法规和公司有关管理制度，开展 成本支出的财务审计和监察，保证成本管理的规范性。其他业务部门根据国家法 律法规和国家、行业专业技术有关规定，履行相关的成本管理职责。提出成本需 求建议、编制成本预算、实施成本过程控制。 3 2 宇科公司成本管理现状 目前宇科公司成本、费用基础数据种类多，数据量大，不同业务部门成本、 费用差异非常大，目前公司业务分为三个大类，其中产品大类中有五千多种定形 产品，不同产品之间的成本构成差异非常大。部分产品生产流程复杂，生产条件 严格，自动化和半自动化的生产设备多；部分产品工艺简单、自动化程度较低， 产品成本的统计工作繁重，无法及时准确提供相关成本数据。同时公司有大量研 发项目及工程类项目，成本对象更为复杂，需要针对成本对象并随着项目执行过 程进行成本的归集和分配。成本管理工作越来越复杂，一个最明显的趋势是自动 化程度较高的产品生产成本中直接人工费用大幅度减少而研发类项目人工成本 随着人员成本增加大幅度增加。同时，间接费用在成本构成中的比例剧增，主要 表现在检测类项目中，由于大量使用高精尖检测设备，造成了机器设备折旧费用 的巨额增长；高级专业管理人员大量引进造成间接人工费用的大幅增加；软件研 发项目中系统软件的购买与开发支出巨额增长；市场竞争导致产品的差异化程度 提高；产品的研究开发费用增长迅猛。但企业依然采取按人工工时分摊制造费用 的分摊方法。在成本结构差异较大的情况下这种依靠经验进行：分摊的方式显然不 能反映费用的实际发生情况，因此不能反映产品真实的成本信息。绩效考核、年 8 度预算、对外报价等，所采用的标准成本预算数据不准确，因此使得绩效考核数 据合理性较低，年度成本预算和实际成本之间的差异进行分析失去原有的意义， 对外报价准确性较低。 3 3 解决问题思路 通过前面的分析可知，宇科公司成本费用由于业务类型不同，差异较大且各 种基础数据非常多。同时基础数据的准确信息不能保证，没有实时信息的支持， 导致各类业务的成本、费用等数据无法为管理层的决策提供有利支持。改变这种 现状的一个有效方法就是从成本管理方式入手，引进较为先进且适合宇科公司的 管理思想和方法，通过先进的信息技术，优化公司的成本管理及业务流程，按照 成本发生，对公司的人力、财力、物力等全部资源进行整合管理，实现企业的各 项经营管理目标。通过合理地运用e r p 标准成本控制系统，全面提升企业的成 本管理。 3 3 1 组织维度：明确要求、全面推广 首先，通过发布字科成本管理办法、宇科公司e r p 标准成本核定方法 与应用指引两个文件，明确对各业务体系的成本管理要求，以及标准成本的核 定方法、核定工具与应用指引。 然后，以试点部门标准成本核定为基础，运用分业标准成本核定工具，在全 公司核定检测试验、定型产品、工程项目、软件等予业务的标准成本值，报财务 部备案。 至此，宇科标准成本体系实现全单位、全业务、全面建立。 3 3 2 业务维度：贯穿业务、深化应用 标准成本的应用，贯穿业务的全过程。 以工程项目为例，标准成本的应用嵌入项目报价、项目计划、项目实施与项 目考核的各个阶段，具体应用包括： 定制标准成本报价模型，有效支持报价决策；精细项目预算，优化资源配置； 精细作业成本核算，加强成本分析；加强项目考核，实现闭环管理。 e r p 标准成本的深化应用必须植入成本发生的全过程，通过业务流程与成本 管理过程的有效衔接，深化标准成本在决策支持、资源配置、控制分析方面的应 用，成为科学管理、精益管理的好帮手。 9 通过上述工作，标准成本已嵌入业务环节，优化资源配置与提高增值能力的 作用得以发挥，业务管理的精细化水平也明显提升。 3 3 3 财务管理维度：精细财务管理 在财务管理的各项职能中，e r p 标准成本不能独立应用与发挥作用，必须与 预算管理、会计核算、财务分析相联系，与内部控制相联系，方可以点带面、促 进财务管理精细化水平的全面提升。标准成本与其他财务管理职能的关系如下： 应用标准成本编制业务预算。真正加强财务预算与业务预算的衔接，以e r p 标准成本为基础做到预算有据，资源配置有序，宇科公司还必：须分业建立完善的 预算模型，标准成本作为输入参数之一，可以有效提高预算编制的质量，成为量 化资源配置、衡量增值效率的桥梁。 精细作业成本核算。从资源到作业、从作业到产品，是标准成本体系建立的 基本思路。在标准成本体系建立后，对宇科公司现有的核算体系提出了精细化管 理的高要求。 以定型产品为例，成本核算需细化到每个工序或大类作业环节，方可记录并 验证标准成本的准确性，作为标准成本优化与修f 的依据，也是成本分析的基础。 以工程项目为例，成本核算需细化到项目管理的每个环节，包括研发设计、 系统调试、现场服务与售后服务等。 内部控制：作业成本必须建立在成熟的内部控制运行基础上，方可准确核算 与对比分析。例如，严格按照b o m 进行发料控制、严格工时与报工管理以准确 记录实际成本，作为与计划成本对比分析的依据。 成本分析：在标准成本、作业成本核算的基础上，宇科公司可以精细成本分 析，进而实现财务分析及管理报表的过程管理与精细管理。 财务信息化：上述各项应用，必须转换为财务信息系统需求，方可真正落实。 通过优化各财务管理职能支撑标准成本的运行，通过标准成本为财务预算、 财务分析提供依据，宇科公司的财务管理水平获得全面提升。 第四章宇科公司实施e r p 的标准成本方案 设计 在e r p 系统成本管理模块中设置了三种成本类型，这三种成本类型包括标 准成本、实际成本和预算成本。宇科公司目前的业务基本是以销定产，按照业务 1 0 特点，在合同签订后，每一个合同订立一个项目号，对项目进行核算，同时对项 目进行分解，对于项目中的定性产品采用产品标准成本，对于项目中的工程实施 等，采用项目实施标准成本，所发生的每一类费用均明细到具体项目的项目节点1 0 当项目订立后，按照项目具体内容，利用系统的模拟成本功能，模拟运算最终产 品或半成品成本，作为项目的预算成本，用于控制产品实际成本发生时成本大类 控制。例如：在实际人工发生时，实际人工支出超过预算人工，系统会提出预警， 同时需要预算人员重新分析项目执行情况，提交相关管理部门审批后调整项目预 算。标准成本是在现有生产技术、生产条件、生产能力下的理想产品成本，是经 营的目标和分析评价的尺度，它可以以同行业先进的作业成本率为标准，也可以 依据企业目标利润编制的生产费用预算为标准。实际成本是生产过程中或者项目 执行过程中实际发生的成本，用于计算产品存货和结算企业经营损益，它根据实 际作业量、实际采购成本、实际作业成本率等数据计算得出。 4 1 标准成本体系的建立 结合宇科公司的业务特点以及自身的管理需求，标准成本的建立采用作业成 本法与目标成本法相结合的方式。首先，应用作业成本法初步核定标准成本，然 后以公司总体经营目标为导向核定目标成本，运用目标成本引导作业优化，经过 反复平衡与修订，形成最终的标准成本值。 作业成本法的核心思路，就是通过作业流程归集成本，将资源分配给作业， 再分配给成本对象。作业成本法与传统成本方法的差异在于它通过资源到作业、 作业到成本对象的两阶段成本分配过程( 图4 1 ) ，建立以流程管理为基础，以提 升企业价值为核心，以合理分配间接成本为手段的成本管理体系。 宇科公司业务分为检测试验、产业两大体系，其中产业体系又分为产品制造 为主的定型产品、系统集成为主的产品工程项目和软件业务三大类。标准成本的 核定方法及应用，依据各类业务独特的价值链及资源耗用特点分别制定。 分摊 _ 神p 日一一 决定 项目前期线路板焊接 工程定制文件机箱组装 工程设计屏柜组装 设备，原材料采购阀体组装 软件开发调试 二次设备加工调试 现场指导安装调试 图4 - l 作业成本法核定标准成本示例 4 1 1 检测试验标准成本的建立 典型项目类： f s c - 2 2 0 k v l9 0 m v a r 标准化产品类： 屏柜 机箱 线路板 检测试验体系的标准成本分为两个层级：单位消耗标准和目标成本率标准。 单位消耗标准：检测试验体系是以人员投入为主的智力活动，可以合理核定 单位消耗标准的资源( 成本费用) 包括：人工成本、场地使用费、设备使用费等。 针对确定的单位消耗指标，分别制定其核定方法。核定方法的制定需充分考 虑基础数据的可获得性和准确性，核定方法甚至单位消耗指标需根据可获得的基 础数据状况进行适应性调整。如果由于基础数据的原因，导致：某些单位消耗指标 不能准确核定，需在寻找临时性替代方案的同时对相关管理模块提出改进建议。 目标成本率标准：首先，根据历史数据初步测算目标成本率。然后，综合考 虑未来预期变化情况及院经营目标，对初步测算的目标成本率进行修正，最终核 定目标成本率标准。 需要强调的是，检测试验是人和设备的组合，设备使用费和场地使用费是检 测试验体系的关键资源消耗。另外，检测试验体系标准成本需区别不同检测试验 类型分别核定。 奎黼 一嘏。一氨jj - 赡鼹黼囊薹蠢。糍。一 鬻i 辫。徽麓。餐注。一i 。攀“9 i 一、项日成本预算 1 、直接成本 材料费 外委费 拆装费 差旅费 会议费 运输费 2 、问接费用 人t 成本 设备使用费 场地使用费 其他 成本合计 l 二、项日报价 目标毛利率 目标报价 最终报价 最终毛利率 o o o 表4 1 检测试验项目标准成本表 4 1 2 定型产品标准成本的建立 定型产品的标准化程度高，相应的生产工艺、生产作业规程也非常标准，属 传统的工业制造业，适合运用常规的方法分类测算单位产品的标准成本数据。对 于定型产品来说，成本对象应包括具有标准物料需求及加工工艺流程的半成品及 产成品。会因用户需求而存在一定差异的最终产成品不能作为核定标准成本的成 本对象，此类产成品的合理成本可以采用模块化组合方式，由标准组件( 半成品) 的标准成本加上非标准部分成本据实组合测算。 组件标准 图4 2 模块化组合产6 6 成本 定型产品标准成本核定包括四个步骤：梳理标准作业库；核定单位消耗标准； 核定作业成本标准；核定产品成本标准。 1 、梳理标准作业库 按照定型产品的生产工艺路线，按工序梳理标准作业，形成标准作业库。每 种产品的生产路线一经确定，其标准作业库即严格确定，只有在生产工艺优化的 情况下，才会有标准作业库的调整。比如，屏柜产品的标准作业包括：线路板焊 接、机箱组装、屏柜组装、屏柜调试。 传韭ji 部阉1 i 。；。i 薯 氏二j 二善、ic 1 蟹源消耗勰因 攀能消耗指栋 一级一级 黉弑 簟i _ _ _ l = f 巾牛嘲 鬻称譬级二级二三级 动尊数据 【匕 单计算 作业 部门阕位来源标博。公式 人_ t生产 成本成本 产品生产 成本 二r ：资 社会保 堕 险费 位人工 职工福 工 人力工 兀 成本 利费 时 h 资源时 | 总额 工资附 部人 小 加 工 时 工时 总额 其他直 费 接费用 表4 2 2 、核定单位消耗标准 产品作业梳理及资源耗费分析 1 4 定型产品的单位消耗标准包括材料单价标准和其他资源的单位消耗标准两 大类：材料单价标准根据市场供求状况和实际招标采购统计数据直接核定。其他 资源的单位消耗标准的核定又可以细分为三个步骤：首先，制定单位消耗指标： 单位消耗指标需区分标准作业，在分析各标准作业资源消耗种类及特点，明确各 类资源的消耗动因的基础上制定。比如，线路板焊接作业消耗的资源种类主要包 括：人工成本、设备使用费、场地使用费，资源消耗动因均为焊接工时，故针对 线路板焊接作业的单位消耗指标包括：单位工时人工成本、单位工时设备使用费、 单位工时场地使用费。其次，确定指标核定方法，明确基础数据需求：单位消耗 标准的基本计算公式为：一定期间资源消耗总量一定期间资源消耗动因总量。 比如，单位焊接工时人工成本= 最近一年焊接人工总成本最近一年焊接作业总 工时。其中，最近年焊接作业总工时来自工时统计，如果没有工时统计资料可 以根据焊接人员平均数量及工时利用率估计。最后，核定单位消耗标准：依据确 定的核定方法，收集相关基础数据，核定单位消耗标准。需要强调的是，核定的 单位消耗标准是面向未来使用的，故必须考虑影响因素的近期变化情况，对基于 历史数据计算得到的单位消耗值进行修诈得到最终的单位消耗标准。 一 。佟蔓糍?撼囊辨* 一_ jj o - 磐一 j i 鬻睡辍消毒标准攀i 囊誊| 曩黧纛嚣 每薯 篮级作业簟级作业 纛缄标准 ：级标准战零捅 币值窜l - 算登式备注 毒 _ 成本搔