连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理.ppt

,学习目标通过本章学习，了解连锁门店的基本组织结构和门店的经营绩效评价指标，熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握门店的经营绩效评价方法。,第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理,内容,第一节连锁门店的组织结构第二节连锁门店的人员配置第三节连锁门店经营绩效管理,案例导入,家乐福的人力资源管理在家乐福的公司政策中这样写道：“尊重基本人权和工会权利是家乐福文化的一部分。”家乐福的一个主管曾经这样说：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完善的服务，各层人员均能理解公司的意图，生意自然也就上去了。”家乐福的人力政策主要包括以下几点：1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系。,案例解析,连锁店的经营不论是地点的选择、技术设备的引进、商品的开发，还是销售策略的拟定和实施，均需通过人来完成。规划开发适合自身特色的人力资源体系，合理配置人力资源，是门店营运组织管理的重要内容。,第一节连锁门店的组织结构,一、连锁门店的组织结构二、连锁门店各部门责权划分,一、连锁门店的组织结构,职能型组织结构按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。,矩阵式组织结构这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成组织内部的矛盾。,综合连锁超市门店的组织结构,百货连锁门店的组织结构,二、连锁门店各部门责权划分,店长办公室职责,1）店长办公室职责和权力,店长办公室权力,二、连锁门店各部门责权划分,营运部职责,2）营运部职责和权力,营运部权力,二、连锁门店各部门责权划分,客服部职责,3）客服部职责和权力,客服部权力,二、连锁门店各部门责权划分,收银部职责,4）收银部职责和权力,收银部权力,二、连锁门店各部门责权划分,人力资源部职责,5）人力资源部职责和权力,人力资源部权力,现在让我们认识一下沃尔玛的组织结构图,沃尔玛总部组织结构图,公司总裁,财务副总裁,执行副总裁,新店规划副总裁,区域副总裁,地区经理,地区经理,地区经理,分店经理,分店经理,经理助理,经理助理,经理助理,经理助理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,沃尔玛公司总部实行组织扁平化,传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。,讨论：,根据你理解零售商业企业分权运作有哪些优势和弊端？,第二节连锁门店的人员配置,一、连锁门店基本岗位设置二、连锁门店的人员配置,基本岗位,2.2.1连锁门店基本岗位设置,店长岗位职责,负责店内综合管理负责业务监督负责对店员进行业务指导负责对店内进行业务指导进行团队管理,副店长岗位职责,1、协助店长进行日常事务管理。2、协助总部人力资源部门进行人员的招聘，入职，离职结算，工资核算等工作。3、对各部门课长排班、考评及协助部门开展考评工作，对课长及员工进行激励及思想品德教育。4、对基层人员进行培训，不断提高其综合素质，并向公司提出人才选拔建议，为公司的发展培训营运人才。5、负责门店人员工作岗位调配、上班时间调动和考勤、休假安排、思想工作、绩效考核等。6、及时处理好门店的日常事务，及时对下级的争议、投诉作出裁决。7、整理、保存公司重要文件及保密资料。8、完成上级交办的其它事务。,部门主管岗位职责,(1)负责本部门商品的补货(审核电脑补货单、填写补货单)。(2)负责本部门商品调价、报损、退换的具体工作。(3)执行公司的促销计划，核查促销折让商品的实施期限、价格签和海报到位的情况等。(4)对调价单进行跟踪并核对商品及促销折让商品的实施期限。(5)按照公司要求对本部门促销人员进行管理。(6)负责本部门的商品陈列和展示。(7)负责安排本部门人员对商品价格进行市场调查及对商品质量进行抽查。（8）负责本部门单据的审核、传递。（9）负责营业员的日常培训，包括商品、防盗、安全知识等。（10）负责本部门人员缺岗时的补位工作。（11）及时在交接班本上记录顾客对商品的需求。,门店员工,收银员营业员理货员,培养人才是最大挑战,现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应？如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不是企业的思考方式。,培养人才是最大挑战,所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性和效率的矛盾。如何找到其中的平衡点？如何从集权管理到专业化管理？如何形成有效制度和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何从领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。,你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，培养人才依然是大的挑战。我们也可以像竞争对手一样引进成熟的人才但我们是体系化推进，虽然现在我们的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。,请你分析苏宁连锁门店需要哪些类型人才？,学生讲坛,二、连锁门店的人员配置,（一）门店人员配置方法门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的服务水平。（1）从员工生产性指标来估算以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：总员工数总目标销售额每人销售额(1工资提升率)总员工数目标销售总利益额每人目标销售总利益,二、连锁门店的人员配置,（2）从各部门各职务分析工作量来推算确立各单位内必要的工作；将这些必要的工作分配到组织内的成员；根据分工结果设定职务，并明确职务内容；通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。,二、连锁门店的人员配置,（二）门店人员选择,素质要求,内部招聘,企业培训,外部招聘,招聘标准,（三）连锁店人力资源配备,连锁店人力资源配备,岗位工作分析,分析内容岗位设置目的？该岗位需要什么知识或技能？该岗位的工作内容、职责是什么？该岗位在组织中位置和影响度如何？该岗位需要编制多少人？如何衡量？,理货员职位说明书！,人员配备,第二节连锁企业门店人力资源配备,人员配备,连锁门店的人力编制标准,连锁门店的人力编制标准,非量化人力编制,无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制，如企划。,连锁门店的人力编制标准,弹性人力编制,是运用量化编制的方法来规划保持超市正常经营的基本人数，再根据经营的需要，通过雇佣临时工的方式满足超市经营的弹性需要，即人力的总体规划是具有弹性的。,1.人员招聘,连锁店员工招聘与培训,导购员招聘技巧！,导购员招聘技巧！,导购员流动性大的单位，都是在招聘时没有把好关，将不符合条件的人招进来，造成日后队伍不稳定。所以把好招聘这个源头非常重要。一、在相对贫困地区招工二、介绍单位情况要实事求是，承诺待遇要留有余地，不能讲过头话。三、要求文化程度要低。四、要放宽招聘岁数五、身材、形象要求中等偏下。,2、人员培训,培训的特色标准化设计店内训练便利性创造利润专业性能实际操作流程化,2、人员培训,培训的方法工作岗位训练课堂教授法讨论法个案研究角色扮演模拟训练法行为示范法,导购员培训！,培训主管在给导购人员培训之前，应从以下几个步骤出发，来开展对导购的培训工作。1.培训要从导购的工作特点出发a.树立为导购服务的意识b.培训不能打乱导购正常的销售工作c.要尽可能照顾好导购的休息安排2.要将培训与导购岗位资格等级挂起勾来3.培训的内容要贴合导购工作4.能够通过培训帮助导购解决问题5.将考核与导购的个人绩效评定进行对接,2、人员培训,培训的内容技术性操作经营管理知识战略思维培养,美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。,沃尔玛的培训系统,伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。,沃尔玛的培训系统,第三节连锁门店的经营绩效管理,一、连锁门店经营绩效标准要求二、连锁门店经营绩效评价体系三、连锁门店自我诊断评估方法四、连锁店员工绩效管理,一、连锁门店经营绩效标准要求,1）具有挑战性而且可以达成2）经过管理者及执行者双方同意3）具体而且可以评估衡量4）备有明确的期间限制5）可以调整6）简单易懂才能便于计算7）有助于持续性改善,二、连锁门店经营绩效评价,二、连锁门店经营绩效评价,二、连锁门店经营绩效评价,三、连锁门店自我诊断评估方法,自我诊断评估方法,内部条件诊断,外部条件诊断,经营效率诊断,4、专业队伍,门店顾客诊断,1、连锁门店内外条件诊断2、连锁门店经营效率诊断系统组织效率工作效率管理系统诊断3、连锁门店顾客诊断顾客满意度连锁企业及门店形象门店服务,1、员工绩效考评的目的检查和改进员工现有的工作绩效为员工晋升、加薪提供依据确定人员培训和人力资本投资的需求检查和改进自身的人力资源管理工作,四、连锁店员工绩效管理,2、员工绩效考评的内容能力品德态度业绩,3、连锁企业人员奖励与晋升奖励经济奖励非经济奖励,稳定门店员工激励实务：一、多发实物少发钱。二、“只奖励不处罚”。三、多挽留不辞退。四、待遇要略高于周围专柜水平。五、要管好“小首领”。六、灵活掌握“五险”。,3、连锁企业人员奖励与晋升晋升常规晋升与破格晋升内部晋升与外部聘用,4、连锁企业的薪酬制度固定薪资制薪资加奖金制奖金制奖金发放制度,沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。之后，山姆又推出了雇员购股计划。,沃尔玛的激励机制,雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。,沃尔玛的激励机制,本章小结,连锁门店的组织结构设置是否科学、人员配置是否合理、各部门责权划分是否清晰都影响着门店营运质量。连锁门店的组织结构由于门店的规模和业态不同，其组织结构