（企业管理专业论文）国有企业竞聘上岗的设计与方法研究.pdf

华北电力大学硕十学位论文 摘要 目前竞聘上岗是阂内大、中型幽有企业用人选人的重要方式，是优秀人才脱颖 而出的重要途径，是传统的人事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转 变。企业实旌竞聘上岗应采用科学评价方法，否则，不仅影响改革的权威性，而且 也直接影响改革的效果。 本文在介绍竞聘上岗的一般理论、测评方法的基础上，对国有企业竞聘上岗流 程进行设计，并用层次分析法( a h p ) 建立了某大型国有企业中层岗位的胜任力模型； 采用行为面试( 情景模拟) 、无领导小组讨论等测评方法对候选人进行评估；最后， 对各位候选人的得分情况采用“拉开档次方法”进行比较分析，从而使竞聘上岗达 到客观公正的效果，并具有很强的操作性。 关键词：竞聘上岗，胜任力模型，评价中心，层次分析法，拉开档次法 a b s t r a c t a tp r e s e n t ，j o bs t a t i o nc o m p e t i t i o ni st h ei m p o r t a n tw a yb yw h i c hd o m e s t i cb i g ，t h e m e d i u ms t a t e o w n e de n t e r p r i s eu s e st h ec a n d i d a t ep e r s o n s ，t h eo u t s t a n d i n gt a l e n t e d p e r s o n 7 sb l o o m i n g ，a n di ti st h et r a d i t i o n a lp e r s o n n e lm a n a g e m e n tt ot h en e wa t t e n t i o n a b i l i t yd e v e l o p m e n t h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt r a n s f o r m a t i o n t h e e n t e r p r i s e i m p l e m e n t i n gj o bs t a t i o nc o m p e t i t i o ns h o u l db es u p p o s e dt ou s et h es c i e n c ea s s e s s m e n t m e t h o d ，o t h e r w i s e ，n o to n l yi n f l u e n c er e f o r ma u t h o r i t y , b u ta l s od i r e c ti n f l u e n c er e f o r m e f f e c t b a s i n go nt h ei n t r o d u c t i o no ft h ej o bs t a t i o nc o m p e t i t i o nt h e o r ya n de v a l u a t i o n m e t h o d s ，t h ea r t i c l ef o c u so nt h ep r o c e d u r eo fj o bs t a t i o nc o m p e t i t i o nd e s i g no f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s ea n de s t a b l i s h e st h ec o m p e t e n c em o d e lo ft h ei n t e r m e d i a t ep o s to f o n es t a t e o w n e de n t e r p r i s eb ya h p ；t h e n ，t h ea r t i c l et a k ea c t i n gi n t e r v i e w e ra n dt h e n o n - l e a d i n gg r o u pd i s c u s s e st o e v a l u a t ec a n d i d a t e s ；a t l a s t ，a n a l y t i c s t h es c o r eo f c a n d i d a t e sb yl a k a is c a l em e t h o d ，t h u sc a u s e st oj o bs t a t i o nc o m p e t i t i o nt oa c h i e v et h e o b j e c t i v ef a i re f f e c t ，a n dh a st h ev e r ys t r o n go p e r a t i o n a l i t y c h ex i uy a n ( b u s i n e s s m a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f - y u ns h u nk u n k e yw o r d s ：j o bs t a t i o nc o m p e t i t i o n ，t h ec o m p e t e n c em o d e l ，a p p r a i s a lc e n t e r ， a n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) ，l a k a is c a l em e t h o d l 声明 本人郑重声明；此处所提交的硕士学位论文国有企业竞聘上岗的设计与方法研 究，是本人在华北电力大学攻读硕士学位期间，在导师指导下进行的研究工作和耿得 的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：蔓垒垒日期：塑! z ：! ：妒 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原什与复印件；学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学 位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：当堕 日 期：皇! ! 乙：心 导师签名 日期 华北电力大学硕士学位论文 1 1 论文研究的背景和意义 第一章引言 当今世界，人才资源已成为最重要的战略资源。企业与企业之间的竞争说到底 就是人才的竞争。谁拥有了人才，谁就能在市场竞争中立于不败之地。随着经济全 球化不断的和迅速的发展，一场世界范围的人才竞争已经开展，并呈现出愈演愈烈 的态势。面对这种态势国有企业对传统的人事制度改革中，目前正大量采用“竞 聘上岗”用人机制，促使企业内部人员流动，以便企业人尽其才，物尽其用，充分 发挥人力资本的价值。 竞聘上岗在激活国有企业人力资源方面，正越来越显示出其独特的优势作用， 非常值得我们的关注和研究。它是国有企业人事制度改革的必由之路；是国有企业 解冻“人员能上不能下、能进不能出”的用人机制的一个创举；是从过去的“暗箱 操作”走向“阳光操作”，形成了公开、平等、竞争、择优的用人机制，为优秀人 才的脱颖而出创造了良好的条件。竟聘上岗使员工的心理角色发生了根本的变化， 从“要我干”到“我要干”。实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃，为培育 新的企业精神和企业文化奠定了基础。0 1 不过竞聘上岗应符合一定的操作规程，采用科学的评价方法，否则，不仅影响 改革权威性，而且也直接影响改革的效果。要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的 科学性和有效性，还需在具体测评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。 本文介绍了竞聘上岗的一般理论，对竞聘上岗流程进行设计，运用专家小组讨论法 建立某中层岗位的胜任能力模型，并用层次分析法确定各维度的权重；然后，采用 现代人才测评方法对竞聘者进行评价，并用“拉开档次法”对竞聘者的分数进行统 计分析，从而使竞聘上岗工作达到客观公正的效果。 1 2 国内外文献综述 近些年来，竞聘上岗已经被越来越多的企业所采用，尤其是国有企业。竞聘上 岗使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位，并以此为突破口带动 其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。不过，企业在竞聘上岗的操作 过程中还存在不少误区，需要我们引起足够的重视。 华北电力大学硕十学位论文 因此，企业在竞聘上岗前需对现有竞聘上岗办法和实施细则进行诊断分析，优 化竞聘程序，完善竞聘方法，形成严谨、规范的竞聘流程。同时竞聘的过程与程序 以及标准实现公开，公平。通过人才测评技术能否把德才兼备的人选上来，是衡 量竞聘选拔成败的标准。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求。只有 当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得 最大绩效。 1 3 论文的结构 本文共分六章，其核心章节为第四章和第五章，重点研究了国有企业竞聘流程 及建立某中层竞聘岗位的胜任能力模型。用层次分析法确定各指标的权重，并用“拉 开档次法”对竞聘者的竞聘分数迸于亍分析。 第一章，弓l 言，表明了研究此篇论文的背景和意义； 第二章，竞聘上岗理论综述，详细介绍了竞聘上岗的目的、意义、前提条件； 第三章，竞聘上岗测评方法研究，重点说明了胜任力模型，及其对应的测评 方法； 第四章，国有企业竞聘上岗的研究与设计，此章是本文的重点章节之一，重点 分析了国有企业用人机制上存在的问题、国有企业实施竞聘上岗的意义和竟聘上岗 流程设计及其竞聘后的配套工作； 第五章，竞聘上岗的模型设计与方法研究，此章是本文的重点章节之二，重点 对某中层岗位建立胜任力模型，采用层次分析方法对测评指标进行权重设计，运用 第三章介绍的测评方法对竞聘者进行评估。然后对测评分数采用“拉开档次法”进 行分析、排序； 第六章，结论，对本文进行概括性总结，提出笔者的几点看法。 2 华北电力大学硕士学位论文 2 1 竞聘上岗的内涵 第二章竞聘上岗理论概述 竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。“竞”和“聘”是一个问题的两 个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是“能者上、庸者下”的用人原则， 通过竞争激励机制的实施，充分调动广大职工的积极性和创造性，大幅度提高全员 劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它所体现的是组织对职工的合理使用，在一 定意义上讲，聘任什么样的职工比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和形式，聘任 才是内容和结果。1 所谓竟聘上岗是指组织( 人事) 部门在本单位或本系统内部公布实行竞争的职 位和任职条件，采取公开报名与考试考察相结合的方法，产生竞争职位人选，然后 按规定的程序和管理权限择优任用的一种人员选拔方式。根据该定义，笔者认为竞 聘上岗，具有以下几个特征： 1 、竟聘上岗局限在本单位或者本系统内部进行，不同于公开选拔，公开选拔 面向社会进行。 2 、考试与考察是竞聘上岗工作的两个关键环节，是不可分割的两个方面。 3 、严格按程序竞聘，是竞聘上岗的基本要求。 4 、竟聘上岗属于内部获取人才的一种方法，具有公开性、创新性、竞争性、 科学性和择优性。 2 2 竞聘上岗的原理。1 竞聘上岗的原理是：具有一定学历和一定经历的人群均可以具备担任菜一岗位 职务的能力。谁是这一岗位最适合者，必须通过公开竟聘的方式，从这一组人群中 挑j 最适合、最匹配的入，使职得其j 。，力得起用，能岗匹配，效益最佳。 2 3 竞聘上岗的目的 竟聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更 注重能力开发的人力资源管理的转变。当前，国内的大、中型国有企业人事制度改 革正在向前推进，企业转型，需要建设一支可持续的人才队伍来维持人力资源的良 性活力机制，使企业在激烈的市场竞争中更具实力。笔者认为竞聘上岗的主要目的 3 华北电力大学硕十学位论文 如下： 2 3 1 精简人员 有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗精简人员，优化人力 资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员， 但很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯 资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。 基于这种目的的竞聘上岗，关键环节在于定岗定编的科学合理性。 2 3 2 发现优秀人才，做到“岗能”匹配 通过竟聘活动，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引 力，才会有多人报名，形成竞争的局面。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表 现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能比较好作出 判断，从而提高人事决策的准确性。 在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来当。此时，只 靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗活动，实 际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能 的机会。 基于这种目的的竞聘上岗，关键环节应在评价工具的科学性和合理性。 2 3 3 转换用人机制 中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制， 员工常常抱怨：用人的标准是什么? 为什么提拔张三，而不是提拔李四? 依据是什么? 我为什么总是没有机会? 长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日， 就是一批于部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一片。也许用人时的确做到了任 人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身 边的人! 谁会搞关系，谁就得到提拔! 人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系 总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事。 对国有企业来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干” 为“我要干”、从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资 源，发挥出人的潜能，其价值还是非常大的，多数实践了竞聘上岗的企业也都取得 了很好的效果。基于这种目的竞聘上岗，重点环节在于过程的公平性。 4 华北电力大学硕士学位论文 2 4 竞聘上岗有效实施所需的必备条件 要想提高竞聘上岗的有效性，打消员工认为是走形式的念头，笔者认为实施竞 聘上岗应具备以下条件。 2 4 1 科学合理的定岗定员是竞聘体系设计的基础组织平台 只有在组织机构、定岗定员都科学合理的基础上开展岗位竞聘的工作，才能实 现企业人员配置结构的优化，达到提高企业经营效益的目的。如果部门或岗位的设 置不能提高效率、创造价值，定员不能反映实际工作负荷水平，岗位竞聘的作用就 会被大大削弱。 所以企业在实施竞聘前需对目前的岗位进行细致梳理，结合企业组织结构调整 情况，进行组织机构设计，这样就从起点上保证了组织机构方案的科学性与先进性， 以此作为岗位竟聘工作的基础，从而确保竟聘方案实施的有效性。 2 4 2 做好竞聘前的工作分析工作 为什么用人，用人干什么，他应具备哪些素质，必须明确职位性质对其提出的 要求。通过工作分析，形成的规范文件岗位说明书，规范了岗位任职资格，在 某种程度上说它是竞聘上岗的“准考证”和“入场券”确定得不合理不科学，就会 使许多人丧失竞争的机会，它为竞聘工作的有效开展夯实了管理基础。岗位说明书 就像一个“方向标”，规范、明晰了各个岗位的职责及任职要求，使员工可以在自 身能力、兴趣及愿望上与岗位要求进行客观比照，这在一定程度上避免竞聘参与和 岗位选择上的盲目性。 5 华北电力大学硕+ 学位论文 工作分析方法 收集一个职位工作相关方 面的信息的系统化过程 产生 荐舅臻鬻工作f 工作任务、责任、工作卜_ 一 行为、关键事件等i 被转化为 形成岗位说明 岗位任职资格 塞纛黧飘f 知识、技能、能力、r 一 经验和其他雇员特征l 预测工具 竞聘方法 ( 综合素质测评) 笔试、面试、访谈、 评价中心 图2 - ! 工作分析在竞聘选拔中的作用 2 4 3 做好竞聘前的宣传工作 对国有单位而言，竞聘工作是一个涉及员工个人利益的大事，是一次大的用人 机制的变革，必然会引起员工大量的猜测和顾虑心态。因此，竞聘前的宣传工作是 决定参加竞聘人数及质量的关键环节。对于长期实行任命制的单位来讲，要创新用 人机制，宣传动员环节可能比实施阶段还要重要。可通过企业内的闭路电视、内部 报刊、全体员工动员大会等宣传形式或邀请外部专家讲座宣讲竞聘上岗的必要性。 2 4 4 充分的人力资源储备 竞聘选拔关键在于一个“竟”字，参与众多才能形成百舸争流的局面，才能进 行下一步的“选”如果一个岗位的竞聘人员只有一个或者表面有多个，但实力相差 悬殊则无法保证竞聘的公平性，结果也不具有说服力。同时要注意“申请池”的大 小规格，一个岗位，不能只有1 个人、2 个人申请，一般不应低于1 比6 的比例， “申请池”太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘费用也高，“申请池”的大 小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件 或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。 6 华北电力大学硕十学位论文 2 4 5 公开透明的阳光机制 笔者多次深入企业调研认为，规范竞聘流程，变“三公”( 公开、公平、公正) 为“一公”( 公开) ，建立科学有效的竞聘评价体系，让“恰当的人上适合的岗位”， 是完善国有企业内部竟聘制度的关键。 2 4 5 1 建立健全竞聘组织 建立“分工明确、职责清晰”的竞聘组织机构，是竞聘工作顺利开展的有力保 障。可从统筹领导、具体实施、群众监督三个方面的职能，设计“竞聘领导小组、 竞聘工作办公室、群众监督办公室、竞聘专业考核组”“四位一体”的竞聘组织。 2 4 5 2 严谨、规范的竞聘流程 竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是国有企业获取优质人力资源 的一个重要手段，其竞聘流程的规范与否，直接影响到竞聘上岗的效果及其意义。 经过多次深入企业调研分析，企业在竞聘上岗前需对现有竞聘上岗办法和实施 细则进行诊断分析，优化竞聘程序，完善竞聘方法，形成严谨、规范的竞聘流程。 2 4 5 3 公开、透明的阳光操作 只有敢于公开，才能保证公平、公正。在整个竞聘过程中进行阳光操作，最大 限度地提高竞聘工作透明度是必须坚持的基本原则。做到公开竞聘岗位、公开任职 条件、公开竞聘过程、公开竞聘结果、公平竞聘、公正选拔。 建立全过程的群众监督体系是提高竞聘工作“公信度”的重要保证。为了保证 群众监督到位，扩大群众的知情权、参与权，可有针对性的采取些措施。如，群 众监督办公室充分参与资格审查、竞聘面试等竞聘关键环节；员工自愿列席参加竞 聘面试过程；群众对于公示内容有异议，可以以个人或组织名义进行意见反映。 2 4 6 科学有效的测评程序和方法是竞聘选拔的关键 科学的测评方法是竞聘选拔的法宝。通过人才测评技术能否把德才兼备的人选 上来，是衡量竟聘选拔成败的标准。人才测评是指运用科学有效的测评方法，对各 类人员的知识水平、能力倾向、发展潜力、工作技能、个性特征等进行测量与评价， 从而为发现人才，科学合理地使用人才提供更多依据的过程。人才测评是一项科技 含量较高的技术，它是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机等 基础上的一种科学的综合的选才方法体系。璐“” 2 4 6 1 提供有效的标准 对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。过去的实践往往不 7 华北电力大学硕十学位论文 太重视这块工作，每个参加面试的主考官各自有各自的理想人选模型，选出来的人 能否胜任岗位自然就很难说了。耳前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力 模型作为选人的标准。( 详见下面章节介绍) 2 4 6 2 提供客观准确的评价方法 竞聘选拔的出发点是因岗择人，手段是公平竞争，目的是优胜劣汰，方法是人 才测评。( 详见下面章节介绍) 8 华北屯力大学硕十学位论文 第三章竞聘上岗测评方法的研究 竟聘上岗的目的之一是实现人一职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不 同的要求，只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任 这项工作，获得最大绩效。然而，当前竞聘上岗还停留在传统的考试思维定势中， 没有真正实现考用相结合。今后在面试阶段，不应仅仅停留在结构化面试和述职演 讲答辩阶段( 因为演讲好并不代表他可以做好) ，而应积极探索情境模拟( 如模拟 会议、模拟对话、模拟咨询服务、模拟决策、模拟调节矛盾) 、案例分析、无领导 小组讨论、行为面试和3 6 0 度民主评议等考试内容。”1 只有采用科学的测平方法对人的能力、个人特点和行为进行系统地、客观地测 量和评估，才能为科学用人提供决策依据。本文着重选取以下几种方法对候选人进 行测评，现将一些人才测评方法介绍如下：”1 3 1 岗位的胜任力模型例 对竟聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。目前，企业普遍认 同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。 3 1 1 胜任力模型的介绍 胜任力模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力 模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征， 且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3 5 级行为描述或在工作中可以展现 出这个才能的特定行为。 胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括知识、技能、能力和个 性特征。胜任力的概念有三个关键点； 胜任力是和最终的工作成果联系在起的。表面上和习惯上认同的特征，如果 不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。 胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观 察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。 可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量 和评估。 近三十年来，胜任力模型作为最好的方法之一而应用于人员竞聘( 招聘) 和发 展流程上，并被广泛地接受。一个构建完好的源于组织的商业战略的胜任力模型， 9 华北电力大学硕十学位论文 能够帮助组织定义出在某一工作岗位上作出优异表现所必需的行为和个人特质。该 岗位特征模型能明确担任该岗位工作的人员所应具备的胜任特征及其组合结构，也 可以成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为人力资源 的竞聘( 招聘) 工作提供了科学的依据。也就是说，胜任力模型成为一个“标杆”， 依据这一标杆来评估新员工。 3 1 2 建立胜任力模型的步骤 3 1 2 1 明确目标，定义标准 明确当前企业领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最 终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展 战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的 重点能够放在核心能力和关键行为上，确定适合企业的胜任力模型。在此基础上， 对既定岗位进行全面工作分析，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。 3 1 2 2 选取样本进行分析 根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通 的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件 访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法和实地观察法等获取样本有 关能力素质特征数据。 3 1 2 3 建立胜任力模型 通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分 析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系。在清晰定义能力、 能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出该岗位的胜任力模型。 3 1 2 4 确定岗位的胜任素质指标权重 采用层次分析方法( a h p ) 对胜任力模型中的胜任素质指标确定权重。 3 1 2 5 评估确认 对岗位的胜任力素质采用不同的方法评估：行为面试、评价中心测评方法等。 行为面试：根据该岗位所需的胜任素质设计面试问题； 评价中心：根据该岗位胜任素质模型的要求制定出评价要点，然后根据制定出的标 准对竞聘者进行评估。 1 0 华北电力大学硕士学位论文 3 2 针对胜任力模型设计的方法 3 2 1 面试 面试是现代人才测评中非常重要的一种方法，主要是因为面试可以通过面对面 的动态交流得到有关竞聘者的整体印象，这往往是其他方式所难以得到的，正如古 人云：“百闻不如一见”。“町所以，面试这一考察环节，建议在竞聘过程中尽量采 用。当然，现代人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的，传统 的面试通常是简单的面对面交谈，它具有主观随意性的特点，现代人y j 4 测评中的面 试则不同的，通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一 的面试程序，所以比传统的方法更具客观性。 3 。2 2 面试方式的选择 面试方式有结构式面试、随机式面试、压力式面试和行为式面试，对于岗位竞 聘而言，最适宜的而试方式是行为面试。 3 2 2 1 面试方式 由二段组成：竞聘演说；行为化面试。 3 2 2 2 竞聘演说 出竞聘者用6 1 0 分钟时问对应聘岗位作竞聘演说，竟聘演说包括对岗位的认 识，现有岗位运作情况的评价，本人若当选后将要施行的战略和战术。 “竞聘演说”是考官观察竞聘者的“第一印象”，应对竟聘暂的仪表、风度、 谈吐、气质等进行观察，对其竞聘演说的实质性内容：认识、评价、战略等所表现 的分析能力、概括能力作出自己的评价。 竞聘演说可事先准备，因此请人代笔操刀的事定难免，虽然比例很小，但依 然存在，因此，主考官必须记录下其中重要的部分，在随后的随机性问答中加以提 间，以判断演说词的真伪及进一步了解英对竞聘岗位的认识。 3 2 2 3 行为化面试h ”1 行为化面试的特点： 行为化面试就是围绕着候选人过去的工作、生活行为与经历而开展的回顾式面 谈。 在行为砸试中，竞聘领导小组的焦点在于候选人以前是如何处理现实情境的( 真 实的经历，而不是假定的情境) 。竞聘领导小组事先会确定出他们所要招聘的职位 所必须具备的各种技能，然后在面试中向竞聘者提出有针对性的问题，以评估竞聘 1 1 华北电力大学硕士学位论文 者是否具备了职位所要求的各种技能。竞聘者将针对竞聘领导小组提出的问题，讲 述一个自己过去经历过的事件或执行过的工作活动。而竞聘领导小组在竞聘者讲述 自己的亲身经历的过程中，要注意三方面：a 竟聘者对事件情景或工作任务的描述； b 竞聘者所采取的行动；c 最后的结果。相对与其他类型的面试来说，行为面试提 供更多的客观信息和要素，这样就更有助于作出正确的决策。 行为面试技术的出发点和理论依据是：个体的心里状况和行为模型一般比较稳 定，在一定的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。因此，个体在过去的行 为可以看作是其未来行为表现的最佳预测因子。 行为面试的结构化： 行为面试的结构化设计是为了做到对既定职位的所有候选人都提出一致的，事 先确定好评分标准的一系列问题做出的努力和安排。进行科学的行为面试的第一步 就是要收集并充分了解与既定职位相关的各种信息和数据，尤其是该职位所确定的 胜任素质模型。接下来设计面试问题，然后为面试问题制定评分标准。 在整个面试的过程中，除了要做到结构化外，还必须围绕候选人所经历的行为 化时间展开，否则即使面试程序结构化程度再高，也可能无法真正对候选人的胜任 素质状况作出准确的评估和测量。为了保证面试内容的行为性，可以从三方面加以 注意： ( 1 ) 严格按照岗位说明书，特别是胜任素质模型进行面试试题设计； ( 2 ) 对面试提问方式要给予特别注意，要选用不同的提问方式组合； 最好是以开放式问题进入正题。开放式问题可以引导竞聘者向你描述那些能够 展示他们的能力、技能、重要素质的有关经历。 ( 3 ) 使用一些有效地面试技巧 一个完整的行为事件应该包括四个要素，即情景( s i t u a t i o n ) 、任务( t a s k ) 、 行动( a c t i o n ) 、结果( r e s u l t ) ，简称“s t a r ”，竟聘者在对过去的行为经历进行 描述时，主持人最好要求他们按照s t a r 的顺序按部就班的展开。 3 2 33 6 0 度评议 3 6 0 度评议，以问卷调查为主，辅之以访谈的形式，来搜集对被测人表现的评 价，从而达到评估其胜任力的目的。3 6 0 度评估的效果取决于问卷的设计和抽样的 科学性。通过统计问卷调查结果，可以计算被测人的评估结果分数。访谈的目的是 对被测人的补充和深入调查，是最终决策的参考，不计算分数。 3 2 4 评价中心测评法伽棚” 3 2 4 1 评价中心测评法的产生 1 2 华北电力大学硕十学位论文 现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成 的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所 以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、 评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们 逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。 3 2 4 2 评价中心测评法的定义 评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模 拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应 的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人 在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的 管理能力和潜能等素质。 3 2 4 3 评价中, b 澳l j 评法的特点 ( 1 ) 针对性 评价中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实 施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很 强的针对性，避免“高分低能”倾向。 ( 2 ) 全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映 被试入的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 ( 3 ) 可靠性 评价中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发 挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说 明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理 实际闯题的链力和技巧，佼评价结果的可靠性大大增加。 ( 4 ) 动态性 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况， 不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下 作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 ( 5 ) 预测性 评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的 人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的 预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前 途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。 1 3 华北电力大学硕士学位论文 3 2 4 4 评价中心测评内容 笔者认为可以将评价中心技术的精华内容归结如下：以无领导小组讨论+ 公文 处理+ 认知能力测验为核心内容，并辅之以个性心理测验作为最后的决策参考。 无领导小组是向无领导小组提供一个讨论议题。并要求其达成一个小组决定。 然后，由评价者评价每一小组成员的团队合作、影响力、应变能力、人际冲突解决 能力等。 公文处理，在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、电话记录、信函及 其他资料，这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。候选人被要求 对每一材料采取适当行动。测验适用的评价维度：决策能力、授权管理能力、组织 协调能力、时间管理能力、分清轻重缓急的能力等。 3 2 4 5 评价中心测评方法的利弊与改进 评价中心作为一种现代化的测评技术，具有以下优点： 第一、突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面。早期的一 些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技 术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果， 是对传统测评思想的重大改进。评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和 实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技 术有了新的发展。 第二、测评的效度以及测评带来的效益较高。评价中心的每一个情景测试都是 从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关 的因素得到有效控制。经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合 在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。 许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。虽然 评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人 才选拔使用的准确性大大提高。人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大 的，远远高于测评过程所花费的费用。 第三、集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。一些传统的测评方法 往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试 人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结 果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评 过程转入培训过程。 任何一种测评方法，都有其自身的优势与不足。目i ； 测评中心存在以下不足： 一、与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。二、操作难度大，对主 试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测评需要的案例 】4 华北电力大学硕士学位论文 和材料需花费相当时间和精力。三、当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评 中的能力表现与实际工作能力存在差距。四、测评的内容主要是管理技能和某些方 面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。 评价中心技术和3 6 0 度评议技术的共同点都是自j 接地来了解被测人的行为表 现，前者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力，后者是 通过周围熟悉他她的人的观察来评估其胜任力。胜任力的特点之一便是能够以行 为表现出来，对应的两种评估方法也是以行为评估法为主。 以往在评估胜任力时，往往只凭借上述方法中的一种来做出人事决策，风险极 大。对于高管的选拔，一定要综合运用以上两种方法，不能只凭借一种方法做决策。 由于评价中心和3 6 0 度评价都是比较专业的工作，一般企业都会采取全部或者部分 外包给专业机构的做法，还能较好地做到公平、公正性。“6 1 对于基层操作岗位的胜任力评估，主要是考察其实际的操作技能，可以采用实 际演练或者就常见的操作性问题进行面试的方法进行测评。 1 5 华北电力大学硕士学位论文 第四章国有企业竞聘上岗的研究和设计 4 1 国有企业从计划经济到市场经济用人机制需要转变 我国国存企监是在特殊的历史条件下成长起来的，在西方资本主义国家长期全 面封锁下，走的是一条高度计划经济道路，包括用人在内的 午多方面都必须与当时 的特殊背景相适应，不但企业经营缺乏必要的市场竞争环境，就是用人也不存在成 本和企业问的争夺等1 q 】题。但是今天，我国已切步建立起了社会主义市场经济体制， 并成功加入了w t o 组织，国有企业所处的环境已经发尘了根本变化。今天的国有企 业已经完全不同于计划经济时期的国有企业，无论足物质资源，还足人力资源，其 配置已经为市场这只无形的“手”所操纵。在这种情况下，如果国有企业仍不能按 照其自身规律用人，不用说与在市场竞争中发展壮大的外国企业竞争，就是与图内 按现代企业制度重塑的企业，以及本质属性较强的私营企业竞争，都将无法取得优 势。所以，国有企业在积极走向市场过程中，要提升核心竞争力，就必须遵循企业 用人规律，从以人为本的思想出发，重视和加强人力资源的开发管理，盘活企业内 部的人力资源，创建激发、维持人力资源的良性活力机制，打破计划经济时代企业 用人的任用制度，采用竞聘上岗制度。 4 2 目前国有企业用人机制上存在的问题 4 2 1 用人总量过大，富余人员较多“小o ” 当| ；i ，国霄企业因人设岗、因人设事，以及由此造成的用工总量大、人浮于事、 工作职责不清、队伍结构不合理、配霄不科学、缺乏必要的流动等用人方蕊的问题 已经是不争的事实。这些口j 题已是国有企业劳动效率低、经济效益不商的主要原因 之一。国有企业用人上的不经济和不合理，在很大稃度上是与其缺乏扎实有效豹基 础工作有关。机构和岗位设置不合理是导致用人不经济、不合理的主要原【天| 之一。 所以，要做到科学合理用人，还需要大力强化用人的辇础工作。工作分柝跫现代入 力资源管理科学而重要的基础工作，也是大多数圜_ 白企业所缺乏的一项肇础工作。 要控制好用人，就要全面实施工作分析，并使其制度化、经常化。 4 2 2 用人论资排辈，能上不能下 困有企业姓“国”姓“公”，所以圈有企业用人很难打破传统的思维模式，凡 事总要讲“先束后到”，讲资历，论年限，无论是职位爵升还是薪酬调整总是左顾 1 6 华北电力大学硕士学位论文 右盼，“照顾”得多，真正论能力、比贡献、看作用的少。分析比较国有企业和其 他经济成份的不同级别管理人员，国有企业基本上是按年龄由低到离里讵“金字 塔”结构，而其他经济成份则多为不规则状叁。特别僬得浪意的是，国有企业用人 普遍存在能上不能下的问题，一旦走上岗位，即使能力平平、无所作为，也很难让 其走下岗位。这种用人制度必然造成管理各平平庸庸，抱残守缺，不思进取，影响 企业管理水平的提高。 4 2 3 用人配置机制不合理，人才难尽其用 从固有企业人力资源管理来看，普遍缺乏必要的岗位竞争与职位晋升机制，对 职工内部流动更是设置了很多的手续和控制办法，也制约了职工的流动。对大多数 职工来讲，基本是一“上”定终身，自己想调换一下单位或岗位，没有一定的“关 系”是基本不可能的。即使有的职工经过培口i l ，或另有所妖，也难以如愿以偿。劳 动力基本没有自由支配其劳动的权力，从而造成围有企业普遍存在一些“学非所 用”和“用非所学”问题，难以真正发挎每个员工的作用，影响了人力资源配置效 果。针对国有企业用人“一次性配置”和极其乏力的人员流动机制，尤其需要营建 竟聘上岗机制，形成一种岗位靠竟聘的用人配置机制，要在尽可能大的范围内实施 竞聘，以达到人力资源的优化配置。“噘来之食”与自己亲手烹调出来的完全不同， 岗位是自己竞争得来，还是行政安排的，对于人的积极性的发挥也不相同。 4 2 4 员工缺乏忧患意识，企业缺乏适度的压力机制 国有企业由于缺乏来自外部人员的竞争压力，同时缺乏来自内部的岗位竞争动 力，加之缺乏必要的岗位差别管理机制，对大多数职工来讲，只要有了岗位就有了 收入保障。国有企业这种稳定性是员工普遍缺乏忧患、危机意识的原因之一。并且 国有企业长期存在着用人“能上不能下”的弊端，不少“庸者”占据着岗位，一方 面不能发挥应有的作用，影响企业发展；另一方面堵塞了“能者”晋升之路，逼着 “能人”另谋商就。“”所以适时建立公司与员工双向选择、内部竞聘上岗的用人机 制，为具有不同身份的优秀人员提供平等的就业舞台，可以有效增强员工的“责任” 意识，让员工适当分担公司的竞争压力。压力是调动人们内在潜能的最为有效的方 式，适度的压力能够转换为做好工作的动力，会使员工在一段时间内的主动性明显 增强，工作效率大幅提高。 目前国有企业已经走向市场化，在市场竞争的浪潮中人才已成为企业发展的关 键因素，切实培养、吸引、用好人才，采用竞聘等竞争机制，进一步调动各级人员 的积极性，让更多的有用人才脱颖而出是国有企业改革的当务之急。 1 t 华北电力大学硕士学位论文 4 3 国有企业实施竞聘上岗的意义 4 3 1 解决了国有企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题 过去国有企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织入事部门考核。而在一个 拥有数千名乃至上万名、十万名员工的大企业中，领导所接触的人数往往是有限的， 只能凭印象，在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以 脱颖而出。通过竟聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出 创造了条件，有效防止和克服选人用人上的不正之风，解决了国有企业干部选拔作 用机制中长期存在的难以解决的问题。 4 3 2 激活了人力资源，促使广大员工更新观念、与时俱进，为下一步改革的成 功奠定了思想基础和群众基础 过去国有企业用人非常注重论资排辈，等级森严，广大员工不易接受新观念、 新思想，表现出盲目自大，抱着“铁饭碗”不放的陈旧观念，与市场竞争意识相差 甚远，“空降兵”也几乎没有生存的土壤，这非常不利于企业的深化改革和可持续 发展。通过竞聘上岗，实现了对国有企业广大员工思想的“洗礼”，增强了市场竞 争意识，提升了市场竞争能力，为国有企业下一步改革的成功奠定了思想基础和群 众基础。 4 3 3 实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃，为培育新的企业精神和企业 文化奠定了基础 俗话说得好，相马不如赛马，是驴是马拉出来遛遛就知道。竟聘上岗，正是为 人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起“今天工作不努力、 明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马规则，这将会极大地激发 广大员工的斗志和勇气，以便将他们锻造成为市场竞争中的佼佼者。 此外，竞聘上岗既提供给企业一个发现管理人才和建立企业核心人才库的契 机，又给每位有才华者提供一个自我实现的机会，也是国有企业获取、保留和发展 优质人才的一个重要途径和手段。 4 4 竞聘上岗体系的设计原则 4 4 1 公开、公正和公平的原则 实现竞聘过程与程序及标准的公开，主要是在竞聘之前，需要提前做好竞聘方 1 8 华北电力大学硕士学位论文 案的准备工作，需要完成细致和清晰的岗位要求的标准设计，需要针对不同类型的 竞聘者开展各种形式的宣传引导工作，以实现公开竟聘，在竞聘过程对于可能采用 的3 6 0 度民主评议形式和评价者的选择应及时予以公布实现过程的公开，当评价结 果完成后，也要将竞聘的结果公示全体员工，实现结果的公开。 为了实现评估成绩的公正，需采用确保公正原则落实的科学评价体系，对竞聘分 数进行统计，最终得出客观的评价成绩，实现了竞聘管理的公平的目标。 竟聘方案准备 宜传准备 标准设计与公开 公开 公布竞 聘方案 竟聘实施 与解释 公正 目前业绩评估与分析 图4 - 1 竟聘过程三公原则 4 4 2 操作规范，全程监督的原则 公平 续教管理 竞聘一 篓砉卜厅丽公布广1 “目g 培训管