（公共管理专业论文）大庆广播电视大学绩效与薪酬管理研究.pdf

中文摘要 目前绩效考核体系与薪酬设计工作在全球范围内已经成为了组织人力资源 管理的重点，受到管理者的重视，理论研究上也有长足进展。但以文教卫生为代 表的事业单位的绩效考核体系与薪酬设计的理论研究还没有引起足够的重视。多 年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深 深的计划经济时代痕迹，所以多年来事业单位并没有建立和形成具有自身特点的 独立的绩效考核制度与薪酬体系的设计。随着改革日趋深入，政事分开、事企分 开，事业单位人事制度正逐步向聘任制和招聘制转变，并实行优胜劣汰、竞争上 岗。那么如何在事业单位的改革中，建立起一套适合事业单位人力资源管理的绩 效考核与薪酬制度，发挥绩效考核与薪酬制度在事业单位人力资源管理中的作 用，使得事业单位的人力资源管理逐步向科学化、规范化方向发展，就成为一个 迫切需要解决的问题，某种程度上也在制约和影响着事业单位改革的进程。 本文正是在这样一个背景下，为适应事业单位改革和发展的需要，以本人所 在的工作单位大庆广播电视大学这一点作为研究突破口，试图帮助学校建立 起个全方位、多角度、立体化的绩效管理考核体系和薪酬分配方案，减少管理 者工作的主观性，增加绩效考核的客观性、准确性。并把绩效考核系统作为协调 工具，推进职工行为的改变，给职工提供重要的信息反馈，从而达到激励职工的 目的。同时，以考评结果做为薪酬发放的依据，更好地保证薪酬分配的公平性， 进而提高学校的整体工作效率。也希望总结和积累一点经验和成果，对全市的事 业单位改革能有所帮助。 论文首先从理论研究入手，分析和介绍了当前国内外最新的关于绩效考核与 薪酬设计的相关理论，如绩效考核的目标、标准、理论方法、考核体系的建立、 考核措施的实施与改进以及薪酬设计管理的理论及方法，结合自己多年的工作经 历和体会，介绍了大庆广播电视大学绩效考核的现状、管理中存在的问题等，并 分析了产生这些问题的原因。论文的重点是针对学校存在的问题提出了解决问题 的对策，并从实际出发，学习借鉴先进的理论和方法，为学校设计了具体的绩效 考核体系和薪酬体系。 关键词：绩效考核薪酬设计文化教育系统设计 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dc o m p e n s a t i o nd e s i g nh a sb e c o m eak e yi s s u e i nt h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e sw o r l d w i d en o w a d a y s i th a sb e e ne m p h a s i z e d b ym a n a g e r i a ls t a f fa n dr e s e a r c ha b o u ti th a sm a d ec o n s i d e r a b l ep r o g r e s s y e tn o t e n o u g ha t t e n t i o nh a sb e e np a i do np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo ft h ep u b l i c s e c t o r o r g a n i z a t i o n ss u c ha st h o s eo fc u l t u r e ，e d u c a t i o na n dh e a l t h a s ，f o rm a n yy e a r s ，m o s tp u b l i c s e c t o ro r g a n i z a t i o n so p e r a t ei nt h es a m ew a y t h a tg o v e r n m e n t a lo r g a n i z a t i o n sd o ，t h e yb e a rt h ep r o f o u n df e a t u r e so ft h et i m e so f p l a n n e de c o n o m ya n d , t h e r e f o r eh a v en o tf o r m e dap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw i t h t h e i ro w r lc h a r a c t e r i s t i c s a sr e f o r md e e p e n s ，s e p a r a t i o nb e t w e e ng o v e m m e n t a la n d p u b l i c s e c t o ro r g a n i z a t i o n si sc a r r i e do u ta n dh rs y s t e mi sg r a d u a l l yt r a n s f o r m e di n t o t h a to fa p p o i n t m e n ta n di n v i t a t i o nf o ra p p l i c a t i o nf o rj o b sw i t hm e t h o do fs u r v i v a lo f t h ef i t t e s t i th a sb e e na ni m p e r a t i v ei s s u et h a th o wap e r f o r m a n c ea p p r a i s a li ss e tu pa n d m a d ei tf u n c t i o nw e l li nt h ep u b l i c s e c t o r o r g a n i z a t i o n s 勰w e l l a st h eh r m a n a g e m e n ti st r a n s f o r m e dt oas c i e n t i f i ca n ds t a n d a r d i z e dd i r e c t i o n i no r d e rt o a d a p tt ot h er e f o r ma n dd e v e l o p m e n to ft h ep u b l i c s e c t o ro r g a n i z a t i o n s ，t h ew r i t e ro f t h i st h e s i si st oh e l ps e tu pp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fa l ld i r e c t i o n sa n dt h r e e d i m e n s i o n sb a s e do nt h ei n s t i t u t i o nh ew o r k sf o r - - - - d a q i n gt v u n i v e r s i t y t or e d u c et h es u b j e c t i v i t yo ft h em a n a g e r i a ls t a f fa n di n c r e a s et h eo b j e c t i v i t ya n d a c c u r a c yo ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i ti s a l s ot h ew r i t e r si n t e n t i o nt ou s e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma sat o o lo fc o o r d i n a t i o nt op r o m o t et ot r a n s f o r mt h e b e h a v i o ro ft h es t a f fa n dh e n c es e r v ef o rt h ep u r p o s eo fi n c e n t i v e s a tt h es a m et i m e ， i ti sd e s i r e dt h a tt h er e s u l t so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc a nb eu s e da sab a s i sf o r c o m p e n s a t i o nd i s t r i b u t i o nt ob e t t e re n s u r et h ef a i m e s so fc o m p e n s a t i o na n dh e n c et o i n c r e a s et h eo v e r a l le f f i c i e n c yo ft h es c h 0 0 1 i ti sa l s ot h eh o p eo ft h ew r i t e rt os u mu p a n da c c u m u l a t es o m ee x p e r i e n c e st os e r v ea s ad i r e c t i v ef o ra l lt h ep u b l i c s e c t o r o r g a n i z a t i o n ss u b o r d i n a t e dt ot h em u n i c i p a l i t y t h i st h e s i si n t r o d u c e sa n da n a l y z e st h er e l e v a n tu p t o d a t et h e o r i e so n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dc o m p e n s a t i o nd e s i g nb o t hf r o mh o m ea n da b r o a d ，s u c ha s t h eo b j e c t i v e s ，s t a n d a r d sa n dt e c h n i q u e sf o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h es e t t i n gu po f p e r f b r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m , i m p l e m e n t a t i o no f m e a s u r e sf o rp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a sw e l la st h et h e o r i e sa n dm e t h o d sf o rc o m p e n s a t i o nd e s i g na n d m a n a g e m e n t i nt h e t h e s i s ，t h ep r e s e n ts t a t u so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d a q i n gt vu n i v e r s i t ya n d p r o b l e m si nt h em a n a g e m e n ta r ei n t r o d u c e da l o n gw i t hh i sw o r k i n ge x p e r i e n c e sa n d k n o w l e d g e t h ek e yp o i n to ft h et h e s i si st op u tf o r w a r ds o l u t i o n st ot h ep r o b l e m s e x i s t e di nt vu n i v e r s i t ya n dt od e s i g na s p e c i f i cp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma s w e l la sac o m p e n s a t i o ns y s t e mo i lap r a c t i c a lb a s i sb yb s eo ft h ea d v a n c e dt h e o r i e s a n dm e t h o d sa sr e f e r e n c e k e yw o r d s ：p ee d u c a i ns y s t e md e s i g n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得鲁 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发i 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名蝴字日期乒哆年寥月馏日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 靴做作者躲勃慨翩签名 签字日期：a 幻声彩月多1 8 1 日 签字日期：年月日 第一章导论 1 1 选题的意义 第一章导论 目前绩效考核工作在全球范围内已经成为了组织人力资源管理的重点，受到 管理者的重视，研究上也有长足进展。但以文教卫生为代表的事业单位的绩效考 核与薪酬设计的理论研究还没有引起足够的重视。多年以来，多数事业单位按照 政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深深的计划经济时代痕迹，所 以多年来事业单位并没有建立和形成具有自身特点的独立的绩效考核与薪酬设 计的体系。2 0 0 6 年1 月1 目起开始施行的公务员法对国家机关公务员的录 用、考核、任免、升降、奖惩、培训等内容都做了详细规定，并且把机关和事业 单位明确划分开来，二者在工作职能、人员构成、经费来源等方面有明显差别。 所以，继续参照公务员管理的理论对事业单位人力资源进行管理，进行绩效考核 和薪酬设计就行不通了。 那么事业单位按照企业的绩效考核与薪酬设计的理论对人力资源进行管理 是否可行呢? 同样也是走不通，因为事业单位和企业的运营机制不一样，绩效考 核也就有着很大的区别。 企业的绩效考核最核心的作用在于为企业创造最大的经济利润，有效的绩效 考核可以充分利用企业的各种人力资源泉，降低成本；通过考核，对考核优异者 给予奖励，从而提高工效和产品质量。考核指标易量化，考核结果易计量，考核 体系的设计可以比较简单，因此容易掌握，实施起来简便。 而事业单位的绩效考核最核心的作用在于提高工作效率。事业单位的绩效考 核注重更多的是人本的东西，因为事业单位员工的工作量难以用数量来衡量，因 此，完全以定量化的方式进行考核就困难重重，所以在考核方法的设定上就要考 虑人性化和弹性化的设计理念。事业单位的工作岗位多，范围广，考核体系设计 就要全面，考核指标就要细致，不能一刀切，不能将工作性质相似的岗位用相同 指标考核。因为，事业单位绩效考核的最终目的是怎样提高效率的问题，只有认 真考虑每一个岗位的工作性质之后，设定出的考核体系才能更加充分合理，才能 真正调动职工的积极性，真正达到提高效率的目的。 随着改革日趋深入，政事分开、事企分开，事业单位人事制度正逐步向聘任 制和招聘制转变，并实行优胜劣汰、竞争上岗。那么如何在事业单位的改革中， 第一章导论 建立起一套适合事业单位人事管理的绩效考核与薪酬制度，发挥绩效考核与薪酬 制度在事业单位人力资源管理中的作用，使得事业单位的人力资源管理逐步向科 学化、规范化方向发展，就成为一个迫切需要解决的问题，某种程度上也在制约 和影响着事业单位改革的进程。 本文正是适应事业单位改革和发展的需要，以本人所在的大庆广播电视大学 这一点作为研究突破口，试图帮助学校建立起一个全方位、多角度、立体化的绩 效管理考核体系和薪酬分配方案，减少管理者工作的主观性，增加绩效考核的客 观性、准确性。并把绩效考核系统作为协调工具，推进职工行为的改变，给职工 提供重要的信息反馈，从而达到激励职工的目的。同时，以考评结果做为薪酬发 放的依据，更好地保证薪酬分配的公平性，进而提高学校的整体工作效率。也希 望总结和积累一点经验和成果，对全市的事业单位改革能有所帮助。 1 2 选题背景 人是组织中最有价值的资源，也是组织中最难获得、发展、运用和维持的资 源，组织核心竞争力中最重要的一项就是人力资源。而在人力资源管理中，核心 问题之一就是绩效考核，因为绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据，是进 行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对人员进行激励的手段。这样， 就有必要制定有效的绩效考核制度和方法。 首先，绩效考核所提供的信息有助于组织在晋升、工资等方面做出公平、公 正、合理的决策；其次，绩效考核为修正管理者及其下属人员提供了一个机会， 使大家能够认真的对下属人员的工作行为进行一番审查，以此强化下属人员已有 的正确行为，并有针对性的制定计划，克服在绩效考核过程中所显现出来的那些 低效率行为。最后，绩效考核应当应用于员工职业发展规划制定过程，因为通过 绩效考核，员工可根据表现出来的优点和弱点制定个人职业发展规划。如果缺乏 绩效考核制度或措施，那么上述的工作就只能依赖领导的意见来做出安排，就容 易出现不公平，导致不满情绪出现，降低职工的工作积极性和工作效率等。而有 效的绩效考核管理却可以使职工的工作目标更明确，责任心增强，并在工作中发 挥长处，改正不足，提高工效。其重要性如图1 1 所示。 2 第一章导论 图1 - 1 组织绩效管理过程模型 绩效考核与人才资源管理的其他方面不同，它对其他工作具有监控功能，具 有多因性、多维性与动态性的特点。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观 多种因素的影响，其工作绩效可以用如下公式表示： p = f ( s o m e )( 1 一1 ) 式1 1 中p 为绩效，s 是技能，o 的机会，m 的激励，e 是环境。此式说 明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。 绩效的另一个特点是多维性，即需沿多种维度或多方面去分析和考评。 绩效的第三个特点是动态性，即职工的绩效是会变化的。随着时间的推移， 绩效差的可能改变好，绩效好的也可能退步变差，因此就不能以僵化的观点对待 绩效考核。 总之，管理者对下属绩效的考察，应该是全面的，发展的，多角度的和权变 的，尽量避免主观、片面和僵化。 第一章导论 1 3 国内外绩效考核和薪酬设计理论的发展状况 绩效考核管理已经有很长的发展历史，但直n - 十世纪8 0 年代中期才开始 受到人们的重视，迅速在一些欧美国家的组织中流行起来，并取得了一定的效果。 近几年来，国内外许多学者都对此进行了全方位的研究，探讨了管理者应如何根 据本组织的工作实际，遵照一定的客观标准，对被考核对象在一定的时期内的工 作进行考察、评定、奖励以及采取相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制， 促进其经营管理的改革，实行有效的管理。 人力资源管理的另一个重要内容薪酬设计也取得了长足进展，薪酬设计不再 单纯的以劳动数量、劳动时间计量，而是充分考虑岗位的重要性、技能性等因素， 体系指标丰富具体，有很强的科学性，无形当中增强了人力资源管理的有效性。 1 3 1 国外的绩效考核和薪酬设计理论的发展状况 1 9 世纪末2 0 世纪初早期的欧洲，出现了打破传统生产方式的以机器大工业 为主要特征的工业革命。伴随着生产要素和结构的深刻变革，经济结构、劳动力 结构和职能也相应发生质的变化。人事管理作为一种管理活动进入了组织的管理 活动范畴，员工招聘、绩效考核、工资和福利等现代人事管理职能基本形成。欧 文、闵斯特伯格、泰勒等人的研究成果，为绩效考核的进一步发展奠定了基础。 二战以后，诞生了以巴纳德的管理科学学派、以梅奥等为主的行为科学学派，这 些学派分别从定量和定性两个方面阐述了人力资源管理和绩效管理的方法。到 2 0 世纪5 0 年代初，绩效评价在美国出现并逐渐盛行起来。从5 0 年代到8 0 年代， 多数研究都与绩效评价工具的改善有关，并探讨不同类型的评定量表的优点和不 足、排序和如何客观地测量绩效等。到了8 0 年代早期，研究兴趣开始从工具问 题转向评价者对下属的评价和下属的自我评价的差异上。兰迪和法尔 ( l a n d y & f a r r , 1 9 8 0 ) 的研究使人们的注意力转向了绩效评价中的一些认知问题及 其与实际的关系。弗里德曼( f e l d m a n ，1 9 8 1 ) 首先将一些社会认知的概念引入 绩效评价的研究。在随后的1 5 年里，研究又转向了绩效评价的信息加工问题， 这个时期的研究主要设计的是绩效标准、评价的公平知觉以及绩效标准的作用。 到了9 0 年代，随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，人们开始关注组织结构 和功能的不断变化对绩效评价的影响。这时期主要考察这些变化对组织绩效评价 的影响。一些研究者在尝试分析绩效评价的有效性和准确性时，特别强调要关注 评定的背景问题。 4 第一章导论 世界上绩效考核比较成功的国家有美国、日本、德国等发达资本主义国家。 常用的绩效考核办法有：强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标 管理法、量表评分法、交替排列法等。但这些方法在实际应用中都存在若干缺陷， 如评价标准模糊、评价结果不公正、耗费时问长等等。 不同的国家由于民族特点和组织文化的差别所采取的绩效考核方法也有差 异： 欧美国家：美国大多数组织采用行为锚定等级评价法b a r s ( b e h a v i o r a l l y a n c h o r e ds c a l e ) ，同时欧美的管理学界也在绩效考核方面进行着积极的探索，美 国哈佛大学的罗泊特卡普兰教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫诺顿 共同发明了“平衡记分卡”法。另外3 6 0 度反馈，成为近年来西方的一些组织在 人力资源管理中常用的一种绩效评估和职业发展评估工具。据统计，约2 0 的美 国组织使用完全3 6 0 度反馈，约4 0 左右的组织使用部分3 6 0 度反馈，美国财 富杂志排名前1 0 0 0 名的组织中有9 0 以上的采用这一方法。 日本：主要使用成绩考核、情意考核和潜能考核，具体的考核种类、项目和 方法因职务不同各有侧重。但7 0 年代后日本也逐渐引入欧美的能力主义原则， 增加了对员工专门知识、判断能力等项标准以及工作成绩的考核。 绩效考核只有与薪酬设计相合使用，考核结果才有意义，所以世界上的许多 国家在薪酬设计方面也做了很多的努力。欧美国家的薪酬体系比较科学、合理， 指标针对岗位、技能设计，而不是根据职位高低，所以更能体现报酬与劳动数量、 时间和质量的对等关系。其他地区和国家的薪酬设计略显不足。 1 3 2 国内的绩效考核和薪酬设计理论的发展状况 在我国，绝大多学校、医院等事业单位已经建立了绩效考核制度，并且也利 用了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的却 比较少，根据考核的效果，我国事业单位绩效考核工作一般可分为三类： 第一类，已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化。这类事业单位严格 来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通 常包括4 个步骤：与员工沟通组织的战略方向，达成共识；帮助事业单位各部门、 员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈； 以薪酬作为激励手段强化员工的绩效行为，同时运用发展手段提高员工素质。 第二类，绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数学校、医院等事业单 位已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高组织绩效，完善 组织管理，但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确， 标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈或结果利用不当等。 第章导论 第三类，绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类事业 单位的绩效考核可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失 误。有些事业单位在绩效考核中根本没有绩效标准，有些没有利用结果，将考核 的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少。 我国绩效考核的过程通常包括：工作分析，目标、标准设定与管理，绩效考 核过程管理和绩效反馈等几个步骤。工作分析是通过收集数据对一项特定的工作 的实质进行评价的系统化过程，它包括职位描述和工作规范以及协作关系等方面 的内容。目标、标准设定与管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么 项目，做到什么程度算达到了目标，即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与， 因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。绩效考核过程管理 是管理者和员工为共同制定的目标而努力工作过程中的管理，是一种进度管理。 然后，考评者则按照既定的标准进行考核。现在一些事业单位已经注意到了绩效 反馈的重要性，开始把考核的结果用到实处，也把考核信息向被考核者进行反馈。 但我国的薪酬设计管理还比较落后，薪酬设计还是以职位为主，职位高，报酬相 对较高；技术性强，薪酬水平较高；职位低、事务性工作，报酬低；但也有技术 要求不高而薪酬水平较高的情况。所以，我国的薪酬管理漏洞比较多。 1 4 本文的结构和主要内容 本文大体上分五个部分，第一章为整个文章的开头篇，即详细摘要部分，主 要是介绍选题的意义、背景、国内外绩效考核与薪酬设计理论的发展现状、论文 的大致结构；第二章主要介绍了绩效考核的目标、标准、理论方法、考核体系的 建立及考核措施的实施与改进；第三章介绍薪酬设计管理的理论及方法；第四章 介绍了大庆广播电视大学绩效考核的现状、管理中存在的问题等，并分析了产生 这些问题的原因；第五章针对学校存在的问题设计了绩效考核体系、考核方法、 考核指标及薪酬体系设计等。最后得出相应的结论。下见论文结构示意图1 2 6 第一章导论 图i - 2 论文结构示意图 第二章绩效考核的理论与方法 第二章绩效考核的理论与方法 绩效是指人们行为的产出或结果，是员工个人素质和工作环境共同作用的结 果，受多种因素的影响。绩效考核是指组织的各级管理者，通过某种手段对下属 工作完成情况进行定量与定性的评价过程。简单地说，就是对员工在一个既定时 期内对组织的贡献做出评价的过程。目的是通过科学的方法和原理来评定员工在 岗位( 职务) 上的工作行为和工作效果。 2 1 绩效考核概述 2 1 1 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要有以下几点： ( 1 ) 绩效考核首先是一种绩效控制手段。一方面，通过绩效考核可以对员工 的业绩进行评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感， 从而增强工作满意感。另一方面，绩效考核也是奖惩的依据之一，而奖惩也是提 高工作效率，改善绩效必不可少的措施。 ( 2 ) 绩效考核是薪酬管理的重要工具。按照社会主义的按劳分配、按劳取酬 的原则，绩效考核之后便应论功行赏，所以薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要 工具。健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，从而增强工 作满意感。 ( 3 ) 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。因为通过绩效考 核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其未来的发展潜力。 ( 4 ) 绩效考核对于员工的培训与发展具有重要意义。一方面，绩效考核能发 现员工的长处与不足，对长处应注意保护、发扬，对不足则必须及时指出并予以 辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但能发现和找出培训的需要，据此制定 培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 ( 5 ) 绩效考核是沟通的桥梁和纽带。在绩效考核中，员工的实际工作表现经 过上级的考察与测评，可通过访谈或其他渠道，将结果向被评员工反馈，并听取 其反应、说明和申诉。因此，绩效考核可以促进上、下级问的沟通，以便了解彼 此对对方的期望。 ( 6 ) 绩效考核结果是制定决策的必要依据。绩效考核的结果可提供给其他职 第二章绩效考核的理论与方法 能部门，可在制定有关决策时作为重要的参考和依据。 总之，成功的绩效管理的意义，应该是让所有员工都能达成组织期望的目标 与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或 维持现状的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟定 改善计划与措施，让员工能尽快达到合乎标准的绩效。这才是成功的绩效管理。 2 1 2 绩效考核的作用 按照一定的标准，对员工的工作或者对工作中的员工进行考核，并把考核结 果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训等工作，这是对“绩效考核的作用” 最一般的描述。 作用如图2 - 1 所示。 箱菘黼爹调配或解雇鬻 巍戳鳓缭j 罄凌躐绱锸戳磁 图2 - 1 绩效考核的作用 从图上可明显看出：绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作 的基础与前提，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能 充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。通过评估检测和 纠偏对下属进行控制，给员工以压力，找出差距。通过纠偏系统，使员工释放工 作潜能，改善技能态度，提高业绩水平，最终实现组织目标，创造效益，获取竞 争优势。 在考核结果的运用方面，提薪与奖金有两点不同，一是奖金分配应与能力考 核无关，二是参考的比重应有所不同。 9 宁 第二章绩效考核的理论与方法 具体如图2 2 所示。 奖金分配 粥。嘶 1 、战绩考核2 、态度考核 提薪 4 3 0 1 、成绩考核2 、能力考核3 、态度考核 图2 - 2 绩效考核与提薪和奖金的关系 i 1 2 1 2 口0 从图中可看出对奖金分配来说6 0 依据成绩考核，4 0 依据态度考核；对 于提薪来说，3 0 依据成绩考核4 0 依据态度考核，3 0 依据能力考核。 基于以上分析，绩效考核概括地说应具有六方面的作用： ( 1 ) 鉴别作用：真实本质地认识员工。 ( 2 ) 帮助作用：改善员工素质结构与岗位绩效要求相适应。 ( 3 ) 验证作用：合理配置人员和岗位设置。 ( 4 ) 激励作用：鼓励先进，鞭策后进。 ( 5 ) 选拔作用t 选拔潜能较高、表现突出、业绩优秀的人。 ( 6 ) 导向作用：核心地位是推动企业业绩不断提高的引擎。 但是，针对不同的具体对象来说，这六个方面又有所侧重； 第二章绩效考核的理论与方法 ( 1 ) 对学校或事业单位来说，管理者及培训工作负责人进行培训需求分析时， 可把评估结果作为员工是否需要培训、培训哪些内容的主要依据；根据绩效评估 的结果，制定绩效改进计划，对员工工作绩效实行有针对性的改善和提高，考核 结果优异者，给予一定的奖励：另外，与考核结果相结合，制定相应的升迁基准 和等级；进行人事调查工作，成果与目标比较；考察员工工作绩效，进行薪资调 整；同时在员工之间进行绩效比较。 ( 2 ) 对管理人员说，可以帮助下属建立职工工作关系，借以阐述管理人员对 下属的期望；让下属了解其职责与目标的看法，取得下属对管理人员和单位的看 法和建议，提供管理人员向下属解释薪资处理等人事决策的机会，共同探讨员工 的培训和开发的需求及行动计划。 ( 3 ) 对员工来说，加深了解自己的职责和目标，成就和能力，获得上司的赏 识，说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况及在组 织中的发展前景，在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 2 1 3 绩效考核的原则 绩效考核应遵循以下几个原则来进行： 明确公开的原则：即要做到“三公开 ，即公开考核的目标、标准和方法； 公开考核的过程；公开考核的结果。 客观考评的原则：考核过程要实事求是。 单头考评的原则：由直接上级领导进行考核。 反馈的原则：考核的结果一定要反馈给本人，否则达不到教育的目的。 差别的原则：考核要针对不同的岗位要求制定不同的标准，多层次、多渠道、 全方位评价的原则。 2 1 4 绩效考核的标准 绩效考评体系首先要具有科学性和实用性，根据已明确的考评目标，选择和 设计相应的评价指标体系，考核的标准必须具有准确性、可靠性和灵敏性。 ( 1 ) 准确性标准，是指评价指标含义和传达的信息明确，而且能够准确地与 考评目标挂起钩来，使员工知道什么样的绩效考评结果是组织所期望的，什么样 的绩效考评结果是组织可以接受的，而什么样的结果是组织不能接受和反对的。 ( 2 ) 可靠性标准，是指评价指标体系中各指标之问相互衔接、彼此一致，不 会出现相互矛盾、不相关的情况，评价指标体系应与考评对象的绩效维度及分布 高度契合。 第二章绩效考核的理论与方法 ( 3 ) 灵敏性标准，是指绩效考评体系能够很好地甄别员工实际绩效水平的差 异，对组织所关注的绩效考评差异信息能做出灵敏反应。 绩效考核体系同时要具有适用性。虽然科学性是绩效考评的客观基础，但作 为人力资源管理实践的考评不能唯理性，适用性对于考评具有同样重要的意义。 所谓适用性具体包含三层意思：一是经济合理性，二是普遍接受性，三是操作可 行性。 所谓经济合理性，是指绩效考评体系的实施成本是组织预算可以负担得起 的，而且实施成本与绩效考评所得收益相比较是低廉的。 所谓普遍接受性，是指人力资源部门所设计的绩效考评体系得到组织的全体 成员或大多数成员的广泛认同和支持。 所谓操作的可行性，是指绩效考评体系在操作上简便易行。 2 1 5 绩效考核的内容 由于绩效考核的对象、目的和范围复杂多样，因此考核内容也很复杂。但基 本包括德、能、勤、绩四个大的方面。 “德”主要指人的政治思想素质、道德品质、心理素质、工作作风和职业道 德等，德的标准随着时代的变化而变化，不同行业、不同职业有不同要求。 “能”指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。一般来讲，能包括 一个人的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创颗能力、表达能力、 组织能力、协调能力、决策能力等，不同的职位，对能的要求也有不同的侧重。 “勤”指工作的积极性和在工作中的表现，主要包括工作积极性、创造性、 主动性、纪律性和出勤率等。主要考察是否以强烈的责任感和事业心，在工作中 投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。 “绩”指人员的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效 益。在数量、质量和效益之间，经济效益与社会效益之问，都存在对立统一关系， 在进行绩效考核时应注意到这一点。对不同的职位，考核的侧重应有所不同，但 效益应该是处于中心地位。在考“绩”时，不仅要考核员工的工作数量、质量， 更应该考核其工作满足社会需要所带来的经济效益和社会效益，即工作的社会价 值。 2 2 绩效考核的理论体系及方法 对员工的绩效考评是在综合评价、分析的基础上得到的，全面反映工作效果 1 2 第二章绩效考核的理论与方法 的各个方面，因此要求对业绩的不同侧面进行考核，关于绩效考核的基础理论主 要有系统评价理论、目标一致性理论、硬评价与软评价相结合的理论。 2 2 1 绩效考核理论体系 2 2 1 1 系统评价理论 系统评价理论把对象看成是一个系统，通过系统之间和系统内部的分析，使 问题简单化。 系统的基本特征：目标性、组织性、集合性、开放性、状态性、相关性。 系统的结构：任何系统都是一个转换机构，分输入、运行、输出、反馈四 个部分，对系统的考核在于对运行过程的控制，通过对结果的分析，也可间接评 价系统的效率，促进系统的良性循环。 2 2 1 2 目标一致理论 目标一致性理论指的是在考核系统中，应在系统目标、考核指标和考核目的 三者之间取得一致，这是建立有效的考核体系的前提条件。 考核指标与系统总目标的一致性：内容是否一致：考核指标是否反映了目 标的实质含义而做到一致性。在业绩考核中，考核指标也应当以员工对学校或事 业单位目标的贡献为前提，体现为工作的成效。 考核指标与考核目的的一致性：由于考核目的的不同，考核指标也应有所 变动。 考核目的与系统目标的一致性：考核指标既要与系统目标一致，又要与考 核目的一致，这就要求考核目的与系统目标具有良好的一致性。否则设计考核指 标体系过程将遇到不适应的局面，导致考核工作的失败。 2 2 1 3 硬评价与软评价 硬考核：以统计数据为基础，利用统计数据为主要考核信息，建立模型。 它的优点是能摆脱主观因素的影响，缺点是在数据不够可靠或难以量化的项目 中，难以客观准确。 软考核：对系统的输出做出主观的分析，直接给考核对象进行打分或做出 模糊评判。它的优点是不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智能和经验，综 合更多的因素，把问题考核的更全面。缺点是容易受考核者主观意识的影响和经 验的局限，稳定性不够。 所以，应综合硬评价与软评价的优缺点，尽量做到硬考核与软考核相结合。 第二章绩效考核的理论与方法 2 2 2 绩效考核方法 绩效考评的方法直接影响考评计划的成效和考评的质量。考评方法必须具备 一定的信度和效度，并能为人所接受。信度指考评结果必须相当可靠；效度指考 评达到所期望目标的程度。目前较为常见的绩效考评方法主要有以下一些方法： 分级比较法：指按被考评员工绩效相对于其他人的优劣程度，通过比较， 确定每人的相对等级或名次来源的方法。包括简单分级法、交替分级法、范例分 级法、对偶比较法、强制分配法。 关键事件法：关键事件法是指主管人员在平时注意收集每一位下属的“重 要事件”，这里的“重要事件”是指员工在工作活动中所表现出来的优秀表现和 不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根 据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使 用。 行为锚定等级评价法( b a r s ) ：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型 行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行 为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法通常要求按照以下5 个步骤来进行： 第一，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行 描述。第二，建立绩效评价等级。第三，对关键事件重新加分配。第四，对关键 事件进行评定。第五，建立最终的工作绩效评价体系。 目标管理法：主要包括以下两个方面的重要内容： 第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标 第二，定期与员工讨论目标完成情况。 目标管理法主要有以下6 个实施步骤： _ 是确定组织目标；二是确定部门目标；三是讨论部门目标；四是对预期成 果的界定；五是工作绩效评价；第六是提供反馈。 在实践中，大多数组织是将几种绩效评价工具结合起来使用的，评价结果应 该反馈给被评价者。 评级量表法：是采用最普遍的绩效考评法，由评定人用一定的量表，对员 工在每一考评因素上的情况做出评判和记分。常见用是5 点量表或7 点量表。量 表一般包括几项有关的考评项目，需要注意的是，每项考评项目都不应是对员工 个性的评价，而是对员工工作的行为方式的评价。 强制选择量表法：此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先 确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分为优、中、劣三等，则分别占总 1 4 第二章绩效考核的理论与方法 数的3 0 、4 0 、3 0 ；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占1 0 、 2 0 、4 0 、2 0 与l o 。然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定 等级。这种方法可以避免评价者的分布错误，主要缺点是不利于创造团队合作气 氛，具体示例见表2 - 1 。 立体考核法：也叫3 6 0 度考核法，或称全景式考评或多源考评，是组织上 级、同事、服务对象、下属和自己等人对其绩效、重要工作能力和特定的工作行 为与技巧等进行考评，同时帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求 的过程。考评的结果会反馈给被评价者，一方面，这将促使管理者全面认识自己， 为其个人发展提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；另一 方面，对于整个组织来说，它可以增进绩效考评的效果，激励员工参与组织变革， 提高培训效益和员工满意度，建立新型的组织文化，促进组织的发展。 平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是一种突破了个人绩效 局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效考评体系。平衡记分法是由美国哈佛 商学院教授卡普兰和诺顿研究设计出来的。平衡记分法实质上是基于综合平衡的 战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、服务对象和财务四个 角度分别将组织战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一个能够对 组织整体绩效进行综合反映的四维评分表。 创新学习、内部流程、外部服务对象和财务收益这四个维度是内在关联的。 用形象化的语言来描述，组织整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”( 创 新学习能力强) 、“枝壮”( 内部流程有效率) 、“叶茂”( 服务对象满意度高) ，最后 才能收获“果实”( 财务收益好) 。四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略 有效的组织绩效考评系统整体。 表2 1 强制选择量表法示例 考核项目 评估标准考核分数 品德言行 现职所需知识和技能 协调沟通能力 任务交付信任度 目标达成 实际效果 各项分数总计： 此次考核比例分配：优1 0 良2 5 中5 0 较差1 0 极差5 该员工此次考核等级：口优口良口中口较差口极差 第二章绩效考核的理论与方法 2 3 绩效考核体系实施 2 3 1 考核标准 考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核需要 依据一定的标准对每一指标进行衡量，考核标准对于一定时期员工的努力方向和 积极性有重要影响。 在编制考核标准时应遵循以下几项原则： ( 1 ) 定量要准确。标准能用数量表示尽量使用数量。 ( 2 ) 内容要先进合理。考核指标要反映学校或事业单位科学技术水平、管理 水平，指标考核标准不能太高，如果员工努力也达不到，就会产生消极情绪，要 制定通过努力能够达到的标准才有激励作用。 ( 3 ) 针对不同的职位和职称特点制定，并与工作要求密切相关。