（企业管理专业论文）论公司战略规划——以SMC公司为例.pdf

论公司战略规划以s m c 公司为例 提要 本文以理论为基础，以s m c 战略规划实践为例，总结和归纳了战略规划从 环境分析、战略形成、战略实施到战略评估的闭环管理过程；文中运用了大量 的分析模型和分析工具，揭示了战略规划的方法和技巧；并针对国内企业开展 战略规划容易出现的问题，提出了相应的建议。 公司战略规划大致可以分成三个阶段，第一阶段是战略分析阶段，第二阶 段是战略形成阶段，第三阶段则是战略实施和评估阶段。在战略分析阶段，需 要对外部环境和内部能力进行评估，其中外部环境的评估要包含区域经济和市 场的分析、产业环境分析以及竞争分析；内部能力的评估则是对公司的品牌、 资源、人才、管理水平等进行分析。通过外部环境和内部能力分析，可以发现 公司外部的机会和风险，以及内部相对于竞争对手的优势和劣势，为下一步制 定公司战略提供基础；战略规划的第二阶段是在第一阶段环境和能力分析的基 础上，结合公司的经营宗旨和长期战略目标，确立公司中期发展目标，提出战 略备选方案，并对备选方案进行评估和分析，最终确定战略实施方案的过程。 战略规划的第三个阶段是把确定的战略方案转变为公司可执行的战略行动的过 程，它包括措施的计划、资源的配置、组织的保障、执行情况的考核等方面， 为了及时发现和纠正战略制定和战略执行过程中的问题，公司还需要建立战略 评估体系，从而保证战略的正确性，以及执行的一致性，最终使战略形成一个 良性的闭环管理过程。 战略规划虽然是一个借助客观信息进行主观判断分析的过程，但是仍可以 借助定量化的战略分析工具帮助决策，在战略规划的不同阶段，可以运用不同 的分析工具，其中在外部和内部环境分析阶段，可以运用了产业价值链分析方 法、竞争念势矩阵、波特五种力量模型、外部因素评价矩阵、内部因素评价矩 阵等方法；在战略形成阶段，可以运用s w o t 分析方法、b c g 矩阵、大战略矩 阵、定量战略计划矩阵方法；在战略实施和战略评估阶段，可以运用综合战略 管理模型、平衡积分卡等工具和方法。 本文最后针对国内企业战略规划实践，提出了如下建议：一是要注重对外 部环境的分析，尤其要加强对竞争的分析和市场的分析。二是要强化战略的执 行和战略的评估。三是要建立一支精明强干的战略规划人才队伍。 论公司战略规划以s m c 公司为例 a b s t r a c t ： t h i st h e s i si sb a s e do nm a n a g e m e n t t h e o r y ，t a k e ss m c c o m p a n y 。ss t r a t e g i cp l a n n i n ga s a ne x a m p l e ，d e s c r i b e st h eg e n e r a lc o u r s eo fe n t e r p r i s e ss t r a t e g i cp l a n n i n g f r o m e n v i r o n m e n t a l s c a n n i n g ，s t r a t e g yf o r m u l a t i o n ，t os t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n a n d a s s e s s m e n t u s i n gal a r g en u m b e ro fa n a l y s i s m o d e l sa n da n a l y s i st o o l s ，t h i sa r t i c l e e x p l a i n st h em e t h o d sa n ds k i l l s i n s t r a t e g i cp l a n n i n g i na l l u s i o nt ot h eq u e s t i o n sa p tt o a p p e a r i np r a c t i c e ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h ec o r r e s p o n d i n gs u g g e s t i o n s c o m p a n y ss t r a t e g i cp l a n n i n gc a nr o u g h l yd i v i d ei n t ot h r e es t a g e s ：t h ee n v i r o n m e n t a l s c a n n i n gs t a g e 、t h es t r a t e g yf o r m u l a t i o ns t a g ea n d t h ei m p l e m e n t a t i o na n da s s e s s m e n t s t a g e i n t h ee n v i r o n m e n t a l s c a n n i n gs t a g e 。t h en r mn e e d t oe v a l u a t ee x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n di n s i d ea b i l i t y ，t h ea s s e s s m e n to ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ts h o u l d i n c l u d et h er e g i o n a le c o n o m y ，l o c a lm a r k e t ，i n d u s t r y se n v i r o n m e n t a la n dc o m p e t i t i o n ；t h e i n s i d ea b i l i t ya n a l y s i si n c l u d et h ec o n t e n ts u c ha s , b r a n d ，r e s o u r c e t a l e n t ，m a n a g e m e n t e t c i nt h i s s t a g e ，t h ec o m p a n yc a nf i n d e x t e r n a lc h a n c e sa n dr i s k s a n dt h ei n s i d e a d v a n t a g ea n dw e a k n e s s ，t h a to f f e r t h ef o u n d a t i o nf o rs t r a t e g ym a k i n gn e x t ；i nt h e s e c o n ds t a g eb e i n gg i v e nt h ei n f o r m a t i o nn o mt h ee n v i r o n m e n t a ls c a n t h e 自r ms h o u l d m a t c hi t s s t r e n g t h s t ot h eo p p o r t u n i t i e st h a ti th a si d e n t i f i e d ，w h i l ea d d r e s s i n gi t s w e a k n e s s e sa n de x t e r n a it h r e a t s c o m b i n et h ea i mo ft h ec o m p a n ya n di o n g t e r m s t r a t e g i co b j e c t i v e e s t a b l i s hc o m p a n y sm e d i u mg o a l 。p r o p o s es e v e r a ls t r a t e g ys c h e m e s a n da s s e s st h e m f i n a l l ys e l e c tt h eb e s ts t r a t e g ys c h e m et h et h i r ds t a g eo fs t r a t e g i c p l a n n i n gi st oc h a n g e t h ed e f i n i t es t r a t e g i cs c h e m ei n t ot h ee x e c u t a b l ep l a n i ti n c l u d e s t h ep l a n ，d i s p o s i t i o n ，o r g a n i z a t i o n ，e x a m i n a t i o no ft h ei m p l e m e n t a t i o ne t c 。f o rf i n da n d c o r r e c ts t r a t e g y ，t h ec o m p a n yn e e d st os e tu ps t r a t e g i ce v a l u a t i o ns y s t e m ，t h u sm a k e t h e s t r a t e g yf o r m ac l o s e dr i n g t h o u g hs t r a t e g i cp l a n n i n gr e l i e so ns u b j e c ta n a l y s i sa n dj u d g m e n t b u t r a t i o nt o o lc a ns t i l l h e l pd e c i s i o n a td i f f e r e n ts t a g e so fs t r a t e g i cp l a n n i n g d u r i n gt h ee n v i r o n m e n t a ls c a n s t a g e w e c a nu s eaf r a m e w o r ko fp e s ta n a l y s i s ，e x t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x ，v a l u e c h a i na p p r a i s i n g ，i n t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x ，c o m p e t i t i o ns i t u a t i o nm a t r i x ，p o r t e r 。s f i v ef o r c e se t c d u r i n gf o r m u l a t i o ns t a g e ，s w o ta n a l y s i s ，b c gm a t r i x ，g r a n ds t r a t e g y m a t r i x ，q u a n t i t a t i v es t r a t e g i cp l a n n i n gm a t r i xc a nb eu s e d ；i ni m p l e m e n t a t i o na n d a s s e s s s t a g e s u c ht o o l sa sc o m p r e h e n s i v es t r a t e g i cm a n a g e m e n t m o d e l ，b a l a n c es c o r ec a r de t c a 博u s e d a tl a s t ，t h ea u t h o rs u g g e s t sn a t i v ee n t e r p r i s e st op a ym o r ea t t e n t i o nt ot h ef o l l o w i n g a s p e c t s i nt h e i rs t r a t e g yp l a n n i n gp r a c t i c e ：f i r s t ，p a ya t t e n t i o nt ot h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t s c a n n i n g e s p e c i a l l y t h em a r k e ta n dt h ec o m p e t i t i o na n a l y s i s s e c o n d ，s t r e n g t h e n s t r a t e g ye x e c u t i o na n d a s s e s s m e n t t h i r d ，s e tu pat a l e n tg r o u pe n g a g i n gi nt h es t r a t e g i c p l a n n i n g 4 论公司战略规划以s m c 公司为例 引言 当今，市场竞争的强度和深度日益增加。在此情况下，能够帮助企业获得 成功的因素，除了企业领导者的素质之外，还包括信息化系统和规划等手段。 其原因在于尽管企业领导者的直觉非常重要，但在今天仅凭这一点，几乎无法 领导个企业。 在一家运营情况良好的公司，战略规划手段可以增加获取成功的概率。一 些实际的调查也证明了这一点。当然，人们可以按照自己的意愿来阐释这类调 查结果，但有一点是勿庸置疑的：从长远来看，那些拥有战略规划手段的企业， 较之那些只有短期打算的企业更能获得成功。 在国外所作的调查显示：引入形式化且系统化的战略规划之后，企业不仅 仅在销售额方面，而且，主要在利润或“现金流量”方面都有明显改善，并且进行 战略规划的企业比不做战略规划的企业做得要好。 国内火多数企业对战略规划已引起了足够重视，少数企业也已经开展战略 规划工作，但是大多数企业对战略规划的认识还停留在战略制定层面，认为制 定一套战略就是战略规划的全部内容，这种片面认识容易导致企业战略执行不 利。 那么企业该如何进行战略规划呢? 战略规划又包含哪些内容? 本文作者 以s m c 公司战略为例，从实务角度出发，结合战略管理的理论，论述了战略规 划的过程和方法。 下面作者以s m c 公司战略规划为例，分外部和内部环境分析、战略形成以 及战略实施和评估三个阶段，论述战略管理的一般方法和技巧。 论公司战略规划以s m c 公司为例 第一部分 公司内外部环境分析 s m c 公司是国内一家区域通信服务公司，具有独立法人资格，公司长期以 来非常注重战略管理，对战略规划的认识也经历了从片面转变为全面的过程。 由于过去政府对通信领域进行严格管制，市场需求旺盛，企业之间竞争强度较 弱，当时s m c 公司的战略规划不需要对外部环境进行详细分析，企业只需根 据自身能力制定一个切实可行的投资计划即可。近年来，市场和经营环境对企 j 而言变得越来越艰难。这一环境的特征为：许多市场出现饱和迹象；技术的 发展日新月异，难以把握；政策处于不断的变更改中；社会环境不断变化；国 际国内的竞争压力日益加重。企业不得不在这样的环境中挣扎立足。结构性转 变与技术上的突破从来没有间断过。 客观环境越来越充满生机和活力，而人们对未来也越来越感到难以把握。 预测客观环境变化和计划未来，以往对于s m c 公司来说都是相对容易的；而今， 这样的时代已一去不复返了。今天，企业至关重要的是迅速适应周边环境的变 化，进而消除这种变化所带来的负面影响。 那么如何能够快速适应周边环境的变化呢? 这就要求企业在战略规划过程 中注重对外部环境的分析。 论公司战略规划以s m c 公司为倒 第一章公司外部环境分析 环境分析要重点审视影响企业前景的各种因素，这些因素包括社会的、经 济的、入f ：_ = 的、技术的、政策的、产业的结构等方面；通过对这些因素的分析， 揭示产业的发展趋势、动力以及事件背后所隐匿的因素及推理过程1 ，进而分析 对公司造成的影响。 下面是s m c 公司对其外部环境的分析，该分析从社会经济、通信消费水平、 行业发展以及消费市场四个角度进行。 一、当地社会经济环境 从s m c 公司所处区域的地理构造、人口分布、经济社会发展等方面看，都 极具特殊性，有以下特点： 1 地域辽阔，人口稀少，民族众多 s m c 公司开展业务的区域位于我国西部，幅员面积1 5 0 万平方公里，下辖 2 1 个地市和自治洲，是一个民族众多的地区。 全区总人v 11 。8 6 7 万人，仅占全国的1 4 7 ，每平方公里人口不足1 2 人， 排在全国倒数第三位。其中：城镇人口6 3 3 万人，占3 3 8 ( 比全国平均水平低 4 个百分点) ：农村人口1 , 2 4 3 万人，占6 6 3 ；人口地区分布极不平衡，省会城 市有固定人口2 0 8 万，集中了全区总人口的l l 。2 全区共有4 7 个民族，少数民族1 ，1 3 4 万人，占总人口的6 0 4 ；少数民族 比例、农牧业人口比例远高于全国平均水平；文化结构极其复杂。该地区拥有 丰富的石油、矿产和旅游资源和地缘优势，使当地成为我国西部开发重点地区； 因此各行各业在当地的发展首先是立足于社会经济发展的基本需求，其次是着 眼于本行业或企业的长期发展战略。 2 经济基础薄弱且发展速度缓慢，工业化水平低 当地经济以农牧业为主体，工业以矿产开发为支柱产业。2 0 0 2 年g d p 实现 1 , 5 9 8 。2 8 亿元，比上年增长8 。1 ，人均国内生产总值8 , 3 6 5 元，比上年增长6 2 a - 摘自竞争战略王超中国对外经济贸易出版社 2 数据来源：当地2 0 0 2 年统计年籀, t l 国统计出版社2 0 0 3 年 9 论公司战略规划以s m c 公司为例 在国内生产总值中，第一、二、三产业增加值占国内生产总值的比重分别为 1 9 1 、4 2 o 和3 8 9 。3 3 城乡收入差距大，居民收入水平低 2 0 0 1 年，当地城市居民入均收入6 ，9 4 1 元，农村居民人均收入1 ，8 6 3 元，分 别列全国第1 3 ，第2 5 位；如果用农村人均纯收入与城市人均可支配收入的比值 来衡量农村与城市生活水平的差距，当地的比值为0 2 7 ，低于全国平均水平o 3 6 ， 排在第2 5 位，城乡收入差距较大：城市和农村的恩格尔系数分别为3 4 1 和4 9 ， 城乡居民收入整体水平偏低。 二、当地通信消费情况 1 当地通信消费水平较低 一个地区通信消费支出与当地经济发展水平存在着较大的相关性， 从图表 1 中可以看出，受当地经济和收入水平的制约，当地人均交通通信支出较低，通 信消费能力较弱。 r 20 9 8 7 4 f 从 i 耩豢囊赢i ，。 u 。o t 2 0 0 03 0 0 04 0 0 0 5 0 0 06 0 0 07 0 0 08 0 0 0 9 0 0 01 0 0 0 01 1 0 0 0 人均可支配收入( 元人) 图表1 人均消费支出、交通通信消费支出与人均可支配收入的相关性 3 数据来源当地2 0 0 2 年统计年鉴 中国统计出版社2 0 0 3 年 i|l镳黧篡。 论公司战略规划以s m c 公司为例 2 当地通信市场总量仍将不断扩大 1 ) 当地通信市场仍保持快速发展趋势 2 0 0 2 年，全球g d p 增长约为1 5 的情况下，全球通信总量增长约为5 7 ，大大高于全球经济增长。亚洲通信市场是世界各大制造厂商的首选投资地 区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场变得更加突出。据统计， 截止2 0 0 2 年底全球客户已经达到1 1 2 9 亿户，比2 0 0 1 年增长1 8 2 4 。占竞争 对手b 运营市场收入的比例由1 9 9 7 年的1 8 6 迅速提升为2 0 0 2 年的3 3 6 。4 随着近几年电信体制改革的不断深入，通信运营市场已经由一家垄断转向 寡头垄断，市场竞争日趋激烈的同时，通信同样也得到了飞速发展，如图表2 所示，通信运营收入占电信市场业务收入比重由2 0 0 2 年底的4 7 3 上升到2 0 0 3 年的5 0 5 。 图表2 中国通信运营市场收入格局变化情况 从全球范围内来看，虽然电话客户总量不断增加，但增长的速度从1 9 9 9 年 开始放缓，1 9 9 9 年全球电话客户增长6 4 ，2 0 0 0 年增长4 4 ，2 0 0 1 年增长4 0 ， 到2 0 0 2 年仅增长1 8 ，远远低于历史增速，这正反映了当前通信市场的一个特 点：客户持续增长但增长速度逐渐平缓。2 0 0 2 年，我国通信市场仍然保持着快 速发展势头，但随着市场竞争的目趋激烈，并且由于增长的基数庞大，增长速 度开始趋于平缓，公司通信市场同国内、国际大趋势一样开始呈现出增速下滑 的现象。 4 数据来源：世界电信挂展报告，国际电信联盟2 0 0 2 年 1 1 论公司战略规划以s m c 公司为例 2 ) 当地通信市场总量还将继续放大 从2 0 0 1 年全国各地区的相关性对比分析发现5 ，随着人均可支配收入的增 加，人均消费支出会增加，交通通信消费支出也会随之增加。从图表3 中可以 看出，在人均可支配收入中，人均消费支出约占人均可支配收入的7 8 ，这一 比例呈现出相对稳定的变化趋势，人均交通通信消费支出约占人均可支配收入 的5 一6 ，并保持稳定趋势。 人均消费支出占可支配收入比例 1 0 0 7 9 0 。 人均交通通信消费支出占可支配收入比例 鬻缫骥麟鬯鹾辚鬻瀚藜黼躐蘸鬻辫躺i 。 甍霉域j i l ? 麓黪然搿繁鞫黪瀚瓣黼麟鬻渊溺缫麟黼 1 4 l 2 1 0 8 6 人均通信消费支出占可支配收入比例亡= 二二二 捣 2 o 02 0 0 0 1 0 0 08 0 0 08 0 0 0i 0 0 0 012 0 0 0 人均可支配收入( 元人) 图表3 人均消费支出、通信消费占人均可支配收入的比例 以2 0 0 2 年当地人均可支配收入为基数，按最近连续三年增长率7 ，由此 我们可以预期0 4 年至0 6 年当地人均可支配收入将达到1 0 6 5 1 2 1 9 元，而当地 通信市场总量预计将从2 0 0 4 年的2 5 3 5 亿元，上升到2 0 0 6 年的3 5 4 5 亿元。 三、产业发展环境分析 所谓产业，就是指一个企业群体，这个企业群体的成员由于其产品在很大 程度上的可相互替代性而处于一种彼此紧密联系的状态。通过对这一群体、以 及相关关系的研究，有利于企业对自身的定位有更加清晰的认识。6 5 数据来源：中国统计年鉴中国统计出版社2 0 0 2 年 6 参考：企业战略管理劭一明刘松先 立信会计出版社 2 0 0 2 年 1 2 姚 螂 一 耄耋 矾 训 耋笔 心 啡 论公司战略规划咀s m c 公司为例 1 产业政策变化趋势对s m c 越来越不利 当前我国通信产业政策还处于与国际接轨的调整期，总体的变化趋势是： 推进产业内部全业务竞争，加快市场竞争有效格局的形成，政府的管制也将日 益严格和规范。未来几年对s m c 带来重大影响的政策会有以下几方面，s m c 应 当密切关注，趋利避害： 3 g 牌照：预计我国将在2 0 0 4 年下半年到2 0 0 5 年上半年期间发放3 g 牌 照，这将对通信市场运营格局产生重大影响。 小灵通：在政府默许下，预计2 0 0 4 年小灵通作为准移动通信工具，对市 场的冲击与客户分流还将造成较大影响： 普遍服务：普遍服务政策即将出台，s m c 作为主导运营商，将是该地区普 遍服务义务的具体承担者； 单向收费：单向收费将对通信市场的价格体系和运营商网间结算体系形 成挑战；单向收费不再成为政府管制的焦点。 虚拟运营商：无自有品牌的“准虚拟运营”已经出现，可能会成为影响 市场竞争格局的重要因素。 w t 0 基本框架：按照我国政府加入w t 0 的协议，2 0 0 4 年s m c 所在的部分地 区将率先对外资开放，国际电信运营商将开始进入该区域市场。 2 产业价值链出现一体化趋势 在移动传统业务领域，在经历了高速发展阶段之后，已经进入了成熟期， 行业的竞争形态也发生了变化，运营商开始向价值链的两端延伸，出现了纵向 一体化趋势( 如图表4 所示) 。在具体做法上，运营商一方面直接向终端厂商采 购终端产品，加强对价值链上游的控制，另一方面采取自营、连锁、特许经营、 合作等方式7 ，向价值链下游延伸。 自营、连锁特许等 - - 丛堕三塑! 塑塑 7 参考：企业战略选择魏杰中国发展出版社2 0 0 2 年 1 3 论公司战略规划以s m c 公司为例 图表4 移动运营商战略变化趋势 在移动新兴业务领域，也出现了垂直一体化的变化趋势，并且企业之间以 战略联盟等方式形成的企业生态群，正在成为竞争的主体。今后企业之间的竞 争将逐步让位于企业之间的生态群竞争。 3 竞争形势对s m c 越来越严峻 在区域市场上，目前集中了五家运营商，实力较强的公司有包括s m c 在内 的三家。就目前而言，公司主要有a 、b 两家竞争对手。 竞争对手b 公司长期以固定通信业务为主，近几年由于固定通信市场 逐步饱和，b 公司的收入增长速度明显放慢，为了寻找新的收入增长点，b 公司 打了一个政策擦边球，从2 0 0 2 年开始经营一种价格相对低廉、功能相对单一的 移动产品，进入移动通信市场。由于价格的因素，该产品吸引了一大批低端用 户，列市场形成了较大影响，取得了显著的战绩。目前竞争对手b 正在积极申 请经营移动通信的许可，它将凭借其固定领域的资源和经验优势，对s m c 构成 较大威胁。 竞争对手a 公司一直以来是s m c 在移动通信领域的主要竞争对手，双 方的产品差异较小，但a 公司借助政府的扶植和保护政策，在价格和结算等方 面享受一定的优惠政策，从而迅速崛起，市场份额达到3 0 以上。2 0 0 3 年，a 公司又获得政府的默许，提前部署新一代网络，从而在网络技术上领先所有竞 争者。 综上所述，从浚区域市场的竞争格局看，3 g 牌照发放以后，虽然从经营主 体看，只有四家运营商竞争，但是从网络的角度看，可以认为当地有6 张网络 竞争，竞争强度指数迅速加大。从未来竞争层次看，移动通信市场的竞争，已 经逐步由传统的价格竞争为主( 侧重渠道的销售功能) ，转变为依靠服务创新与 业务创新强化企业核心竞争力。从竞争的主体看，运营商之间的竞争将转变为 产业价值链之间的竞争，甚至企业生态群间的竞争。 在未来几年内，s m c 在传统移动通信领域将面临主营业务市场客户流失、 市场占有率下降、竞争优势减弱的发展境况。s m c 必须挖掘新的市场，或者进 入新的业务领域，才能保持持续健康的发展。 论公刊战略规划以s m c 公司为例 四、当地市场划分 正确地给自己定位，要求对本企业所处的市场有明确的了解，并且，还需 掌握影响市场发展的关键因素、市场的潜力、发展趋势。此外还要区分不同的 客户类型、产品类型和销售渠道等。 移动通信越来越贴近消费者的日常生活，而消费者的消费行为目益的纷繁 复杂和变化多端，使得市场细分也越来越困难。 市场细分研究就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分若干部分，其 中每一部分的客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较大的异质 性。 在市场活动中，很少有一个产品能够同时满足所有客户的需要。既然只能 满足一部分客户，那么针对整个市场的营销就是一种浪费。因此，公司必须知 道哪些客户对自己来讲是最有价值的，他们的具体需求是什么，如何才能接近 他们。市场细分的目的就是从各个细分的消费者群当中，辨认和确定目标市场， 然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳收益。 对于市场决策者而言，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市 场占有率：有利于确定合适的位置，识别正在被开发的市场和未被开发的市场； 有利于企业用最少的经营费用取得最大的经营效益，提高营销资源的使用效率； 还可以使营销更加容易，特别是对于一组客户的需求将会更加容易定义，尤其 是他们具有许多共同特征时( 如寻求相同的利益，具有相同的人口特征或文化 背景等) ；还有利于掌握潜在市场的需求，不断开发新产品、开拓新市场。 s m c 公司将当地市场从地理区域、用户群和业务特征等多个角度划分成若 干个细分市场，并对各细分市场做进一步分析，找出了五个目标用户市场，并 按照收入贡献大小和市场增长情况将各目标细分市场分别归于三大类市场：核 心市场、新兴市场8 和未来市场，如图表5 所示。其中收入增长缓慢、收入比重 较大的市场称为核心市场；收入和用户增长较快、面向目标用户群1 和目标用 户群2 的细分市场集合称为新兴市场；未来市场是公司新进入的市场，由于潜 在收益和风险都很高，瞄准的是目标用户群3 和目标用户群4 ，这两个市场集合 称为未来市场。 8 参考：哈佛商业评论译辑 塔伦康纳，克里希纳帕里普社会科学文献出版社2 0 0 2 年 1 5 论公司战略规划以s m c 公司为例 增 长 潜 力 目标用户群1目标用户群2目标用户群3目标用户群4 图表5s m c 公司通信市场划分 接下来，s m c 公司对各目标市场的发展的关键因素、市场的潜力、发展趋 势、客户类型、产品类型和销售渠道等都进行了详尽的分析( 略) ，确立了公 司在各细分市场的机会和风险所在，也找出了公司的优势和差距。市场分析为 s m c 下一步制定战略奠定了基础。 论公司战略规划以s m c 公司为例 第二章公司内部能力分析 战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立客户忠诚度， 赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。企业战略既须与竞争环境中的条件相对 应，又要与自身条件相匹配。因此，进行公司的内部能力分析，了解公司的优 劣势非常必要。 对公司内部能力分析，可以从公司的资产状况、管理水平、资金情况、人 力资源以及信息化水平等多个角度与竞争对手进行对比分析，通过比较，发现 公司内在的、领先于对手的优势，进而在制定战略方案的时候，发挥优势，规 避劣势。 在内部能力的分析中，s m c 公司从品牌、网络、人力资源、组织流程几个 方面与竞争对手进行了比较，从而做到了知己知彼，为下一步制定竞争策略奠 定了基础。 一、品牌形象分析 通过对比发现，s m c 公司总体品牌形象优于竞争对手a 。在影响品牌形象 的网络质量、企业宣传、销售服务方面优势明显，而在售后服务方面优势较小。 品牌是企业综合实力的体现，竞争对手难以在短时间内通过网络投资、打 价格战和提供新业务等手段实现超越。公司在今后的竞争中应充分发挥品牌优 势，使其成为企业持久竞争优势的一部分。 二、公司网络情况 1 网络规模分析 通过对比发现，公司网络规模介于竞争对手b 和竞争对手a 之间。其中交 换容量大于竞争对手a ，却少于竞争对手b ；但传输资源少于竞争对手a ，更少 于竞争对手b 。 2 公司网络质景分析 公司的网络质量各项指标均优于竞争对手，并且在消费者心中留下了很好 的印象。然而竞争对手的网络质量指标正在逼近s m c 。 网络质量一直以来是公司的主要竞争优势，然而这种优势正在逐步被稀释 和淡化，今后公司很难再继续维系这方面的优势，必须寻找新的优势。 论公司战略规划以s m c 公司为例 当然，由于用户口碑短时间很难改变，竞争对手实力虽然在逐步接近，但 短时间内仍无法动摇消费者心中对s m c 的固有良好印象。s m c 应当借机培养 新的竞争优势，取代单纯依靠网络赢得的竞争优势。 三、人才队伍 通过对比发现，s m c 公司在领导团队、人才引入、培训方面具备一定的优 势，主要表现在：公司领导班子团结，责任感和决策能力强，创新意识浓厚， 威信高，具有很好的战略素养。公司初步建立了从外部吸收优秀人才的机制， 并且在员工培训l 方面做了大量的工作。 然而公司在人力资源方面存在很多急需改进的地方，表现在薪酬制度不完 善，绩效考核不到位，缺乏能上能下、能进能出的用人机制，缺乏高层次的战 略管理人才等方面。 四、流程与组织机构 如果把公司比喻成一辆法拉利f l 赛车，则组织架构就是车的底盘和轮子、 框架等三万多个零件，而流程相当于各个零件之间的完美配合和润滑。在激烈 竞争的赛道上，即使驾驶员有很强的判断能力和技巧，但如果没有赛车的高性 能配合，也只能拍车兴叹，无法实现极速超越。在竞争激烈的市场，组织机构 和流程正是企业管理提升的根本所在。 通过对比发现，s m c 公司在流程和组织机构方面并没有构筑明显的优势， 相反公司的组织和流程急需根据外部环境的变化和公司发展需要进行调整：需 要建立以客户需求为导向的公司内部的组织机构和流程；领导班子决策执行能 力也急待提高。 五、公司的优劣势分析 通过以竞争对手为中心的评估方法，s m c 可以找到自身的相对位置9 ，对自 身有了更加清晰的认识： 公司最大的优势在于品牌形象方面：公司的品牌形象凝聚了诚信的社会形 象、良好的客户感知、“网络好”等等。虽然公司的网络规模正在或者已经被竞 争对手赶超，但如果发挥得当，其良好的形象仍将在较长时期保持领先。与此 同时，在创业阶段形成的创业精神和企业凝聚力为公司的企业文化奠定了良好 的基础。要想进步提升企业文化，关键在于有感召力的战略和创新的管理。 9 引自市场驱动战略价值创造过程 ( 美) 乔治达伊华夏出版社2 0 0 0 年 1 8 论公司战略规划以s m c 公司为例 公司最薄弱的能力是创新能力。提升业务创新能力需要管理创新、服务创 新、决策机制创新等多方面创新能力的配台。而且，全面创新能力的形成需要 较长的时间。只有在重大市场竞争实践中，能力才能得到最大限度的提升。 公司目前最突出的内部管理问题集中在人才队伍、组织与流程、绩效考核 与薪酬体系等方面。 为了更加有效地建立和评价备选战略，s m c 还采用内部因素评价模型，将上 述主观评价转化为定量结果，如图表6 所示。就是将上述定性对比分析进行定 量转化的示意。 客户规模 网络规模 网络质量 支撑系统 市场营销 品牌体系 客户服务 企业形象 领导能力 人才队伍 企业文化 战略管理 运营管理 财务管理 盈利水平 对外合作 资源整台 与竟争对手 帽比 优劣势比较 现有优势需改善 与竞争对手b 相比 优劣势比较现有优势霉改善 图表6s m c 公司与竞争对手的优劣势比较 通过对内部能力的分析，s m c 公司对自身有了更加深入的认识，对竞争对 手也有了比较清晰的了解，面对未来激烈的竞争，公司非常清楚应当发挥哪些 优势，在哪些方面提前进行改进，做到未雨绸缪，只有这样公司方可在未来竞 争中从容应对。 论公司战略规划以s m c 公司为例 第二部分 公司战略的形成阶段 通过第一阶段外部环境和内部能力分析，可以发现公司外部的机会和风险， 以及内部相对于竞争对手的优势和劣势，为本阶段制定公司战略提供基础。 本阶段的任务在于选定使公司能够最好地实现任务与目标的行动方案。本 阶段企业需要综合考虑长期战略目标、企业的经营理念，外部与内部分析信息 等因素，同时将企业的优劣势与机会和风险相匹配，提出战略备选方案，并对 备选方案进行评估和分析，最终确定战略实施方案的过程。 战略形成阶段大致可以分成三个部分，建立战略目标、形成战略各选方案 和战略决策。 2 0 论公司战略规划以s m c 公司为例 第三章中期战略目标 美国著名的管理专家德鲁克先生指出：并不是有了工作才有目标，而是相 反，有了目标才能确定每个人的工作。公司的战略规划也是一样，有了战略目 标才谈得k 战略规划。公司的战略目标，就像是漂泊在汪洋大海中的轮船所要 驶向的目的地，很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。战略目 标是企业通过实施特定战略而得到的结果，战略则是为达到目标而采取的行动。 战略目标应具有数量化、可度量、现实、有挑战性、分层次、可接受以及 能协调企业各单位之间关系的特征。战略目标应有明确的实现时间表。一般来 说企业的长期目标是指时间跨度在5 年以上的目标，而中期战略的时间跨度是3 5 年，s m c 公司制定的中期战略期限定为3 年。 制定战略目标能促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥的作 用，它还能为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供基础。 通过制定目标的过程，可以使管理者对目标达成共识，从而减少在目标实施过 程中的冲突。 确立中期战略目标的依据 s m c 公司中期战略目标的制定，综合考虑了公司中期外部环境、公司内部 能力的评估与判断、竞争对手的战略判断等，除此之外，中期战略目标还兼顾 了公司经营宗基和长期战略目标。 论公司战略规划以s m c 公司为例 1 公司收入增长与行业对比 图表7 公司收入增长率与行业增长率对比” 在全球通信市场经历寒冬的时期，中国通信市场增长也出现了明显的下滑 趋势，随着全球通信市场的回暖，中国通信市场也在经历了增长放慢的阶段后， 有了反弹的趋势。s m c 所在的区域通信市场也正反映了同样的增长趋势( 如图 表7 所示) 。预计随着未来市场的放开，以及竞争的加剧，该区域通信行业的增 长速度还将持续保持在2 0 以上，并呈现增长速度放快的趋势。 而s m c 公司在经历了高速增长后，已经开始进入平稳增长时期，公司的收 入增长也基本与行业增长速度持平，预计今后三年s m c 公司的收入增长仍会保 持这一态势。 2 公司的经营理念和长期目标 企业理念反映了企业列自身存在的价值、未来发展的使命、实践过程的 评估等一系列核心价值的判断，表现了企业的价值标准，是企业文化的核心层， 是企业根本的指导思想。反映了企业所坚持的核心价值观，它融合了企业的文 化底蕴，表达了企业对未来的憧憬和对事业的信念，是企业制定重大决策的指 导思想和价值判断标准。 s m c 公司的经营理念是：追求客户的满意服务。以卓越的服务与技术创新、 经营创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值。通 过为社会持续创造价值来实现企业价值的不断增值。坚持员工与企业、股东乃 。数据来源：当地通信统计年鉴邮电管理局2 0 0 3 年 2 2 论公司战略规划以s m c 公司为例 至社会共享发展利益的价值标杆，努力为员工提供成长空间，为股东刨造利润， 并为社会承担责任。通过为社会为客户创造价值，实现企业与员工的同步发展 s m c 公司的长期战略目标是：争创世界一流的通信企业。表示公司在运行 效率、业绩和服务水平等方面持续保持世界领先水平；企业规模等进入世界同 业先进行列；通过富有前瞻性的核心竞争力规划，保持公司的长盛不衰“；具有 一流l l i 勺管理水平和优秀的企业文化；成为承担社会责任和推动人类文明进步的 典范 基于以上经营理念和长期战略目标，s m c 公司在制定中期战略目标的时候， 强调了可持续发展的能力，把企业价值放在重要位置，注重投入产出和保值增 值，避免片面追求发展速度和发展规模。并以世界一流企业为标竿，致力于核 心能力的发展规划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰”。 3 竞争对手a 分析 长期以来在核心市场和新兴市场，竞争对手a 一直是s m c 的最主要竞争 对手，并在核心市场的占有率逐步上升。在新兴市场，a 凭借领先的技术已经暂 时处于有利位置。今后两年竞争对手a 将发挥其技术领先的优势，把竞争重点 放在新兴市场，由于a 的用户和收入基数较低，预计今后两三年内其收入的增 长速度要高于s m c 。 4 竞争对手b 分析 近两年，竞争对手b 的公司内部机构大规模调整基本完成，公司管理层的 主要精力也从公司内部治理转变到公司外部竞争上来，由于b 的核心产品已经 进入了衰退期，市场正在萎缩，于是b 在两年前就开始筹备进入到s m c 的新兴 市场，通过1 2 年的建设，目前b 已经初步具备了与s m c 竞争的实力，在2 0 0 3 年的市场竞争中，b 已经超过了竞争对手a ，市场占有率名列第二，成为s m c 最主要的竞争对手。预计今后两年，b 的传统业务市场将进一步萎缩，而在s m c 的新兴市场则成为一名强有力的挑战者，而在未来市场，b 则是该市场的主导者。 预计今后几年新兴市场和未来市场将为b 带来持续性的、高于行业平均速度的 增长。 1 引自核心竞争力的动态管理 黄继刚 2 摘自核心竞争力一企业永续制胜之路 经济管理出版社2 0 0 4 年 鲁开垠、汪大海经济日报出版社2 0 0 1 2 3 论公司战略规划以s m c 公司为例 二、公司的中期战略目标 通过上述分析，s m c 公司认为今后三年面l 临的主要外部机会和挑战是：核 心市场仍有一定的增长空间，但是将面临严峻挑战：新兴市场富有发展潜力； 而未来市场具有很大的不确定性。而公司面临的主要内部压力来自收入增长速 度减缓、成本和投资加大的双重压力。 公司领导层通过对行业、自身能力以及竞争对手的战略进行反复、深入、 细致的讨论，在公司经营宗旨和长期战略目标的指导下，最终形成了公司中期 战略目标：以提升核心能力为主要手段，保持公司在当地市场的竞争地位。具 体而言，就是公司收入要保持行业平均增长速度( 不低于1 0 ) ，公司利润增长 不低于行业平均增长速度( 大于3 ) 。 通过战略目标的制定过程，公司领导层对战略目标达成了共识，对公司面 临的压力和挑战有了统一看法，这为公司日后的战略行动提供了良好的基础， 减少了认识上的冲突，并为公司各项经营活动开展提供了标准和方向。 论公司战略规划以s m c 公司为例 第四章战略选择 战略分析与选择旨在选定使公司能够最好地实现任务与目标的行动方案。 企业先j j ：的战略、目标和任务，加上外部与内部分析信息，为制定和评价可行 的备选战略提供了基础。 通常企业有无数可供选择的战略备选方案，各种方案又有无数的实施途径。 因此必须通过战略匹配分析，建立一组容易管理的、最有吸引力的备选战略。 战略匹配就是将公司的内部资源和技能等要素与由外部因素造成的机会与 风险进行匹配，从而建立有效的备选战略。战略的匹配阶段可以借助五种技术 进行分析，它们是s w o t 矩阵、s