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采购业务流程再造和企业变革管理 前言 ( 随着世界经济一体化、企业国际化和全球化的发展，企业之间的竞争越来越激 烈。任何一个企业要想在严酷的竞争环境中生存、发展、壮大，并且保持行业领先地 位，必须要努力满足客户需求，缩短新产品研制和开发的时间周期，加快产品推向市 场的速度，大力削减成本，提高管理的质量和效率。9 0 年代初，原麻省理工学院迈克 尔汉默教授( d lm i c h a e lh a m m e r ) 提出的企业再造( 亦称企业重建) 思想为企业管理 界带来了一次深入的变革。 两百年前，亚当斯密提出了劳动分工的重要主张，几乎所有的企业都围绕这一 思想构造了以事业部和任务为划分基础的各个行政管理体系。在当今的市场环境下， 这一理论已经很难适应企业发展的需要。汉默教授认为每一个企业目前都面临着三方 面的挑战( 3 c s ) ，因此不得不跳出原有的框架，重新思考企业的未来。这三方面的挑 战是客户( c u s t o m e r s ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变革( c h a n g e ) 1 。客户占主导地位， 竞争越来越激烈，企业还必须面对持续的变革。这一切都要求企业要采用完全不同的 n 方法来设计企业的管理模式。l “、 、7 i r 企业再造突破了工业革命带来的“任务”这一人为界限，提出企业建立在不同 业务流程之上的理念。在此理念框架下，与企业的生存和发展息息相关的每一个方面 都是由不同的业务流程推动的。各层的管理人员都应该认真思考每一个相关的业务流 程是怎样运转的以及应该怎样运转。因为各个业务流程的有效性决定了整个企业的效 率。各个流程设计的合理性决定了企业战略和战术目标是否得以实现。简而言之，企 业再造思想代表的是先进的管理方式和技巧、最佳行业经验，企业业务流程的简化以 及信息系统在业务流程中的运用。它可以帮助企业重新规划企业的结构并且重新设计 员工的工作职责，以便快速地适应不断变化的竞争环境。 第一章企业再造和流程管理 第一节企业再造 如果我们用最直接的方式描述企业再造理念就是“不破不立”，即跳出目前的部 门界限、人员分工和现有流程的限制，利用当前最先进的信息技术，重新设计企业的 运转模式和各个相关的业务流程。如果我们引用迈克尔汉默教授的定义，企业再造是 指“彻底地重新思考、从根本上重新设计企业业务流程，以大幅度地改善当前重要的 绩效衡量标准，例如成本、质量、服务和效率。”2 企业在考虑行流程再造时，应特别注意以下几个方面。 第一、 企业在重新思考企业洗程时，应该抛弃所有的假设和条件，彻底耽出已 有的流程框架，从根本上恩考。未来会怎样 在流程改造的过程中，我们往往要先了解目前的规章制度和操作规则。但是决 不能把这些规则作为思考的基础和框架。因为在目前飞速发展的的商业环境中，这些 规则很可能已经过时了、不适用了。我们应该首先问自己：“我们为什么要这样做? ” “我们为什么要采用目前的方法来完成目前的任务? ”而不是思考“我们怎样能把已 有的事情作的更好? ”我们一定要懂得问“为什么”，而且一定要追根溯源地问“为什 么”，一定要抛弃所有的假设前提问“为什么”。 a 公司在分析现有订单处理的业务流程时，发现中国现有的工作细则规定，所 有的订单都必须经过采购部门的签字批准才能发给供应商。采购员可以有一定的签字 权，但超过一定金额的订单必须有采购经理的签字才可以生效。这种规定确保了采购 部门对于采购内容、供应商的选择和采购金额都有最终的控制权。另外，这也是确保 传统贸易方式( 非无纸化贸易) 能够顺利执行的必要条件。毕竟，人们的普遍认识是 合同只有经过双方的签字才能得到确认。当我们打算进行采购流程再造时，一个很基 本的目标就是全面缩短订单产生的运作时间。一些采购人员问我们：“我们能否使采购 经理在最短的时间内签完订单? ”“计算机系统能帮助我们作些什么? ”采购人员在提 出种种建议的时候，却没有意识到他们的问题都建立在一个固有的假设前提上。这个 前提就是，即使请购单上货物的单价和供应商的选择是在请购单形成之前就已经由采 购部确认的，订单也必须由采购部签署后才能发给供应商。然而，我们能不能突破这 2 种框架来考虑问题? 如果采购物品的内容、供应商的选择和货物价格能得到持续有效 的控制，采购人员的角色是否可以改变? 简而言之，流程再造的思想强调未来“应该”怎样，而不是如何改善”现有 的流程。流程再造强调完全摒弃现存的组织结构、工作方法和业务流程，重新设计 套组织结构、工作方法和业务流程。 第二、以“流程”( p r o c e s s ) 为中心考虑企业再造问曩 传统的管理理念主张专业化分工和流水线式的协作。人们习惯严格地按照组织 结构的划分来定义本部门的职责和任务，建立相应的考核和激励机制等，并且不断地 实施改进。企业管理层花费了大量的时间专注于任务、工作本身、人员和部门结构， 却忽略了涉及企业运转整个环节的各个业务流程。然而，如果不能突破过时的原则和 组织结构的赛限，企业再造的努力是绝对不会成功的。 企业业务流程是连接企业产入和产出的、用于提供产品和服务并且最终为客户 带来价值的一系列步骤。有些流程贯穿企业某一职能部门，而大多数的流程是跨越职 能部门的。有些流程是为企业外部客户提供产品和服务的，被称为客户流程。有些流 程只存在于企业内部，决定了企业的有效管理体制，这被称为行政流程。表1 1 中列举 了一些经常被提及的业务流程。 表1 1 ：企业业务流程举例3 客户业务流程 销售和营销 产品和服务的开发和引进 生产和制造 产品分销 满足订单 客户服务 行政业务流程 企业发展战略和战术规划 预算 培训 采购 信息系统管理 企业设施管理 企业正常的运转是由各个业务流程组成的。各个业务流程运转的效率决定着企业整 体运作的效率，各个流程的运转决定了企业的基本目标的实现。例如，企业采购流程 的基本目标是按照请购人的需求把货物及时送到请购人的手中，并且把货款准时支付 给供应商。它主要涉及以下基本的业务流程： 请购 流程 纂黔准俐翥差蹴h 篆孑h 纂 流程 l 请购单7 i 流程i，1 流程广1 1 流程 图1 1 ：采购流程的简易框架 在亚当斯密的专业分工的思想影响下，企业把任何工作都划分成一系列简单的 任务，让一些专业人士管理其中的一项或几项任务。如图1 1 所示，采购流程中包含的 小流程都是由不同职能部门管理的。请购流程和请购批准流程往往发生在同一个事业 部中。采购部负责处理订单形成的流程，收货部管理收货流程，应付帐款部门则专注 于付款流程的顺利进行。每一个职能部门都试图使自己的部门达到最佳的运转效率， 这是十分重要的。但是。更重要的是企业能够超脱部门的限制来考虑整个采购流程的 运转是否成功有效地完成了流程的基本目标。从实际效果看，即使各个职能部门内部 的所能管辖的流程都运转顺利，如果货物没能送达到请购人或是货款没有及时付给供 应商，整个流程的运转就意味着失败。因此企业计划改善采购流程的运转，全面缩短 流程运转周期，最大限度地提高客户( 请购人、供应商等) 满意度时，企业的注意力 绝不仅仅局限于请购单是否填写正确，请购单上是否有足够多的管理层签字，供应商 供货是否及时等问题，企业更应该关注各个流程的运转机制，流程之间的衔接，每一 个流程中各个步骤的必要性和重要性，每个步骤是否都能为企业带来价值增值等问 题。以流程为中心来考虑企业的运行。是提高企业效率的关键问题。 第三、以系统思考的模式再造企业的重要流程 当今企业的经营者和管理者越来越深刻意识到源于传统管理思想的“分割” ( f r a g m e n t a t i o n ) 主张带来的弊端。分割思想使企业内部充满着互相防卫的内部竞争 和对于内部资源的互相争夺。在企业里，各个产品事业部中的竞争更甚于同行业中的 竞争。不同产品事业部内的同一职能部门之间几乎不存在任何的沟通和协作。营销部 门和制造部门处于对立的状态，或是脱节的状态。采购部门和应付帐款部门也总是在 互相指责。对于企业内部资源的利用不是取决于各个部门在整个流程中的价值贡献程 度，而是取决于部门的“讨价还价”的能力和地位。虽然，从系统和流程的角度来看， 这些部门只是某一个业务流程中的几个环节，但是，传统的“组织边界”使得各个部 4 门，即流程的各个环节之间似乎总存在一个难以跨越的灰色区域。每个部门都在以自 己的方式解释整个企业流程的运作，并且认为只有自己的理解才是正确的。 这种分割若不加以改变，将成为企业发展的致命障碍。因为分割使企业管理层 丧失了更深入观察企业整体形成的要素一组成分子之间整体的互动关系，以及其所形 成的复杂现象一即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步。彼得圣吉( p e t e r m s e n g e ) 教授把它称为“动态性复杂”。4 大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程中，极不易察觉。即使察觉了， 不是为时己晚，就是不知该如何有效地处理。导致大多数公司失败的原因常常是他们 对于缓慢而来的致命威胁毫无察觉。煮青蛙的故事可以说明这个道理。如果你把一只 青蛙放进沸水中，它会试图跳出来。如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓它，它会呆 着不动。如果你慢慢加温，青蛙似乎还是若无其事。随着温度的慢慢上升，青蛙会变 得越来越虚弱，最后无法动弹。事实上，没有任何限制使青蛙不能脱离困境，但它为 什么会坐以待毙呢? 因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变 化，而不是能感觉到缓慢和渐进的威胁。 因此，企业领导者和管理层应该系统地思考企业中各个重要流程的运作、构成 流程的各个要素之间的因果关系、相互制约的关系、流程中存在的根本问题，及时提 出并实施符合企业长期战略目标的解决方案，并且要持续地检验流程并改进流程。 第二节企业再造的诱因和构成要素 企业再造是个先进的管理模式，它通过了解流程、简化流程、去除不必要的 环节来大幅度地提高企业的效率和竞争力，并且全蕊满足客户需求。如果运用得当， 企业再造具有不可估量的潜力。表1 _ 2 中列出了促使企业再造的原因。 表1 2 ：企业再造的诱因5 诱因占麓调查璧通煎酉坌生( x ) 降低成本 提高质量 加快产入到产出的速度 消除来自竞争的威胁 改变组织结构 其它 8 4 7 9 6 2 5 0 3 5 9 5 为使企业再造能实现企业的战略目标，企业可以围绕以下企业再造的构成要素 实施再造工程( 见图1 2 ) 。各个要素之间相互影响，相互协调。其中，对于企业再造 的成败起着至关重要作用的要素有三个，即流程小组、信息系统和流程管理。 一、流程小组。多职能小组的建立 要想有力地推动企业再造的进行，企业必须成立一个跨职能部门的、具备多种 职能的专门小组，贯穿企业再造中的所有步骤( 如图1 2 所示) ，领导和协调整个流程 再造的工程。该职能小组的核心人员应独立于各个职能部门之外，但需要充分了解跨 职能部门运作的整个流程的要求，以及各个职能部门的需求。然后，核心人员根据不 同流程的需要，组织不同职能部门的人员组成流程工作小组。核心人员负责把握流程 改造能够按照企业原定的目标进行，并从整体上负责流程再造工程的实施。不同的流 程工作小组负责分析现有的流程、明确流程脱节点、改进流程和实施改造后的流程。 以a 公司为例，它在计划全球采购流程再造时，成立了专门的小组。不同的小组成员 负责不同的流程分析和改进工作，小组成员则根据流程的需要，组织了跨部门的工作 小组。例如，采购管理流程小组包含了各个产品事业部的采购经理，也包含了不同国 家的采购经理。固定资产采购流程小组包含了跨国家、跨事业部的采购经理、固定资 产部门经理，甚至包括计算机应用部门经理( 负责记录和跟踪计入固定资产的计算机、 工作站和服务器等) 。另外，内部审计部门也会被邀请参与各个流程再造小组，以确保 新流程符合公司内部控制要求和外部审计要求。 由此可见，各个小组的团队协作对于流程再造的成功实施起着重要作用。整个 流程再造工程是由附属于中心流程的各个小流程组成的。因此公司的组织结构和管理 体制必须支持各个流程小组的团队式运作。与传统的垂直式组织结构不同，扁平式结 构鼓励跨职能部门的团队运作，鼓励不受官僚体系限制的有效沟通和交流。只有这样， 流程小组才能清楚地了解影响企业效率的重要流程的运作和存在的问题。现代的科学 技术可以为流程分析提供有效的解决方案，但它不意味着只要运用科技就可以全面实 现企业再造。只要存在良好的沟通，我们只需要一支笔和一张纸也可以允析出流程中 的主要问题和制约流程顺利进行的“瓶颈”要素。 6 流 程 改 进 明确客户需求 比较行业标准衡量企业绩效 全面了解流程的要求 再造流程 体现质量目标 启用具备多项职能的专i q d , 组 采用高科技含量的技术和工具 广 一 l 持续改进 l t _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ，_ - _ - h - _ 。_ _ 。- 。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ j 图1 2 流程再造的微观构成步骤6 各 要 素 间 的 整 a 企业再造是一项巨大的系统工程，需要企业高、中层管理人员以及几乎所有员 工的参与和支持。流程再造小组必须了解每个客户需求，建立足够的客户支持和维 护体系，为流程改造涉及的每个人提供有关新流程的培训。这都要求企业能够建立一 个鼓励全方位开放式沟通的组织架构和信息沟通渠道。流程再造小组成员应该可以容 易地得到任何相关的信息，可以不费力地向管理层表达意见和建议，他们不仅要对流 程再造的项目负责，还要向流程涉及的各个职能部门负责。可见他们的责任是多么重 大。 二、信息系统t 信息技术的应用 信息技术的飞速发展使企业简化流程、改造流程的战略几乎都可以得以实现。 从另一个角度来说，信息技术的令人难以置信的发展推动了现代管理界的变革：企业 流程再造。越来越多的企业都趋向于使用网络系统解决方案来实现企业内部交易的各 项流程和企业和外部供应商或客户之间的合作。据市场研究机构g a r t n e r 集团预测，到 2 0 0 4 年，全球的企业到企业( b t o b ) 电子商务营运额将达到7 3 万亿美元。在未来的 五年间，亚太地区( 不包括日本) 企业到企业的电子商务市场将以每年1 5 5 的速度增 长，。所有的企业都意识到网络时代对于企业发展的推动作用，而他们更渴望运用先进 7 的科学技术武装自己，成为所属行业的领先者。然而，信息技术的使用本身不意味着 企业再造，企业先去发现现有问题再寻求信息技术的解决方案也不代表企业再造。有 效地利用信息技术是企业再造成功的关键。 8 0 年代初，福特汽车公司发现应付帐款部门人员冗余。有5 0 0 名员工在负责给 供应商付款的工作。他们主要负责检查订单、收货报告和发票。福特公司发现如果应 用计算机系统，2 0 的手工工作可以被减少，这意味着只要有4 0 0 个员工就可以完成 以往全部的工作。2 0 的改进听上去已经很不错了。但是，当福特公司到日本马自达 公司考察时，发现马自达公司的应付帐款部门总共只有5 名会计人员。即使在考虑两 个公司的规模差异后，4 0 0 和5 的差距还是让人难以接受。如何才能大幅度地提高应付 帐款部门的工作效率呢? 经过福特公司的研究，流程改造的重心最终没有放在应付帐 款部门本身，反而放在整个采购流程上。 如图1 1 所示，应付帐款流程的运作效率受到整个采购流程的重要影响。在原有 的流程中，采购部门在发出订单后，将订单复印件传给应付帐款部。应付帐款部也会 从收货部收到收货报告，从供应商处得到发票。应付帐款部门大部分人员的工作主要 是检查订单、收货报告和发票上的内容( 供应商、金额、订货内容等) 完全一致后， 把货款付给供应商。而当前，会计人员8 0 的时间都花在处理2 0 的文件互不相符的 订单上。 结果，福特公司彻底改变了流程的运行规则，从“见票后付款”变成“货到后 付款”，并且充分利用计算机系统重新构造了采购流程。新设计的流程是：采购员在计 算机系统里输入订单：收货员在检查货物后，在系统中按供应商送来的送货报告输入系 统，产生收货报告：系统自动比较订单和收货报告，若两者一致，应付帐款部会从系统 中收到付款通知，并在适当的时间为供应商支付款项。若两者不一致，系统会提示收 货员拒收货物。经过这项流程再造，应付帐款部门的人员从5 0 0 人一下减到1 2 5 人， 效率也大大提高了。 信息技术和企业再造的完美结合需要管理层开展创造性的思维。管理层应该充 分认识到科技的巨大作用，再去想怎样利用这些技术去解决可能存在的问题。管理人 员应该不断地问自己，“我们怎样利用最新的技术去实现一个全新的目标，去完成我们 目前不能实现的工作? ”而不是去问，“我们怎样利用新技术去改进我们目前的流程和 增强已有的功能? ”福特公司原本认为，应付帐款部门的解决方案在于采用更少的员 工，更快地检查供应商的发票并付款。然而，最终检查发票这一环节被根本地去除掉 8 了。信息技术的应用起到了重要作用。 第三节流程管理 流程管理也是企业再造的关键组成要素之一。有效的流程管理是由以下四个部 分组成的8 。 第一、流程目标警理( p r o c e s sg o a lm a n a g e m e n t ) 每一个流程都是由不同的附属流程组成的，因此各个附属流程的目标必须支持 整体流程的目标。比如说，我们在研究一个木桶盛水的容量和所能经受的压力时，我 们最关心的是每一块木板，尤其是最短的木板，所能承受的压力和木板之间的接缝是 否牢靠。对于流程管理也是这样。只有每一个附属流程的目标都实现之后，接体目标 才能成功。另外，每一个附属流程的目标能否实现取决于流程涉及的各个职能部门对 于流程的贡献程度。每个职能部门也都要设计相应的部门目标以配合流程的顺利进行。 第二、绩效臂理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 当企业新的流程建立之后，当流程的管理目标设立之后，管理层应该建立一套 绩效评价系统。这套系统应该负责追踪客户( 包括内部的和外部的) 的反馈信息，记 录并且通知各个职能部门有关流程的各项目标是否都得以实现。企业应该建立一系列 解决流程中存在的问题的机制，使得流程管理人员能够持续不断地改进流程，并且可 以根据用户变化的需求调整或改变流程和各职能部门的目标。以采购流程的管理为例， 我们可以建立以下的步骤以保证对流程持续有效的管理。 l 、给流程的绩效打分。我们可以根据订单产生的运作时间、客户( 内部请购者 和外部供应商) 满意度等等打分。每一个职能部门所作的工作也可以打分。 2 、明确整个流程的负责人和管理人。 3 、组成一个永久的流程工作小组。该小组可以定期( 如每个月) 聚会，重新研 究和提高流程的运作水平。 4 、设立一套有效的奖励机制。 第三、赉曩管理( r e s o u r c em a n a g e m e n t ) 9 在传统的管理体制下，高层管理人员习惯分别与自己下属的职能部门的负责人 直接对话，了解该部门对于公司整体资源的需求程度。由于各个部门的讨价还价” 能力不同，企业的资源往往会分给人员较多、预算较多的部门。然而，在以流程为中 心的管理体制下，资金和人员在不同职能部门之间的分配是根据各个职能部门在流程 中的贡献程度。所以每个部门都会得到应该属于自己的那一份。 第四、流程。界面。管理( p m c 髑si n t e r f a c em a n a g e m e n t ) 对于一个企业流程来说，各个附属流程之间的交界处是敏感区，最应该小心对 待。在流程交界处，往往是由多个职能部门共同管辖的区域，但没有任何一个部门单 独对这个环节的运作负责。该界面的运作效率直接取决于各个相关部门之间密切协作 的程度和工作产生合力的大小。流程管理人员应该密切关心各个流程与其它部门的交 界界面的动态，时刻去除影响流程正确运转的障碍和不安全因素。因此，这些领域往 往可以得到最大程度的改进。 1 0 第二章 采购流程简述及其基本流程的再造 随着行业竞争的不断加剧，许多企业认为企业的竞争力一方面体现在技术的创 新、产品的开发和市场的开拓，另一方面体现在企业内部管理的效率、资源的利用水 平和运营成本的降低。其中，供应链管理是众多公司努力改进的重要环节。目前，大 多数公司都在以先进的网络技术和“企业到企业”( b 2 b ) 的技术为依托，以流程再造 为核心，把企业内部相关部门、外部的供应商、运输商等联成一体，建立高效的供应 链管理机制，极大地降低整个供应链的运营成本，提高企业的市场竞争力。 生产型企业一般会根据两种不同类型的采购进行供应链流程管理。第一种是管 理生产性原材料的采购。传统上的企业一般会采用不同的方式和利用多个部门来管理 原材料的物流、现金流和信息流。比如，采购由采购部门负责，在途货物的运输由供 应商或是公司采购部门负责，进入企业生产基地后，运输和存储由公司仓储部门和生 产部门负责，成品从基地到客户的运输由公司运输部门或渠道部门负责，而市场部在 与生产部和采购部沟通后则负责销售预测。这条供应链涉及的采购金额巨大，但采购 种类和供应商渠道相对单一。第二种是管理非生产性的采购，包括各种设施、设备、 电脑、打印机等办公设备、文具等办公用品、软件、广告促销支出、各种服务性采购 等等，即公司用于日常经营用的除去原材料购买的一切采购。这种采购类型涉及的采 购品种极其多样化，供应商渠道纷繁负责，付款方式有较大差别，流程的改变与几乎 全部的公司员工有关。虽然采购金额相比原材料的采购要小许多，但由于涉及面广和 付款的复杂性大，它往往占据了应付帐款部门员工大部分的精力和时间。用8 0 2 0 的原 理解释，应付帐款部门往往需要花费8 0 的精力处理只占公司采购总额2 0 的交易， 因为该部门所处理的纸张单据有8 0 是由非生产性采购产生的。本文将只研究第二种 即非生产性采购的流程再造。 用于采购非生产性物资的供应链管理包括两方面的内容。一是战略性采购 ( s t r a t e g i cs o u r c i n g ) ，二是采购流程管理。 战略性采购是指通过协调公司内部的资源和购买需求，形成强大的集团购买能 力，对外整合供应商渠道，根据不同的货物种类大力削减现有的供应商数目。其一， 公司应该与实力雄厚、资信状况优秀的供应商结成全球战略联盟关系，共同完善基于 销售采购一体的企业解决方案。摩托罗拉公司在进行战略性采购项目时，首先从公司 的个人电脑采购作起。以前。公司员工采购的电脑可以有c o m p a q ，h p ，i b m ，d e l l 等等诸多品牌，改革后，摩托罗拉公司和d e l l 公司达成了全球战略伙伴的协议，公 司用的个人台式电脑品牌在全球都固定为d e l l 。而d e l l 公司给摩托罗拉公司提供 了优惠的价格和最佳的供货期，同时帮助摩托罗拉公司完善其采购系统与本公司发货 系统的接口。其二，除了战略联盟，企业还应该依据“双赢”策略选择在某一地区或 国家有强大的供货能力和地区或国家优势的供应商成为最佳供货商。摩托罗拉公司在 美国本土整合办公用品的采购时，经过几个月的谈判和协商，指定了两家最佳供应商， 而原来给摩托罗拉美国公司供应文具等办公用品的公司竞高达两百家。摩托罗拉公司 的战略性采购目标是，最终的供应商中，4 0 是战略伙伴，5 5 是最佳供应商，只有5 的供应商用于处理紧急性和一次性采购。1 9 9 8 年，摩托罗拉公司在亚洲用于采购非 生产性物资的交易额达9 亿多美元，占该地区销售额的1 2 左右。公司计划通过战略 性采购实现8 的成本节约目标，约7 2 0 0 万美元，这也是相当可观的成本节约数目了。 战略性采购的成本节约主要来源于供应商选择、招标、谈判、评估等方面，而本文着 重论述的是采购流程管理，即采购流程再造将为企业带来哪些重大的变革。 完整的采购流程包括三大方面的流程管理，即操作性采购流程( p u r c h a s i n g o p e r a t i o n s ) 、财务性采购流程( p u r c h a s i n g f i n a n c e ) 和用户支持性采购流程( p u r o h a m g s u p p o r t ) 。每一个主要流程都由许多小流程组成。它们之间的关系详见图2 1 。 莱精羹鬟 操作性采购流程 请购申请 请购申请的审核和批准 收费 固2 1非生产性物资采购流程结构 用户主持性采购流毂 玛产警理 用户支持 藏爨譬理 系缝开发 素缝蕞护和警理 镌囊爨熏肇理 螗羹担鼍柏囊立 辩曩 摄蠹期脊估 量警蔗 一、攮撵性采赡溅程 搡佟性采魏滚程楚整个采购渡程鹣羲本缀戚郝分。楚嚣嘉之，它代表7 从员工 牵请采购物资，申请褥巅各稽关部门豹援准螽形成订摹，谨萃发绘供货囊斌于安搏供 货，到员工收到物资的一系列耩序。螯个采麴流程翡褥造工程都蔻狙绕这王俸流程 展开并逐步深入的。 a 公司尉前的采购流程中，在绝大多数的壬i 氢区，员工都惩通过书面填写请购萃 来申请采购。上级主管经理和相关部门审核和批准请购单也是手工完成的。通常，这 一琢节会占用大量的时阃。另外，公司与供应髑之间的信息沟通也只是通过传真、电 话来完成。嚣姿今飞速发展豹社会强经出理了熨为遇速和有效的沟通方式。 ：、财务性袋髂潍程 财务经采购流程生要涉及到采赠、牧货群起与财务、会诗等熬疆豹漉稷整会翔 题。 受采购簸直接影响前财务问题是付款程净和付款方式。如第一掌第二节中掰奔 绍，付款程序可以是“见发票詹付款”和“收货后付款”。针对租赁业务，付款系统还 会设定定期付款方式。不同的付款程序对于采购和收货与付款系统的接口、数据传输 提嫩了不同的要求。更重要的是，不同付款方式的业务流稷不尽相间。另外t 依据e d i 篚蘸 童墨一 黧 方式，还是电子发票，或是通常的纸张发票来付款这种问题不仅跟供应商的选择有关 系，更直接影响到系统和业务流程的设定。 资本性项目的采购也是采购部门和财务部门需要共同研究的重要问题之一。公 司对于固定资产都有特殊的处理方式。大多数固定资产都是根据某些特定的项目购买 的。任何部门在申请采购时，都需要确保选定的项目下还有足够的资金支付需要采购 的固定资产。同时，采购系统还应该把相应的数据传输到固定资产系统，以便于财务 审计和公司对于资产的追踪。 采购直接涉及的税务问题是销售税和增值税。在美国，货物的种类、发送地点 和到达地点共同决定公司对于所购买的货物应该交纳的销售税金额，而购买的用途( 生 产用、研究与开发用等) 决定货物的销售税是否可以免交。以上的四种数据内容都必 须由采购系统提供给财务和税务系统。在新加坡，公司购买除了财务服务以外的一切 其它采购都需要向供应商支付包含了3 的货物和服务税( 相当于中国的增值税) 的金 额。销售税金是可以要求政府退还的。因此，采购系统必须明确区分含税价格和不含 税价格，以及区分可以要求退税和不能要求退税的货物种类，从而为财务系统的记帐 和税务系统的申报提供依据。 三、用户支持性采购漉程 用户支持性采购流程完全根据采购系统的对于用户的要求而设定。如何管理系 统的用户和如何为用户( 企业的内部客户) 提供及时的系统支持是确保系统正常运行 的关键问题。集中控制系统中的各种数据信息将对信息的分析和共享提供良好的基础。 第二节流程全面运作周期 流程的全面运作时间是衡量企业目前业务流程的运作效率和再造后流程运作效 率的重要指标。全面运作时间是指客户从提出一项要求服务的需求到需求得到满足的 全部时间9 。以操作性采购流程为例，运作时间就是指从请购人提出购买物资的申请到 请购人收到所需要物品或服务的全都时间 等待时间等等。 在当前竞争极其激烈的市场环境中 1 4 这包括流程中每一个行动需要的时间以及 每个公司都认识到公司提倡的文化如果不 是以客户( 包括外部客户和内部客户) 为核心的话，这个公司就根本无法生存下去， 更不要说发展壮大、并在竞争中处于领先地位。很多流程都会涉及到公司许多不同的 部门和人员。每次在不同的部门之间完成连续的步骤时，都有可能发生一些错误的操 作，从而对客户造成一些不利影响。对于客户本身来说，他们并不关心公司的组织结 构如何，更不关心公司内部各个职能部门之间是否缺乏足够的协作和沟通。客户唯一 关心的是自己的需求能否得到及时的满足。因此，公司在进行流程再造的努力时，应 该完全从客户的角度来考虑流程的不足和需要改进的地方，而并不是从公司现有的结 构来考虑的。 要想根据“客户第一”的思想再造流程，全面缩减流程运作周期，我们必须首 先了解目前的流程运作情况。图示法是流程再造的重要工具之一。它可以详细描述企 业目前的业务流程，找到脱节点和明确流程存在问题，为新流程的设计打下基础。表2 1 采用了一种得到广泛使用的a s m e 图示法( a m e r i c a ns o c i e t yo f m e c h a n i c a le n g i n e e r s ) ”。该图示法详细地区分出一项业务流程中各种类型的步骤，包括能为流程带来价值增 值和不能为企业带来价值增值的步骤，物流、信息流和资金流的传输。有关部门对于 流程中物流和信息流的审核步骤，由于部门之间的交接等原因造成的延误，以及关于 物品和文档的存储。企业通过a s m e 图示可以初步找到现有流程中急待变革的领域。 表2 1 以a 公司为例，列示了a 公司员工从申请购买公司标准配置的电脑到供 应商接受订单发送电脑，直到请购人收货为止一系列的步骤和流程运作周期。 表2 1 中列示的是基本的操作性采购流程，它包括请购申请的流程、请购申请的 批准和订单形成流程，以及收货流程。运作时间表示的是公司员工完成流程之中任何 一个步骤所要花费的工作时间。负责人主要指应该由哪位员工或是部门完成流程中的 任何一个步骤或是等待任何一个步骤的完成。标准小时工作率是大致设定的，并不代 表a 公司真实的工资水平。运作周期成本是根据流程中每一个步骤所需要的运作时间 和完成这一步骤的人工成本折算出来的，它表示的是从公司整体的角度来考虑，完成 一个完整的操作性采购流程需要付出的成本。企业进行流程再造后，会全面地压缩流 程操作时间。一方面，公司可以直接地降低成本；另一方面，员工可以利用节省的时 间去从事能为公司带来更大价值增值的活动，从而使公司和员工个人都受益。 1 5 1 6 糖爿s3乱帅陛革v辖求匠鲁擎嫂骥嚣譬整f南叠奢鼍脚襄鼹磐髯袜叠h嚼暖妁en刊 o 1 7 口 驱 耄 馨 癌 -im娘雹争拳嚣降i置譬t霉蕾七叶壬鬃屉审 雹麓拳*慑囊 雠凰镰宰乒霉嵌窭霍nk，挺簟一一i蕾曩议纛1 缸忝幂毫豢咐r淼譬繁擘田馨皇幡鼍童鬃墨议臣蛾哥豢i越挂基螽毫曾；塞譬謦骣屑愈佛女状吸 壬n惑篱函_拈 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由此可见，丰田公司非常重视在分析现有流程和各个环节时发掘可以显著提高 1 8 企业效率的领域。以下，将结合丰田公司指出的重大浪费，领域来分析a 公司的基 本采购流程中需要去除的环节。 1 、过度生产或过度供应 在任何时间，提供超过需求的物资都是一个主要的浪费原因。对于工厂来说， 过度生产使得存货增长，存货的增长在很多时候会掩饰公司流程设计的问题。对于服 务型部门，制造并罗列过多的信息也会造成一种浪费。a 公司在研究公司全球内部供 应商的数据库时，发现存在很多重复的供应商信息。这是由于公司各个国家之间没有 建立供应商的标准程序和规定，每个国家在需要时即依据自己国家的规定和格式给区 域的会计中心提供自己的供应商数据。这样，同一个供应商由于格式不同等原因可能 被多次录入到系统之中，因而这会使数据库中存在重复的供应商信息，而公司真正需 要的供应商数目远远小于系统中建立的数字。信息的重复导致了工作的浪费、资源共 享的困难，而且也加大了付款错误的风险。 2 、等待时问 在企业经营过程中，员工在每天的不同时候，总会花费一些时间等待一些事情 或是等待什么人，尤其是为了完成下一项工作而不得不等待某些事物时，效率会变得 很低。第一，下一步的工作不能及时完成：第二，等待的员工会由于时间的无限期延 迟而异常沮丧。在大多数情况下，人们等待的时间并不是由于所需要的物品或单据的 处理时间过长造成的，而只是由于该物品被放在了某一地方，或是单据正在静静地躺 在老板的办公桌上等待被签署。当员工习惯于长时间的等待后，可能并不觉得这是一 个很严重的问题。但实际上，等待时间造成了巨大的成本浪费。 从表2 1 中，我们可以看到相比其它步骤的运作时间，等待时间长的惊人。请购 申请流程共有1 7 个步骤，其中共有四处等待时间，共花费了2 3 7 0 分钟，将近五个工 作日，占流程整体运作时间的9 8 9 。其中，请购人等待采购部把报价单传真过来花 费了四个小时，毕竟请购人有自己的日常工作要做，宁愿等待接传真件，也不会因为 区区一个报价单而放下手头的工作花费十分钟去采购部领取报价单。因为他知道采购 员一旦手头工作不紧，是会给请购人发传真件的报价单的。在流程未改进之前，人们 把缩短等待时间的唯一希望只能寄托在传真机的性能和接发传真的闲忙程度上。流程 中，最长的等待时间花在了等待领导签字上。任何一个层次的签字都会有一定的等待 时间发生，这依据该签字人的空闲程度而定。如果签字人出差，而且没有任何人可以 代为签字的话，等待时间将会更加惊人。表2 1 中列出的只是需要两个部门经理签字所 1 9 需要的平均等待时间。在a 公司的其它事业部，请购人即使购买同样的公司标准配置 的电脑，还需要得到事业部信息技术部门经理的签字，甚至是事业部总经理的签字。 随着签字层次的增多，等待时间将会更长。 3 、运，蜘传递 人员或是物品的每一次移动都会有成本的产生，因为必须有人花费一定的时间 把需要的物品和单据转移到合适的地方，但是人们应该可以利用这些时间去作更有价 值的工作。表2 1 中列示的人员花在运输和传递上的时间只有9 分钟，似乎不足一提， 但是这只是在一个请购一订货交易中发生的时间。假设a 公司某个子公司的1 0 0 0 名行 政员工中每天有1 0 在申请不同物品和服务的采购，仅在这个子公司中每天就有9 0 0 分钟花在运输和传递过程中。如果考虑到制造过程中原材料的移动，流程再造的需求 就更为急迫。一个生产芯片的高科技公司曾经发现他们生产的芯片从原材料进厂到产 成品出售给客户，整整走了1 5 0 0 0 英里的路程。芯片的生产在远东进行，测试在美国 完成，大多数要销售给欧洲。在这一过程中，人员的流动也带来了巨大的成本支出。 但公司真正要考虑的是，人员和物品为什么需要如此地转移? 会带来什么价值增值? 如果花费的时间用于原材料本身，甚至是花在另一个客户身上，是否会更有意义? 4 、流程环节本身 流程中的环节本身是否带来价值增值也是必须研究的问题。即使某一步骤可以 为整个流程作出贡献，它也可能由于产品的问题或是人员的问题而使得它的功能不能 被发挥出来而导致低效运转。表2 1 中列示的流程的主要步骤包括了价值增值的步骤和 非价值增值的步骤。公司在考虑流程再造时，需要重新考虑每一个步骤。 5 、文件 文件的存在可能是为了满足法律、会计、税收等要求。但是官僚体系的存在容 易导致不必要的文件充斥在公司中。人们会花费大量的时间去填写和管理这些文件， 监视文档的传输、维护和检查，但是这些文档可能不能为客户作出很多的贡献。 6 、次品、错误的操作和返工 公司无论在完成什么样的任务时，目标都应该是尽可能在第一次就把事情( 产 品、服务等) 作好，从而避免在后续时间内不断解决问题。流程的不完善很容易导致 公司不断地对流程的产品进行修修补补。这会带来的人工、材料、以及机会成本的损 失，严重影响产品和服务的质量，进一步导致客户的不断抱怨，使情况变得更糟。 目前，a 公司的员工在采购除价值较低的物品时，比如一次性采购或是广告和 促销支出，可以不通过采购部进行购买，即直接到应付帐款部门申请支票来支付。由 于采购部无法对这种采购行为进行控制，很多采购部和应付帐款部门设定的规则也都 无法得以实施。比如，很多请购人填写的采购支票申请单都不完整或不正确，供应商 由于没有得到公司的正式通知，递交的发票上缺少应该填写的内容，如供应商号码等， 这使得许多单据转到应付帐款部门后才发现根本不能用于支付。会计部门只好再逐一 联系请购人，退回单据要求重新填写。在一些情况下，会计人员根本无法找到请购人， 这导致错误的支票申请单据一直滞留在会计部门，最直接的影响是公司的供应商得不 到付款或是付款被严重的延迟。 因此，在流程中，导致错误的操作或是返工的原因必须得以清除。 7 、重复冗余的任务 流程中的每一个环节都应该为整个流程带来价值增值。但是，同样的任务被重 复操作不能为企业带来任何价值增值，反而会带来成本的增加。在公司中，往往存在 过多的纸张单据，很多员工往往不停地在不同的计算机系统中输入同样的数据，这种 由于重复冗余的任务带来的成本浪费随处可见。 a 公司的员工在申请物品采购时，需要手工填写一份请购申请单。填写的内容 包括采购物品信息、供应商信息、价格和物品所需要记入的会计科目等等。采购部职 员在收到请购人交来的请购单后，需要花费很大一部分精力检查请购申请单上的签字 和内容是否正确，然后把请购单上的内容输入到计算机采购系统中从而产生订单。以 公司的一个采购部为例。它负责处理公司一千名员工的采购申请。采购部下面有四个 采购员，每天要处理的采购申请单多达2 0 0 份。这样，每个采购员要检查和输入5 0 份 申请单。如果每份单据需要处理5 分钟，每位采购员每天将至少花费整整半天的时间 来审查单据和完成简单的计算机输入职能。不难发现，采购员的这种工作是重复而没 有必要的。它不能为企业带来很大增值。因为，请购人在填写请购申请单时需要填写 的内容，都是根据采购部提供的报价单填写的。请购人将这些信息写到纸上，采购员 审查后又把同样的信息输入到计算机中。可见，采购员每天有5 0 的时间用于重复性 劳动。这对于追求效率的企业来讲是一个巨大的损失。 当我们打破部门之间的界限从整体的角度看待流程时，所有这些重复的任务都 可以被去除掉。比如，公司如果采用e d i 的方式或基于w e b 方式来完成供应链的管理， 所有的数据都进行一次性输入，不同的部门共享所有的数据，额外的数据可以在系统 的不同接口处输入。这样做，不仅能够消除同一个数据被重复地输入系统带来的成本 2 l 损失，而且它还消除了发生额外问题的可能性，因为多次输入很容易导致数据的输入 错误，前后数据不相符等问题。 流程工作小组在开始流程再造的努力时，往往能在原有流程中发现许多繁琐的 不能为企业和客户带来价值增值的步骤，而这些步骤都一直被原有公司的员工想当然 地执行着。因此，重新设计流程的第一步就是消除流程中非价值增值的步骤。 第二步、简化 企业可以从以下领域考虑简化过于复杂的流程步骤。 1 、表格 企业员工几乎每天都要填写一些表格。实际上，有相当多的表格都填写不正确。 我们不应该只指责员工不够认真，而应该仔细查找问题症结的所在。其实，很多表格 可以经过重新设计得到显著的改善。一些表格甚至可以被其它相类似的表格所取代。 例如，a 公司的一张员工出租车费用报销单( 相当于提前购买某项服务) 上只 能填写八次出租车的费用。员工在月底申请报销时，往往不得不填写数张表格，每一 张表格上都要重复地填写多种个人信息和所属部门的信息，以便财务和审计的检查。 由于表格设计的可扩展性较差，员工不仅要浪费时间填写表格，会计人员也不得不处 理多张表格，流程运作时间被拉长，同时这也导致单据的丢失和信息输入错误的可能 性增加。由此，企业应该考虑科学地设计表格，并且利用计算机系统完成公司的这种 内部“交易”。 2 、程序 在大多数情况下，公司有很多操作程序都过于复杂和难懂。公司期待每一个员 工都正确地执行公司的所有操作流程是不现实的。在研究a 公司在亚洲各个国家的收 货流程时，发现每个公司都有一个自己设定的收货流程程序。本质上，用于接收非生 产性采购物资的程序是大体相同。但是有的子公司在某些环节上规定的步骤较多，而 有些子公司步骤较少。这使得各个程序看上去差别也不小。甚至对于收货系统打出的 收货报告，有的子公司把它叫做“r e c e i v i n g t r a v e l e r ”，有的则把它叫做“r e c e i