（企业管理专业论文）战略联盟中资源流动及控制研究.pdf

摘要 自2 0 世纪8 0 年代以来，随着信息技术的进步和经济全球化的发展，企业组织运作环 境变化的频度和强度日益增强。由于企业与企业之间在资源上存在着差异性和不对称性， 且其分布状况随着时问而发展，由此形成了各个企业的独特优势。 战略联盟正是建立在优化资源配置基础上的合作竞争型组织形式。企业通过战略联盟 可以集合并使用加盟企业相互的优势资源，提高企业绩效。但与此同时，战略联盟的失败 率却居高不下。联盟失败的原因虽很多，但企业间资源流动控制不当是其中很关键的一种。 一个企业为联盟所贡献的资源常常会涉及资产资源、知识资源和组织资源这三方面， 而其中贡献最大的资源即是参与联盟的主要资源。不同类型资源在战略联盟中的流动方式 各不相同。企业特质资源是“组织中积累性的资源”，它是在特定的“路径依赖”中积累 形成的，最主要的特征是具有独特性，很难被模仿。在提高战略联盟绩效的同时，如何保 护企业资源，特别是“特质资源”，则是我们需要研究的问题。 本文主要使用比较分析法和归纳法、文献综述法和案例法等研究方法，利用通过对战 略联盟中的资源进行界定和分析；针对不同类型资源在关系风险和运行风险下的流动性以 及这种流动对加盟企业的影响进行了分析；并结合案例对战略联盟内资源流动的控制提出 了建议，以使战略联盟更好的服务于企业的可持续竞争优势。 关键词：战略联盟：资源；特质资源：流动：控制 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n de c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , t h e c h a n g e sa b o u tt h eo u t e re n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s e sb e c o m em o r eo f t e na n dm o r ei n t e n s e s i n c eh e t e r o g e n e i t i e sa n dd i s p r o p o r t i o n se x i s t sb e t w e e nt h er e s o u r c e so fc o m p a n i e s ，a n dt h e d e p l o y m e n t so f t h e s er e s o u r c 龉v a r y i n g ，d i f f e r e n to r g a n i z a t i o n sh a v ed i f f e r e n ta d v a n t a g e s s t r a t e g i ca l l i a n c e i so n ek i n d o fc o o p e r a t i o n c o m p e t i t i o nf o r m s ，w h i c hi so nt h e f o u n d a t i o no fo p t i m i z i n gt h ed e p l o y m e n t so ft h er e s o u r c e s a n db yt h i sf o r m ，t h el e a g u e r sc a n c o l l e c tt h ef i r m s p e c i a lr e s o u r c e so fo t h e re n t e r p r i s e sa n du s et h e m , i no r d e rt oe n h a n c et h e i n d i v i d u a lp r e f e r m e n t h o w e v e r , t h em i s sr a t i oo ft h es t r a t e g i ca l l i a n c ei sv e r yh i 曲t h o u g h t h e r ea r em a n yr e a s o n s ，t h ec o n t r o la b o u tt h ef u i d i t yo fr e s o u r c e sb e t w e e nt h ee n t e r p r i s e si sa v i t a lo n e t h er e s o u r c e s ，w h i c hc a nb es u p p l i e db yt h ei n d i v i d u a lc o m p a n i e sf o rt h ea l l i a n c e ，c a l lb e t h ea s s e t s ，p r o c e s s e sa n ds k i l l s ，o rt h eo r g a n i z a t i o n a lr e s o u r c e s a n dt h ei t e mw h i c hc o n t r i b u t e s m o s tt ot h ea l l i a n c ei st h em a j o rr e s o u r c eo ft h ec o m p a n ys u p p l y i n g t h ef l u i d i t ym o d e so f d i f f e r e n tr e s o u r c e sa r ev a r i o u s t h ef i r m s p e c i a lr e s o u r c ei s o n er e s o u r c ea c c u m u l a t e di nt h e o r g a n i z a t i o n ，w h i c hi sa c c u m u l a t e di n p a t hd e p e n d e n t t h em a j o ra t t r i b u t i o no fi ti st h e u n i q u e n e s sa n dt h ei n i m i t a b i l i t y h o wt op r o t e c tt h er e s o u r c eo ft h ei n d i v i d u a lc o m p a n i e s ， e s p e c i a l l yt h e “f i r m s p e c i a l r e s o u r c ei st h eq u e s t i o nn e e dt ob ee x p l o r e d ，w h e ni m p r o v i n gt h e p e r f o r m a n c eo f t h ea l l i a n c e t h i sp r o j e c tw a ga n a l y z e dw i t hm e t h o do fc o m p a r a t i v ea n a l y s i s ，i n d u c t i v em e t h o d ，a r t i c l e m e t h o da n dc a s e sm e t h o d t h i sp a p e rd e s c r i b e da n da n a l y z e dt h er e s o b l c e si nt h ea l l i a n c e ； d i s s e r t a t e dt h ef l u i d i t yu n d e rt h er e l a t i o n s h i pr i s ka n dt h eo p e r a t i o nr i s k , a n da n a l y z e dt h ei n f t u e n c i e st ot h el e a g u e rc o m p a n i e s ；a n ds u g g e s t e do nh o wt oc o n t r o lt h er e s o u r c e se f f e c t i v e l y c o m b i n e dw i t ht h ec a s e s ，s ot h a tt h es t r a t e g i ca l l i a n c ec a ns e r v i c et h es u s t a i n e dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g eo f t h ec o m p a n y k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ；r e s o u r c e s ；t h ef i r m s p e c i a lr e s o u r c e s ；f l u i d i t y ；c o n t r o l 绪论 一、研究背景及问题的提出 ( 一) 企业组织环境的变革 自2 0 世纪8 0 年代以来，随着信息技术的进步和经济全球化的发展，企业组织运作环 境变化的频度和强度日益增强。为了应对环境的变化，企业组织不断变革，主要体现在两 个层面上，即组织内部和组织间。就组织问而言，逐渐由竞争关系走向合作关系，由基于 市场的契约关系走向准市场关系( 即网络关系) 。企业面临的经营环境的变化对知识经济 的企业管理提出了观念上的、技术上的和方法上的挑战。产品的生命周期大大缩短，顾客 需求也追求个性化，企业的发展速度和核心竞争力成为企业追求的首要目标，而这些都为 战略联盟的迅速发展提供了客观基础。 ( 二) 战略联盟的发展 在实践中，自2 0 世纪9 0 年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长( p a r k h e ，1 9 9 3 ) 。 据加利福尼亚大学的一项调查结果显示，拥有完善战略联盟的企业的业绩胜过未参加联盟 企业的业绩。美国2 5 家高度战略联盟企业的平均股东报酬率高达1 7 2 ，比财富5 0 0 家大企业平均1 2 2 高5 个百分点，战略联盟成为企业扩张的最有效方式。据统计，在世 界1 5 0 多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达9 0 。 在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、力燕4 家在上海宣布成立 d v d 联合体：科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进 行广泛合作。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，己被众多当代企业家视为企业发展 全球战略最迅速、最经济的方法，己成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称 为“2 0 世纪末最重要的组织创新”，企业竞争正进入战略联盟的新时代。 ( 三) 问题提出 企业与企业之间在资源上存在着差异性和不对称性，其分布状况随着时间而发展， 并由此形成了各个企业的独特优势。战略联盟正是建立在优化资源配置基础上的合作竞争 型组织形式。 但与此同时，战略联盟的失败率居高不下。据实证研究估计，联盟失败比率一般在 5 0 - 6 0 ，联盟的平均寿命仅7 年( b l e e k ea n de r n s t ，1 9 9 3 ，1 9 9 5 ) 。这表明尽管战略联盟 存在着特有的魅力，但许多战略联盟实际上都是极为脆弱的管理结构。许多联盟的存续期 都相当短暂。联盟失败的原因虽很多，但企业间资源流动控制不当是其中很关键的一种。 本文通过对战略联盟中的资源进行界定和分析，对不同类型资源的流动及其对加盟企 业竞争力的影响进行了分析；并对战略联盟内资源流动的控制提出了建议，以使战略联盟 更好的服务于企业的可持续竞争优势。 二、国内外研究现状及研究目的 ( 一) 国内外研究现状 战略联盟通过共享资源改进成员的竞争地位和绩效。战略联盟的概念最早由美国d e c 公司总裁简霍普兰德( j h o p l a n d ) 和管理学家罗杰奈格尔( r n i g e l ) 提出。迈克尔 波特曾提出：“企业f h j 的联盟是指企业之间进行长期合作，它们超越了正常的市场交易， 但又未达到合并的程度，无需扩大企业的规模而可以扩展企业的市场边界。”可以看 出战略联盟的出现要求合作各方共同依存于相互控制的资源，这意味着把分属不同所有权 的资源集中到一起，能产生更大的收益，也同时为企业资源的安全带来了风险；战略联盟 的出现表明，信任与合作是能够与追逐私利的行为共同存在的。 但是随着企业外部环境的不断变化，迈克尔波特用价值链理论为战略联盟建立的框 架显示出对企业内部认识不足的局限，对外部环境研究也只是进行静态的研究，缺乏动态 的变化。而资源基础论的出现则弥补了这一不足。 根据资源基础论，联盟是公司问资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机 会驱动的结果。虽然不同企业拥有不同的资源和核心能力，但任何企业不可能拥有它实现 预期发展目标所需的所有技术和资源。联盟企业相互之间进行战略性合作，可以促使双方 在更大范围内实现资源优化和核心能力的互补融合，从而更好地实现资源价值，以达到各 自的发展目标。 根据资源基础论，企业进行战略联盟有两个好处，一是获取资源。企业可以运用战略 联盟获取其他企业拥有的优势资源，建立自己的竞争优势。 二是保留资源。企业有时需要保留某些资源，但缺乏充分利用资源的手段。比如企业 的研究人员，如果其数量超过了目前的需要，但企业又不想把多余的人解雇，这时就可以 向外寻求解决方式。比如向外派出研究人员，让其他企业提供资金和生产设施，来最大化 利用这些闲置的研究力量。现在技术更新速度加快，企业为防止其技术诀窍的迅速贬值， 2 也会通过战略联盟方式，使这些技术诀窍创造更大的价值。 然而，资源在战略联盟中的流动方式、流动程度对加盟企业的影响，以及加盟企业如 何在资源适当流动的基础上，有效控制自身特质资源，并保护和发展自身核心竞争力，却 还鲜有文献进行详细和完整的论述和探索。 ( 二) 研究目的 本文选题具有以下的目的： 1 本文试图在资源基础论的基础上，在战略联盟中对资源进行分类。由于资源的稀缺 性是相对的，战略联盟中参与方的各种资源在一个扩大的组织范围内也就具有了相对性， 并区别于单个企业自身的特质资源分析。因此，对战略联盟内资源进行区分和识别是本文 的研究目的之一，也同时为后文的写作奠定了基础。 2 战略联盟作为企业成长的一种重要方式。战略联盟对企业自身的发展具有重大影 响。于是，本文的另一个目的是对不同类型资源的一般流动进行区分，并指明该类型资源 的流动对企业竞争力的影响。 3 随着知识经济、网络社会的到来，经济全球化和科学技术的迅猛发展，我国越来越 多的企业认识到战略联盟这种“双赢”的方式对于自身在激烈的市场竞争中取得生存和发 展具有重大意义，理论界对战略联盟这种商业行为也给予了相当的重视。但战略联盟内资 源的流动应如何控制，加盟企业如何使自身资源在共享与保护之自j 达到平衡，从而在维持 联盟关系的基础上最大化企业自身的竞争力，这是对业界和理论界提出的一个新问题。 而且这一问题在很大程度上影响着战略联盟的成败和企业对战略联盟这一发展方式 的利用效率。其j 下面利益自不必说，然其负面影响甚至会导致一个企业的覆灭。本文试图 通过理论和案例分析，对战略联盟内资源流动的控制提出一些建议和意见，这也是本文的 研究目的之一。 三、研究思路与研究框架 ( 一) 研究思路 本文主要运用比较分析法和归纳法、文献综述法、案例法相结合的研究方法，基本上 按照以下思路展开： 首先，从战略联盟的概念、特点、类型和动因入手，对战略联盟作般分析，重点放 在对战略联盟中资源的分析方面，为论述战略联盟内资源的流动奠定基础。 1 接着，概括介绍战略联盟内资源各自的侧重点及其一般流动方式，指出联盟管理与发 展的难点战略联盟内资源的流动。 然后，分析资源不同的流动方式对加盟企业核心竞争力造成的影响，进而探寻控制特 质资源流动的关键因素，并提出一个对资源的流动进行控制的模型，针对性地指出企业利 用战略联盟增强自身竞争力的关键性措施。 最后，从企业战略联盟中资源流动的角度对我国企业实施联盟战略进行思考，并提出 相应的对策。 ( 二) 研究框架 一b c 置 本文研究流程示意图 资料来源：自制 ( 三) 基本内容 绪论部分介绍本文的研究背景及意义、国内外学者对战略联盟的研究概况、研究的目 的和意义，本文的创新之处与研究的方法。 第一章相关基础理论综述，介绍了价值链、价值网、网络组织和资源基础论等相关的 基础理论。并进一步分析了战略联盟的概念、特点、动因等。 第二章指出战略联盟中资源的分类，特质资源的概念、特点，以及不同类型资源的流 晕手 动。 第三章针对第三章的研究结果，提出一个一般化的对战略联盟内特质资源进行有效控 制的模型。 第四章通过运用第三章的模型对案例进行了分析。 第五章是试图得出的结论和建议，并对本文研究的不足进行了说明，进行了后续研究 的展望。 第一章相关基础理论综述 第一章相关基础理论综述 1 1 交易费用理论 诺贝尔奖获得者罗纳德科斯在1 9 1 7 年提出“交易费用”概念。奥利弗威廉逊 是交易费用理论的代表人物。交易费用理论从威摩姆森的二个交易费用决定因素展开分 析： 。 ( 1 ) 契约人的行为假设：战略联盟的建立将促使联盟伙伴之间的“组织学习”，提高 双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。 同时，联盟企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方之间的机会主义行 为，使因这一行为带来的交易费用控制在最低限度。 ( 2 ) 交易过程的三个特性：从资产专用性特征看，企业之间趋于以战略联盟替代市 场机制以稳定交易关系，降低交易费用。资产的专用性越高，交易双方签约关系保持长 期稳定性越有意义，企业之间合作的意愿越强。尤其战略联盟对专用性资产的“共同占有” 更是降低风险与费用的有效选择；从交易的不确定性特征看，建立战略联盟，可充分利用 联盟组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定性导致的交易费 用；交易频率是通过影响相对的交易费用而决定交易合约和制度安排的选择。 这类与交易发生的频率有关的联盟常常发生在有纵向联系的制造企业和经销商、供应 商之间，这些处于上下游的企业之间由于存在较高的交易频率，乐于建立供销联盟柬稳定 交易关系，节约交易费用。利用战略联盟这样一种新的制度安排，通过建立较为稳固的合 作伙伴关系，稳定双方交易，减少签约费用和降低履约奉献，寻求企业节约市场交易费用 的最大效用。 1 2 价值链理论 价值链理论最初由美国哈佛大学教授迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 于1 9 8 5 年在 其所著的竞争优势中提出的。波特教授认为：企业的生产经营是由一系列相互联系的 价值活动构成的，这些价值活动分布在从最初的原材料采购到向消费者提供最终产品之间 的每一个环节上，这些环节相互关联，形成了企业的价值链。企业把涉及、生产、销售、 送货和支持其产品的各个部门看作是创造价值的各个环节，把为公司创造价值和生产的成 本分解到各部门。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。波 特认为企业获取竞争优势的关键是抓住价值链的战略性环节并有效地整合价值链。 6 第一章相关基础理论综述 价值链有三个含义：其一，企业各项活动之间都有密切联系：其二，每项活动都能给 企业带来有形无形的价值，必须分析企业在行业中的地位，抓住价值链中的战略性环节， 进而控制整条价值链；其三，价值链各项业务活动不仅存在企业内部价值链，而且更重要 的是，还存在于企业外部价值链之中，如与供应商、销售渠道的价值链之间建立起相互依 赖的关系，公司通过优化或协调与外界价值链的联系能够支持企业在相关产业竞争中获取 竞争优势，而这种联系常常要求信息系统的协调与支持。对此，波特提出联盟的形式，通 过横向联盟或纵向联盟与结盟伙伴相互协调或者共同分享价值链。 企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类，波特提出的价值链包括内部后勤、外 部后勤、市场营销、服务、企业基础设施( 企业运营中的各种保证措施) 、人力资源管理、 技术开发、采购等活动；每类活动都包括直接活动、间接活动和质量保证三部分。价值链 各环节之阍相互关联、相互影响，每一环节在实现最终产品价值中的重要性不同，决定了 价值链各环节所信赖的生产要素也不同，任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有比较 优势，并基于该环节发展自己的核心竞争力，以促使彼此的核心专长得到互补，以实现整 个价值链的最大效益，这也是企业建立战略联盟的原动力。 波特的产业结构性分析观点认为，企业在竞争中必须考虑五种竞争性力量，即购买者 的力量、供应商的力量、新进入者的威胁、替代产品的威胁以及现在竞争者之间的威胁， 通过分析产业市场结构的变化来寻找出企业对这种变化的应对策略。此理论对企业制定战 略等具有一定的指导意义。 1 3 价值网理论 限于企业经营环境的历史特点，波特的价值链思想建立在一个相对稳定的技术和市场 环境的基础上，而且他的竞争理念是以产品为核心，强调竞争而非合作。因此，环境和技 术变化为以后的学者和管理人员发展价值链思想提供了空间和余地。因此随着信息技术的 发展，又引入的价值网的概念。信息技术帮助企业加速沟通与协作，一个企业可以更加自 如地与多家企业结成联盟伙伴关系，以适应不同市场的需求，并对市场变化做出快速反应， 使配合得更紧密地各价值链之间可动态地进行最有组合以适应不同的市场要求，这使得价 值系统内形成更加错综复杂、动态多边的价值网。 m e r c e r 顾问公司的著名顾问a d r i a ns l yw o t z k y 在利润区一书中首次提出价值 网的概念。他指出，由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业 应该改变事业设计，将传统的供应链转变为价值链。价值网“是一种新业务模式，它将顾 7 第一章相关基础理论综述 客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产 品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将 运营设计提升到战略水平；适应不断发生的变化”。 价值网是对价值链形态的重新塑造，以顾客为核心进行价值创造，并促进所有成员在 完全统一基础上的联系，其主要特点如下： ( 1 ) 与客户保持一致。客户需求引发网络中的采购、生产与交货等一系列活动，即 客户指挥价值网。 、 ( 2 ) 合作与系统化。各公司致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个唯一的增 值网络：每一活动都被委派给能最有效完成它的合作伙伴。 ( 3 ) 敏捷与可伸缩。对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应， 都是通过敏捷的生产、分销、物流和信息流设计来保证的。 ( 4 ) 快速流动。订单一交货循环迅速，并且压缩了循环时间。 ( 5 ) 数字化。电子商务是一种实现网络交易的重要方法，数字信息链结和协调各公 司、客户及供应商的各种活动。 ( 6 ) 分散风险。价值网通过合理的专业分工与协作，使得各公司和供应商合作伙伴 的运作成本大大降低，分散了风险。 ( 7 ) 利益共享。为进一步明确价值网的核心思想，p r a b a k a rk a t h a n d a r a n m a n 和d a v i d t w i l s o n 提出了价值网模型，表明在价值创造中，优越的顾客价值、核心能力和相互关 心间系统联系，如下图所示。 8 第一章相关基础理论综述 图卜1 网络关系模型 来源：b a r r i n g e r , b r ，& h a r r i s o n j s w a l k i n gat i g h t r o p e ：c r e a t i n gv a l u et h r o u g hi n t e r o r g a n i z a t i o n a l r e l m i o n s h i p s j o u m a lo f m a n a g e m e n t ，2 0 0 0 ，( 2 6 ) ：3 6 8 1 。4 网络组织理论 众多的网络研究者造就了网络术语的“丛林”。而“网络组织”由于丰富的内涵、中 性的词义、充分的弹性和概括性、扩展性，成为网络组织研究者的酋选。 l a w r e n c e ( 1 9 6 7 ) 综合了组织的有机适应性和灵活性，定义如下： “适应于不稳定的环境，当行动的问题和需求出现时，在层级组织中这些问题不 能分解并分布到那些专家角色处，工作没有了正式的定义横向交互作用与纵向一 样普遍。不同等级之间人们的沟通倾向于横向的磋商而不是纵向的命令，组织的头脑人物 不再是全知全能的代表。” 网络组织保持着可渗透的边界，不仅在企业内部单元之间而且存在于外部的企业之 间，管理是非层级式的，权威源自专业知识而不是地位高低，于是也产生了网络的产出效 益需要高的无形、当地的、或专有知识技术( k n o w - i - i o w ) 。而战略联盟是网络组织在现实 中的一个重要体现。 联盟型网络( a 1 1 i a n c en e t w o r ko r g a n i z a t i o n ) 主要兴起于8 0 年代后期。它是由两个 或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种联结纽带 ( 如契约、股权等) 而结成优势互补、风险共担、要素双向流动的网络组织。在该联盟网 络中，一种产品从研制开发到生产销售，均可打破企业界线，由联盟网络的成员共同参与， 以实现各成员企业之间的资源共享双赢互惠的目的。 9 第一章相关基础理论综述 对个别企业而言，成为联盟型网络组织的一员，就意味着它能在其产品或市场领域内 创造出可持续的竞争优势( 如更好的技术、出众的质量、信誉、更高的市场占有率或较低 的资本密集度) 。建立联盟型网络组织的一个重要目标就是把相互关联度较强的企业纳入 到组成企业群的网络中，以便能够通过协同效应创造出高于资本成本的收益。联盟型网络 组织成员的准入，更多的要考查各网络成员的相关性、共享、协同以及结成网络的必要性 与可能性等方面的问题。结成网络的目的是获取网络效益，它应该使作为网络中的每个企 业比其单独运作时能取得更高的赢利能力和竞争优势。这一方面在于结成网络后的规模效 益，使每个成员企业的成本都低于其单独运作时所要承担的成本；另一方面则有助于组织 问的资源互取、相互学习与技术创新”。 1 5 资源基础论 迈克尔波特曾提出：“企业问的联盟是指企业之间进行长期合作，它们超越了正常的 市场交易，但又未达到合并的程度，无需扩大企业的规模就可以扩展企业的市场边 界。”可看出战略联盟的出现要求合作各方共同依存于相互控制的资源，这意味着把分属 不同所有权的资源集中到一起，能产生更大的收益，也同时为企业资源的安全带来了风险： 战略联盟的出现表明，信任与合作是能够与追逐私利的行为共同存在的。 但是随着企业外部环境的不断变化，迈克尔波特用价值链理论为战略联盟建立的框 架显示出对企业内部认识不足的局限，对外部环境研究也只是进行静态的研究，缺乏动态 的变化。而资源基础论的出现则弥补了这一不足。 国外学者通过实证研究发现：不仅同一产业不同企业间存在着绩效差异，而且不同产 业的平均绩效也不相同( c u b b i n ，1 9 8 8 ；h a n s e n ，1 9 8 9 ) 。资源的卓越性及合理配置对企业绩 效的影响很大。资源基础论在传统组织经济学理论基础上对资源的范围进行了拓展，通过 对特质资源的界定、辨认和组合，对可持续竞争力的形成进行了分析。b a r n e y 将企业资 源分为三类：物质资本资源( 有形资产和无形资产) 、人力资本资源和组织资本资源。 资源基础论的核心命题是复制障碍，指竞争对手无法对企业优势资源进行复制。复制 膊碍可使企业的特殊性长期存在。g r a n t ( 1 9 9 1 ) 认为，竞争对手在复制优势资源时所遇到的 基本问题是信息，即它们无从知道落后的真正原因：成因模糊和内部复杂性构成了资源的 复制障碍。根据资源基础论的主要观点，企业被认为是一组资源的集合体，一个企业的资 源包括资本、知识、组织结构、进程等企业可以控制的所有一切。 李维安等网络组织研究理论实践模式案例北京：经济科学出版社，2 0 0 4 l o 第一章相关基础理论综述 资源基础模型的基本观点( 假设条件) 为：首先，公司不同时期表现的差异是由它们 独特的资源和能力的结合所引起的，并非行业的结构特征所致。因为任何一家公司都是资 源和能力的独特组合，形成企业的特质资源，特质资源是组织战略的基础，也是利润的重 要来源；其次，一家公司可以不断获取不同的资源，发展竞争能力。同一行业的企业并非 都会拥有同样的战略资源和能力；最后，资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带 来了不同的竞争优势。因此，企业在激烈的市场竞争中需要吸收双方互异的特质资源以形 成更大的竞争合力，这是促使双方建立战略联盟合作关系，聚合彼此核心能力的动力。 r 幢g r o m l 、j b a r n e y 等从资源基础理论的角度解释了战略联盟的成因。这一理论 认为：企业的资源和能力具有异质性，即企业之间的资源和能力具备三个基本的特点：即 不可流动性、不可模仿性和不可替代性。 根据资源基础论，联盟是公司间瓷源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机 会驱动的结果。不同企业拥有完全不同的资源和核心能力，但任何企业不可能拥有企业实 现预期发展目标所有的技术和资源，联盟企业相互之间进行战略性合作，可以促使双方在 更大范围内实现资源优化和核心能力的互补融合，寻求比其他资源联合更好地实现资源价 值，以达到各自的发展目标。 1 6 战略联盟相关理论 1 6 1 战略联盟概念的辨析 关于战略联盟的概念，学术界至今尚无统一的定义，国内外学者对战略联盟的概念有 不同的解释。例如迈克尔e 波特( m i c h a e l e p o r t e r ，1 9 8 5 ) 认为“联盟是和其它企业长 期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等，联盟无需扩大企 业的规模就可以扩展企业市场边界。”联盟是介于市场与企业之间的交易方式，它是指企 业之间进行长期合作，既超出了正常的市场交易但又没有达到合并的程度。 s t u a r t ，t o b ye ( 1 9 9 8 ) 等学者认为：战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质 性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这是一种企业资源 视角的战略联盟观点，他把战略联盟界定为一种资源整合的组织行为。 国内学者李国津在战略联盟一书中认为，战略联盟是连个或多个经济实体为了实 现特定的战略目标而采取的任合股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。康 荣平、柯银斌认为，狭义战略联盟是指两个或两个以上的企业组织在某个时期内以相互合 作的方式来实现某一特定目标，但并不涉及股权；广义的战略联盟是包括合资等股权参与 l l 第一章相关基础理论综述 形式在内的任何形式的企业间正式或非正式的协议。 虽然对战略联盟的定义各有不同，但在本质上是有共性之处的，即战略联盟各方都出 于战略上的考虑，通过资源共享或能力互补提高企业竞争力。归纳起来，可对战略联盟做 一般界定：战略联盟是指两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等 战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的松敖型网络组织。本论文 研究主要以非股权形式的联盟为主。 在表述企业之间合作关系方面，有的学者将战略联盟等同于虚拟企业，本文认为二者 内涵还是有区别的。虚拟企业是出于战术的考虑，为特定的商业目标而组成的制造性或服 务性的l 临时网络。企业可以通过网络，打破以往地理上的限制，使企业的形式分散，但它 仍指的是一个企业，却不同于一个地域的单体企业。当市场机会出现时，就抓住机会并获 取一定利益，一旦顾客需求满足了，该组织就解散了。而战略联盟处于企业战略上考虑， 是两个或多个企业问的合作。虽然他们的目的都是为了提高企业的竞争能力。 1 6 2 战略联盟特点 战略联盟作为一种全新的组织合作形式，具有如下特征： ( 1 ) 成员的多赢性。战略联盟可以很好地解决新产品从研发、生产、制订市场营销战 略、进行市场试验到商业化各阶段可能出现的难题，在短期内成功地将产品打入市场，使 每个盟员取得很好的经济效益。 ( 2 ) 合作形式的松散性。联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间 一体化的组织形式。因而，它并不要求企业各方必须承担一定的法律义务和违约责任。战 略联盟不设立统一的管理体系，对战略实施过程中的每一个环节的控制基本上通过市场力 量来进行。 ( 3 ) 行为的战略性。战略联盟的方式和结果，不是对瞬间变化所做出的应急反应，而 是对优化企业未来竞争环境或提高核心能力而做出的长远谋划。联合行为注重利用外部经 济，从战略的高度来改善联盟共有的经营环境和经营条件。联盟的绩效往往不是以短期的 利润为标准，而是以创造持续竞争力为目标。 ( 4 ) 竞争与合作。战略联盟改变了传统的以消灭竞争对手为目的、对抗性极强的竞争 方式，而是为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争和合作并不相悖。 ( 5 ) 地位的平等性。战略联盟是各方在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的 基础上，通过事先达成协议而结成的一种平等关系，这种关系不受合伙人之间经济实力的 1 2 第一章相关基础理论综述 影响。 ( 6 ) 范围的广泛性。联盟的企业以市场机遇和契约为纽带，而非以资本为纽带，并未 达至0 合并的程度。战略联盟通过价值链各环节上广泛联盟协作，是一种扩大范围( 如市场 范围、产业范围) ，而不是企业规模的扩大。 1 6 3 战略联盟类型 战略联盟根据不同的标准有不同的分类方法。比较有代表性的是迈克尔波特( 1 9 8 5 ) 根据价值链的位置将战略联盟划分为纵向联盟和横向联盟两种基本形式。纵向战略联盟是 指在企业问不同价值链的位置所进行的联盟，即在价值链的上下游( 供应链或需求链) 之 间进行的链接，如供应商或经销商结盟。横向联盟是指在企业问相同价值链的位置进行的 链接，如研发联盟、生产联盟和营销联盟等，通常发生在竞争对手之间。 另一种较为广泛的分类方式，是根据是否有股权参与的标准将企业战略联盟分为股权 式战略联盟和非股权式战略联盟两类。股权联盟分合资企业与相互持股投资两种。合资企 业是指两家或更多家企业共同出资成立一家独立企业，通常各盟员平均分配股份持用权： 相互持股是指联盟成员间少量拥有彼此股份，通过股权联接而进行长期合作。 非股权联盟是无股权参与或无资产投资的契约式联盟，更强调联盟成员| 1 日j 的默契与协 调，在经营的灵活性、自主权、和经济效益方面比股权联盟具有更大优越性，更能体现出 战略联盟的本质特性。契约的形式包括：技术交流协议、研发协议、购买或营销协议、产 业协调协议( 建立全面协调与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业) 等。 需要指出的是联盟的战略目标越发呈现出指向高科技领域趋势跨过公司结成战略联 盟更多是为了掌握科技发展的主导权。赫格特和莫里斯在对8 3 9 个合作联盟的研究中发 现，大多数联盟协议集中在高科技产业：航天航空( 1 9 1 ) 、通信( 1 7 3 ) 、计算机( 1 4 ) 、 电气( 1 3 ) 、其他( 1 3 ) 。战略联盟还具有较强的经营阶段特征，其中最多的联盟协议是 联合产品研发，占3 7 7 ，其次是联合生产，占2 3 3 ，再次是联合营销，占7 9 。 战略联盟除了以上两种分类方法外，还可按企业合作竞争关系来划分。 第一种是后竞争联盟。通常指产业内纵向价值链上企业联盟关系，如供应商与分销商 之间结成联盟，联盟成员加强彼此合作，创造附加值，对外一致竞争。第二种是前竞争联 盟。这种联盟多数是在一定领域内先合作，比如技术领域合作，然后再在营销等领域展开 竞争，如杜邦公司与索尼公司联合开发光存储技术的合作。第三种是竞争联盟。联盟成员 在合作同时，又存在竞争关系。通常指横向价值链相同位置的企业问联盟，联盟伙伴在终 3 第一章相关基础理论综述 极市场上可能是直接的竞争者，所以这种联盟保护各自核心能力是关键。 1 6 4 战略联盟的动因 ( 1 ) 实现战略目标。战略联盟为企业提高核心竞争力、增加扩展力、实现全球战略目 标提供了新途径，同时避免了创建与购并所带来的时间长、缺乏灵活性、耗费资金等缺陷。 ( 2 ) 开拓新市场。在经济全球化时代，战略联盟是快速进入目标市场的捷径。很多跨 国公司与当地企业建立联盟关系，都是为了更快进入当地市场，尤其是向有严重的商务壁 垒或政府管制较多的领域拓展，比如航空业，一般不允许国外企业兼并，这时战略联盟就 成为一种很好的替代选择。 ( 3 ) 优势互补。企业之中所以建立战略联盟，主要是出于彼此能取长补短，弥合战略 缺口，发挥1 + 1 2 的协同效应。由于技术的日益复杂性，企业在很大程度上需要借助其他 企业的资源和能力，例如研发联盟主要集中在通讯、电予、汽车、计算机等技术密集型行 业，就是因为这些行业更需要通过组建战略联盟来进行技术和资源的互补。 ( 4 ) 防止竞争过度。如果大企业间展开恶性竞争，不仅降低各自得盈利水平，且易造 成两败俱伤。战略联盟使传统的竞争模式发生改变，其实质是为竞争而合作，靠合作来竞 争，它将恶性竞争转向争取双赢或多赢，共同维护竞争秩序。 ( 5 ) 降低经营风险。在经营风险方面，合作产品是通过合伙人之间相互衔接的附加值 生产网络而逐步增值的，销售网络中每个环节上所产生的附加值都必须到市场上去实现、 战略产品的销售情况只对终端企业的利益有直接的影响。在现代研发项目需要巨额的投资 情况下，联盟通过共同投资、共担风险、共享成果等措施，增强企业竞争力，相对于独资 或合资企业，可将经营风险减小到尽可能低的程度。 ( 6 ) 确定技术标准。通过与同一行业，同一产品或技术领域的主要企业及其他相关群 体进行技术合作，结成战略联盟，企业就可以借助联盟的力量协调和建立新产品或生产工 艺的世界统一技术标准。 ( 7 ) 挑战“大企业病”。实现规模经济也可以通过兼并的方式进行，往往使企业规模过 大，到一定阶段则会产生规模不经济的现象，导致规模收益递减。战略联盟可避免带来企 业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。 ( 8 ) 增强组织的学习能力，强化长期竞争优势。对企业来说，通过联盟的合作可以及 时跟踪世界技术的发展动态，并通过合作增强组织的学习能力，为企业内部的技术创新过 程提供新的思想、新的技术、技能和新的活力。 1 4 第二章资源在战略联盟中的流动 第二章资源在战略联盟中的流动 2 1 战略联盟中的资源 一个企业为联盟所贡献的资源常常会涉及资产资源、知识资源和组织资源这三方面而 其中贡献最大的资源即是参与联盟的主要资源。实际上，各类资源同时成为联盟主要资源 的情况是鲜见的。 对企业资源的表现形式，学术界一直存有各种不同的分类法，典型的方法如野中郁次 郎将资源区分为显性资源和隐性资源( n o n a k a ，1 9 9 0 ) ；巴内将资源区分为物质资本资源、 人力资本资源和组织资本资源三类( b a r n e y ，1 9 9 1 ) ；d a s 和t e n g 早先是将资源具体分为 物质资源、财务资源、技术资源和管理资源( d a s & t e n g ，1 9 9 8 ) ，后来又按能否受到产权法 的保护将这些具体形态资源归并为资产资源和知识资源两大类。其中，资产资源主要包括 物质资源、财务资源，知识资源包括技术资源、管理资源和组织资源( d a s & t e n g ，1 9 9 9 ； 2 0 0 0 ) 。他们认为，这样修正后的分类克服了其前期分类过于细化和缺乏理论依据的缺陷， 对分析联盟风险类型有重要参考作用。 组织资源与知识资源有明显的不同，而且对于中国当前的战略联盟而言，把组织资源 单独列出也有着显著的现实意义。在综合资源分类有关观点的基础上，可以将企业参与联 盟的资源分为资产资源、知识资源和组织资源三大类。依此提出六象限资源流动模型。并 将之用于阐析中国企业联盟中面临的主要风险及其控制策略。 2 1 。1 资产资源 资产资源指的是企业对之拥有绝对所有权，且产权是明确的、受法律保护的那些资源。 2 1 2 知识资源 知识资源是指企业中的人员或群体以特定的方式、沿着特定的路径积累起来的特有知 识。知识流动是企业内部个人之间知识行为或者企业获取、发布知识活动的结果。因为人 既是知识的载体，又是应用知识的主体。 知识流动的根本目的是促使科学技术及人、财、物等生产要素的有效流动和重新组合， 优化资源配置，实现创新，推动经济发展。规范、高效的知识流动对企业核心业务能力的 提升不仅重要而且必须。 由于目前全世界范围对知识资源保护的立法普遍不完善，对企业知识资源的保护起作 第二章资源在战略联盟中的流动 用的主要是一种无形的“知识屏障”。因为参与联盟的毕竟是两个独立企业，出于保护自 身利益的考虑，管理层及员工会有意识或非意识地防止企业知识资源的流失，同时，鉴于 学习也往往需要一段较长的时间。这段时间也就是一种无形的屏障。 当然，将知识屏障作为企业知识资源保护的手段本身并不如法律保障可靠。因此，与 知识资源相关的风险，是我们在探讨战略联盟风险时重点关注的问题之一。 2 1 3 组织资源 此外，参与联盟的企业还可能具有特定的组织资源。一般认为，企业的知识资源是与 培养和建造该项能力的主体( 个人或群体) 密切关联的。其实，就知识本身的特点而言， 它也不能和人分离，是存在于人的实践之中的。甚至有学者直接指出知识是个人的事情 ( c o u r t n e y ，1 9 9 7 ) 。比如，某公司拥有一位杰出的营销人员，与公司主要客户有良好的关 系，但如果客户的高度忠诚只是针对这一人员，而非整个公司：那一旦他跳槽，公司的主 要客户就会流失。就此而言，这种建立在组织成员个人身上的知识资源不仅对公司没有益 处，反而构成了重大的威胁。 因此，许多企业都设法把依附于个体或群体的知识资源转变为组织资源。组织资源与 知识资源最大的不同在于，组织资源的载体是整个组织。而知识资源的载体是个人或群体。 组织资源的主要特点是源自其扎根于“组织”之中的特性( t o m e r ，1 9 8 7 ；b a r n e y ，1 9 9 1 ) 。 组织资源不依附于某些