（企业管理专业论文）基于平衡计分卡的战略绩效管理在比亚迪的设计与应用.pdf

原创性及学位论文使用授权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集 体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 务铁 学位论文使用授权声明 眺7 邪月7 日 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位 论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论 文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅， 有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方 法保存学位论文。 学位论文作者签名： ， 导师签名： 移钦 p a g e2o f 6 4 日期2 7 引胡7 日 基于平衡计分 比亚迪 绩效管理作为当前企业管理的一项重要内容，很多中国企业都已经注意到了 绩效管理在企业发展过程中的重要作用，面对众多的绩效管理工具，如何正确进 行绩效管理，作为绩效管理的重要工具之一的平衡记分卡在中国的许多企业都得 到了应用，但是应用成功的例子并不是很多，为了对中国企业推行平衡计分卡失 败的原因进行分析，也使自己在工作中快速提升管理水平，为公司创造更大的效 益，本文通过对当前中国企业绩效管理的认识出发，选定将平衡计分卡在比亚迪 公司l c d 工厂的应用作为研究主体，依据平衡计分卡的有关理论，采用了文献分 析法、问卷调查分析法、访谈法等方法，从国内外绩效管理、平衡计分卡的理论 研究和平衡计分卡使用现状入手，对比亚迪公司l c d 工厂战略现状及存在的问题 进行系统分析后，实施了基于平衡计分卡的战略绩效管理，并阐述了如何进行l c d 工厂战略地图和平衡计分卡的开发，如何选择战略目标，如何进行组织架构调整 和关键绩效指标的管理，如何对实施的效果进行跟踪，通过应用平衡计分卡重建 战略绩效管理，比亚迪公司l c d 工厂取得了丰硕的成果。本文的研究结果证明： 只要将本公司的实际情况与平衡计分卡进行有机的结合，进行仔细的调查研究并 应用于公司的战略绩效管理，认真对待在战略绩效管理中碰到的各种问题，狠抓 执行和落实，平衡计分卡就能够成为中国企业战略执行和战略管理的有效工具， 中国企业就能够更加充分地利用资源、培育持续的核心竞争力、获取持续的竞争 优势、实现可持续发展。 关键词i 绩效管理；平衡计分卡；公司战略； p a g e3o f 6 4 i m p l e m e n t i n gt h es t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da tb y d a bs t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e na ni m p o r t a n te l e m e n ti nt h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t a i o to fc h i n e s ee n t e r p r i s e sh a v ea l r e a d yt a k e nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta sa ni m p o r t a n t r o l ei nt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tp r o c e s s b u ta m o n go fal a r g en u m b e ro fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt o o l s f o rc h i n e s ee n t e r p r i s e 。h o wt oc o r r e c t l yc a r r yo u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w o u l db e c o m ev e r yi m p o r t a n t t h i sp a p e rf o u n dt h a tb a l a n c e ds c o r e c a r d a so n eo ft h e i m p o r t a n tt o o t so ft h ei np e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e na p p l i e di nm a n yc h i n e s e e n t e r p r i s e s b u tf e wo ft h e mc a ng i v eas u c c e s s f u le x a m p l e t of i n do u tt h ef a i l u r er e a s o no f c h i n e s ee n t e r p r i s e s i m p l e m e n t a t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，i m p r o v em ym a n a g e m e n tl e v e l a n dc r e a t eg r e a t e re f f i c i e n c yi no u rf a c t o r y , w es e l e c t e db y d c o m p a n y sl c df a c t o r ya st h e m a i ns t u d y i n gb o d y b a s e do nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h e o r y ，u s i n gl i t e r a t u r ea n a l y s i s q u e s t i o n n a i r ea n a l y s i sa n di n t e r v i e w sm e t h o d w ea n a l y z et h e s t r a t e g yo fb y dc o m p a n yl c df a c t o r y 。f i n do u t t h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m a p p l yt h es t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n dt r a c kt h e i m p l e m e n t a t i o no ft h er e s u l t s t h et h e s i sa l s od e s c r i b e sh o wt od r a was t r a t e g i cm a p ，h o wt o s e l e c ts t r a t e g i co b j e c t i v e s ，h o wt oa d j u s tt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa n dh o wt oe v a l u a t et h ee f f e c t so ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft r a c k i n g t h r o u g ht h e a p p l i c a t i o no fb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c er e c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n ts t r a t e g y b y d c o m p a n yl c df a c t o r ya c h i e v e df r u i t f u lr e s u l t s f r o mt h i st h e s i sr e s e a r c hw ec a nc o m et oa c o n c l u s i o n ：a sl o n ga st h ec o m p a n y sa c t u a is i t u a t i o na n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dw a sb e e n c o m b i n e dc a r e f u l l ya n da p p l i e dt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 。t h e b a l a n c e ds c o r e c a r dw o u l db ea ni m p o r t a n tt o o i nc h i n e s eb u s i n e s ss t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n a n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t 。s ot h a tc h i n e s ee n t e r p r i s e sc a nm o r ef u l l yu t i l i z er e s o u r c e s n u r t u r e ac o n t i n u i n gc o r ec o m p e t i t i v e n e s s 。a c c e s st os u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n da c h i e v e s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tr o a d k e yw o r d s ： p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b a l a n c e ds c o r e c a r d ；c o m p a n y ss t r a t e g y ； p a g e4o f 6 4 目录 第一章前言( 7 ) 1 1 研究背景( 7 ) 1 2 研究对象和目的( 8 ) 1 3 研究方法( 9 ) 1 4 研究意义( 10 ) 第二章绩效管理的相关概念( 1 1 ) 2 1 企业绩效管理基本理论及涵义( 1 1 ) 2 2 企业绩效管理的方法( 1 2 ) 2 3 战略绩效管理平衡计分卡概述( 1 3 ) 第三章基于平衡计分卡的战略绩效管理系统( 1 7 ) 3 1 基于平衡计分卡的绩效管理相关理论( 1 7 ) 3 2 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的构成要素( 1 9 ) 3 3 基于平衡计分卡的战略绩效管理系统的设计原则( 2 0 ) 3 4 基于平衡计分卡的战略绩效管理指标的设立要求( 2 1 ) 3 5 基于平衡计分卡的战略绩效管理指标的实施步骤( 2 3 ) 第四章比亚迪公司l c d 工厂绩效管理现状及存在的问题( 2 4 ) 4 1 比亚迪公司及l c d 工厂管理现状( 2 4 ) 4 2l c d 工厂经营与绩效管理存在的问题一( 2 5 ) 第五章l c d 工厂基于平衡计分卡的战略绩效管理设计应用( 2 9 ) 5 1 选择平衡计分卡的战略绩效管理要解决的问题( 2 9 ) 5 2 实施平衡计分卡的战略绩效管理的准备( 2 9 ) 5 3 战略地图的丌发一( 3 0 ) 5 4 平衡计分卡的设计以及关键成功因素( c s f ) 一( 3 4 ) 5 5 绩效指标的选择与关键绩效指标( k p i ) 一( 3 5 ) 5 6 行动计划的确定与管理( 3 6 ) 第六章实施基于平衡计分卡的战略绩效管理的成果与反馈( 4 6 ) 6 1 实施基于平衡计分卡的战略绩效管理后的成果( 4 6 ) p a g e5o f 6 4 6 2 实施后的访谈结果( 5 0 ) 6 3 需要进一步解决的问题( 5 1 ) 结语，( 5 1 ) 参考文献( 5 2 ) 附录( 5 4 ) 后记( 6 4 ) 图表目录 图2 - i 绩效管理与p d c a 循环( 1 2 ) 图2 - 2 客户层面绩效评价因果关系链( 1 5 ) 图2 - 3 平衡计分卡的四个方面的依次促进关系( 1 6 ) 图4 - 1l c d 工厂组织结构图( 2 5 ) 表4 - 1 l c d 工厂2 0 0 4 和2 0 0 5 年主要经济数据表( 2 6 ) 图5 1l c d 工厂s w o t 分析( 3 2 ) 图5 2l c d 工厂战略地图( 3 3 ) 图5 - 3l c d 工厂调整后的组织结构图一( 3 8 ) 表5 - i 比亚迪公司l c d 工厂绩效考核表( 4 0 ) 图5 - 4l c d 工厂“提案改善”操作程序( 4 2 ) 图5 5l c d 工厂绩效管理的基本流程( 4 3 ) 图5 6 绩效辅导时员工的盲区一( 4 4 ) 表5 - 2 绩效与薪酬对员工积极性的影响( 4 5 ) 图5 - 7 知识型员工的内在激励因素( 4 5 ) 表6 - 1 l c d 工厂2 0 0 6 年和2 0 0 7 年基本经济数据( 4 6 ) 图6 - 1 l c d 工厂库存和库存销售额推移图一( 4 7 ) 图6 - 2 新产品所占比重和利润率的关系( 4 8 ) 图6 - 3 新产品所占比重和利润率( 扣除库存影响) 的关系( 4 8 ) 图6 - 4l c d 工厂库存减少与奖励金额推移图( 4 9 ) 表6 - 2 实施基于平衡计分卡的战略绩效管理后的问卷调查结果( 5 0 ) p a g e 6 0 f 6 4 1 1 研究背景 凹立 弟一草 进入2 1 世纪以来，液晶显示行业得到了蓬勃发展，这是因为2 l 世纪是信息科 学的世纪，信息时代内容的获取8 0 来自视觉，各种信息最终都要通过信息显示来 实现人机交换。平板显示( f p d ) 技术是显示技术发展的方向，平板显示器件具有 重量轻、厚度薄、体积小、无辐射等优点，是对传统的阴极射线管显示( c r t ) 器 件的替代。平板显示技术主要包括液晶显示( l c d ) 、等离子显示( p d p ) 、有机电 致发光显示( o l e d ) 、真空荧光显示( v f d ) 和投影显示( l c o s ) 等技术。与其他 类型的平板显示器件相比，液晶显示器件具有工作电压低、功耗小、分辨率高、 抗干扰性好、大规模生产技术成熟、成本较低等一系列优点，因而已成为f p d 产 业的主导产品，市场占有率8 0 以上。 日本的l c d 产业化最早，其中s h a r p 等公司一直对l c d 的投入很大，整个行 业处于全球的领先地位。近年来，由于同本本土制造成本的增加，日本本土中小 尺寸l c d 产品的产量在不断减少，企业向大尺寸、高代数线( 代数越高，显示尺寸 越大) 进军。韩国和中国台湾也非常重视液晶产业的发展，在液晶技术的研究与产 业化方面，投入巨大，从政策上支持产业发展，产品走中高端路线，但面临本土 成本增加的问题，纷纷在中国大陆设立工厂。中国大陆在l c d 产业方面处于追赶 的位置，产品主要集中在中小尺寸，特别是t n 、s t n 、c s t n 等技术与附加值不高 的领域，中、大尺寸的t f t l c d 面板属于起步阶段，中小尺寸t f t l c d 模组产品 主要采用向日本、韩国、中国台湾购买面板，自己做后段模组加工的形式。 从世界竞争格局看，国外大的l c d 企业之间的竞争主要集中在大尺寸t f t l c d 产品领域，中小尺寸l c d 之间竞争的激烈度小于大尺寸产品间的竞争，大尺寸主 要是日、韩、中国台湾及少数中国大陆企业之间的竞争，这部分市场的主要应用 领域集中在液晶电视、笔记本电脑用液晶显示器上；中小尺寸主要用在便携式电 子产品上。中小尺寸和大尺寸的l c d 产业盈利模式有较大的不同。大尺寸l c d 面 板基本上为大规模生产的标准品，应用范围比较窄( 主要集中在笔记本电脑、液 晶监视器、液晶电视等产品上) ，通过不断投入升级生产线代数，来获得大面积的 切割优势，并通过内部配套来降低成本。制造商通常情况下一年只生产3 - - 4 种尺 寸的产品，客户相对集中，一般只需几家大批量采购的客户即可。 中小尺寸l c d 面板大都是客户定制型产品，其规格品种很多且成系列化，强 p a g e7 0 f 6 4 调个性化设计与服务，其应用范围比较广泛( 如手机、p d a 、数码相机、数码摄像 机、车载显示屏等) ，客户数量也很多。其中，手机是主要应用市场，除手机外需 求量较大的有数码相机和m p 3 。 1 2 研究对象和目的 本文所研究的比亚迪公司l c d 工厂，隶属于比亚迪股份有限公司( 以下简称 “比亚迪公司 ) 。比亚迪公司创立于1 9 9 5 年，是一家香港上市的高新技术民营企 业，在香港股票市场有两家上市公司，分别是比亚迪股份有限公司( 比亚迪股票 代码：1 2 11 h k ) 和比亚迪电子有限公司( 比亚迪电子股票代码：0 2 8 5 h k ) ，现拥有 i t 和汽车两大产业群。比亚迪公司下属企业实行事业部下的工厂管理，各工厂独 立核算。l c d 工厂负责管理除销售之外( 可以参与销售策略的制订，决定产品单价 等) 的研发、采购、计划、生产、质量、售后服务等部门，销售工作由比亚迪销 售公司统一负责，l c di 厂从2 0 0 2 年开始陆续投资两条高档的中小尺寸l c d 前段 生产线和6 0 多条后端模组生产线，在经历了2 0 0 2 年到2 0 0 4 年的高速增长期后， 公司已经具备了一定的经营规模，营业收入得到了大幅度的增长，逐渐进入诺基 亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信等全球一线手机品牌和国内手机知名品牌的供 应商行列，成为国内中小尺寸l c d 产品行业的领跑者。但是，随着行业竞争加剧、 客户对于成本大幅度降低的要求等外部环境的变化，比亚迪公司l c d 工厂在战略 规划、内部运营和员工激励等方面碰到了前所未有的困难。 首先在战略规划上。l c d 工厂在成立初期，针对中小尺寸l c d 市场的特点，制 定了增长性战略，利用集团公司的在资金方面的优势，进行了大规模的固定资产 投资，积极地扩大生产规模，全力推进与国际和国内一流客户合作，取得了比较 好的效果。但是随着大量中小企业的相继进入，整个中小尺寸l c d 市场已经相对 饱和，导致大量的客户需要较长的付款周期和更高的服务水平要求，使得l c d 工 厂的财务风险急剧增加，内部管理水平短期内难以达到客户的要求，因此必须要 尽快推动战略调整来改善这种情况。 ( 2 ) 绩效管理的改进。l c d 工厂从成立丌始，就开始执行比亚迪公司的绩效 管理系统，这套系统以薪酬考核和业绩评价体系为主，难以具体体现l c d 工厂发 展的要求。首先，在绩效管理目的上不够明确，没有放在完善工厂沟通机制、提 高经营管理水平上，而是局限在员工业绩结果的评价上；其次，在绩效管理操作 上也不够规范，评价指标中以数量指标权重占据份量太重，定性指标的设计过于 简单和主观，从而也导致了绩效考核结果很难落实。第三，在绩效考评上不够透 p a g e8 0 f 6 4 明，各个部f - j 自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是 各部门自己定，考核体系缺乏客观性，造成各个部门既是运动员，又是裁判员， 更是规则的制定者；第四，团队绩效和个人绩效脱节，目日i 实施的绩效管理仅仅 是针对员工所处的工作团队的绩效进行考核，对员工个人的绩效管理往往通过判 断员工工作的积极性和努力程度进行考核。因此，必须要构建战略绩效管理体系， 从根本上改变管理层和员工的思想，从战略发展的高度去引导和聚集员工的能量， 从而提高工厂效益和管理水平。 ( 3 ) 核心竞争力的提升。对于中小尺寸的l c d 行业来说，能否持续发展取决 于几个方面的因素：一是现有客户的扩大和维持，要保持同国际一线大厂和关系， 保证充分的市场份额：二是能够有效的降低成本，规避各种风险，获得更好的盈 利水平。三是要不断的提升产品的技术水平，保持产品持续的竞争力；客户与股 东的要求不能简单通过扩大规模和销售收入来达到，而应该通过财务管理、人力 资源管理、项目管理等方面综合能力的提高和持续改进来实现，同时使企业得到 核心竞争力的提升。 1 3 研究方法 本文通过对l c d 工厂现行绩效管理存在的问题进行分析和探讨，坚持理论与 实践相结合的原则，将平衡计分卡与l c d 工厂的具体情况进行相结合，采用了理 论研究、问卷调查、重点访谈法等研究方法，对比亚迪公司l c d 工厂的战略绩效 管理进行设计，对基于这些战略考虑的各种流程进行重建，并进行有效的管理， 在执行的过程中，对实施的结果进行及时地反馈和经验总结，探索出一套切合比 亚迪公司l c d 工厂的战略绩效管理系统。 ( 1 ) 理论研究。平衡计分卡经过近些年的发展，已经成为一套比较完善的战 略管理体系，为企业管理者在绩效管理的实践中提供指导性的原则和方法上的借 鉴。最近几年来，基于各种实际项目操作的文章层出不穷，特别是很多企业和咨 询行业也开始系统地将平衡计分卡应用于企业的绩效管理中，取得并且发表了很 多有价值的成果。这些为本文研究提供了理论依据和实践基础。 ( 2 ) 实践调查。实践调查的目的主要是为了掌握比亚迪公司l c d 工厂绩效管 理的现状，找准绩效管理中存在的问题。本文通过采用问卷调查、重点访谈、基 层走访、组织会谈等形式，对比亚迪公司l c d 工厂的竞争环境、管理状况、现有 的绩效管理体系以及员工的看法等情况进行了解，获得了第一手的材料和数据。 p a g e 9 0 f 6 4 1 4 研究的意义 在经历急剧的固定资本投资和生产规模扩大之后，中小尺寸l c d 行业竞争者 关注的重点势必由生产规模竞争、客户和市场份额争夺向技术能力竞争和管理水 平竞争方面转移，这就需要企业有明确的竞争战略和竞争规划，并且能够有效地 执行战略，而有效的战略规划则是企业获得持续竞争优势的关键。在这种竞争环 境下，中小尺寸的l c d 厂家必须以企业战略为指导，要不断地提升技术能力、管 理水平和运营效率；但是，只是简单地做出正确的战略选择是不够的，能否正确 地执行战略也是重要的，在这个过程中，战略评价体系和方法发挥着无法替代的 作用，因此，企业需要建立一个科学的战略评价体系和评价方法，从而科学地评 价战略制定的水平和执行的程度，持续提升企业的核心竞争力。 比亚迪公司l c d 工厂在近几年的发展中，根据集团公司的要求，虽然在绩效 考评、薪酬管理等方面进行了一系列的工作，但是执行的效果却并不理想，突出 表现在绩效管理体系以财务指标考核为重点，对企业战略与绩效管理的因果关系 和内在联系关注不够。具体表现在针对l c d 工厂绩效评价的现状和问题，怎样防 止绩效评价流于形式或执行失败，从而保证有效地执行企业的战略。当前，在战 略管理方面最有效的工具就是平衡计分卡，平衡计分卡作为一种新型绩效评价系 统和战略执行工具，被认为是目i ；i 在绩效管理中运用范围最广的先进的管理理念 和科学的评价方法，在国内外众多企业的运用中也起到了非常好的成绩。平衡积 分卡作为战略管理的工具，根据企业所处的内部和外部环境，勾画出企业的战略 地图，在战略地图中，平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与发展四个维 度描述了战略在公司各个层面的具体体现，这四个维度依次保障并且互相促进， 形成了一环套一环的因果关系链，不仅详细地将企业希望获得的结果描绘出来， 并且对于如何实现这些结果的驱动因素进行了分析，因此可以有效地帮助企业提 升执行力，保证企业战略的顺利执行。 笔者从2 0 0 4 年丌始负责l c d 工厂的管理工作，负责对平衡记分卡这一管理工 具进行部署和落实。通过对比亚迪公司l c d 工厂经营内外部环境的分析和l c d 工 厂的s w o t 分析，将平衡计分卡的精髓与l c d 工厂的实际情况相结合，用战略地图 来梳理l c d 工厂的战略：并根据战略目标和战略绩效考核目标，及时调整组织结 构和业务流程，让平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，做好充分的宣传和培 训，让每一级的组织，每一位员工知道应该做的事情；在战略的实施中，狠抓落 实，认真对待在战略绩效管理中碰到的问题，重点关注影响工厂战略绩效的短板 部门，同时，不断进行战略执行的效果反馈，及时调整方向、补强弱点和控制风 p a g e1 0o f 6 4 险，并根据绩效考核的结果，实行战略绩效与薪酬和个人发展规划挂钩，并对员 工进行有效的绩效辅导，取得了比较好的效果。 经过一段时间的实践，笔者认为，只要将本公司的实际情况与平衡计分卡进 行有机的结合，进行仔细的调查研究并应用于公司的战略绩效管理，认真对待在 战略绩效管理中碰到的各种问题，狠抓执行和落实，就能够解决l c d 工厂战略调 整和绩效管理中存在的问题。 第二章绩效管理的基本概念 绩效管理作为企业管理中一项重要内容，一个成功的公司不但要有前瞻性的 公司战略，同时也需要有效的执行战略，战略制定与战略执行密不可分，战略绩 效管理的好坏关乎企业业绩的好坏，因此绩效管理在企业管理中的作用不容忽视。 绩效管理有多种工具，平衡记分卡是最有效的工具之一。 2 1 企业绩效管理基本理论和涵义 绩效管理的思想来自于贝尔实验室的舒哈特( s h e w h a r t ) 于2 0 世纪3 0 年代提 出的品质持续改进循环圈，即众所周知的p q 卜_ _ c “( 戴明循环) 。在绩效管理过 程中，就是建立战略目标、实施目标、将结果于目标相比较( 即绩效评价) 以及 分析结果改进绩效，下图是简单的示意图： 1 二藏。二厂 图2 - 1 绩效管理与p d c a 循环 p a g e1 io f 6 4 绩效管理是一个现代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩效评价有一 定的差异。绩效管理的对象是绩效，员工的绩效是指那些经过考核的行为、表现 及其结果，它体现了员工对组织的贡献大小和价值大小。员工工作绩效的优劣的 受制于各种主客观因素的影响，它不仅受到环境因素的影响，又受到工作特征因 素影响，比如自主性、完整性等等，同时还受到员工自身能力、个性因素影响， 除了这些之外，也与组织的制度有关，更受到员工的工作动机、价值观的影响； 而绩效管理的原则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过 程。它通过被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖 惩，以促进系统自身价值的实现。 传统意义上看，绩效评价系统一直被成是对员工绩效进行管理的手段。从管 理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华，绩效管理是绩效评价的发 展。绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结 和评价，远非绩效管理的全部，绩效评价作为绩效管理重要组成部分，不管企业 针对员工采取什么样了的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是为了提高和改 善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩 效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使个人和组织绩效更好的达成，使得企 业能够获得良好的经营业绩。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段 而不是目的。 2 2 企业绩效管理的方法 对企业的绩效管理来说，可供选择的绩效管理方法有很多，有组织层面的， 有个人层面的，有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。以往绩效管 理对个人层面研究比较多，但目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结 合起来。以下是几种常见的绩效管理工具：简单排序法、交错排序法、配对比较 法、行为锚定法、关键事件法、3 6 0 。评价、目标管理法、k p i ( 关键绩效指标) 、 b a l a n c es c o r e c a r d ( 平衡计分卡) 等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。 简单排序法是指评价者按照工作的总体情况将员工从最好到最差进行简单排 序；交错排序法是简单排序法的一个变形，即在所有需要评价的员工中首先选出 最好的员工，然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在 余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作 为整个序列的倒数第二名：依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对 所有员工的完整排序；配对比较法是指根据某一标准，将每一员工与其他员工进 p a g e1 2o f o i 行逐比较，并记录每一员工的净胜次数，最后，根据每一员工净胜次数的多少 进行排序；上述三种方法，统称为比较法，是针对个人层面上的绩效考核方法。 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评 价和度量，并以建立的锚定评分表为依据，对员工工作中的实际行为进行评测分 级；关键事件法是指评测者把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行 为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，然后，评价者在对员工的优 点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效意见，上述两种方法为 行为法，也是针对个人层面上的绩效考核方法。 3 6 0 。评价也是一种管理人员常见的绩效管理方法，即上级、同事、下属综合 打分，且一般来讲需要工作相关的人员打分。这种方法的优点是评分信息来源广 泛，缺点是信息来源多，对信息真实性的甄别难度比较大，特别是评分者容易根 据主观印象打分，因此，评分结果可能与实际工作不符。 目标管理法指导思想上是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下， 人们能够对自己负责，具体方法是上下级就工作目标( 比如，生产成本、销售收 入、利润等) 、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商后形成共识，并在 工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性， 自由度比较大，但是对双方的沟通次数、沟通技巧和沟通效果要求比较高。目标 管理法适用于周期比较长，挑战性大的工作。 上述这些方法基本上都是从个人层面上的绩效考核方法，与组织层面的联系 比较少或根本没有联系，在企业管理中，企业的经营的绩效非常重要，没有好的 企业经营绩效而妄谈个人绩效是没有任何意义的，因此需要将个人层面的绩效管 理与公司层面的战略进行有机的融合，而这种融合最好的方法就是战略绩效管理。 2 3 战略绩效管理平衡计分卡概述 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，就是从战略高度应用相关方 法系统性全局性地提升企业经营绩效。战略绩效管理综合了战略管理与绩效管理。 平衡计分卡b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是战略绩效管理的有力工具之一。 平衡计分卡的历史从1 9 9 0 年开始，美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡 普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴方案公司总裁戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 对 1 2 家企业的绩效指标进行全面而深入地研究时发现：财务绩效( f i n a n c e ) 、内部 运营( i n t e r n a lo p e r a t i o n a lp r o c e s s ) 、学习及创新( s t u d ya n di n n o v a t i o n ) 、 满足客户需求( s a t i s f i e dn e c e s s a r yo fc u s t o m e r ) 这四个方面是企业长期成功的 p a g e1 3o f 6 4 关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。因此于1 9 9 2 发表了 平衡计分卡产生绩效( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v e s p e r f o r m a n c e ) 论文，文章的出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评 价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。从此，平衡计分卡作为绩效管理 的一种新兴工具丌始在全球传播。在以后的时间里，两位教授不断深化研究和改 进平衡计分卡，并依次完成三本经典著作平衡计分卡：化战略为行动、战略 中心型组织和战略地图化无形资产为有形成果，逐步把平衡计分卡变成 能有效实施战略管理的工具。从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是 业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略 实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。 平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，作为一种战略绩效管理 及评价工具，主要从四个方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值，利润始终是企业 所追求的最终目标。因此，财务方面的绩效指标不单单是确定预期的财务绩效目 标，而且客户、内部运营和学习成长三个方面的绩效改进也将最终反映在财务指 标上。平衡积分卡财务指标的制定要求根据行业特点和企业的发展战略等实际情 况，通过客户、内部运营和学习成长三个方面的驱动力去为股东创造价值。一般 的财务指标有：营业额、营业利润、占用资金回报率、资产负债率、现金流量净 额等。 客户角度：客户角度就是要定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额， 平衡计分卡要求以客户需求为导向，提供有价值的产品和服务，从而提高企业竞 争力，使企业获得可持续性发展。卡普兰和诺顿以市场份额、客户保留率、新客 户开发率、客户满意度和客户盈利率等五个方面来进行绩效评价，并且把这五个 方面称为滞后指标，在明确价值定位的过程中，他们还定义了几个与客户满意有 关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象，他们称这些 为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和对目标市场的价值定位。 市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和客户盈利率五个指标之间 有非常强的因果关系，他们之间的因果关系如下： p a g e1 4 0 f 6 4 图2 - 2 客户层面绩效评价因果关系链 从图上也可以看出，提高客户满意度是为了保持和获得客户，提升客户盈利水平 的同时，也扩大了自身的市场份额，从而获得财务收益。 内部流程角度：企业的财务和客户目标确定后企业需要将注意力放在其内部 流程上，内部流程包括一些驱动指标，它们能够使公司更加专注于客户的满意度， 并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。卡普 兰和诺顿认为在设计平衡计分卡的内部测量指标之前，应该从企业的运营过程、 创新过程和客户服务过程三个方面出发，思考如何满足客户的需求，分析自身的 优势和劣势，建立基于客户需求的各种的衡量指标。在创新的过程中，企业需要 不断创造出能够满足客户需求的产品或服务；在运营过程中，需要不断提高运营 效率和降低生产和运营成本，满足客户对于产品价格方面的要求；在客户服务方 面，要给客户提供及时有效的技术支持和满意的售后服务，增加客户使用产品或 服务的附加值。平衡计分卡通过内部运营流程将企业财务目标、客户价值和学习 与成长连接起来，将客户的需求及时地转化给企业内部，推动企业优化内部流程， 提升核心竞争力。 学习与创新角度：平衡计分卡将学习和创新列为第四个角度，可称为其卓越 之处。学习与创新角度为其他三个方面的目标的实现提供了基础框架。学习和发 展角度一方面可以通过改善业务流程柬提高员工解决问题的能力和工作积极主动 性；另一方面，在激烈的市场竞争中，企业的成长与员工和企业能力素质的提高 息息相关，企业持续发展最为有效的途径只能是通过持续的学习，才能不断创新 和提升核心竞争能力，从而实现长远的发展。 平衡计分卡从以上四个角度出发，向企业全员“阐述”着公司的战略目标、 远景和使命。不仅如此，平衡计分卡的四个方面还存在着依次保障促进关系的， 其中，“学习及成长”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部流 程”；“内部流程是改进企业业绩的重点，其保障促进“满足客户需求”：“满足 客户需求 是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效 ；“财 p a g e1 5o f 6 4 务绩效 是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。 图2 - 3 平衡计分卡的四个方面的依次促进关系 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 以公司战略为导向，要求从财务、客户、 内部流程、学习成长四个方面共同提高，平衡计分卡所包含的“平衡 体现为多 方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，夕 部和 内部要求的平衡，结果和过程平衡，驱动指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等，并且要求企业制定明晰的战略目标，根据战略目标构建战略地 图，找出c s f ( 关键成功因素) ，根据c s f ( 关键成功因素) 制定企业的k p i ( 关键 绩效指标) 体系，然后对这些指标( 财务+ 非财务，短期+ 长期) 进行层层分解并落 实考核，在实施的过程中不断监控。 平衡计分卡在关注传统评价体系中存在的财务指标的同时，引入了基于流程 的驱动型指标，不单单使我们看到战略目标和战略实施结果之间的差距，也给企 业绩效管理活动指引了正确的方向。正是建立了更加科学的体系，因此平衡计分 卡成为目自订最有效的绩效管理工具，哈佛商业评论仓, j t i j8 0 周年，隆重评选出 了“过去8 0 年最具影响力的1 0 大管理理念，平衡计分卡名列第二。据不同机 构统计，财富排名前1 0 0 0 家公司中已经有8 0 采用了平衡计分卡，很多企业 都取得了比较好的效果；除被公司广泛采用外，平衡计分卡还在非盈利机构、政 府机关以及军事机构获得高度认可。在我国，随着企业改革的不断深入，从2 0 0 1 年开始引入平衡计分卡，平衡计分卡作为一个重要的管理工具，越来越受到中国 企业管理层的重视，对国内企业产生的影响也逐步扩大。 p a g e1 6 0 f 6 4 第三章基于平衡计分卡的战略绩效管理系统 平衡计分卡是通过财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与创新角度四 个方面指标的它们之间的相互作用，通过识别关键成功因素( c s f ) ，设计关键绩 效指标( k p i ) ，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效 管理体系，其目的就是要建立“实现战略制导 的绩效管理系统，根据实施的具 体情况，及时有效地进行战略修正，保证企业战略得到有效的执行。 3 1 基于平衡计分卡的绩效管理相关理论 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在平衡计分卡产生绩效( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i y e sp e r f o r m a n c e ) 中第一次阐述了平衡计分卡这一绩效管理 思想和方法，用来弥补传统绩效管理只关注财务指标的不足，并构建了平衡计分 卡基本理论框架；之后他们又在哈佛商业评论上发表了在实践中运用平衡 计分卡，文中把绩效管理和战略有机地联系起来，丰富和发展了战略绩效管理理 论。卡普兰和诺顿教授的平衡计分卡化战略为行动中通过找出实现战略 要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而 把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。他们在战略中 心型组织s f o ( s t r a t e g y f o c u s e do r g a n i z a t i o n ) 以平衡计分卡为核心、以五项 实施原则为指