（企业管理专业论文）电信运营商集团公司战略在地市公司的执行.pdf

南京邮电大学 硕士学位论文摘要 学科、专业：管理学企业管理 研究方向：电信经济与电信企业管理 作 者：j 坠级研究生 刘志军指导教师至鏖丞 题 目：电信运营商集团公司战略在地市公司的执行 英文题目：m u n i c i p a l i t yc o r p o r a t i o n se x e c u t i o nt ot h es t r a t e g i e s o fg r o u pc o m p a n yo ft e l e c o m m u n i c a t i o no p e r a t o r 主题词： 电信运营商战略执行执行机制执行流程 k e y w o r d s ：t e l e c o m m u n i c a t i o no p e r a t o r s t r a t e g y e x e c u t i o n e x e c u t i o nm e c h a n i s m e x e c u t i o np r o c e d u r e 摘要 经过多年的快速发展，我国电信业发生了翻天覆地的变化，在网络规模、 技术水平、用户数量上均进入了世界前列。但是，规模上的大并不意味企业竞 争实力的强大，与世界一流通信企业相比，我国电信企业在经济规模、投入产 出比、人均劳动生产率等指标上仍存在着明显的差距。这种差距究其根源是管 理的问题。 管理是企业永恒的课题，做强企业的基础在于管理能否有突破，管理效率 能否有提高，其关键在于企业执行力的提升。随着市场竞争的目趋激烈和规模 效益型发展的需要，执行力已经成为当前电信企业管理“缺失的一环”。现在， 企业的普遍现象是执行不到位，上下脱节和执行走样，企业战略计划不能快速 有效地直接反映到实际运营中，从而大大地阻碍了企业价值的提升。 本文采用实证的研究方法，通过分析当前地市公司对电信运营商集团公司 战略的执行现状，发现问题，然后提出了以执行文化为基础、执行机制为保障、 执行流程为关键和执行落地为目标的执行系统建设，最后文章以济南网通为例 论证了上述执行系统的建设。 南京邮电人学硕= b 研究生论史 a b s t r a c t w i t hs e v e r a ly e a r s f a s td e v e l o p m e n t ，c h i n at e l e c o r 0 1 l u n i c a t i o nt r a d eh a s g o tam a g i cl r a n s f o r m a t i o n ，w h i c hd i s p l a y so nt h es c a l eo fn e t w o r k ，t e c h n i c a l e v e la n dt h ea m o u n to fc u s t a m e r s a l lo ft h e s en o wa r eo nt h ef r o n tr o wo f t h ew o r l d h o w e v e r ，t h es u p e r i o r i t yo ft h es c a l ed o e s n tm e a n st h ep o w e r f u l e n t e r p r i s ec o m p e l i t i v e s t r e n g t h c o m p a r e d w i t ht h ew o r l d t o p g r a d e t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s ，c h i n at e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r is e sh a v ea n o b v i o u sd i s p a r i t yo ns o m ei n d e x e ss u c ha st h ee c o n o m i c a ls c a l e ，t h e i n p u t o u t p u tr a t i o ，t h ep r o d u c t i v i t yp e rw o r k e ra n ds oo n t h et r a c et o t h is k i n d o fd i s p a r i t yi st h em a n a g e m e n tp r o b l e ma f t e ra 1 1 t h em a n a g e m e n ti st h ee t e r n a ls u b j e c to ft h ee n t e r p r i s e a 1t h o u g ht h e f o u n d a t i o no fm a k i n ga ne n t e r p r i s ep o w e r f u l1i e si nt h eb r e a k t h r o u g ho ft h e m a n a g e m e n ta n dt h ei m p r o v e m e n to ft h em a n a g e m e n te f f i c i e n c y ，i t sk e y1i e s i n t h ee n t e r p r i s ee x e c u t i o ns t r e n g t h w i t ht h ef i e r c e rm a r k e tc o m p e l it i o na n d t h en e e do fs c a l em e r i tt y p ed e v e l o p m e n t ，t h ee x e c u t i o ns t r e n g t hh a sb e c o m e “ar i n gt h a tl a c k s ”o ft h et e l e c o m m u n i c a t i o nb u s i h e s sa d m i n i s t r a t i o n n o w ， t h e g e n e r a lp h e n o m e n a o f e n t e r p r i s e s a r et h ei n c o m p l e t ee x e c u t i o n ， d i s c o n n e c t i o nf r o mh e a dt of o o t e n t e r p r i s e ss t r a t e g i cp l a nc a n tr e f l e c t t ot h ea c t u a lr u n n i n gf a s ，e f f e c t i v e l ya n dd i r e c t y a n df u r t h e r m o r e ，i t h i n d e r st h ep r o m o t i o no fe n t e r p r i s e sv a l u eg r e a t i f t h i st e x t ，f r o mt h er e s e a r c ha p p r o a c ht oa d o p tr e a le x a m p l e ，t h r o u g h a n a l y z i n g t h ep r e s e n te x e c u t i v ec u r r e n ts i t u a t i o no f t h em u n i c i p a lit y c o r p o r a t i o nt ot h es t r a t e g yo fg r o u pc o m p a n yo ft e l e c o m m u n i c a t i o no p e r a t o r ， d i s c o r e r sp r o b l e m st h a te x i s ti nt h ec u r r e n te n t e r p r i s ee x e c u t i o ns t r e n g t h t h e nt h i st e x tp r o p o s e sa ne x e c u t i v es y s t e mc o n s t r u c t i o no ft a k in ge x e e u t io n c u l t u r ef o rt h ef o u n d a t i o n ，e x e c u t i o nm e c h a n i s m f o re n s u r e ，e x e c u t i o n p r o c e d u r ef o rt h ek e ya n de x e c u t i o nl a n d i n gf o rt a r g e t a tl a s t ，t h ea r t i c l e t a k e st h ej i n a nc o r p o r a t i o no fc n ca s a ne x a m p l et oe x p o u n da n dp r o v et h e 南京i i i f j i u 人学坝i 刈f 究生论文 c o n s t r u c t i o no ft h ee x e c u t i 0 1 ls y s t e ma b o v e m e n ti o n e d i i 南京邮l u 人学彻t 。学位论文 第一章川，的背景i ，患义 第一章研究背景与意义 战略管理从诞生到现在已有半个多世纪了，对战略管理研究的重点首先是“如何 制定发展目标”，其次才是“如何达到目标”，即关注点主要集中于战略制定或形成方 法，而对执行或实施的研究却相对薄弱。伴随着动荡和不确定性的加剧，企业战略长 期性和环境多变性之间的矛盾开始显现，执行成了目标和结果之削“缺失的一环”， 研究重点自然也就转移到了战略制定和执行的一致性上来。 随着战略易获得性的增强，企业所面临的难题不再是战略的制定或获得，而是执 行。同时，企业叫战略的趋同性丌始显现，特别是成功企业的示范效应使得其战略被 大量仿制，加剧了战略的趋同。然而，趋同的战略并未带来相近的效果，对标杆企业 战略的仿效也未产生相同的成功。其中原因纷繁复杂，但最为重要的是企业j 日j 执行能 力的差异，趋同战略在不同的执行能力下会产生差异较大的结果，战略的“弱执行” 自然难以形成竞争优势。执行是战略转化为行动、资源投入转换为外在绩效的重要因 素，是连接理想与现实的重要环节，现代企业的竞争在更大程度上就表现为执：i tr - i c “, 力 的较量。所以，战略管理无论是在理论研究，还是在实践方面，都对执行表现出了极 大的关注。 1 1 研究战略执行问题的企业背景与意义 如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。对于中囡 企业而言，缺乏战略执行力是导致企业失败的根本原因。有学者通过对数百家中国企 业的深入调研分析发现：中国企业的战略规划能力薄弱，执行效果不佳；大部分中国 企业对于企业战略的执行只是停留在理念上，战略执行的具体实践体系的缺乏给中国 企业带来了不少执行上的困惑。另外，根据一项国际企业的研究表明：在经营失败的 企业中有7 0 的原因不是低劣的战略所导致，而是由于所制定的战略没有得到很好 的执行。2 由上可以看出，战略的错误可以导致企业的失败，但战略的f 确不能保证企业的 成功。首先是做f 确的事情，然后才是正确的做事情，前者是战略，后者是执行。好 0 li h 娃十执行的企业战略管匙驯究 2 0 l 白如何管坐和钾驭变革时代的企业 车相银胡希企业活力管理理论，2 0 0 4 7 林n i 中罔缫济时搬，2 0 0 41 2 - j 一 南京咖f 垃人学顺1 学位论文 第一章删究的背景，总义 的战略如果没有得到有效的执行，无异于空中楼阁。企业战略并不直接影响执行效果， 其影响是透过战略执行来间接实现的。高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来 却被束之高阁；中基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规 划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业 无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。 一个企业战略执行力的强弱由诸多因素决定。企业的综合战略执行力越强，战略 执行效果越好；协同与控制对执行效果有直接的显著影响，而共识对执行效果的贡献 是通过协同与控制例接实现的；企业的领导力、企业文化与战略管理制度对战略执行 力构成因素皆有显著影响，领导力对于建立战略执行力最为重要、战略管理制度次之， 企业文化排在术位。3 以上这诸多因素从各个方面影响着企业的执行力，范围涉及到 企业的方方面面，所以可以说执行力在某种意义上，对企业的发展上起到了更持久、 更广泛的作用，它不仅可以执行战略。而且可以在执行过程中巩固、优化战略的方向， 促进企业的全面发展。 1 2 研究战略执行问题的电信企业背景与意义 随着改革和社会主义市场经济的发展，我国电信业实现了高速发展。电信运营业 由垄断走向竞争，形成了中国电信、网通、移动、联通、铁通、卫通六家主要运营向， 在移动、固定、数据业务领域展开充分的竞争。在网络规模、技术水平、用户数量上 均进入了世界前列。但是，规模上的大并不意味企业竞争实力的强大，与世界一流通 信企业相比，我国电信企业在经济规模、投入产出比、人均劳动生产率等指标上仍存 在着明显的差距。这种差距究其根源是管理的问题。 为此，电信企业可以通过实行战略管理，以指导企业的发展。处于市场经济环境 下，要求运营商从原来只关注内部转向更多的关注外部，关注市场要求，关注技术的 发展，关注管制政策。只解决每天运营，甚至每年运营中出现的问题，没有清晰的战 略指导，必然会使方向迷失，不能使各项f 1 常工作形成合力，不能使各种资源组合达 到最佳效果。通过实行战略管理，实现内部资源，条件建设和环境需求变动之问的平 稳，实现长期的发展。在同益激烈的竞争中，企业只有树立获取竞争优势的思想，根 据现有的资源条件，合理地拓展经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞 3 引自打造战略执行力沈磊，企业研究，2 0 0 4 9 2 南京邮u 人学颤 学位论义 第一章1 i 究的背景1j 意义 争能力，提高获利能力和经济效益，形成企业自身特有竞争优势，才能成为竞争中的 胜者。战略管理的实行是市场经济的必然要求。 同时，要管理好规模如此之大的网络和客户群，并使企业保持可持续发展，需要 电信企业在树立战略管理观念，进行管理创新的同时对执行层面给予更多的关注。随 着市场竞争的同趋激烈和规模效益型发展的需要，执行力已经成为当前电信企业管理 “缺失的一环”。现在，电信企业的普遍现象是执行不到位，上下脱节，执行走样， 企业战略计划不能快速有效地直接反映到实际运营中，从而大大地阻碍了企业价值的 提升。运营商的组织机构一般分为三级，集团、省、地市，前二级基本属于管理机构， 地市级属具体操作单位，即操作层。由于电信运营商提供的产品是电信服务，在三级 结构中，地市公司是直接接触客户、提供服务的经营单位。战略的实施最终要通过地 市公司的工作体现效果。地市公司作为战略实施的落实单位，由于面对实施问题多， 对外部环境变化敏感，因此妨碍了战略执行的坚定性。同时由于与战略制定层面有一 定距离，不太注意反馈和沟通。因此在战略实施上要特别注意战略的沟通和战略执行 的控制。 执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。在今天的市场上不境中，执行是 当前电信企业所面临的最大问题。执行不是简单地服从命令听指挥或是那些能够完成 和不能完成的东西，它是一整套非常具体的行为。有效执行和执行创新能帮助企业在 任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势，它是电信企业在构建管理模式的基础 上，通过有效的执行手段使企业的发展战略和目标得以实现的基础。5 从这个意义上 说，执行本身就是一门综合学问，战略执行力是针对企业组织系统而言的，也是企业 多种能力的结合与表现，提升战略执行力是当前电信企业所必须的。 4 引白【乜信企业创新管理提升执行力的实践i j 思考 中国| | | | 5 l 乜撤，2 0 0 4l2 50 l 臼电信企业经营战略管理 王良元，p 1 8 5 3 南京邮电人学碗上学位论_ 立：第一二章战咯执 亍山删皓n q 究 第二章战略执行力理论的研究 2 ，1 战略管理理论的发展及趋势 2 1 1 战略管理理沦的发展历程 企业战略管理的研究绎历了几个发展阶段，形成了诸多理论， 第一阶段：存战略的性质上进行了规范，强调理性分析，研究战略应如何形成，以理性 主义为特征。这个阶段的研究重点主要在于如何进行战略的制定。 第二阶段：强调非理性因素。这个阶段注重对战略制定过程巾行为因素的研究。 第三阶段：随着企业管理环境的发展，对大企业管理的有效性和效率问题研究变得苹要 起来。企业能否灵活有效地综合利用内部资源咀适应外部环境的变化，成为企业成败的关键 因素。6 2 1 2 战略管理理论的发展趋势 随着科学技术、经济理论、管理理论和企业管理实践的进一步发展，伴随着知识经济、 信息经济的冲击，企业战略管理表现出一些新的发展趋势。 首先，战略管理理论，更加注重强调组织层次的宏大远景e j | 标、核心价值、使命等刑企 业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。 其次，战略管理理论的重点，已经由追求短期、外在的竞争优势转向追求持久的、内在 的竞争优势，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争。战略管理的均衡与可预 测范式开始被不均衡与不确定性所取代；核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事、i k 发展的 源泉。 第三，在动态环境下，战略形成与发展理论进一步深化，战略管理理论也朝着动态化的 方向进一步发展，也是战略管理理论发展的一个重要趋势。 第四，创新和创造未来目益成为企业战略管璀的新重点，战略管理理论的逐渐丰富和完 善，是战略管理理论发展的又一趋势。 菩，是战略管理理论发展的又一趋势。7 。0 白企址战昭管掣理论技i e 发屉趋势半he n t e l l j 】l s ev i t a i l t y ，2 0 0 2 7 川白企业战略管理理论驶j 发胜趋势_ 1 e l e r p r i s ev i t a i i ty ，2 0 0 2 1 l - 4 南京| | | | l u 人学坝i 学位论义 鹕一章| i j i 略执行j j 理论的 i j | 咒 2 2 战略执行 2 2 1 战略执行与战略管理之间的关系 对企业实施战略管理，就是要以整个企业为对象，进行全方位、全过程管理，其中也包 括制定、实施等一般战略管理过程。在此概念下，认识一个企业就可以从战略、文化、结构 三方面去进行，战略是企业的纲领，统领运行方向，文化和结构是企业的灵魂和肌体，支持 和保障运行，三者相互依赖，不可分割。因此，无论企业呈现何种状态，无论在运行过程中 存在什么问题，最终都可以归结于这三方面。所以企业战略管理也就是在战略、文化、结构 的框架下对企业进行管理。“ 战略、文化、结构的框架提供了一个战略管理的概念，但这只是一种管理期望，期望要 转换为现实必须通过执行来实现。战略是一种理念，指明组织未来发展的方向，设定企业所 要达到的目标；而执行就是推动企业逐步向预定目标靠近，将设想变为现实的活动。因此， 战略实际就是组织行动的纲领，指引着执行行进的方向，同时它本身又是执行的对象。执行 力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基 本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行也好比是理论与实践的关系，理沦给予 实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与 执行相长的企业。” 同时，执行是以战略为焦点，通过企业全体要素的分工协作将设想变为现实，它是渗透 在企业各种活动中的重要因素，是一个系统的概念，所以研究执行必须系统进行，不能就战 略的执行来研究执行。 战略制定与执行的不同搭配会产生四种结果，即成功、摇摆、艰难和失败。 战略制定 好坏 好 战略执行 朔： 成功摇摆 艰难失败 图2 - 1 战略制定与执行匹配图 可以清楚地看出战略执行与战略制定同样重要，战略执行好，不只体现在对良好战略自 8 - j l 白什么是管理( 荚) 玛格附塔等 李钊l 译，p 1 2 0 。0 f 白执行决定企业竞争山高天乐，中国企业报，2 0 0 4 4 - 5 - 南京邮r b 人学硕l 学位论文 第二市战略执行力理论的 | = 宄 效实施，还包括当战略制定存在问题时，能在执行中诊断出失败的原因并进行补救。 2 2 2 战略执行的模式 在执行企业的战略中，基本有五种模式： 指挥型：企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题，高层管理人或 者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出 满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己不介入战略执行的问题。 这种模式的缺点是因感到自己在战略制定上没有发言权，处于种被动执行的状态，不利于 调动企业职工的积极性。 变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中，企业高层管理人员重点研究如婀在企业 内执行战略，他的角色是为有效地执行战略而设计适当的行政管理系统。 合作型：在这种模式中，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风 暴法去考虑战略制定与执行问题。 文化型：文化型模式扩大了合作型的范围，将企业基层的职工也包括进来。 增长型：在这种模式里，为了使企业获知得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层 管理人员制定与执行自己的战略。 这五种战略执行模式的发展与管理的实践是分不开的，在企业界认为管理需要搠有对权 威的情况下，指挥型模式是必要的，在为了有效地执行战略，需要调整企业的组织结构时， 在战略执行中便出现了变革型模式。合作型，文化型和增长型三种模式出现较晚从这三种 模式的思路中可以看出，战略执行与战略最初制定时一样，充满了各种问题，在执行的过程 中。企业管理人员要调动各种积极因素，才能使战略获知得成功。从原则上讲，每一种模式 只适应一种特定的环境和条件。实际上，在战略执行过程中，这些模式往往交叉或混合使用。 2 2 3 战略控制 战略控制是指监督战略执行进程，及时纠正偏差确保战略有效执行，使战略执行结果基 本上符合预期计划的必要手段。有效的战略控制，首先需要分析战略是否按照原计划在进行； 然后还需要分析战略是否取得了预期的效果，这一切都是在战略执行的过程中进行，而不能 等到战略执行完毕以后才进行。 从行为科学的角度来看，控制系统所要注意的最重要的问题就是企业中个人认识上的局 堕皇些! ! 查兰塑! ：兰兰堡苎 兰兰! 些坚垫! 三生些堡竺型! ! 限性。”。在企业罩，每个人会由于缺乏必要的能力、训练和信息对他所要做的工作不甚了解， 或不知道如何做得更好，从而降低企业的效能与效率。此外，个人或部门的目标与企业的目 标总会有不尽相同之处，结果会使企业出现预期之外的行为，或者忽视企业的预期行为，给 生产经营带来严重的失误。战略控制的过程一般分为四个步骤： 制定效果标准，企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。“ 衡量实际效益，企业主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件，要制定出具体的衡量 方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。” 评价实际效益，在这一步骤里要确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。 纠正措施和权变计划。当企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，或实际效 益与标准效益出现很大差距时，应采取相应的纠正或补救措施。 在设计控制系统的过程中，反馈是一个重要的因素，它的作用体现在：反馈对加强成 果责任化制十分必要；在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价指出创新的需 要：如果要进一步保证反馈的效果则需要有一个学习的过程，在地市公司，在战略执行 中，即要进行组织结构重组，流程再造，以利于执行，又要在执行过程中不断进行控制，反 馈给战略的制定部门。同时在执行过程中，适应服务行业特点应以文化型为主，体现观念和 人在服务提供过程中的作用，通过组织保障、企业文化建设来保障战略沟通顺畅又要通过 流程再造，k p i 考核，提高执行力控制执行过程，保障效果。 ”引白组织行为学精镒 ( 茏) 斯蒂芬p 罗寅斯玛日i 库尔特，p 2 1 0 ”引自企业管理学 金占眦j ，p 6 8 ”，j i 白战略管理精要 ( 天) 托马斯l 惠伦戴维哼格，p 9 2 7 南京蛐 也人学坝l 学位论文第三帝l u 愤运f ￥商集团公，4 战略以地市公，的执 亍腿状 第三章电信运营商集团公司战略在地市公司的执行现状 3 1 电信运营商集团公司战略如何在地市公司执行 3 1 1 通过组织机构与预算保证电信集团公司战略在地市公司执行 ( 1 ) 组织结构与战略实施的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构的调整， 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的闩常生产经营活动中，发挥指导 和协调的作用，以保证企业战略的完成。企业的组织结构有着自己的生命周期，企业往往很 快意识到需要对组织结构进行根本性的变革。组织结构的调整，也是企业内部资源重新分配 的过程，只有组织结构服从战略，才能保证战略的实施。 组织结构的再造调整过程，也是战略执行的过程，通过对职责的认同，增强对战略的认 同，通过人力资源的再配置，增强职工对战略的认知。战略和结构的关系表现在战略的前导 性和结构的滞后性，战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化，当外部环境和内 部条件的变化提供了新的机会和要求时，首先会在战略上做出反应，但企业组织结构的变化 常常慢于战略的变化速度。一是结构有一定的惯性，原有管理人员仍习掼运用着 目的职权和 沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制，管理人员在感到组织结构的变 化会威胁他们的个人地位、权力，特别是心理的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去 抵制需要做出的变革。 ( 2 ) 济南网通战略执行组织架构体系”1 前端管控部门：市场经营部。本着宏观管控和专业团队分离原则，逐步压缩管理层， 以中心或团队形式进行协作，原职责做相应的调整。 前端支撑部门：重点客户部、客户服务事业部增值业务中心。根据业务与服务情况， 将对应中心的职责进行调整，逐步压缩管理层，根据分公司的实际情况，中心架构能够取消 的一次性取消，确需保留的暂保留，待条件具备后再进行调整，以团队形式进行协作。将重 点客户监管部的业务实现监管职责调整到网管中心，改名为重点客户部。 后端管控部门：运行维护部、计划建设部，将其对应的中心进行调整，压缩的管理层， 以团队形式进行协作。 j i 白济南时通内部资判 商京邮，u 人学倾 t 学位论史 第二章j u 信运? 2 商集团公；战略神地市公，的执行规状 后端支撑部门：将设备运行部门整合为设备中心、网管中心和管线中心，以团队形式 进行协作。将客户响应职责全部调整到网管中心。 支撑部门：综合办公室职责增加，建议服务质量检查室的名称改为企业管理部，职责 做相应的调整，其他部门职责不变。 各区、县( 市区) 分公司对现有组织架构进行行调整。 济南网通各流程群组的具体情况如图3 一l 总工程师 1 【j r 土 上j r上土 上上 爹 运 斌：入 雾蘩 霰 诺：。“爱工纪企 爹 藿 囊 力， 室。 豢薹j 计。一囊会委 业 部 堡 监管 察 理 爹； 整部 室 部 ；携 部部 一 都 1 r 图3 - l 济南网通各流程群组的具体情况 ( 3 ) 通过组织机构推动电信集团公司战略在地市公司执行 电信集团公司制定战略目标 9 查皇业! ! 查兰堡! ：兰垡堡兰笙兰! ! ! 堕曼盟塑生圄釜! ：! ! 堂”鱼尘些史竺! ! 塑垫! ! 些坚 战略不是空洞的，可执行的战略必须具备方向明确和途径清晰两个特征，即战略目标应 指明目标市场和目标客户，并提出具体的实施措施。“电信集团公司战略的制定要运用科学的 方法，对内外部战略环境进行了量化研究，分析决策焦点，比较方案的优劣势及不确定性， 综合运用影响图和决策树等进行排序优选，最后提出具体发展战略，指明战略发展方向和实 现的途径。 例如中国移动通信集团公司在成立之初就确立了以“争刨世界一流通信企业”为战略目 标的完整的发展战略体系，提出锻造核一心竞争力的战略思路，并结合企业内外部环境发展变 化的需要，确立了“服务与业务领先”的战略实施重点。简言之即以客户细分为基础，针对 目标客户群，提供优良的客户服务和优质的网络服务，突出差异性，保持服务优势，使服务 始终处于市场领先地位；提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，保持 品牌优势，使业务始终处于市场的领先地位。整个发展战略体系是站在中国移动集团的高度。 从发展目标、战略思路到战略方案、措施的一套科学规划。 地市公司流程再造构建战略组织架构“ 战略的有效执行，首先必须依靠完善的流程制度和合理的机构设置。战略的有效执行要 求地市公司瞄准核心业务和目标客户建立相应的战略组织架构，去除原组织架构中不适应战 略要求的“绊脚石”，打通关节。疏通经络。地市公司要瞄准核心业务和目标客户建立战略组 织架构。从战略规划工作的组织改进角度，构建战略管理体系，明确战略管理工作各模块的 工作内容、工作流程、组织体系与工作职责，并且解决好与业务、网络规划的分工协作。电 信集团公司正在构建如下的战略组织架构( 如图3 2 所示) 。 ”引自电信企业经营战略管理乇良元，p 1 2 3 5 r j l 白企业执行力研究对策黄数伟，通信企业管理，2 0 0 5 3 1 0 南京螂】也人学顿。学位论叟 第二章j 也信运f 齑集团公- d 战略以0 也市公z $ 盘勺执仟腿状 战略方案制定 战略环战略目标战略方 境分析 体系设计 案设计 网匿圉 图3 2 电信运营商集团战略管理体系示意图 按照这种组织结构可以将各项战略决策分解到各部门、各地市公司可执行的战略措施层 面，能够使战略规划直接对公司的实际运营起指导作用，保证公司上上下下都能够深入理解 各项战略措施的重要意义，使公司始终走在战略设定的道路上。 在构建以上的组织结构时，设计了支持关键价值活动配置的流程及组织结构，由事业部 制调整为职能矩阵制，以战略为导向机构设置扁平化，加强团队合作。 整合面向市场的部门，从四层的金字塔架构扁平化为两层架构，使每个市场机构都成 为主动反应点。 重组了网络、建设及技术支持部门，合理划分专业属性，精简了机构和人员，实现了 战略重点的转移。 精简公司职能部门，提升了职能管理效率。 组建委员会行使横向协调职能，其基本职责是负责方案的论证及提出，特殊情况下可 经办公会授予决策权以及组建跨部门的项目组。 ( 4 ) 电信地市公司实施全面预算管理、实现战略资源有效配置 当前，地市电信公司基于运作计划的全面预算管理是协调企业资源与战略目标相一致、 提高战略执行力的重要手段。 按照运作计划对战略的贡献排列资源分配顺序 1 1 ， 蚕 窭 堕墨些! ! 查兰堡! ：堂丝丝兰笙三皇! ! 笙垩! ! 塑墨里竺! ! i 型垦! ：些里叁：! 塑垫! 二坐坠 承上启下，运作计划是本，预算是标。地市电信公司首先按照集团公司战略目标编制公 司年度运作计划，明确公司战略行动计划，并界定各部门的主要任务；在部门运作计划中确 定公司战略对部门的要求、部门年度主要活动、资源投入；员工根据部门运作计划分解制订 个人运作计划( 见图3 2 ) 。 通过分级运作计划的制定，在公司和部门层面明确反映年度的工作目标、工作步骤以及 相应资源配置。 制定模板、提高可操作性 为了让各部门更好地理解和掌握运作计划编制的要求，制定了一套统一、标准化的运作 计划模板和预算编制模板，以统一的预算表格及预算支持表格固化预算模型。其中规定了运 作计划与公司战略的对应关系，运作计划与业务量、费用标准、预算、进度安排以及可量化 的考核指标的对应关系，预算编制的方法、预算表格的样式和编制指导。 资源优先保证利润中心部门的需要 资源是有限的，符合战略方向的，预算给予重点保证；远离战略方向的，削减预算毫不 舍糊。在审核预算时，不是单纯地审核预算数量和单价是否合理，更重要的是根据公司的战 略目标和战略举措，确定公司整体资源的投放重点。对于支撑集团客户战略、稳固中高端客 户战略、吸引年轻客户战略、开拓农村市场战略、打造精品网络战略、整合现有营销渠道战 略等方面的运作计划，预算给予了优先保证。 ( 5 ) 电信集团公司的战略在地市公司执行保障 建立跨部门的团队沟通机制 执行电信集团公司战略时地市公司领导挂帅，建立由战略发展部、计划财务部、人力资 源部等组成的跨部门的团队对各部门的运作计划和预算进行会审，确保不偏离战略方向。会 审时，就战略、工作目标、具体工作措施、预算等内容进行讨论，并要求在运作计划实施时 要有具体的行动方案，对实施情况要及时地反馈，支撑预算的业务量与相关标准要合理、要 有可量化的考核指标来评价预算的执行情况。 要提高全公司信息共享的程度，建立统一的信息平台，及时更新各类相关信息。战略规 划的有效程度，直接取决于各类支撑信息的准确性与及时性。反观我国的各运营商，信息孤 岛随处可见，做战略规划找不到合适的信息支撑，已经成为规划不能执行的主要原因。所以， 企业应该建立科学的机制鼓励全公司信息共享，以更好地支撑战略决策。 三个层次的执行评估提供坚实保证 战略绩效评估战略发展部运用战略管理评估体系方法，跟踪运作计划执行与战略目 60 【自麻对3 g 提升执行力许可，通信世界，2 0 0 5 8 1 2 堕皇些! ! 查兰塑! ：堂竺丝兰笙三主坐堡堡竺堕叁望坌：! 些坚兰丝里竺：! 堕垫笪些坚 标的一致程度。 财务绩效评估计划财务部建立严格规范的预算分析调整制度。采用多元预算监控措 施，建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程。根据环境变化及时发现预算指标差距， 并迅速对内部的资源分配、工作流程和方法等进行必要的调整。定期进行“战略回归”，注重 发挥各业务部门在确定市场需求中的主导作用，使预算调整贴近实际。 人力绩效评估k p i 考核由人力资源部牵头，战略发展部、计划财务部配合进行。各部 门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标纳入平衡分数卡指标体系中， 建立了全面、平衡的考核体系。 年度间全面预算的滚动调整 年末总结当年预算编制、执行、评估中的经验教训、运作计划的延续调整等，为次年预 算的编制提供重要的参考。 3 1 2 通过企业文化建设进行战略沟通 企业文化为战略提供成功的动力，一个新战略也要求原有的文化配合与协调，通过文化 的建设，大家对共同愿景形成统一的认识，提高实施战略的自觉性。作为传统的电信运营企 业，有着固有的企业文化，是一份重要的无形资产，但电信市场的激烈竞争和电信行业的深 刻变革，为企业文化建设提出了新的要求。在商业的环境罩，以结果为导向的执行力显然是 文化的一个重要的判断标准。 以下从注重实践、建立绩效薪酬、营造良好的社会运营系统等三个方面来分析下电信 运营企业的企业文化对战略实施所起的作用。 ( 1 ) 文化对企业实践所起的作用是电信企业文化的本质特征。”电信运营商在企业文化 建设的过程中，过多的关注企业文化建设的精神理念和形象宣传，而不重视文化的绩教导向。 虽然，企业理念和价值观体现了一个企业存在的社会意义，能够给员工以精神需求和积极的 心态，对于企业的生存和发展来说也是必不可少的，但是，现实的企业绩效却是通过员工的 行为创造出来的，与那些实际影响组织具体行为的观念有更为直接的关系。当电信集团公司 提出一个战略目标时，地市公司通过促使员工观念改变来影响员工的具体行为，从而使整个 公司更好的执行集团公司的战略。比如说挑选具有相似个人经历的员工或者领导、对员工进 行适当的培训、加强员工对公司未来发展的理解等。当通过这些具体的实践，使员工相信自 己以前的观察和观点是错误的时候，其行为就会发生真正的变化。 7 引白执行文化对运骨商的战略意义韩铖彬，世界j 也竹，2 0 0 43 一1 3 塑塞业坐叁堂些塑：堂垡堡兰 翌兰至! 皇堕垩蔓塑叁里竺：! i 塑! 立些变竺。! 塑垫! ! 婴鲨 ( 2 ) 对于我国来说，那种崇尚实践、尊重事实、以业绩为导向的管理理念还在逐步地建 立，传统复杂的组织管理模式很容易导致以人为中心，忽视完成任务的重要性，这也是东方 管理理念和西方管理理念一个很重要的差别，更是我国企业管理需要取长补短的一个重要方 面。各电信地市公司应陔从树立绩效导向的文化为起点，才能更好的执行集团公司的。我崮 电信运营商目前j 下在进行人力资源管理体系的改革，绩效管理制度、薪酬体系址l 正在逐步地 建立。 ( 3 ) 在传统儒家文化的影响下，我国的企业中注重人际关系、做事讲究中庸之道、对话 或沟通中以领导为中心的现象非常普遍。电信运营企业也不例外，大家都不正视现实，大家 都有意避开现实，不去讨论事实，因为事实让领导者难堪，事实让管理者忌讳。企业缺乏有 效的沟通交流，在进行决策的时候很少有人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。 3 2 电信集团公司战略在地市公司执行存在的问题 目前，大多数电信地市公司都已经认识到了战略执行的重要性，但是在实际操作中，却 在规划内容、执行流程、执行体系、管理体系等方面存在着问题，从而影响了规划的质量和 实施效果，并使得战略规划更多地流于形式，方案不能落地执行。 各大运营商都在建立从集团到省、再到地市公司的战略管理体系。但是此类管理架构看 上去粗糙斑驳，而实践中又无法有效运作。战略制订流程没能生产出具有远见卓识和操作性 较强的方案，战略执行流程也没能够生产出管理层所期待的结果 3 2 1 电信公司现有企业文化不利于战略执行 企业文化要素包括价值观，信念等，而且从各个方面渗透到企业的各职能部，企业文化 主要在两方面阻碍企业的执行力。一方面，根深蒂固的信念会遮员工的视线使他们不能察 觉外部条件的变化。另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在末 束仍固守这一文化。电信集团文化存在问题： ( 1 ) 妨碍电信公司战略执行的企业文化现象比较严重：复杂的人际关系、垄断时期遗留 的或多或少的官商作风，以及长期以来形成的国有企业等级森严的管理体制，都很容易导致 员工的行为以领导为导向，人情为准则，形成人浮于事的文化氛圈，这种文化将影响电信公 司的有效执行，阻碍员工积极有效的工作行为，更妨碍公司内部进行真正坦诚有效的沟通。 ( 2 ) 市场反应慢，对竞争反应不敏感。其原因在观念上，仍存在计划经济时代的“官商” 观念，没有建立面向客户市场的观念和流程。 1 4 南京酆，也人学域j j 学位论文第二帝j u 信运营商集团公* d 战悟靠地市公；d 的执行脱状 ( 3 ) 投资回报低于世界领先水平。反应了整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营 销等关键技能，中层的效益观念也要改变。没有很好的企业文化，企业的战略执行就无从谈 起。 3 2 2 电信集团公司战略在地市公司执行的机制不完善 ( 1 ) 从战略规划的内容来看 战略内容框架不具备可操作性。”目前大多数电信集团公司的战略规划在资源配置方面都 是以固定资产的投资计划为主要内容，而没有考虑到地市公司经营过程中的其它重要资源， 如人才、信息、外部关系、集团公司和产业合作伙伴等。另外，很多公司的战略规划没有考 虑行动计划，也就是没有把策略转化为分年度的工作内容，这样就使得战略规划无法落到执 行层面。 战略规划缺乏可操作性。大多数电信集团公司的战略规i t 0 没有在外部环境的要求与企业 内部的资源和能力之闻建立客观的联系，从而使得战略方案往往很难操作：电信集团公司的 战略规划没有与预算和绩效管理相衔接，使得战略规划无法落到执行层面上去。 战略方案缺乏问题导向和说服力。目前很多电信集团公司的战略规划预测时间过长，对 形势的把握不准，而且没有对环境的变化做出基本假设和相应的战略议题，使得战略规划的 前提不明确，思路不集中，出来的结果难以服人。在环境分析部分，编制者多是罗列事实， 缺乏决策因素之间的相关性和系统性分析。企业内部资源和能力评估的分析范围狭窄，缺少 以竞争力研究为基础的指标体系，对问题的判断没有比较的标准，只是照搬企业工作报告上 的总结，没有客观地给出诊断建议。企业未来三年的发展目标没有结合集团的战略考核指标， 使得借鉴性不强，指标的设立偏重财务，没有构建以平衡计分卡为基础的完整框架。而且目 标没有通过k p i 的分解下放到执行层面。总体经营策略不是依掘客户和竞争对手来提出，与前 面的分析脱节，只是公司老总和各部门工作思路的汇总，这样既不能支撑目标实现，也不能 指导战略选择，更谈不上经受市场检验了。 ( 2 ) 从战略规划的组织管理来看 电信集团公司没有建立起企业合理的规划体系。目前，很多集团公司是把计划部门的三 年业务和网络滚动规划作为战略规划的替代。虽然其在操作上有一定的简便性，这样做的主 要目的是为了安排年度投资计划，但是，战略规划作为全局性的谋划以及工作的统领是无法 通过一个部门的职能性规划来取代的，而且这样的规划也会因为是部门性的活动而失去整个 8 ，j l 自中困i u 信企业组织1 | f 造许安特，通信企业管理，2 0 0 55 一1 5 塑塞! ! ! ! ! ! 些叁兰塑l ! 堂丝堡兰 塑三至! 堡堕垩! ! 塑墨里垒_ 堂些型：些塑兰兰：! 些垫堡坐些 集团的有力参与和配合，其效果会大打折扣，规划也只是起到指导投资计划安排的有限作用。 由于规划的定位错位，在规划项目的实际运作过程中，信息沟通渠道常常不畅通，相关部门 在配合上存在很大问题。战略制订过程无法协调和整合公司各方面的智慧和资源。 另外，电信集团公司的战略规划中没有考虑改进内部管理，因此不能成为一个完整的运 作体系。策略及行动计划与企业实际情况不符。有的地市公司在战略规划中没有从换位思考 的角度设计经营和管理策略，没有考虑执行者的权责范围和考核目标，没有考虑策略实旋的 成本和资源的保证水平，有些方案过于超前，超出了当地公司和人员的能力范围，也没有考 虑地区