（企业管理专业论文）平衡记分卡在我国企业的实践应用研究—以国有A公司为例.pdf

摘要 哈佛商、i k 评论将平衡记分卡评为7 5 年来最具影响力的管理学说。目前，平 衡记分卡已经在西方发达国家得到了广泛的应用，在亚洲也受到了越来越多的关注， 在我国的应用则还处于起步阶段。基于此，本文从平衡记分卡作为战略性管理系统的 理论内涵出发，在分析了平衡记分卡应用现状之后，通过我国某国有企业的实例研究， 对平衡记分卡在我国企业的实践应用进行了针对性的探讨。 本文共分五个部分： 第1 部分从平衡记分卡的发展史出发，分析了平衡记分卡的四个视角，及四个战 略性管理功能。本文指出平衡记分卡已从单纯的绩效衡量系统发展成为战略性管理系 统，它从财务、客广，、内部流程、学习与成长四个视角将企业的愿景和战略转变为具 体的目标、指标、标准、行动计划，进行战略的诠释、沟通、资源配置和反馈。 第2 部分总结分析了平衡记分卡的应用现状，对平衡记分卡应用的地域、行业、 目的、收益以及我国的应用状况进行了分析。平衡记分卡战略性管理系统的应用能给 不同国家、不同行业的组织带来突破性的业续。 第3 部分研究了平衡记分卡在我国国有a 公司的实际应用。在分析了a 公司应 用背景的基础上，研究了应用平衡记分卡进行战略诠释、沟通、资源配置和反馈的具 体过程，以及应用中存在的问题和相应的对策。本文提出了根据公司战略确定战略目 标、战略指标，部门和个人的工作目标、指标，指标权重以及指标标准的方法和工具， 探讨了与公司报酬机制、资源配置过程的联系方式，并指出平衡记分卡的应用是一个 不断反馈、学习、校正和完善的过程。 第4 部分是针对应用实例的思考。本文指出，平衡记分卡的平衡具有综合、关键、 因果三层含意：这种平衡是一种动态平衡；平衡记分卡除了将公司、部门、个人三个 层面统一之外，还可以将另两个影响战略的层面纳入这一战略系统；平衡记分卡的应 用需要全体员工的努力，并且是一个需要较大投入的过程。 第5 部分分析了平衡记分卡在我国企业应用的必要性和时机，并对在我国企业 应用的障碍和对策提出了自己的观点。 关键词：平衡记分卡战略性管理系统应用 a b s t r a c t t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) i sr e c o m m e n d e db yh a r v a r db u s i n e s sr e v i e wa so n e o ft h em o s ti n f l u e n t i a li d e a so ft h ep a s t7 5y e a r s s of a r , b s ch a sb e e nu s e dw i d e l yi n w e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r i e sa n dh a sb e e nd r a w i n gm o r ea n dm o r ea t t e n t i o ni na s i a h o w e v e r , i t sa p p l i c a t i o ni nc h i n ai sj u s ti nap r i m a r yp h a s e i nt h i sr e g a r d ，t h et h e s i si s f o c u s e do nb s c st h e o r e t i c a ls e n s e si ns t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m u p o nt h eb a s i so f t h e c u r r e n ti m p l e m e n t a t i o no f b s c ，i tf u r t h e rd i s c u s s e st h ew a yo fa p p l y i n gb s ca p p r o a c hi n c h i n a t h r o u g h ad e t a i l e da n a l y s i so fas t a t e o w n e de n t e r p r i s ei np r a c t i c e t h i st h e s i sc o n s i s t so f f i v es e c t i o n s t h e1 “s e c t i o nb e g i n sw i t h8 3 1i n t r o d u c t i o nt ot h ed e v e l o p i n g h i s t o r yo fb s c ，f o l l o w e d b yt h ea n a l y s i so nb s c f r a m e w o r k b s ch a se v o l v e df r o map e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t s y s t e m i n t oas t r a t e g i c m a n a g e m e n ts y s t e m b s ct u r n s t h e c o m p a n y ss t r a t e g y a n d p r o s p e c t i n t od e t a i l e d o b j e c t i v e s ，m e a s u r e s ，t a r g e t s a n di n i t i a t i v e si nf o u rd i f f e r e n t p e r s p e c t i v e s ，i e f i n a n c i a l ，c u s t o m e r ，i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ，a n dl e a m i n ga n dg r o w t h ， p r o v i d i n gs t r a t e g i ci n t e r p r e t a t i o n ，c o m m u n i c a t i o n ，r e s o u r c ea l l o c a t i o na n df e e d b a c k t h e2 ”s e c t i o ns u m m a r i z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fb s c a p p l i c a t i o n ，c o n s i d e r i n gt h e g e o g r a p h i c a l ，i n d u s t r i a lc o n d i t i o n s ，i t sc o s ta n db e n e f i t s t h eg e n e r a lu s eo fb s c i nc h i n a a n di t sb r e a k t h r o u g hr e s u l t sb r o u g h tt od i f f e r e n tc o u n t r i e sa n di n d u s t r i e sa r ea l s od e s c r i b e d t h e3 ”s e c t i o ni sac a s es t u d yo nt h ep r a c t i c eo fb s ci nas t a t e o w n e de n t e r p r i s e a f t e rd e s c r i b i n gt h eb a c k g r o u n d ，t h i ss e c t i o nr e n d e r st h ew h o l e p r o c e s so fu s i n gb s c t o c l a r i f yt h ec o m p a n y sv i s i o na n ds t r a t e g ya n dt ol a u n c ht h e mi n t oa c t i o n s o m ee x i s t i n g p r o b l e m si na p p l i c a t i o na r ea l s om e n t i o n e da n ds o m es u g g e s t i o n sa r ep r o v i d e d t h e4 “s e c t i o ni sa i m e dt ol e a dr e a d e r st ot h i n ka b o u to n er e a lb s c a p p l i c a r l o nc a s e i tr e m i n d sm a n a g e r s ，w h ow a n tt oa p p l yb s c a p p r o a c h ，o fs o m ec r i t i c a lc o n c e r n s t h e b a l a n c eo fb s ch a st h ec h a r a c t e r i s t i c so f c o m p r e h e n s i v e ，c r i t i c a la n dc o n s e q u e n t ，w h i c hi s k i n do f d y n a m i c u n i f y i n gt h et h r e el e v e l so fc o m p a n y , d e p a r t m e n ta n de m p l o y e e ，b s c c a na l s oi n c l u d et h eo t h e rt w oi n f l u e n c i n gl e v e l si n t ot h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m t h ei m p l e m e n t a t i o no fb s cn e e d st h ee f f o r t so fa l l e m p l o y e e sa n ds u r e l yr e q u i r e s l o n g t e r md e v o t i o n t h e5 1 “s e c t i o np r e s e n t st h en e c e s s i t ya n d t i m i n go f c h i n a sa p p l i c a t i o no fb s ca n d a b o v ea l lr a i s e sm yp o i n to fv i e wo nt h ep o s s i b l ee x i s t i n go b s t a c l e sa n dc o r r e s p o n d e n t s o l u t i o n s k e y w o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) s t r a t e g i cm a n a g e m e n t s y s t e ma p p l i c a t i o n 刖青 管理是永恒的主题，是任何企业经营发展的基础。在当今全球经济一体化的激 烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素，管理变革便成为了企业永 续发展的焦点。在这场变革中，有些企业热衷于加强财务管理。认为企业之间的竞争 是追求利润最大化的竞争；有些企业认为仅仅使用财务数字进行管理存在局限性，把 质量管理提上了议事r 程；而当发现获得国家质量奖的企业很快在财务上陷入困境 时，一些企业便开始强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户 关系管理体系；另一些企业选择了进行企业流程再造( b p r ) ，企业资源规划( e r p ) ， 或效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取s i xs i g m a 计划：还有一些企业则重点强 调人力资源管理。财务、质量、客户、流程、人力资源等等，都在企业的价值创造过 程中发挥着重要的作用，但仅仅重视菜一方面，强调某一个构面的管理，实际上是鼓 励了次优化，反而妨碍了企业整体目标的实现。在竞争激烈的环境f ，企业的管理过 程要真正产生持续而优异的效用，使企业获得竞争优势，必须以种全面的观点来代 替任何具体的、短期的思维，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的发展 进行总体谋划，并且在企业内部各个层面具体落实。 正是基于这样的认识，本文选择了研究平衡记分卡。在过去的十年中，由哈佛商 学院的r o b e r ts k a p l a n 教授和诺朗诺顿研究所首席执行官d a v i dpn o , o n 共同提 出的平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，已从单纯的绩效衡量系统发展成为战略性管 理系统，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角将企业的愿景和战略转变 为具体的目标、指标、标准、行动计划，进行战略的诠释、沟通、实旋和反馈。 时至今f ，平衡记分卡已被世界上许多组织采用并取得了惊人的效果，其应用涉 及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据美国r e n a i s s a n c e 国际公司 的渊查，世界1 0 0 0 强中有6 0 已经使用或正打算使用平衡记分卡，世界最大的3 0 0 家银行中大约有6 0 正在使用。在我国，平衡记分卡的应用还只是起步阶段。因此， 本文选择对平衡记分卡在我国企业的实践应用进行研究是非常适时的。 国外对平衡记分卡的研究始于9 0 年代初期的美国，大体分为三个阶段。提出阶 段：k a p l a n 和n o r t o n 在i 9 9 2 年率先提出，研究了平衡记分卡作为绩效衡量系统的本 质、特征和基本模型等。应用阶段；随着研究的不断深入，平衡记分卡的基本理论f 1 渐清晰，研究的重点转向平衡记分卡的应用。完善阶段：k a p l a n 和n o r t o n 在1 9 9 6 年 指出，平衡记分卡并不只是单纯的进行测评，还是一个在产品、程序、客户和市场开 发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，企业可以将平衡记分卡用作核 心的组织框架，以完成重要的管理过程。这些研究为本文提供了可资利用的成果，使 得本文可以有一个较高的起点。 国内对平衡记分卡的研究始于9 0 年代末。王丙飞、温新年和尹宏义在1 9 9 8 年翻 译了k a p l a n 和n o r t o n 所著的“t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n ” 一书，将平衡记分卡介绍给我国管理学界和企业界。此后，王茹( 1 9 9 9 ) 、殷枫( 2 0 0 0 ) 、 栗松、陈敏( 2 0 0 1 ) 、王芳、张笑莉( 2 0 0 1 ) 、李建设( 2 0 0 2 ) 、姜野( 2 0 0 2 ) 等均撰 文介绍了平衡记分卡的概念、内容、特点、意义等。刘晋( 1 9 9 8 ) 、余景选和陈忠宝 ( 2 0 0 1 ) 简单介绍了平衡记分卡应用的例子。综观国内对平衡记分卡的研究，存在两 点不足：主要集中在理念的传达层面，对实际的操作涉及很少；基本上止于将其作为 一个单纯的衡量系统，很少涉及到战略管理层面。 基于上述现状，本文研究了将平衡记分卡应用于企业战略管理的原理与方法；通 过某国有企业的实例研究，进行了平衡记分卡在我国企业实际应用的探索；并对平衡 记分卡在我国企业应用的障碍提出了自己的看法。 由于本人亲自参与了平衡记分卡在这家国有企业的应用，此外，还与国内某咨询 公司的咨询顾问交流过平衡记分卡在另两家国有企业的应用情况，因此，本文的写作 是具有实践基础的。可以讲，本文是在系统地了解平衡记分卡理论的基础上，结合实 践工作，通过调查、询问、考察等方法，对问题进行研究的。希望本文能引起我国企 业对平衡记分f 更多的关注，并能给实际应用提供有益的启示。 1 平衡记分卡的理论介绍 在过去的十年中，由哈佛商学院的r o b e r ts k a p l a n 教授和诺朗诺顿研究所首席 执行官d a v i den o r t o n 共同提出的平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，已从单纯的 绩效衡量系统发展成为战略性管理系统。平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习 与成长四个视角将食业的愿景和战略转变为具体的目标、指标、标准、行动计划，进 行战略的诠释、沟通、实施和反馈。哈佛商业评论将平衡记分卡评为7 5 年来最具 影响力的管理学说；这一理论的两部代表性著作“t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n g s t r a t e g yi n t oa c t i o n ”和“t h es t r a t e g y - f o c u s e do r g a n i z a t i o n ：h o wb a l a n c e ds c o r e c a r d c o m p a n i e s t h r i v ei nt h en e wb u s i n e s se n v i r o n m e n t ”分别被译成2 1 种和1 7 种语言。 1 1 平衡记分卡的发展史 1 1 1 绩效衡量系统 有形资产和无形资产在企业价值创造过程中角色的变化，使传统的单一财务性指 标不足以衡量企业的业绩。工业经济时代，企业的价值主要来源于有形资产的投资和 管理。1 9 8 2 年，有形资产的账面价值代表企业市场价值的6 2 。1 此时，财务性指标 足有效的业绩衡量工具。进入信息经济时代，无形资产，包括客户关系、创新、质量、 员工积极性和能力、数据库和信息系统等，逐渐成为企业价值的主要来源。1 9 9 2 年， 有形资产的账面价值所代表的企业市场价值已降到了3 8 。2 b r o o k i n g s 协会的一份研 究报告称，有形资产创造了企业价值的1 5 ，另外8 5 则来自于无形资产。由于无 形资产创造的价值是间接的、非线性的，因此传统的财务性指标很难对其进行衡量。 “不能衡量就不能管理”。 财务性指标存在滞后、短期等不足。财务性指标是滞后的，它只是对过去行动的 衡量，却无法指导现在和将来为创造未来价值而采取的行动。财务性指标的短期性也 是比较明显的，而过分注重短期财务性指标，会使企业急功近利，在短期业绩方面投 资过多，在长期价值创造方面，特别是在促使未来增长得以实现的无形资产方面投资 过少。施乐公司的例子证明了单纯考虑财务性指标的缺陷，3 到7 0 年代中期为止，施 乐公司几乎垄断了普通纸复印机市场，但公司只是出租复印机，并不出售，收入来源 于出租复印机、出售复印纸和色带。当时有一个令人很不满意的问题，就是这些昂贵 的复印机故障率很高。单一的财务衡量制度使公司并没有去考虑如何改进复印机的设 计以降低故障率，而是使它看到了进一步增加财务成果的机会。公司开始出售复印机， 并成立了一支庞大的上门维修队伍，这很快就成了公司利润的一大增长点；再加上待 修期间机器不能使用，各公司纷纷购买了备用复印机，所有的财务指标，包括销售额、 利润增长率以及投资回报率等都得到了很大的增长。然而，客户并不满意，他们需要 的并不是厂家提供一支出色的维修队伍，而是不出故障、好用的机器。于是，当其它 公司生产的故障率低、复印效果好、价格低的机器进入市场时，这些满肚怨气的客户 便纷纷弃施乐而去。这个从1 9 5 5 年至1 9 7 5 年跻身于美国最成功公司之列的大公司被 单一的财务衡量几乎拖垮了，幸亏后来有位狂热地追求质量和为客户服务的新总裁， 并把这种追求传达到公司的每个角落，才使公司在8 0 年代实现了引人注目的转变。 在传统的财务性衡量方法捉襟见肘的情况下，r o b e ss k a p l a n 和d a v i drn o o n 在研究了1 2 家绩效衡量体系较优的企业后提出了统筹兼顾的绩效衡量系统平衡 记分卡，从传统的主要衡量财务方面的业绩扩充为包括财务、客户、内部流程、成长 与学习四个方面的衡量，综合了财务指标和非财务指标。两位创始人在哈佛商业评 论1 9 9 2 年1 月至2 月期的平衡记分卡：提高绩效的衡量方法一文中，总结了 研究成果。 1 1 2 战略性管理系统 战略是企业发展的导航系统，它制约着企业的发展方向和发展形式，因此，企业 的绩效衡量系统应该与企业战略相联系，以战略上的成功为依据来考虑绩效衡量系 统。r o b e r tsk a p l a n 和d a “d r n o r t o n 在哈佛商业评论1 9 9 3 年9 月至1 0 月期的 平衡记分卡的实践一文中，强调了绩效衡量与战略的联系。 在理论研究和实践运用的共同作用下，平衡记分卡与企业战略得到了进一步衔 接：平衡记分卡把企业战略和一系列财务和非财务的绩效衡量手段联系在一起，将企 _ p 战略经营单位( s b u ) 的战略转变为有形的目标并进行测量；平衡记分卡提供了从 战略到行动的科学的分解方法，在确定了正确的目标和衡量指标的基础上将战略转化 为具体的行动；平衡记分号在管理者、员工、投资者甚至客户间建立了良好的沟通基 础，使员工能够看到自己的行为如何为企业的成功做出贡献，使管理者能够明晰财务 成功背后的因素：平衡记分卡不是将财务和非财务指标进行战术性地组合，而是用战 略的眼光看待财务、客户、内部流程、成长与学习四个角度，一方面通过财务视角保 持对短期业绩的关注，另+ 方面明确揭示非财务视角在确保长期业绩上的驱动作用， 兼顾短期和长期、滞后和先导、结果与结果驱动、内部与外部以及主观与客观，从而 实现真正的平衡。 平衡记分卡与战略的联系不断地发展和完善，通过平衡记分卡能完成重要的管理 过程，为诠释、传播、实施、管理单独一项战略，即战略的执行提供了一个很好的框 架。平衡记分卡能够澄清战略并取得共识；在组织中沟通战略；将部门及个人目标与 战略相连结；将战略及长期目标与年度预算相连结；辨别并整合战略计划；执行定期、 系统的战略性回馈；从回馈中学习并修正战略。r o b e r ts k a p l a n 和d a v i drn o , o n 在哈佛商业评论1 9 9 6 年1 月至2 月期的把平衡记分卡用作战略性管理系统 一义中，e g , 结了这些发展，同时也标志着平衡记分卡从绩效衡量系统发展成为战略性 管理系统。 2 0 0 1 年，两位作者出版新作战略中一t l , 型组织：实施平衡记分卡的组织如何在 新的竞争环境中立于不败，论述了利用平衡记分卡把战略置于管理过程的核一f i , 地位， 并再次强调了平衡记分卡在战略实旖上的作用。 1 2 平衡记分卡的四个视角 客户内部流程 “要实现使命，我们应向“要股东和客户满意，哪 客户展示什么? ”+ _ 一愿景和战略l +些业务流程我们应有所 目标、指标、标准、计划长? ” i 目标、指标、标准、计划 学习与成长 “要实现使命，我们将如 何保持改变和提高的能 力? ” 目标、指标、标准、计划 图1 14 平衡记分卡的四个视角 平衡记分卡提供了把一个抽象的战略变成可操作内容的框架( 图1 1 ) 。从财务、 客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度将企业的愿景和战略转化成具体可 行的目标、指标、标准及行动计划。战略、财务、客户、内部流程、学习与成长因果 相联；战略性的目标、指标、标准、行动计划环环相扣。 1 2 1 财务 财务角度显示了企业的战略执行对改善盈利是否有所贡献。对于企业来讲，首先 要从战略出发确定财务方面的战略目标，然后再考虑其它三方面的战略目标，财务目 标是其它三方面目标的起点和归宿。 财务角度通常可从两方面来考虑：收入增长和生产力提高。收入增长可通过两种 途径来实现：一种是增加新产品和服务、获得新市场和客户；另一种是加深与现有客 户之间的关系。生产力提高也可通过两种途径实现：一种是改善成本结构，比如降低 产品和服务的直接与涮接成本；另一种是降低营运资本，提高资产的利用率。 企业所处的生命周期不同，在考虑财务角度时有较大的差异。一般来讲，企业的 生命周期包括成长期、成熟期和衰退期。成长期的特点是企业投入大量资源发展具有 高成长潜力的新产品，现金流可能为负，利润可能为负；此时的战略重点是市场和客 户的增长；财务方面多考虑收入增长率，市场增长率，1 7 1 标市场、目标客户的销售增 长等。成熟期的特点是技术成熟、市场稳定；此阶段战略重点是维持现有市场占有率； 财务方面重在获利能力，多考虑销售收入、普通股股东报酬率等。衰退期的特点是技 术老化、市场萎缩、客户流失；战略重点是收回在前两个阶段的投资，不再进行重大 投资；财务方面多考虑最大化现金流量，尽快收回现金流量、减少运作资金需求。 将企业不同成长阶段的战略和财务角度主要考虑的两方面相结合，形成具有指导 意义的战略性财务指标矩阵：表l 一1 l 财务性指标 收入增长生产力提高 成 各部门的销售增长率每位员工的销售收入 来自新产品、新服务及新客户投资占销售的百分比 长 的收入百分比r & d 占销售的百分比 企 目标客户的占有率与竞争者成本减少率的比较 业 成来自开发产品的收益百分比间接费用占销售的百分比 战 熟客户与生产线的获利率运作资本比率( 现金循环) 略 重要资产报酬率、资产利用率 曩 客户与生产线的获利率每一产出或每一交易的单位成本 不为事业单位带来利润的客回报投入 退 户百分比 表i 一1 战略性财务指标矩阵 1 2 2 客户 客户角度阐明了企业要取得出色的财务回报，需要依据客户和市场情况开展的工 作。首先要做的当然是市场细分，然后根据所选定的客户群来确定所要达到的目标。 一般来讲，客户目标可以从五个方面来考虑：表1 - - 2 市场占有率由客户的数量、客户支付的金额或出售的产品数量来反映企 业在既定市场中的销售比例 客户的取得以绝对或相对的数额缀量食、p 吸引或赢得新客户的比例 客户的维系以绝对或相对的数额，追踪企业与其客户继续维持既有关系 的比例 客户满意度依照客户价值面计划中的特定绩效范畴，衡量客户的满意度 客户的获利在扣除用以维持某客户的特定费用后，衡量一客户或一部门 能力的净获利 表1 - 25 客户角度的核心方面 这五个方面也存在着因果关系：图l 2 区吨里翌卜区 乏晶 图1 - 26 核心方面的因果链 除了这五个方面之外，还应再深入地挖掘，进行客户价值面分析。客户价值面( 图 l 一3 ) 是达成这五个方面的驱动因素。 圈一 三+ 圈+ 圈 i e 圈 图1 37 客户价值面 m i c h a e lt r e a c y 和f r e dw i e r s e m a 认为企业战略的核心是客户价值面计划，它是 企业所提供的产品、价格、服务、关系、形象等的组合，定义了企业如何区别于竞争 对于来吸引、维系和加深与目标客户的关系。他们提出了三种客户中心战略：经营优 势( 如麦当劳、戴尔电脑) ，客户忠诚( 女l j h o m ed e p o t ) ，产品领先( 如英特尔和索 尼) 。企业就是通过这三种战略的选择来区别于其它企业的客户价值面。选择经营优 势战略的企业在竞争性的定价、产品品质、产品选择、及时运送等方面占有优势：选 择客户忠诚战略的企业不断加强与客户关系的品质，包括提供个性化服务等；选择产 品领先战略的企业关注产品和服务的功能、特征和性能等。8 1 2 3 内部流程 内部流程角度通常是在财务和客户两个角度之后才进行分析，所重视的是那些对 提高客，o 满意程度和实现企业财务目标影响最大的内部流程。 价值链为考虑内部流程提供了完整的模板，包括创新、运作、售后：图l - - 4 图1 4 价值链 创新流程主要包括两部分：市场调研和产品开发。市场调研根据企业现有能力和潜 能，针对潜在客户进行市场大小、客户需要、定价等方面的调研，主要解决两个问题： 客户希望未来产品能给自己带来什么好处? 如何防止在满足客户需求方面被竞争对 手超越? 产品开发首先要通过基本调研了解是否值得开发新产品，通过应用调研寻找 合适的技术；然后在开发时集中精力开发新产品和服务并及时推向市场。这一过程， 对于基础和应用科研部门，可以考虑如新产品在销售额中所占比例、专利产品在销售 额中所占比例、新产品推出速度( 可与竞争对手或计划相比) 、是否适合生产等指标： 对于产品开发，可考虑如产品设计修改次数、开发成本收回时间等指标。 运作流程包括接受订单、生产加工、交货，向客户提供及时、有效的产品和服务。这 过程通常考虑三方面：质量( 次品率、成品率、浪费情况、返工率、商品退回等) 、 时间( 反应时问、生产周期等) 、成本( 以经营活动为中心而非以部门为中心) 。 售后服务流程主要是提供担保，对产品进行修理。这一过程主要考虑反应时间、服务 质量等。 改进创新、运作、售后三个不同的流程，对企业财务收益产生的影响是不同的。 运作流程效率的提高所带来的成本节约反映了一种短期收益；客户关系的加强带来的 收入增长是一种中期收益；持续的创新则带来了长期收入和利润的增长。因此，高效 的完整的内部流程支撑着战略的持续发展。 1 - 2 4 学习与成长 学习与成长角度确认了企业要长期发展必须建设的基础设施，是保证前三个角度 的目标能够顺利达成，最终实现企业战略的基础。 这个角度主要可从三个方面进行考虑：员工满意度、员工留职率和员工劳动生产 率。员工满意度是指员工对工作是甭感到满意，对提高劳动生产率、反应速度、服务 质量等具有直接的作用。员工留职率反映员工是否愿意留在本职工作，企业应保留那 些有长期利益的雇员。员工劳动生产率是指员工的生产能力和效率，是对员工总体培 训( 技能、态度、改进经营过程、客户满意等) 效果的衡量。 为了达到以上三方面的要求，企业还必须加强三要素的建设：员工能力、技术 基础没施、行动氛围。企业需要加强员工技能培训，提高员工能力：进行信息系统建 设，使员工能够获得足够多的信息，包括客户信息、产品信息、公司内部运作信息等。 营造鼓励行动的文化，形成良性的企业内部环境，激发员工的积极性和创造性。 学习与成长角度要素的因果关系：图1 - - 5 员工满意度1 丌k l 员工能力技术基础设施行动氛围 图1 - - 59 学习与成长角度要素的因果链 1 3 平衡记分卡的四个战略性管理功能 财富杂志认为，只有不到1 0 的正确战略被正确地执行。r a mc h a r a n 和g e o f f r e y c o l v i n 通过十几年的案例研究也发现，许多c e o 管理企业失败，极少是因为缺乏战 略，多数情况，大约有7 0 是由于战略执行不力。 一些研究结果显示了战略执行的四大障碍：愿景障碍，只有5 的员工了解企业 战略；人员障碍，只有2 5 的企业管理者将员工激励与企业战略相联系；资源障碍， 6 0 的企业没有将预算与战略相联系；管理障碍，8 5 的经营单位每月只花一小时不 到的时问讨论战略。“1 平衡记分卡的出现打破了四大障碍，四个战略性管理功能为战略执行提供了很好 的框架：图1 6 图1 6 平衡记分卡的四个战略性管理功能 1 3 1 战略的诠释 平衡记分卡把企业的项战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个角 度的战略目标和指标，使企业的战略明确化、具体化，便于员工理解，达成共识。 1 3 2 战略的沟通、联系与激励 战略的实现需要全体员工的智慧和行动，但根据r e n a i s s a n c e 与c f om a g a z i n e 的 合作调查，企业中只有不到十分之一的员工了解企业的战略及其与自身工作的关系； 而以战略为指导丌展日常工作的则更少。 因此，首先要进行战略沟通，让员工理解企业的战略，知道自己日常的工作如何 与战略成功联系。平衡记分卡将企业的战略有效地转化成基层员工能够理解的内容， 即具体、明确的战略目标、指标，再通过企业的简报、板报、录像、电子邮件、例会 等途径进行传达、教育和沟通，使之成为员工工作的最高指导原则。企业战略在组织 内的高度透明使有些学者担心，一些极有价值的信息可能会泄露给竞争对手，从而给 企业带来威胁。倒是很多企业并没有这样的担心。美孚公司的b r i a nb a k e r 认为：知 道我们的战略对于竞争对手来说并没有太大的意义，除非他们执行了战略；只有让我 们的员工了解了战略，我们才能执行战略。还有的企业甚至将平衡记分卡作为董事会 利外部利益相关者沟通的工具。他们一改过去尽可能少地披露信息的做法( 因为普遍 认为信息披露太多对竞争对手有利) ，自动向外部利益相关者披露企业战略目标和指 标，希望藉此吸引长期投资的利益相关者( 这些利益相关者不仅对平均股本感兴趣， 更渴望企业内部管理信息) 。 不仅要让每个员工了解战略，还要将个人目标、部门目标和企业的战略目标联系 起米，使h 常工作真f 与战略相连。就像企业战略转化为具体的目标和指标一样，通 过平衡记分片内在的因果关系，强有力的系统思维，把企业层面的目标和指标进一步 分解到部门、个人，形成各部门、每个员工的目标和指标。 要将员工真实地拉向总体的愿景规划，使战略成为所有员工为之努力的焦点，还 必须将战略目标与报酬系统相联系，因为员工对于影响报酬系统的事情晟为关注。然 而一直以来，高级管理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很 少一部分管理人员的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就 更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。以平衡记分 卡为基础的报酬系统可以提高员工对战略各组成要素的兴趣，激起他们对各要素信息 和知识的需求。当员工确信平衡记分卡系统代表自身实际绩效时。就会被激励从而促 进目标成功。1 9 9 9 年w i l l i a mm m e r c e r 公司对2 1 4 家企业调查后发现，8 8 的企业 提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。平衡 记分卡与报酬系统的联系方式有很多种。有些企业，像美孚公司，采用了以团队为基 础的报酬系统，即以部门的记分卡作为激励的基础。另一些企业则采用了公司、部门、 个人记分卡组合式的报酬系统。 1 3 3 战略性资源配置 战略的成功有赖于企业资源的战略性配置。然而，多数企业都存在各种缺乏统一 战略基础的行动计划同时争抢企业的人力、物力、财力等资源，企业的各个单元追求 短期局部优化的现象。同时，年度预算方案由财务部门制订，与战略的相关性较差甚 至无关。结果造成随机拨款，资源浪费，资本分配与战略要点脱节，企业长期战略目 标难以实现。 平衡记分乍通过将战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四大方面的目 标和指标，使长期战略计划变成了分阶段的短期计划；再制订各指标所要达到的标准 和战略性行动方案，以此作为决策行动优先顺序和分配资源的依据，使预算过程、人 力资源规划等合理有效，与企业长期战略相联系。根据平衡记分卡来进行预算，着重 于丌发新的能力、接近新的顾客和市场、对现有过程和能力做出根本性提高，努力从 短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，不断从短期成 果中促进长远成果的取得。 1 3 4 战略反馈与学习 战略管理是一个需要持续的评价和修正的过程。但是目前大多数企业只注重经营 状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等等，很少花时间来 研究战略执行情况，没能形成充分的战略信息反馈。据调查，企业的管理层在例行的 管理会议上花费近8 5 的时间来处理业务运作的改善问题，却只用不到1 5 的时间来 关注战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，使企业的运作、业务流程及资源的 分配没能围绕着战略而进行。 平衡记分卡的使用，使企业通过检验各方面是否达到规定的指标标准，监督和调 整战略实施，把在战略实施中积累起来的经验和知识及时有效地反应到新一轮的战略 形成过程中。根据平衡记分卡的因果链对战略目标、指标、标准及行动计划进行调整， 在不断变化的环境中，在必要情况下对战略本身进行质疑，及时判断最初的战略假没 是否需要修正。这个过程也是企业、部门和个人不断学习的过程，员工为企业的未来 出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。这个过程 伴随着能力模型、员工发展计划、自我评估等，使员工不断学习、提升。 2 平衡记分卡的应用现状 2 1 平衡记分卡应用的地域和行业 2 1 1 平衡记分卡应用的地域广度 据美国r e n a i s s a n c e 国际公司调查，世界1 0 0 0 强中有6 0 已经使用或正打算使用 平衡记分卡，世界最大的3 0 0 家银行中大约有6 0 正在使用。平衡记分卡已经在西方 发达国家得到了广泛的应用，特别是美国( 这可能与该理论起源于美国有关) 。在亚 洲也受到了越来越多的关注，有一些企业已经开始使用，比如韩国最大的三家电信运 营商s kt e l e c o m 、k o r e at e l e c o m 和l gt e l e c o m 先后采用并取得了不错的管理效果； 还有我幽台湾省的远传电信，平衡记分卡一期在2 0 0 1 年n 月正式上线，二期在2 0 0 2 年巾投入使用。必须承认，亚洲国家在平衡记分卡应用上的步伐还远远落后于西方发 达国家。 澳大利亚c p a 商业管理中心香港分部在2 0 0 2 年1 1 月作了一次调查，“目的是了解 平衡记分卡的知晓度和使用情况。调查对象包括香港分部中2 0 0 名会员，选取这些会 员作为调查对象，不仅仅是因为取样方便，更重要的是考虑到他们在各自的企业中从 事战略规划或绩效衡量系统设计等工作，接触平衡记分卡的可能性比较高。在1 9 9 名 有效调查对象中，5 6 在目前的企业工作年限超过两年；4 0 是经理、高级经理、首 席财务总监或首席行政总监；5 3 所在企业的员工人数超过1 0 0 。这些调查对象来自 各行各业：2 l 批发贸易业，1 6 专业性服务机构，1 3 制造业，7 金融银行j 峨 7 房地产建筑业，6 i t 业，5 教育机构，4 公共政府事业机构，2 1 其它行业。 调查对象所在企业管理风格归类：4 4 西方式管理风格，4 2 中国香港式管理风格， 5 同本式管理风格，3 中国大陆式管理风格，6 其它亚洲型管理风格。 调奄结果显示，在这1 9 9 人中只有2 5 ( 4 9 人) 知道平衡记分卡。而这4 9 人中， 8 4 对平衡记分卡有一定的了解，1 0 有较深的理解，4 参与实施过，还有2 只是 听况过。在平衡记分卡已经流行十年左右的今天，面对这样精选出来的调查对象，得 到如此的调查结果的确令人遗憾。也许，可以用来解释的理由只能是这些调查对象大 多已从业十一年之久，因此没有机会通过正规的学校教育来了解平衡记分卡。 调查结果还显示，只有9 名调查对象所在的企业使用平衡记分卡。这9 家企业来自 不i 司的行业；有6 家企业的员工人数超过1 0 0 ；有7 家企业采用西方式管理风格，另两 家是中困香港式管理风格。9 家企业之所以使用平衡记分卡，主要是出于战略考虑或 是出于使管理和衡量系统一体化的考虑。当然，通过平衡记分卡，这些企业也想使中 高层管理人员能负起更多的责任。 仅仅个小样本的研究，也许并不能给应用广度下最后的结论。但透过这一缩影， 我们还是能看到平衡记分卡在香港，乃至整个亚洲的应用量还远远落后于西方国家。 2 1 2 平衡记分卡应用的行业广度 目前，在各行各业都能看到平衡记分卡的身影。既有服务提供商，也有生产制造 商：既有传统的金融服务业，也有高科技产业；既有企业也有非盈利性组织，如政府 机关、公共事业单位、卫生保健机构等。根据b s co n l i n e 的调查，目前应用最多的 是制造业、医疗服务业、科技产业和政府机构四个行业。 图2 1 非盈利 平衡记分卡框架 对于非盈利性组织，平衡记分卡使组织从仅仅考虑持续改进现有流程，追求运作 优势，转变为以战略的眼光去思考哪些流程和行动对于实现组织的使命是重要的。从 图2 1 可以看到，非盈利性组织在使用平衡记分卡时与企业有所不同。大多数非盈 利性组织没有清楚的战略陈述，在这些组织中设计平衡记分卡面临的最大挑战就是先 要帮助它们明确战略，不仅要明确它们希望达到什么目标，还要明确哪些目标应该排 除在重点之外。正如迈克尔波特所言，战略的内容不仅包括组织期望实现的目标， 而且包括已经决定刁i 去实现的目标，这对于资源有限的非盈利性组织来说尤为重要。 许多非盈利性组织在使用平衡记分卡时，把使命目标通常是一个长期的社会影响 目标( 比如减少贫困，降低失学率，消除疾病或歧视) ，而不是财务目标，置于平衡 记分卡战略图的首位。因为非盈利性组织的使命代表它们对社会的责任，存在并获得 持续支持的理由，所以使命应该在平衡记分卡上占据最突出的位置，并可以量化。排 在使命或社会影响之后的是服务对象或客户，对这类组织而言，服务对象比“股东” 更重要。 2 1 3 平衡记分卡在我国的应用状况 平衡、己分卡在我国的应用还只是起步阶段。有些企业在咨询公司的帮助下，只是 在绩效衡量方面借鉴了平衡记分卡的思想，如长沙卷烟厂；有些企业尽管在自身使用 平衡记分卡的基础上还开发出软件产品，但也只是将平衡记分卡的思想溶入其绩效衡 量软件，如山东鲁能科技集团；真正将平衡记分卡用于战略性管理的，只是风毛麟角， 仅听说柳钢集团在这方面做过尝试。另外，平衡记分卡在我国非盈利性组织的应用目 前还几乎是空白。 2 2 平衡记分卡应用的目的和收益 2 2 1 平衡记分卡应用的目的 通过对平衡记分卡应用案例的研究发现，企业采用这一战略性管理系统的目的大 致包括：快速的战略执行：兼并收购后的整合；战略联盟的管理：i t 战略的执行； 报酬系统和人力资源战略的匹配；行动计划的管理和优化配置；资本预算资源的优 化配置：企业转型