（企业管理专业论文）我国PC行业售后服务战略联盟研究.pdf

我国p c 行业售斤服务战略联盟研究 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fn a t i o n a le c o n o m i c ，t h ep ci n d u s t r ya l s o m a k e sag r e a tp r o g r e s si no u rc o u n t r y b u tw i t ht h ei n d u s t r yd e v e l o p m e n t ，t h ei n d u s t r y c o m p e t i t i o nb e c o m ei n t e n s e ，t h eo p e r a t i o ns c a l eo fp ce n t e r p r i s ee x t e n d sc o n s t a n t l y , t h e c l i e n td e m a n df o rb e t t e ra f t e r - s a l e ss e r v i c e ，w h e t h e ras i n g l ee n t e r p r i s eo rt h ee n t i r ei n d u s t r y i sc o n f r o n t e dw i t ht h ea u s t e r et e s t t ot h es i n g l ee n t e r p r i s e ，i tm o r ea n dm o r ec l e a r l yf i n d s t h a tt h es e r v i c ei sv e r yi m p o r t a n tf o rt h ee n t e r p r i s et oe s t a b l i s hi t sc o m p e t i t i o ns t a t u s ，s o e n t e r p r i s ec o n s t a n t l ya l l o c a t e sm o r ea n dm o r er e s o u r c e si n t ot h es e r v i c ed e p a r t m e n ta n d h o p ea t t a i nan i c e rs e r v i c el e v e l w h e r e a sb e c a u s et h ef i e l dt h ea f t e r - s a l e ss e r v i c er e l a t e st oi s b e c o m i n gw i d e ra n dw i d e r , t h es e r v i c ei sb e c o m i n gm o r ep r o f e s s i o n a l ，a n da l s ot h es i z eo f e n t e r p r i s ed e v o t i o nb e c o m e sb i g g e ra n db i g g e r , t h ee n t e r p r i s ei sf a c e dw i t ht h ew a y h o wt o b a l a n c et h es e r v i c eq u a l i t y , t h ec l i e n ts a t i s f a c t i o na n dt h ec o s t t h ed e v o t i o no fa f t e r - s a l e s s e r v i c e ，t os o m ee x t e n d ，h a sb e c o m et h eh e a v yb u r d e no ft h ee n t e r p r i s e t ot h ee n t i r e i n d u s t r y , t h ei n t e n s er i v a l r yo fa f t e r - s a l e ss e r v i c er e s u l t si nt h a te v e r ye n t e r p r i s em a i n t a i n s t h es t r o n ga f t e r - s a l e s - s e r v i c es y s t e m ，a n dt h a tr e s u l t si nt h er e p e a tc o n s t r u c t i o na n dt h e e x c e s sr i v a l r yt h a tb r i n g so nt h ew a s t eo ft h es o c i a lr e s o u r c e ，a n di naw a y , r e s t r i c t st h e i n d u s t r yd e v e l o p m e n t o n t h eb a s i so ft h es u c c e s s f u le x p e r i e n c et h es t r a t e g i ca l l i a n c ea p p l y t oo t h e rf i e l d s ，t h i sp a p e rp u tf o r w a r dt h es t r a t e g i ca l l i a n c ei st h ee f f e c t i v eo u t l e tw h i c hc a n s o l v et h ea b o v ep r o b l e m s t h em a i nc o n t e n to ft h i sp a p e ra sf o l l o w s ： t h ef i r s ts e c t i o ni st h ep r e f a c e i ts i m p l yi n t r o d u c e st h eq u e s t i o n sw h i c ht h et i t l er e l a t e st o ， t h ec o n t e x to ft h es e l e c t e dt i t l e ，t h em e a n i n go ft h er e s e a r c h ，t h ea d o p t e dr e s e a r c hm e t h o d s ， t h ep a p e rs t r u c t u r e ，a n dt h ep a p e r si n n o v a t i o n t h es e c o n ds e c t i o ni st h eo u t l i n eo ft h es t r a t e g i ca l l i a n c eo fa f t e r - s a l e ss e r v i c e i td e f i n e s t h eb a s i cc o n c e p tt h ep a p e rr e f e r st oi nd e t a i l ，t h e r e b ym a k es u b s t a n t i a lp r e p a r a t i o n sf o rt h e f o l l o w i n gt h e o r yd i s c u s s i n g t h et h i r ds e c t i o ni st h et h e o r ya n a l y s i so fs t r a t e g i ca l l i a n c eo fa f t e r - s a l e ss e r v i c e ，a p p l i e s t h em a n a g e m e n tt h e o r ya n de c o n o m i c st h e o r yt op r o v et h ev i e wt h a te s t a b l i s h i n gt h e s t r a t e g i ca l l i a n c eo fa f t e r - s a l e ss e r v i c ec a ne n h a n c et h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h ef o u r t hs e c t i o na n a l y s e st h ea c t u a l i t ya n dt h ed e v e l o p m e n tt r e n do ft h ep ci n d u s t r ya n d t h ec h a r a c t e r i s t i c sa n dt h ei m p o r t a n tr o l eo fa f t e r s a l e ss e r v i c eo fp cp r o d u c t ，a n dt a k e sa p a r t t h ea c t u a l i t y , t h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n dt h ee n c o u n t e r e dc h a l l e n g eo fa f t e r - s a l e ss e r v i c eo f p ci n d u s t r y , p o i n t so u tt h a te s t a b l i s h i n gt h es t r a t e g i ca l l i a n c eo fa f t e r - s a l e ss e r v i c ec a n u 北京i ：商人学硕十学位论文 e f f e c t i v e l ys o l v et h ep r o b l e m sw i t hw h i c hb o t hp ci n d u s t r ya n dp ce n t e r p r i s e ，a tp r e s e n t ，a r e c o n f r o n t e di nt h ea f t e r s a l e ss e r v i c ei nc h i n a t h el a s ts e c t i o np u t sf o r w a r dt h em e a s u r e st oa p p l yt h es t r a t e g i ca l l i a n c eo fa f t e r s a l e s s e r v i c ei nc h i n e s ep ci n d u s t r y t h i sp a p e rp r o p o s e st h ew a yt oa p p l yt h es t r a t e g i ca l l i a n c eo f a f t e r - s a l e ss e r v i c ei np ci n d u s t r yi nt h r e el e v e l s ，o u rg o v e r n m e n t ，t h ei n d u s t r ya n dt h ep c e n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：a f t e r - s a l e ss e r v i c e ；s t r a t e g i ca l l i a n c e s ；p ci n d u s t r y ； c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i i i 五、本文的创新之处3 第一章售后服务战略联盟概述4 一、战略联盟的定义与分类4 ( 一) 战略联盟的定义4 ( 二) 战略联盟的分类5 二、售后服务战略联盟的内涵一7 ( 一) 售后服务的概念7 ( 二) 售后服务战略联盟的含义7 ( 三) 售后服务战略联盟的特征8 第二章售后服务战略联盟的竞争优势分析1 0 一、分工理论1 0 二、资源基础论1 1 三、核心能力1 2 四、价值链分析1 3 五、交易费用理论1 4 六、知识创新论1 4 第三章我国p c 行业应用售后服务战略联盟的成因分析1 6 i v 1 2 2 2 北京，l ：商人学硕十学位论文 一、我国p c 行业的现状及发展趋势1 6 ( 一) p c 行业的界定一1 6 ( 二) 我国p c 行业的现状1 6 ( 三) 我国p c 行业的发展趋势1 7 二、p c 产品售后服务分析一1 7 ( 一) p c 产品售后服务的特点一1 7 ( 二) p c 产品售后服务的重要性一1 9 三、我国p c 行业应用售后服务战略联盟的成因分析2 0 ( 一) 我国p c 行业售后服务的现状2 0 ( 二) 我国p c 行业应用售后服务战略联盟的成因分析2 3 四、我国p c 行业售后服务战略联盟的现状2 8 第四章我国p c 行业实施售后服务战略联盟的对策研究2 9 一、政府要加强宏观调控完善法规制度2 9 ( 一) 加强宏观调控2 9 ( 二) 完善法规制度3 0 二、行业协会要搭建平台积极推动引导3 1 ( 一) 推动p c 行业售后服务标准的制订3 1 ( 二) 促进p c 售后服务的产品化3 2 ( 三) 促进第三方专业服务市场形成3 2 ( 四) 促进企业间交流与合作3 3 三、企业要以正确的方式积极参与3 3 ( 一) 选择合适的战略联盟伙伴3 3 ( 二) 选择适合本企业的战略联盟方式3 5 ( 三) 培育融洽的合作文化3 7 ( 四) 利用电子商务，加强联盟企业间信息资源的共享3 8 ( 五) 重视利益共享，实现共同发展3 9 ( 六) 重视知识与技能的共享，共同进行售后服务员工的培训4 0 ( 七) 建立有效的监督机制4 0 结论4 1 v 我国p 参考文献 在学期间发表的论文及科研成 致 北京l ：商人学硕十学位论文 j 上- - - - 刖吾 一、问题与背景 随着科技的进步、信息传播方式的多样化以及生产全球化，在很多领域，产品同 质化的趋势越来越严重，特别是在汽车制造、工业自动化、计算机制造业等行业中， 虽然有众多的品牌或尘产商，但产品实质的技术含量、功能特点难分伯仲，使任何一 个企业都无法谋求到产品的绝对优势，市场的竞争变得日趋激烈。另一方面，客户对 产品和产品相关的服务的品质需求在同益提高，客户对于品质的期望，不再局限于产 品的有形品质，而是包括在采购、使用产品的过程中获取的与产品相关的体验和感受。 客户对产品或服务的需求也越来越个性化。 在竞争加剧和客户需求提高的双重因素驱使下，越来越多的企业管理者意识到良 好的客户服务在市场竞争中的重要作用，即要想最终在市场竞争中获得胜利，必须在 注重产品本身质量、功能、价格等的同时，了解客户对服务的需求，关注客户的感受， 提供体贴的服务，使客户在有形的产品和无形的服务两个方面都感到满意。良好的服 务已成为企业获取、保持、提高顾客满意度和忠诚度的一大法宝。于是管理者们将更 多的注意力转移到对服务的关注和重视上来，不断改进本企业服务，增强本企业的竞 争优势，从而赢得客户的忠诚度和满意度，为企业带来更多的效益。 近年来，伴随着国民经济的高速增长，我国p c 行业也得到了突飞猛进的发展。但 是，随着行业的发展，行业竞争加剧，企业业务规模的不断扩大，客户对售后服务的 要求越来越高，无论是单个企业还是整个行业在售后服务方面都面临着严峻的问题： 对单个企业而言，企业越来越清晰地意识到服务对企业树立竞争地位的重要性，投入 资源做好企业产品的服务。但是由于服务涉及的领域越来越广，专业性越来越强，企 业的投入越来越大，企业面临的问题是如何在服务质量、客户满意度、成本投入方面 寻求平衡。售后服务方面的投入在某种程度上已经成为企业沉重的负担；对整个行业 而言，企业在服务方面的剧烈竞争，导致每个企业都维持强大的售后服务体系，重复 建设，过度的竞争导致社会资源的巨大浪费，同时又在一定程度上制约了行业的发展。 这个问题引起了我的思考：能否寻找一条有效的出路，降低单个企业在售后服务方面 的资源投入，有效地利用行业内以及社会上的服务资源，提高行业总体的售后服务水 平和能力，从而通过服务的发展促进整个行业的发展? 借鉴在其他领域内通过战略联 我国p c 行业售后服务战略联盟研究 盟方式取得成功的案例，本文尝试从战略联盟的角度对我国p c 行业售后服务的发展作 一些分析，期望分析的结果能够对我国p c 行业售后服务业务的发展有所启发。 二、研究意义 在理论方面，研究建立售后服务战略联盟与加强企业竞争优势的关系，分析我国 p c 行业通过建立售后服务战略联盟来提高竞争力的可行性。 在实践方面，通过分析我国p c 行业售后服务的现状、存在的问题和面临的挑战， 归纳出建立售后服务战略联盟是解决以上问题的出路，是业务发展的趋势。同时，结 合我国实际情况就如何建立p c 行业售后服务战略联盟提出一些建议。 三、研究方法 本文主要采用的研究方法有： 1 、演绎法：应用成熟的管理学、经济学理论对售后服务战略联盟与企业竞争优势 的关系进行研究，在研究过程中辅之以简要的个案分析以佐证理论分析的可信性。 2 、案例法：在研究分析的过程中，以我国最大的p c 企业联想集团作为案例，剖 析了我国p c 企业售后服务业务的现状、存在的问题及面临的挑战，并就如何建立售后 服务战略联盟给出了一些建议。 四、论文结构 本文共分四个部分。 第一部分是文献综述，即售后服务战略联盟的理论分析。这一部分介绍了战略联 盟的定义、分类及形式和特点，并对本文中所用到的战略联盟定义进行了界定。这一 部分还介绍了关于售后服务战略联盟运行的含义及特征。运用了资源基础论、核心能 力理论、知识创新理论和交易费用理论等成熟理论分析了建立售后服务战略联盟与加 强企业竞争优势的关系。 第二部分介绍了我国p c 行业的现状及发展趋势、p c 产品售后服务的特点及重要 性，剖析了我国p c 行业售后服务的现状、存在的问题及面临挑战，对我国p c 行业建 立售后服务战略联盟的成因进行了分析，指出建立售后服务战略联盟是解决以上问题 的有效出路。 第三部分结合我国实际情况，分别从政府层面、行业协会层面、企业层面就如何 建立p c 行业售后服务战略联盟给出一些建议。 第四部分为结论，总结了全文的观点，并提出了进一步研究的方向和重点。 2 北京i ：商人! 学硕十学位论文 五、本文的创新之处 利用多种管理学和经济学理论，对建立售后服务战略联盟与加强竞争优势的关系 进行了分析研究。 参照迈克尔波特根据价值链位置对战略联盟的分类方法，对售后服务战略联盟 进行了分类：横向售后服务战略联盟和纵向售后服务战略联盟。 剖析了我国p c 行业售后服务的现状、存在的问题及面临挑战，对我国p c 行业建 立售后服务战略联盟的成因进行了分析，指出建立售后服务战略联盟是解决以上问题 的有效出路。结合我国实际情况，分别从政府层面、行业协会层面、企业层面就如何 建立p c 行业售后服务战略联盟给出一些建议。 3 我国p c 行业售后服务战略联盟研究 第一章售后服务战略联盟概述 一、战略联盟的定义与分类 ( 一) 战略联盟的定义 战略联盟的概念最早是由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗 杰奈杰尔提出的。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开 始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发 展。因此，战略联盟这种组织形式以其巨大的竞争优势，被广泛地运用于跨国公 司的全球竞争之中，并得到迅速的发展。据统计，9 0 年代初实施战略联盟的企 业已比8 0 年代增长了6 倍，并且仍有上升之势。在世界1 5 0 多家大型跨国公司 中，以不同形式结成战略联盟的已达9 0 。而过去3 年中，全世界大约出现了 3 2 万家公司的联盟，其中四分之三是跨国联盟。近1 0 年来在位居世界前列的 2 0 0 0 家公司中，战略联盟取得了1 7 的投资回报率，超过一般企业投资回报率 的5 0 ，最积极从事联盟的2 5 家公司耿得了1 7 2 的权益资本报酬率，比世 界财富5 0 0 家公司的权益资本报酬率高出4 0 。 虽然战略联盟的发展已颇具规模，但是至今理论界对战略联盟的定义仍然没 有一个统一的认识，具有代表性的观点有： 1 、战略管理的角度 多数学者从此角度来认识战略联盟。库尔盼( c u l p a n ，1 9 9 3 ) 将战略联盟定 义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可 证、合资、r & d 联盟、合作营销和双方贸易协议等w 。迈克尔波特 ( m i c h a e l e p o r t e r ，1 9 8 5 ) 则认为联盟是指超越了f 常的市场交易但并非 直接合并的长期协议，联盟的例子包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资 企业。蒂斯( t e e c e ，1 9 9 2 ) 从另外一个角度对战略联盟做出较为明确的界定， 他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享和优势互补等战 略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动，包括排他性的购买协议、排他 c u l p a n m u ll in a l io n ：- i 1s i r a t e g ica l1i l f l c e s m t h ei l o w o r t hi r o s s 迈兜尔波特竞争优势 m 4 挣夏 n 版i ! | ：，1 9 9 7 ，巾版第5 6 页 4 北京1 ：商人学硕十学位论文 性的合作生产、技术成果的互换、r & d 合作协议和共同营销。”。 2 、资源基础型角度 s t u a r t ，t o b yef 1 9 9 8 ) 等学者认为战略联盟是参与企业根据自身占有资源的 不同，本着互惠互利的原则，利用资源互补来追求共同利益的行为。这是一种 企业资源视角的战略联盟观点，把战略联盟界定为一种资源组合的组织行为。 3 、企业理论角度 b e a m i s h ， k i l l i n g ( 1 9 9 7 ) 等学者认为战略联盟是一种对企业交易时契约不完 备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统。j o h nc h i l d 也认 为战略联盟是企业之间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合 作。这是一种企业能力视角的战略联盟观点，对战略联盟进行了经济学界定。 4 、社会学角度 g u l a t i ， r a n j a y ( 1 9 9 8 ) 等学者认为战略联盟是一种社会网络，是企业之间的 一种自发行为，目的在于通过协定关系形成排他性的企业进入壁垒，追求成员企 业共同的经济利益和组织目标 。 综合以上各种观点，要给战略联盟下一个精确定义是非常困难的。在本文中， 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业出于特定的战略目标、在特定的领域中 达成的一种长期合作安排。具体而言，企业战略联盟是若干个企业出于对整个市 场的预期目标和企业自身经营战略及风险的考虑，通过相互间的各种协议推动资 金、技术等要素的交叉渗透，在销售分配渠道、融资能力等领域相互协作而建立 起来的一种优势相长、风险共担的长期合作的经营方式。 ( 二) 战略联盟的分类 战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分 类。以下是一些有代表性的分类方法。 1 、根据联盟价值链的位置划分 迈克尔波特( 1 9 8 5 ) 根据价值链位置把战略联盟划分为横向联盟与纵向联 “。i e e e e c o m p e t il i o n t c o o p e r a t i o na n di n n o v a t i o n j j o u r n a lo fe c ( ) n o m i cb e h a v i o ra n do r g a n i z a t i o n s t u a r t t o b yl j e t w o r k p o s il j o f i sa n dp r o p e n s il i e st oc o l l a b o r a t e ：a ni n v e s t i g al i o no f - s t r a t e g i ca lli a n c e o r m al i o ni nai i i g h t e c h n o l o g y in d u s t r y j a d m i n i s t r a t iv es c i e n c eq u a r t e r ly ，v 0 1 4 3 ，p i 6 6 8 、1 b e n m is h k il lin g c o o p e r a t iv es t r a t e g i e s ：e u r o p e a np e r s p e c l j v e s 、l i 1 h ex e wl e x in g t o ni r e s s ，：j d 9 何畔战略联盟：现代企_ k 的竞争模式 m 广尔经济 | ：j 扳礼，2 0 0 0 年版第5 】页 。( ：u l l l i r a n j a y a l l i a n t ea n dn e t w o r k s j s t r a t e g icm a n a g e m e n t 1 0 u r n a l 。v ( ) i 1 9 p l 2 9 5 我国p c 行业售后服务战略联盟研究 盟两种基本形式。横向联盟是指通过联盟企业间相同价值链位置的横向链接( 如 研发联盟、生产联盟、营销联盟等) 方式来创造新价值和获得竞争优势。纵向联 盟是指通过联盟企业问不同价值链位置的纵向链接( 如供应商联盟或客户联盟) 方式来创造价值和获得竞争优势，即纵向联盟发生于纵向联系的企业价值链与供 应厂商、销售渠道之间的价值链。 2 、根据有无股权参与划分 伯纳德l 赛蒙因( b e r n a r dl s i m o n i n ) 根据股权的参与将战略联盟分为 五种形式：非f 式联盟、契约式联盟、合资企业型联盟、股权参与型联盟和国际 联合。 非正式联盟指合作伙伴之间并没有签订具有约束力的协议，而是以技术研讨 和信息交流等方式进行合作。契约式联盟指合作伙伴间通过签订具有约束力的正 式协议，而不是采用股权参与的形式来进行合作，如联合进行研发( r & d ) 、联 合制造和联合营销等。合资企业型联盟指由两家或多家企业共同出资组建新的独 立企业。股权参与型联盟指合作伙伴间相互持有一定股权，各方保留独立经营实 体的形式。国际联合指跨国公司为了分担风险和成本而组成的联盟。 3 、根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量划分 戴维福克纳和克利弗鲍曼根据合作性质、合作方式和合作伙伴的数量， 将战略联盟分为五类：集中式联盟、综合式联盟、合资、协作和财团 。 集中式联盟是两个或者更多的公司之间的协议安排，以特定的方式应付一些 明确规定的环境条件。综合型联盟的合作范围广泛，可能包括合作伙伴全部活动 的成本链。合资是由合作伙伴作为股东创立的一家独立的公司。协作对合作的范 围和领域并没有明确的界定，对双方的义务与权利也没有太多的限制。财团指由 许多合作伙伴为了某个特定的战略目标而聚集在一起，从事大规模的业务活动， 参与的合作伙伴并不能直接干预联合组织的活动。 4 、根据战略联盟的形式 根据战略联盟的形式可以将其分为：资源互补型、能力互动型和知识共享型 三种。资源互补型是互补缺陷的联盟形式，主要包括生产作业与研发、生产作业 。b e r n a r di s i i l i o n i n 1 r a n s l 、o fo f lk n o w le d g ei ni n t e r n a t i ( ) n a ls t r a t e g j ca lli j t f l c e n ：as t r u tl u r a a p p r o a c h u n p u h ls h e dd is s c r t a t i o n ，t h cl n i v e f s it ye l m ic h i g a n 。 英 d 槲兜纳，c 鲍曼竞争战略 m 巾信“j 版社，1 9 9 7 年版第1 3 4 贞 6 北京l ：商人! 学硕十学位论文 与营销网络、生产作业与商业连锁、研发生产与销售等方式。能力互动型是一种 以能力增强为目的的多方位联盟方式，联盟企业在多个方面进行作全方位合作。 在原有能力基础上，进一步占领更多市场，提高市场份额和利润。知识共享型一 般是知识智力优势企业的强强合作，相互学习，信息共享。这类联盟企业在拥有 一定资源能力的情况下，相互建立起知识共享合作体系，不仅开展企业硬件能力 方面的互动协助，而且在经营概念、文化教育、员工培训、信息交流等软件方面 互相支持构建合作平台，提升相互问的核心竞争力。战略联盟也是在不断演变的， 其意图也从开发市场、资源互补、降低成本等转到组织学习，以组织学习为本质 的企业合作动机是以获取企业核心能力为重要内容。 此外，根据联盟发展战略的不同，可以将战略联盟划分为研究开发型短期联 盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型长期联盟和新型领域内 长期联盟五种形式。 二、售后服务战略联盟的内涵 ( 一) 售后服务的概念 售后服务是企业对顾客在购买商品后提供多种形式的服务的总称，它包括货 物运送、安装调试、维修保养、提供零配件、业务咨询、人员培训以及调换退赔 等一系列的服务。 良好的售后服务对客户和厂家都有着重要意义：对客户而言，良好的售后服 务是产品得以正常使用并最大限度的发挥其功能和价值的必备条件。对企业而 言，一方面，良好的售后服务能为企业创造一个庞大而忠实的客户群，是塑造企 业形象，树立企业信誉，提高企业市场竞争力的有效手段；另一方面，售后服务 能够推动企业不断地改善产品和服务的质量，促进企业不断开拓创新。 在竞争加剧和客户需求提高的双重因素驱使下，越来越多的企业管理者意识 到良好的售后服务不仅是企业对社会、对客户的一种责任，是企业文化、企业家 精神和企业素质的重要体现，而且已经同趋成为企业赢得市场竞争的必要手段。 越来越多的企业投入更多的资源来提高售后服务的能力和水平。 ( 二) 售后服务战略联盟的含义 迈克尔波特认为，战略联盟可以产生于企业价值链的各个环节，而售后服 务恰恰是企业价值链中的重要一环，战略联盟也可以应用到售后服务领域。到目 7 我国p c 行业售后服务战略联盟研究 前为止，学术界对售后服务战略联盟并没有明确和一致的界定。本文认为，售后 服务战略联盟是指售后服务业务有关的企业之间形成的一种合作伙伴关系，使他 们能够对售后服务的资源、能力和核心竞争力结合在一起使用，从而获得售后服 务业务上的共同利益。 ( 三) 售后服务战略联盟的特征 售后服务战略联盟是战略联盟在售后服务领域的实现，其具备战略联盟的一 般特征： 1 、组织的松散性 战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的企业问组织形式，不 存在强制性的约束关系。成员企业可以根据共同的战略目标、共同的利益在需要 的时候以灵活的方式形成战略联盟：当共同的目标和利益消失或无法到达预期目 标时，可以解散联盟。例如，联想集团和中铁信、a o c 、福思特、勺海等服务 商在售后服务领域的不同业务方面建立战略联盟关系，根据业务需要发展或终l 七 合作关系。 2 、合作与竞争共存 传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，战略联盟的出现改 变了这种竞争方式，认为企业间除了对抗性竞争，还必须从防御的角度出发同其 它企业合作、结盟。为竞争而合作，靠合作来竞争。战略联盟中竞争与合作并存 的方式有三种：一是先合作后竞争。合作各方在一定领域中合作，再在其它领域 中竞争。二是竞争与合作同时进行。三是合作各方与他方竞争。在p c 售后服务 领域，也存在着典型的合作与竞争共存的案例：联想集团拥有自己的全资的专门 从事i t 服务的子公司阳光雨露信息技术服务有限公司，同时还与中铁信、软 思等第三方专业服务商建立战略合作关系，这样阳光雨露与中铁信、软思等竞争 对手一起为联想的p c 产品提供售后服务，这便是一个典型的合作与竞争共存案 例。 3 、行为的战略性 战略联盟的方式与结果，不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是为了优 化企业竞争环境的一种长远谋划。因此联合行为注重从战略的高度改善联合体共 有的经营环境和经营条件。战略联盟的合作期限一般是无限期的，像过去那些为 眼前利益而短期合作的组织己经越来越少。在售后服务领域，在选择合作伙伴时 北京l - + i 旨j 人学硕十学位论文 越来越多的企业更加注重长久、稳定的合作关系的建立。 4 、地位的平等性 战略联盟各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通 过事先达成的条款或协议而结成的平等关系。联盟各成员共享经营资源，并在持 续的联合过程中，共创联盟的整体经营资源。这就从根本上改变了合资合作企业 之间依赖股权多少或其它控制能力的强弱来决定母公司与子公司、高级与初级的 不平等关系，有利于建立平等合作的经济秩序。 5 、优势的互补性 在日趋激烈的行业竞争中，没有哪个企业能在所有方面都居世界领先水平。 战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来，建立一个“全优”的机构。其中每 项工作、每个环节都可能是一流的，是任何单个企业所望尘莫及的。在售后服务 领域，随着技术的进步和客户需求的提高，服务涉及的领域越来越广，分工越来 越细，专业性越来越强，通过建立售后服务战略联盟，可以实现优势互补，达到 最佳效果。 9 我国p c 行业售斤服务战略联盟研究 第二章售后服务战略联盟的竞争优势分析 竞争优势的概念最早由英国经济学家张伯伦( e c h a m b e r l i n ) 于1 9 3 9 年提 出，后来由霍和申德尔( h o f e n s c h e n d e l ) 将其引入战略管理领域。霍和申德 尔认为竞争优势是组织通过调配其资源而获得的相对于其竞争对手的独特性市 场位势。迈克尔波特认为，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其 成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于低于对手的价格提 供同等的效益，或者提供的独特的效益补偿高价而有余。尽管存在对竞争优势的 不同认识角度，但对于其内涵的理解趋于一致，即企业竞争优势是指企业在可竞 争的市场上，在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来 的超越其他对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所 在产业平均盈利水平的能力。 我们认为，通过建立售后服务战略联盟，可以提高联盟内成员企业的竞争优 势。下文将结合几种理论对此进行分析。 一、分工理论 亚当斯密在其代表著作国富论中认为，提高劳动生产率是增加国民财富 的重要条件之一，而提高劳动生产率的一个有效手段就是劳动分工。理由有三： 第一，分工能使劳动者的熟练程度增进，故可以提高劳动生产率。第二，分工使 每人专门从事某项作业，可以节省工作转换时间等与生产没有直接关系的时问。 第三，分工使专门从事某项作业的劳动者比较容易改良工具和发明机械，简化和 减少劳动的复杂性，从而提高劳动生产率。 亚当斯密的分工理论是针对生产领域，但也可以用于解释服务领域。一方面， 售后服务可以看作是劳动分工的延伸，是整个社会范围内合作与分工的产物。制 造企业可以和其他专业服务商结成战略联盟，把非核心售后服务业务委托给外部 的服务供应商，使公司和服务供应商都集中于占有绝对优势的业务，双方因而都 享受到了绝对利益，并且简化了管理的复杂性，还有助于提高各自的专业化生产 率。另外一方面，售后服务涉及的领域越来越广，其实施环节越来越多，由于社 会分工的细化，不同的服务商在不同的领域j ；| j 有自己的专业优势。通过战略联盟 的方式，将各服务商的专业优势整合起来，使得整个售后服务业务在成本、服务 1 0 北京一- 7 同。r ? 人学硕十学位论文 能力等方面具备竞争优势，最终使得整个业务获得竞争力。 二、资源基础论 资源基础理论产生于2 0 世纪8 0 年代中期，代表人物有沃纳菲尔特( b w e m e f f e l t ) 格兰特( r m g r a n t ) 和巴尔奈( j b a r n e y ) 等，他们通过研究企业 资源，从而形成了战略管理理论的新流派一资源基础论。这一理论认为资源不仅 指有形资源，而且还包括无形资源，有形资源和无形资源共同构成企业获取竞争 优势的潜在能力。有形资源是指那些能够用价值指标或货币指标衡量的，具有实 物形态的资产，包括财务资源和物化资源；无形资源指能够为企业创造收益，但 不具有实物形态的资源，包括技术资源、商誉资源、人力资源和组织资源，见表 2 1 。 表2 1 企业资源的分类 资源种类主要内容 财务资源资金及氽业的融资网络 物化资源厂房设备及生产布局、原材料、采购渠道 技术资源各种知识产权及相关的技术创新能力 商誉资源顾客和供应商认日j 的品牌、信誉及合作关系 人力资源员工的知识技能、适应能力、判断力和t 作态度 组织资源企业的组织结构和它的计划、协调、控制系统 资料爿乏源：m a h i t t ，r d v a n e i r e l a n d r e h o s i k i s t r a t e g i c m a n a g e m e n t m w e s tp u b l i s h i n gc o m p a n y ，1 9 9 5 ，p p 7 2 7 3 资源基础理论认为，各个企业的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由 流动，即许多企业资源在不同程度上并非很容易地可以在市场上任意进行买卖。 像组织资源这类复杂的、相互关联的资源( 即无形资源) 有可能比机器设备这类 有形实物资源更加成功地在市场上取得长期竞争优势，它更难拥有，也不可能从 市场上买到。当一家企业拥有竞争对手所不具有的某种资源时，那么这种资源就 有可能为这家企业带来潜在的比较优势。总之，以资源为基础的观点认为，可持 续的竞争优势来源于选择性资源的积累以及要素市场的不完善。 从资源基础论可以看出，任何企业都不可能在所有资源类型中拥有绝对优 我国p c 行业售后服务战略联盟研究 势。当企业的某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易时， 他们不便通过市场交易直接获取，如果想获取这些独特的资源可以通过战略联盟 来建立合作关系，以实现双方资源的共享和互补。售后服务战略联盟的伙伴问可 以共享伙伴的无形资源，如技术资源、商誉资源和人力资源、组织资源等，而且 可以实现相互间的资源互补，可以在最小的投入下，迅速建立、提高企业的售后 服务能力；使企业的资源得到充分利用，发挥规模优势，产生规模经济，减少投 入，增加产出，最大限度的提高经济效益，最终产生竞争优势。 三、核心能力 核心能力最早由普拉哈拉德和加里哈梅尔于1 9 9 0 年提出。企业的核一l 一, h v 。 力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段等能力，它以企业 技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理 的交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建 立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。核心能力是企业竞争优势的基础。 一个企业的核心能力具有独特性、不可模仿性和不断创新、升级性。普拉哈拉德 和哈默认为，企业的核心能力是一个组织中的累积性知识，特别是关于协调不同 生产技能，进行有机结合的优势。他们希望通过“知识”的整合来使企业具备独 特的、不可仿制的经营能力，从而获得长期的竞争优势。 普拉哈拉德