（企业管理专业论文）战略联盟的稳定性管理研究——从文化的视角.pdf

摘要 摘要 当今战略联盟成为企业参与全球化竞争的重要手段，对战略联盟的研究也成 为学术界的热点。然而，现有研究成果对战略联盟实践尤其是其稳定性管理的指 导性不足，从跨文化管理角度涉入战略联盟稳定性的研究也不完善。 本论文从维持战略联盟的稳定性出发，着眼于分析文化差异对战略联盟稳定 性的影响，探讨如何通过实施有效的跨文化管理以维持战略联盟的稳定性。本论 文提出战略联盟稳定性的两个基础要素一“信任 和“适应一，从信任的建立 和适应过程出发，构筑战略联盟的稳定面模型；研究如何通过解决战略联盟中的 文化冲突以保持联盟的稳定性。通过对文化的分析，剖析文化差异对信任建立和 适应过程的影响，并从文化的视角提出行之有效的战略联盟跨文化管理对策，建 立战略联盟稳定性管理体系。具体结构体系如下： 第一章主要论述本论文的选题背景、研究思路、研究方法和创新之处。 第二章对战略联盟与跨文化管理领域的相关文献进行综述。主要内容有战略 联盟的概念、分类和稳定性管理研究的成果；跨文化管理研究的重要成果 第三章构建战略联盟的稳定面模型。从信任的建立和适应过程出发，在分析 其对战略联盟的影响基础上，指出“信任 和“适应 构成了战略联盟的稳定面， 并对该稳定面模型的内涵进行阐述，揭示维持战略联盟稳定性的内在机理。 第四章引入文化因素，剖析文化差异从价值观和行为模式上对战略联盟各方 之间信任建立和适应过程的影响，并从文化的视角提出战略联盟的稳定性管理对 策体系。 第五章对中外合资企业上海大众汽车有限公司进行案例分析，佐证本文对战 略联盟稳定性所提出的跨文化管理体系。 第六章总结全文，归纳出基本结论。 关键词：战略联盟；稳定面；跨文化管理 n o w a d a y s 。s t r a t e g i ca l l i a n c ei so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tm e t h o d st op a r t i c i p a t e i ng i o b a l i z a t i o nc o m p e t i t i o n , a n dt h es t u d yo ns t r a t e g i ca l l i a n c eb e c o m e sah o ta r e a h o w e v e r , i t sn o te n o u g h , e s p e c i a l l yi nt h ea r e ao ft h ec r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n tt o k e e ps t r a t e g i ca l l i a n c es t a b l e ，i tn e e dm o r ea t t e n t i o n r n 硷d i s s e r t a t i o ns t u d i e do nh o wt od e a lw i t ht h ec u l t u r ec o n f l i c t si ns t r a t e g i c a l l i a n c e i tw 弱b a s i co nh o wt ok e e pt h es t a b i l i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c e ；f o c u s e do n a n a l y z i n gi n f l u e n c et h a tt h ec u l t u r ec o n f l i c ti m p a c t0 1 1s t r a t e g i ca l l i a n c e , a n dt h e n d i s c u s s e dh o wt o d e a lw i t ht h ec u l t u r ec o n f l i c t st ok e e pt h es t a b i l i t yo fs t r a t e g i c a l l i a n c e i tp u t sf o r w a r dt w ok e yf a c t o r sw h i c hi m p a c to ns t r a t e g i ca l l i a n c e ；t h e na s t a b i l i t ym o d e lo fs t r a t e g i ca l l i a n c ew i l l sb u i i t , w h i c hw a sb a s i co nb u i l d i n gt r u s ta n d a d a p t a t i o np r o c e s s a f t e ra n a l y z i n gt h ec u l t u r ed i v e r s i t ya n d t h ei m p a c tt h a ti tb r i n gt o b u i l d i n gt r u s ta n dt h ea d a p t i n gp r o c e s s , a ne f f e c t i v ec o u n t e r m e a s u r eo fc r o s s - c u l t u r e m a n a g e m e n ti ns t r a t e g i ca l l i a n c ew a sp u tf o r w a r d a f t e ra l l ，am a n a g e m e n ts y s t e mo f s t a b i f i t yf o rs t r a t e g i ca l l i a n c ew a sc o n s t r u c t e d 骶圮f r a m e w o r ko ft h ed i s s e r t a t i o n 弱 f o l l o w s ： c h a p t e r1 i n t r o d u c t i o n n 圮c h a p t e r d i s c u s s e dt h er e s e a r c hb a c k g r o u n d , s i g n i f i c a n c e ，r e s e a r c hr o u t ea n dm e t h o d s , a n dt h ei n n o v a t i o ni nt h ed i s s e r t a t i o n c h a p t e r2 r e v i e w so fr e l e v a n tr e s e a r c hr e s u l t s s u m m a r i z et h ec o n c e p t i o no f s t r a t e g i ca l l i a n c e ，c l a s s i f i c a t i o n , a n dt h em a n a g e m e n to fs t a b i l i t y c h a p t e r3 。c o n s t r u c t i o no ft h es t a b i l i t ym o d e lf o rs t r a t e g i ca l l i a n c e a f t e r a n a l y z i n gt h ei m p a c tw h a tt h et r u s ta n da d a p t a t i o nb r i n gt os t r a t e g i ca l l i a n c e ，i tp u t f o r w a r dt h a tt h es t a b i l i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c ew a sc o m p o s e do ft h et r u s ta n d a d a p t a t i o n ，a n dt h er e v e l e dt h em e c h a n i s mt h a tt ok e e pt h es t a b i u t yo fs t r a t e g i c a l l i a n c e c h a p t e r4 ，t h ei m p a c tt h a tt h ec u l t u r ed i v e r s i t ya n dw h a ti t t ob u i l d i n gt r u s t a n dt h ea d a p t a t i o np r o c e s sw a sa n a l y z e d a ne f f e c t i v ec o u n t e r m e a s u r e o f c r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n ti ns t r a t e g i ca l l i a n c e 啪sp u tf o r w a r d a f t e ra l l ，a m a n a g e m e n ts y s t e mo fs t r a t e g i ca l l i a n c es t a b i l i t yw a g c o n s t r u c t e d c h a p t e r5 ，t a k e sa ne x a m p l eo fs h a n g h a iv o l k s w a g e na u t o m o t i v ec o t oe x p l a i n t h ec r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n ts y s t e mo fs t r a t e g i ca l l i a n c e c h a p t e r6 ，s u m i l l a r i z 鹤t h ed i s s e r t a t i o n , a n ds u m su pt h eb a s i cc o n c l u s i o n s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ；s t a b i l i t ym o d e l ；c r o s s - c u l t u r em a n a g e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 9 、 司l 镩滩 诗妨 - ) 年 孙 年 签订7 一悠门7 人 7 明 言 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书 2 、不保密( 4 ) ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名 导师签名乏妇钿 潞难 7 一 期 期丁- | 丁_ t 第一章绪论 第一章绪论 本章对选题背景、研究方法、研究框架和可能的创新点进行简要介绍。 1 1 选题背景和问题提出 战略联盟( 为了表述方便，正文中有时将其简称为“联盟一) 是在一定背景 下产生并引起关注的。与此同时，这种新的竞争合作形态也为人们提出了许多新 的理论和实践问题。 ，1 选题背景 随着科技发展一日千里、高科技浪潮汹涌澎湃，在世界经济逐渐走向全球化、 一体化的新形势下，企业传统的内部资源优势，如低廉的劳动力成本和资源成本， 已很难充分保证取得竞争胜利；越来越多的企业发现仅仅依靠自己的力量来发展 自身所需要的知识和技能、建立自有的分销渠道等是件花费昂贵且困难重重的事 情，开始认识到传统的零和竞争观念己不再符合现代企业经营的新情况和新要 求，代之而起的是新的“双赢弦和“多赢观念、在竞争中合作的战略思想，只 有与其它企业团结合作，才有可能在激烈的市场竞争中占有一席之地。麦肯锡高 级咨询顾问乔尔布利克( j o e lb l e e k e ) 和戴维厄恩斯特( d a v i de r n s t ) 在 对全球市场的竞争格局进行广泛深入地研究分析后认为：对多数全球性企业来 说，完全损人利己的竞争时代已经结束。n 1 于是2 0 世纪8 0 年代末发达国家产生了 一种新的竞争合作方式，这就是企业战略联盟。各种同类型的、不同类型的、供 应关系的、销售关系的、甚至是死对头的竞争对手，在市场竞争的某一行动中都 可以携起手来，以团体的力量参与国内外竞争。 战略联盟在2 0 世纪8 0 年代末以后作为一种新的合作竞争形式蓬勃发展起来， 其背后深刻的原因可以归为以下几点： 1 经济全球化 2 0 世纪末世界经济走向全球化，深刻地改变了经济运行的特点。经济全球化 成为当代世界经济发展最根本的特征，各国经济相互依赖、相互渗透日益加深， 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 阻碍生产要素在全球自由流动的各种壁垒不断削弱。经济全球化将企业推向全球 竞争，企业需要与全球范围内的竞争对手竞争，使企业面临前所未有的挑战。为 了巩固其市场地位，增强其竞争优势，许多企业通过结成战略联盟来防御竞争风 险。同时全球化的经济使得企业经营领域广泛化，经营范围全球化，各个企业经 营能力也各有所长，战略联盟的形成有利于形成优势互补，因而促进了战略联盟 的形成。 2 科技迅猛发展 一方面，科技创新成本高，风险大。2 0 世纪末以来科学技术以前所未有的速 度迅猛发展，技术水平成为企业竞争中的关键因素，每一个企业都积极进行技术 创新。然而技术创新的成本惊人，而且技术扩散的速度又是如此之快，以至于企 业还没有来得及巩固自己的创新成果，技术便已经扩散。企业技术创新面临挑战， 迫使企业合作起来共同创新，以分散技术创新中的成本和风险。 另一方面，信息技术的发展为战略联盟的形成和运作提供了有利条件。信息 技术的发展使管理信息传递更为快捷，促进了战略联盟的形成。电子信息技术、 网络技术的发展，使企业在管理中的信息沟通传播更为迅速、及时，企业加入战 略联盟所获得的新知识、新技能可以在短期内在企业内部迅速传递，形成内部资 源的共享信息技术。网络技术的发展也使得企业可以在全球范围内寻找联盟的对 象，使战略联盟能更适合企业战略发展的需要，在战略联盟形成后企业可利用现 代信息技术、网络技术来对联盟进行管理，使战略联盟更易产生协同效益。没有 信息技术、网络技术的发展，企业寻找联盟对象对联盟进行管理的信息成本会升 高，这会抵消战略联盟所带来的收益，不利于联盟的形成。信息技术、网络技术 的发展，改善了企业经营的信息不对称和信息高成本情况，提高了联盟形成的可 能性，促进了联盟的形成。 3 非关税壁垒的差异 随着世界贸易组织的出现，更多的国家加入w t o ，在全球贸易中关税壁垒日 益降低，商品在全球范围内流通所遇到的关税壁垒障碍越来越小，但是其他的非 关税壁垒在国内市场保护中所起的作用越来越大，例如各种技术标准的出现、环 保的不同要求、配额的限制等。非关税壁垒的差异限制了产品在全球范围内的流 通，也可能会增加直接投资的成本。而通过战略联盟的方式，企业可避开这些无 第一章绪论 形的壁垒，利用战略联盟的网络效应，把产品技术转移给联盟伙伴，让联盟伙伴 来完成壁垒内的产品转移。从某种意义上而言，是各种无形壁垒与贸易保护的兴 起，促进了战略联盟的兴起与出现。 4 区位优势的存在 区位优势理论说明，由于企业所处地区的不同，其所拥有的资源的禀赋也不 一样，所拥有的区位上的优势也不一样。资源的不对称分布使得企业不可能拥有 全部的资源；由于资源的不同，企业所拥有的资源的优势也不一样，企业之间都 存在着一定的相对资源优势，也存在一定的资源短缺。为了解决企业内固有的资 源短缺，企业可通过直接投资、兼并收购、战略联盟等方式来获取。但直接投资 所花费的成本较高，资金回收期长；兼并与收购虽然在短期内可完成，但又会给 企业带来部分企业所不需要的资源，增加了成本；战略联盟却通过与联盟企业签 订恰当的协议来获取企业需要的资源，而不需资源浪费的成本，提高资源的利用 效率。区位优势的存在为战略联盟提供了前提条件。 5 竞争格局和战略理念的转交 战略联盟就是应时代要求出现的企业管理战略的创新。著名管理大师彼 德德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 曾经说过2 0 世纪9 0 年代是战略联盟的时代企业 从你死我活的竞争转向互利共荣的合作，对企业以及对人类来说都是一个进步。 但要注意的是，联盟没有消灭竞争，反而使竞争更加激烈。事实证明，合作与竞 争之间并不是必然冲突的，它们也是相互影响相互促进的。激烈的竞争促进了企 业合作，企业合作又使竞争更加激烈。今天的商业环境已创造出一种新型的竞争， 一种合作中的竞争。简单地说，今天的商业竞争经常是在成群的企业联盟之间而 不是单个企业之间展开企业群体以共同的目标利益结成了联盟关系，虽然其内 部依然存在竞争和矛盾，但是它们借助并学习彼此的核心竞争力和专业优势，联 手与外部企业( 群) 展开竞争企业联盟没有弱化竞争，反而使竞争更加激烈。 在这种群体竞争的情况下，单靠自身的能力难以在竞争激烈的市场环境中求得生 存和发展，从搿对抗竞争一到“合作竞争办理念的转交，推动企业之间的战略联 盟的蓬勃发展。 作为一种商业实践，战略联盟在上述背景中产生和发展；而作为一种研究对 象，其组织形态、管理方式、稳定性、绩效水平等问题得到了较多的研究 3 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 然而战略联盟的失败率比较高，理论的指导作用尚未得到明显的体现；其中， 稳定性不高仍是迫切需要面对的问题。如今，经济全球化进程加速，跨越国家、 地区、民族界限的战略联盟逐渐增加，文化多样性因素凸显成为战略联盟存在和 发展的重要背景条件。在这种新的背景下，从文化的角度对战略联盟的稳定性管 理进行研究成为重要的命题。 1 1 2 研究意义 自2 0 世纪8 0 年代以来，各行各业中的战略联盟如雨后春笋般不断涌现，公司 之间的合作迅猛发展。但是研究表明成功的战略联盟只有少数( 据麦肯锡公司针 对战略联盟的一项研究表明，强弱联盟的成功率一般仅有3 0 9 6 左右，弱弱联盟的 成功率约为4 0 9 6 ，强强联盟也存在三分之一以上的失败率乜1 ) ，可见战略联盟存 在较大的不稳定性和失败风险。造成失败的主要原因有以下几点： 1 企业间的差异性 联盟中各成员企业的差异性决定了互补性，这是联盟存在的基础。另一方面， 差异性又可能带来联盟成员之间相互抵触、难以相容的一面，这将严重威胁联盟 的稳定性。 2 组织的松散性 战略联盟以共同拥有市场、合作开发技术等为基本目标，是一个动态的、松 散的企业间组织形式。由此，在很多问题上就可能难以达成共识，比如人员的调 度问题。当企业自身利益与联盟组织利益发生冲突时，企业不可避免地要选择前 者，从而导致联盟失败。 3 合作与竞争的矛盾性 公司都有各自隐藏的目的和吸收合作伙伴知识、技巧、甚至资产的动机。一 旦一方能获取大部分合作利润，而其他合作者在联盟中又投入了无法撤回的投 资，矛盾就会加剧，导致联合体失败。 这些原因决定了战略联盟这一形态存在较大的不稳定性。而企业间的差异性 作为战略联盟不稳定性的重要原因之一，具体表现在文化、组织结构以及管理方 式等方面。其中文化差异作为企业间差异的一个重要的方面，有必要对其进行深 入研究，以较好地克服战略联盟中的文化冲突问题，增强其稳定性，使战略联盟 4 第一章绪论 体以良好的协同效应适应动态变化的环境，促进战略联盟体创造价值。 从国内外的研究现状来看，己经有许多学者对战略联盟进行了研究，其中对 战略联盟的概念、特征、功能、演变、形态、分类、经济效率等进行了较全面的 探讨，已经初步形成了战略联盟理论体系的基本框架。但是战略联盟的稳定性管 理研究尚且存在一些不足，从文化角度进行稳定性管理研究的成果更是少见。从 目前国内外有关战略联盟的研究成果来看，存在着以下一些问题： 1 从跨文化管理的角度，“信任一作为一种心理基础，对联盟稳定性的重 要影响已经得到诸多学者的认可和研究。而要使联盟各方的合作关系得以建立， 还需要一种技术性的基础，即“适应一但是对于联盟“适应的研究尚且不多。 2 现有理论已经认识到文化差异是引发联盟不稳定乃至失败的重要原因， 但是对这一问题的研究还停留在表层，关于文化差异对战略联盟稳定性的影响缺 乏深入的研究，缺乏对于战略联盟稳定性的跨文化管理应对机制。 对此，作者将论文研究内容确定为“战略联盟的稳定性管理研究从文化 的视角 ，试图对战略联盟的稳定性问题进行剖析，形成较系统的战略联盟稳定 性跨文化管理体系。 1 2 研究方法 本研究拟采用演绎推理方法、比较分析的方法等。国内外学者己经对这些研 究方法进行了较系统的研究，形成了较完善的方法体系，现将相关研究方法简要 介绍如下： 1 演绎推理方法 本论文的研究是在对各种相关的管理理论及管理实践的总结抽象基础上进 行的，包含有大量演绎、逻辑推理。采用演绎推理的研究方法，有助于保证研究 内容的整体性和连贯性。关于信任和适应在战略联盟稳定性中的作用，本文采用 了大量的演绎推理；同样，在战略联盟稳定性的跨文化管理研究中也大量使用了 这一方法。 2 比较分析的方法 采用比较分析法，如通过战略联盟与并购比较分析，建立与并购文化整合具 有共性而又有所不同的战略联盟跨文化管理。 5 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 3 案例分析方法 本文使用若干案例对文章的理论点进行佐证，并且在第五章对上海大众汽车 有限公司的联盟合作事件结合文章的理论体系进行深入的挖掘和分析，使理论创 新更加直观、生动。 1 3 研究思路和论文框架 本论文主要是从文化视角对战略联盟稳定性管理进行研究。由此，本论文首 先提出影响战略联盟稳定性的两个关键因素“信任力和“适应 ，构建战略联盟 稳定性模型；接下来引入文化因素，研究文化因素对“信任一和“适应 从而对 战略联盟稳定性的影响，并针对性地提出有效的跨文化管理方针措施。 研究思路如下图1 - 1 所示： 图1 - 1 - 本论文的研究思路和框架 6 ， 第一章绪论 本论文的研究内容是这样安排的： 第一章主要论述本论文的选题的背景、研究思路、研究方法和创新之处。在 当今全球化、科技迅速发展等背景下，建立战略联盟是获得持续竞争优势的良好 选择。而建立战略联盟就必然面临着企业之间巨大的差异，这些差异会造成联盟 的不稳定，其中文化差异是维持战略联盟稳定性所需面对的重要问题。 第二章对战略联盟与跨文化管理研究的相关文献进行综述。许多研究表明战 略联盟的稳定性问题与信任问题是密切相关的，信任是战略联盟稳定性的重要基 础；跨文化管理研究为本研究提供了比较充分的文化分析工具。 第三章建立了战略联盟的稳定面模型。从信任的建立和适应过程出发，在分 析其对战略联盟的影响基础上，指出“信任芹和“适应一构成了战略联盟的稳定 面模型，揭示了维持战略联盟稳定性的内在机理。分析指出战略联盟在维持其稳 定的基础上，通过协作，实现联盟的目的实现价值增值。 第四章引入文化因素，剖析文化差异对信任建立和适应过程的影响，并从文 化的视角提出战略联盟的稳定性管理。最后提出针对性的战略联盟稳定性跨文化 管理方针对策。 第五章通过对中方与德方汽车业联盟的成功典范上海大众汽车有限公 司的案例分析，佐证本文关于战略联盟稳定面及其跨文化管理的观点。 第六章对文章的主要研究内容进行总结，并对未来的研究方向进行展望。 1 4 创新之处 本论文的创新点主要集中在以下两个方面： 1 提出战略联盟的稳定面模型。关于战略联盟的现有研究成果，对战略联 盟的稳定性机理进行了一定的探讨，但大都着眼于信任问题。本研究认为，。信 任一和。适应一是战略联盟得以稳定存在和发展的两个基础，二者共同构成了战 略联盟的“稳定面一进一步，本文还讨论了稳定面的作用机理。 2 提出较系统的战略联盟跨文化管理的总体框架。借助于文化因素对“信 任一和“适应一影响的分析，本文考察了文化对战略联盟稳定性的影响，并针对 性地提出战略联盟跨文化管理的方针对策。 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 第二章文献综述 本章将对相关研究进行回顾和评价，以借鉴现有的成果并引出本研究的思路 和方向。 2 1战略联盟相关研究 战略联盟的迅速发展对整个社会和全球经济产生了深刻广泛的影响，引起了 管理理论界和实践者的普遍关注。有关研究文献从不同视角对战略联盟及其管理 特别是稳定性管理进行了探讨。 2 1 1 战略联盟的概念 战略联盟的概念最早是由美国数字设备公司( d i g i t a le q u i p m e n t c o r p o r a t i o n ，d e c ) 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔于2 0 世纪7 0 年代提出，嘲帕这一概念很快得到理论界和实业界的广泛认同。但关于战略联 盟的定义，目前学术界尚未达成共识。 迈克尔波特( m e p o r t e r ) 在：竞争优势一书中提出：“联盟是超越 了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。联盟的例子包括技术许可生产、 供应协定、营销协定和合资企业。联盟无需扩大企业规模即可以扩展企业市场边 界。一般的做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动( 如供应协定) 或与一家独立的企业合作共同开展一些活动。 硼懈波特认为联盟是介于市场 与企业之间的交易方式，它是企业之间进行长期战略性合作、即超出了正常的市 场交易，但又没有达到合并的程度。 卡瑟尔斯在 竞争的革命一书中也认为，战略联盟兼具公司和市场的双重 特性。璐1 和市场情况一样，联盟各成员代表不同的利益团体，保持作为公司的独 立性；和公司内部一样，联盟中各成员统一协调运作，共同进行决策行为。为了 维持联盟关系，各成员会相互容忍让步，放弃短期性的机会主义行为。但是卡瑟 尔斯认为，虽然所有的联盟都共同具有这些特性，其组织结构的具体形态却是千 差万别的。这些不同形态的组织结构影响了决策的方式和资源控制模式。他认为， 8 第二章文献综述 联盟的具体形态包括：合资企业、特许权关系、联合研究开发计划、联合市场营 销策划和部分债权投资等。嘲誓 t e e c e ( 1 9 9 2 ) 认为，战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共 享、优势互补等战略目标，而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。嘲2 库尔盼( 1 9 9 3 ) 认为，战略联盟是跨国公司之间为追求共同的战略目标而签 订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、r d 联盟、合作营销和双方贸易协 定等。忉 康特拉克特和西尔拉( c o n t r a c t o r ，1 9 8 8 ；s i e r r a ，1 9 9 5 ) 认为战略联盟是 由很强大而且原本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系式竞争性联盟。跚“ 陈佳贵( 2 0 0 0 ) 对战略联盟的定义进行了修订，他认为：“战略联盟是指两 个或两个以上有着对等经营实力的公司之间，出于对整个市场的预期和企业总体 经营目标、经营风险的考虑，为了达到共同拥有市场、共同使用资源和增强价值 优势等目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织 。 可见，许多学者已经将战略联盟定义为介于市场与公司之间的某一种中间组 织形式。战略联盟是两个或两个以上的公司之间为了共同的战略目标而达成的长 期合作安捧。它既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动 的公司之间的合作。 综上所述，对战略联盟的界定需要考虑以下几个方面： 1 战略角度。战略联盟是两个或两个以上的企业在对企业战略发展目标和整 个市场进行预期的基础上所做出的战略性决策。 2 企业理论市场交易中，不完备的契约对机会主义行为的约束力不够，而 战略联盟则是一种有效的治理结构，它可以通过建立长期的相互信任关系，约束 市场交易行为中的机会主义行为，补充不完备契约。 总之，战略联盟是指两个或两个以上的公司，出于对整个市场的预期和公司 总体经营目标、经营风险的考虑，为了公司共同的战略目标，通过各种协议而结 成的优势互补、风险共担的松散型组织。建立战略联盟，实质上是通过企业间的 合作，实现优势资源的互补和风险的分摊、弥补一般市场交易的不足，从而为企 业创造价值。 其主要的特征是： 9 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 1 组织的松散性 战略联盟是因共同的战略目标而联合在一起的，其所建立的并不一定是独立 的企业实体，联盟各方的母体保持各自的独立性，甚至联盟成员之间的关系也不 一定是正式的，联盟关系的时间也不一定持久。联盟是一种动态的、开放的体系， 是一种松散的组织体系。并购则与之不同，双方至少其中一个母体消失，融入到 另一个实体中，成为新的稳固实体。 2 行为的战略性 战略联盟双方的联盟关系，是双方企业站在战略性的、整体的和长远的发展 高度而与合作伙伴达成具有战略意义的长期合作。 3 地位的对等性 联盟各方地位平等、实力相当，经济上互惠互利，合作关系才会和谐一致， 双方的关系才会相互信赖、相互依存、相互承诺，才有可能建立长期稳固的关系。 不但在契约式的联盟中，而且股权式的联盟亦是如此，双方母体具有平等的地位， 而合作关系也是基于各方自愿的原则。并购与之不同，并购方依靠其资本强势和 控制权强势，必然会在并购后的新实体中占据主导地位。 4 范围的广泛性 企业间的战略联盟涉及众多行业。战略联盟的对象选择也具有广泛性，可以 是同一行业，也可以是不同行业：既可以在同国家也可以分别来自不同的国家。 战略联盟也可以产生于不同的价值链环节，可以采取不同的形式如技术转移、相 互持股、特许经营、合作生产、管理协议等而建立。 5 管理的复杂性 战略联盟在运行过程中存在许多的问题，例如管理权关系模糊、收益不平衡、 企业文化的冲突造成联盟的复杂性，带来错综复杂的影响，并给联盟造成管 理上的困难。 2 1 2 战略联盟的分类 目前，战略联盟的定义仍有争议，对于战略联盟形式的划分也是仁者见仁， 智者见智。 迈克尔波特在其著作竞争优势中将战略联盟分为两种形式：纵向联盟 1 0 第二章文献综述 和横向联盟。嘲伯纳德l 赛蒙因根据合作双方的紧密程度和合作范围将联盟 分为五种形式：非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合。嘲戴维福 克纳以合作性质、合作方式和合作伙伴数量为分类指标，将战略联盟分为以下几 类：集中联盟、复合型联盟、合资、协作、国际联合。n 们“鳓 美国学者p l o r a n g e 根据战略联盟在价值链环节的位置不同分为：联合研制 型、资源补缺型和市场营销型。联合研制型的战略联盟，通过对企业技术型核心 竞争力的塑造和提升，增强企业竞争优势，从而为企业创造价值；资源补缺型战 略联盟通过获得互补性外部资源，弥补自身能力的不足，增强企业创造价值的能 力；市场营销型联盟通过下游营销领域的合作，提高市场营销的效率和市场控制 的能力，从而获得更多的利润。m 船奶 史占中在其著作 ( m u l t i n a t i o n a l j o i n tv e n t u r e si nd e v e l o p i n gc o u n t r y ) 中对发展中国家合资企业的经营管理 进行深入分析，认为合资双方的需要和承诺是合资企业取得成功的先决条件。嘲 国内学者范徵( 1 9 9 3 ) 在著作合资经营与跨文化管理中，对国内的中外 合资企业进行研究，提出了组织体制设计中国化、合资生产管理科学化的建议， 并且特别强调合资双方的跨文化理解，认为这是跨文化合资企业成功的关键。洲 国内学者俞文钊( 1 9 9 7 ) 针对中外合资企业提出了一种跨文化管理模式 共同管理文化模式( c m c ) 。其中包括组织结构上的双方协调共管机制、共同价值 观的形成机制等。嘲伊加他后来( 2 0 0 0 ) 在此基础上进一步提出了整合同化理论 ( i a t ) ，考察分析了从跨国公司母国与东道国的民族文化差异的整合、到跨国公 司内部各部门的文化整合、再到跨国公司内部个体员工之间的文化整合。嘲1 蜊 国内学者唐炎钊( 2 0 0 4 ，2 0 0 5 ) 在参与大亚湾核电跨文化管理研究课题的过 程中提出了一个关于中外合资企业跨文化管理的“c c l o t 一钻石模型，其构成要 素包括信任( t r u s t ) 、合作( c o o p e r a t i o n ) 、共同目标( o b j e c t i v e ) 、整合创新 ( i n t e g r a t i o n i n n o v a t i o n ) 以及文化环境( c u l t u r e ) 。刚1 卜嚣蚴舯d 该领域的研究成果不止于此。这些成果指出了在合资企业内部建立信任的重 要性，提出建立共同的文化，并提出了许多有意义的跨文化管理措施。这些成果 深化了理论认识，为进一步的研究提供了良好基础。 3 战略联盟中的信任 在战略联盟的稳定性研究中，。信任一是最受重视的概念。一些学者认为， 影响战略联盟发展的重要因素是成员之间的信任关系及其对信任的管理能力。 m o r e 和m c g r a t h ( 1 9 9 6 ) 将联盟的成功归结于成员对相互间信任关系的管理能力； w i l d e m a n ( 1 9 9 6 ) 发现缺乏信任关系是7 0 n 5 以上的战略联盟夭折的重要原因； b u c h e l ( 1 9 9 8 ) 认为及早建立成员间的信任关系是联盟成功的基础；达斯和滕( d a s t e n g ，2 0 0 2 ) 从战略联盟形成的条件入手，提出战略联盟的发展过程主要可以 划分为形成、运行和终结三个阶段，并且认为伙伴间的信任关系是战略联盟形成 和发展的重要前提。嘲一 战略联盟信任关系的建立是一个循序渐近的过程，需要结合联盟形成的内在 1 5 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 动因及影响信任的关键因素。l u m m i n g ( 1 9 8 4 ) 指出在战略联盟的形成过程中， 联盟各方只有在互相认同的基础上，才能够进行充分的沟通和交流，而顺畅的双 向沟通和交流是成功解决各种可能出现的冲突的关键。温承革、夏海力( 2 0 0 5 ) 构建了一个战略联盟成员信任关系的模型，认为影响战略联盟内部信任关系的主 要因素是领导者实践、组织模式和联盟文化。嘲5 7 删蔡风霞、陈莉平( 2 0 0 5 ) 从社会资本视角出发，认为战略联盟的优势主要源于联盟组织形成的长期信任关 系及提供的网络协同资源两个方面，信任是不同于契约的另一种软性治理机制， 是提高联盟绩效的重要手段，同时也是获取和共享隐性资源的通道。洲科删 综上，信任是影响战略联盟形成、发展的重要因素，信任缺失则是战略联盟 失败的一个重要原因。信任是影响联盟稳定性的一个关键因素，而在联盟中也有 着诸多的因素影响信任，文化就是其中重要的一个因素。但是，目前对于文化对 战略联盟中的信任关系的影响机制并没有深入的研究，本文欲从文化的角度研究 信任关系及其对战略联盟稳定性的影响。 2 2 跨文化管理的相关研究 此处主要介绍跨文化管理的三个方面的研究成果。 1 文化对管理的影响 关于文化对管理的影响，研究成果比较丰富。 管理学领域对文化的分析，具有代表性的研究成果有h o f s t e d e ( 1 9 8 0 、 1 9 9 1 ) 、嘲f o n st r o m p e n a a r s 和c h a r l e sh a m p d e n - t u r n e r ( 1 9 9 7 ) 、d 阳r i c h a r d l e w i s ( 1 9 9 6 ) 、【3 7 1 s c h e i n ( 1 9 8 5 ) 汹1 等等。 “管理是一门学科一即一种系统化的并且可以到处应用的知识但同 时也是一种文化。它并非超脱于价值观的科学。管理是一种社会功能，植根 于一种文化、一个社会之中，即植根于价值观、风俗习惯、信念的传统以及政府 制度和政治制度之中。管理受到而且应当受到文化的影响。嘲嘶蛔 p e t e rf d r u c k e r ( 1 9 7 4 ) 的这段话指出了文化对管理的影响。 由美国加州大学洛山矶分校c a r o lk o v a c h 于2 0 世纪7 0 年代后期支持的一 项关于同质团队和文化多样团队的比较研究表明，团队中文化冲突的存在可能导 致极好或者极差的效果。文化多样性团队更具有创造力，并且其决策也会导致更 1 6 第二章文献综述 有生产力的结果，但是他们也常常更有可能造成灾难性的后果。洲 2 文化差异与战略联盟的相关研究 英国战略管理专家戴维福克纳( d a v i df a u c k n e r ) 认为，战略联盟要保持 成功合作的关键因素是选择正确的合作伙伴，这需要考虑两个基本要素：( 1 ) 合 作伙伴之间的战略协同；( 2 ) 合作伙伴之间的文化融合。根据这两个基本要素， 福克纳提出了一个包括战略和文化因素的二维模型，认为只有在战略高度协同和 文化高度融合的情况下，才有可能保持联盟的稳定性。n 町 美国学者尼尔瑞克曼( n e i lg a c k h a m ) 教授在对众多联盟伙伴的合作关系 研究后认为：有三个共同的要素屡见于每个成功的联盟伙佯关系中，分别称之为 贡献、亲密和愿景。即联盟伙伴必须具有某种专长，使双方可以实现资源共享； 能够在相互信任的基础上“亲密 合作；在共享愿景的感召下，进一步激发联盟 的合作热情。忉瓣潮 戴维福克纳和尼尔瑞克曼实际是从不同的角度分析了影响联盟伙伴关系 成功的关键要素，福克纳的“文化融合一和瑞克曼的。亲密弦都是说明了联盟双 方只有通过企业文化上的相互融合，通过战略联盟的跨文化管理才能保证联盟的 稳定与成功 陈至发( 2 0 0 5 ) 对战略联盟文化差异进行了分析，指出跨国战略联盟企业文 化差异来源于两个方面：一是国家文化差异，二是企业自身发展历程的差异。战 略联盟企业文化首先具有本国国家文化的一些基本特征，而表现出基于国家文化 的企业文化；还受到除国家文化之外的其它内外经营环境因素的影响而表现出个 性文化，如外部环境中的政治法律、社会文化、经济、科技、市场竞争状况以及 内部环境中的企业资源和能力，而这些因素对企业文化的影响又与企业自身发展 历程密切相关。h n 3 文化差异与文化冲突 关于文化冲突的产生，f o n st r o m p e n a a r s 和c h a r l e sh a m p d e n - t u r n e r ( 1 9 9 7 ) 指出，“眨眼本身是事实，但其意义却是由观察者来归结的。社会性互动是 否有效就在于归结的意义是否和原意相一致一，咖馐在经营活动中进行有意义 的互动，要有一个绝对的前提，即存在共同的预想一嘲口d 而不同文化中各自所 享有的。预想一往往并不相同，对一个社会性互动活动所归结的意义和原意不一 战略联盟的稳定性管理研究从文化的视角 致，冲突便会产生。预想的不同以及意义归结的不一致，和跨文化误解有关。跨 文化误解来源于以下几个因素：无意识的文化眼罩( 白闭) 、文化自省能力的缺 位、假定相似性以及乡土观念( a d l e r ，2 0 0 2 ) 。阳5 7 这其实就表明，战略联盟 双方如果相互不了解对方的文化，不了解对方的价值观和行为习惯，就很容易冒 犯对方或者感到被对方所冒犯。 而归因的倾向会加剧或弱化文化冲突。( h a r r i s & m o r a n ，2 0 0 2 ) 如果来自一 种文化的人受到了来自另一文化的人的冒犯，被冒犯者认为这是出于对自己文化 的不了解，冒犯通常会得到原谅；如果把冒犯归因于傲慢自大，就会产生严重的 问题。“幻憎另一方面，归因实验表明，在试图解释他人的行为时，我们可能把 这种行为看成是有明确目的和特定的行为方式，而不是由情境决定或“偶然 的 ( j o n e s & n i s b e t t ，1 9 7 1 ) ，这可能会形成对该文化的偏见。这意味着战略联盟 各方有必要加强沟通、增进了解，以减少无谓的误解和摩擦。 2 3 评价分析 现有的研究成果，对于丰富战略联盟的相关理论、深化人们对战略联盟的认 识和指导战略联盟的实践具有重要的意义，也为更深入的研究提供了坚实基础。 但同时，这些成果在一些方面还存在不足。 首先，关于如何维持联盟稳定性的问题，现有研究通常只强调了信任的重要 性，却没有注意到双方的相互适应同样至关重要。 其次，关于文化对战略联盟稳定性的影响机制，考察不多。国外的战略联盟 稳定性研究经历了从实证揭示到不稳定性原因分析，再到考察如何维持战略联盟 稳定性这三个阶段，体现了从不稳定性研究逐步向稳定性研究的过渡路径。但是 目前的研究着眼于分析其他各种因素对战略联盟稳定性的影响，而较少关注文化 对其稳定性的影响及影响机制。 对此，本文以增进战略联盟的稳定性为目的，以文化为着力点，分析指出“信 任一和“适应 构成战略联盟的稳定面，剖析文化因素及其对管理的影响，并进 一步指出文化因素对战略联盟稳定性的影响；最后提出战略联盟稳定性跨文化管 理的对策建议。由此，本文试图弥补以上所指出的现有研究之不足。 1 8 第三章战略联盟的稳定性 第三章战略联盟的稳定性 本章将从文化视角对“信任一与“适应 进行分析，并在此基础上进一步剖 析。信任与。适应一对战略联盟稳定性的影响；最后在前文研究的基础上提出 战略联盟的稳定面模型。 3 1 战略联盟的信任 战略联盟失败的原因是多种多样的，而信任在不同学者的研究中都被列为影 响战略联盟稳定性的一个重要基础，是决定联盟成败的关键。在战略联盟的形成 过程中，各成员都面临着不确定性：一是未来事件的不确定性；二是成员伙伴对 未来事件反应的不确定性。在这样的双重不确定性环境下，依靠正式合同的约束 或相互间的对等利益博弈显然无法推进彼此间的充分协作，并且还要付出相当的 代价相互间的信任关系比能够事先预测、依靠权威或进行谈判等手段更快捷、 更经济地减少联盟内部的复