（企业管理专业论文）战略联盟中基于结构控制的合作机会评估.pdf

重庆大学硕士学位论文 中文摘要 摘要 在适应激变的环境和增强组织柔性的过程中，与再造工程、企业重组和学习 型组织等现代管理新潮相对应，企业的结构也发生了前所未有的巨大变化。以技 能学习战略为基点，战略联盟、虚拟公司、网络组织等新型结构应运而生并得到 了快速发展。同时，在现代企业，基于所有权和经营权分离的公司治理结构理论 也得到了充分的发展。那么，包涵组织结构与公司治理结构的组织控制因素对于 公司战略选择和战略实施有什么样的影响和意义呢? 自从4 0 多年前阿尔弗雷 德d 钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e r ，1 9 6 2 ) “】提出著名论断“战略决定结构，结 构紧随战略”以来，关于战略和结构的关系问题就直是研究者们津津乐道的话 题。与钱德勒的结论有所不同的是，本论文认为，当企业形态开始向战略联盟或 虚拟组织转化，企业边界变得模糊起来的时候，战略和结构的关系将目益复杂化。 因此，本论文基于结构对战略( 特别是战略选择) 具有反作用的理解，运用 结构控制( 包括组织结构和公司治理结构) 指标来评估战略合作机会。这实 际上是我的导师所承担的国家自然科学基金项目“基于技能的企业战略合作机会 评估与前景刻画”( 项目批准号：7 0 2 7 2 0 6 6 ) 的一部分。当然，我们沿袭古典经济 学关于企业使命的贯假设，以绩效变量作为描述合作机会的主要指标。这样， 基于结构控制的战略合作机会评估的机制就可以概括为：通过问卷调查法获取我 国已建立战略合作关系的企业的相关数据，采用交叉证实技术和结构方程模型探 索并验证企业结构控制水平与合作绩效的关系；在此基础上，分析不同的结构控 制因子对合作绩效的影响路径和影响程度，最终得到基于结构控制的战略合作机 会评估的有关结论。 从结构控制的独特视角来研究战略合作绩效、评估合作机会，目前在国内外 战略管理领域中是不多见的。因此，本论文研究具有很大的开创性，其难度也是 可想而知的。如果本论文的研究能够为评价战略合作机会打开一扇崭新的窗户， 能够引起众多战略专家和企业界对于结构控制的重要性的认识，那将是本论文最 大的收获。实际上，当前我国大多数实施国际化战略的大企业所遇到的“结构危 机”( 王强，2 0 0 3 ) 【2 】问题，已经映证了本论文研究的价值。 关键词：战略联盟，结构控制，机会评估，结构方程模型 重庆火学硕士学位论文英文摘要 a b s t r a c t g r e a tu n p r e c e d e n t e dc h a n g e sh a v et a k e np l a c ei nt h es t r u c t u r eo f e n t e r p r i s e si n t h ep r o c e s so fa d a p t i n gt ot h ed r a m a t i cc h a n g e sa n ds t r e n g t h e n i n gt h eo r g a n i z a t i o n f l e x i b i l i t y , a l o n g w i t ht h en e wm o d e ma d m i n i s t r a t i v e a p p r o a c h e s o f e n t e r p r i s e r e b u i l d i n g ，e n t e r p r i s i n gr e o r g a n i z i n g ，a n dl e a r n i n go r g a n i z a t i o n t h en e we n t e r p r i s e m o d a l i t y , b a s e do nt h es t r a t e g yo fs k i l l sl e a r n i n g ，s u c ha ss t r a t e g i ca l l i a n c e ，v i r t u a l e n t e r p r i s e s ，n e t w o r ko r g a n i z a t i o n ，c o r r e s p o n d i n g l yf o r ma n dd e v e l o pr a p i d l y a tt h e m e a n t i m e ，s od o e st h ec o r p o r a t i o ng o v e m a n c em e c h n i s m o nt h eb a s i so f t h e s e p a r a t i o n o fo w n e r s h i pa n do p e r a t i o n sr i g h ti nt h em o d e m e n t e r p r i s e h o w e v e r , w h a ta r et h e i n f l u e n c e so ft h eo r g a n i z a t i o n a lc o n t r o lf a c t o r s ，i n c l u d i n go r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n d c o r p o r a t i o ng o v e m a n c em e c h n i s m ，o nt h es t r a t e g i cc h o i c ea n di m p l e m e n t a t i o n ? a n d w h a ti st h e i rs i g n i f i c a n c e ? s i n c ea l f r e dd c h a n d l e r ( 1 9 6 2 ) p u tf o r w a r dh i sf a m o u s t h e o r yo f “s t r a t e g yd e t e r m i n e ss t r u c t u r e ，s t r u c t u r ef o l l o w ss t r a t e g y f o r t yy e a r sa g o ， t h er e l a t i o nb e t w e e ns t r a t e g ya n ds t r u c t u r eh a sa l w a y sb e e nt h es u b j e c tw h i c hm o s t i n t e r e s t st h er e s e a r c h e r s d i f i e r e n tf r o mt h ec h a n d l e r sc o n c l u s i o n ，t h i sa r t i c l eh o l d s t h a tt h er e l a t i o nb e t w e e ns t r a t e g ya n ds t r u c t u r ew i l lb e c o m ei n c r e a s i n g l y c o m p l i c a t e a st h ef o r mo fe n t e r p r i s e ss h i f t st o s t r a t e g i c a l l i a n c eo rv i r t u a le n t e r p r i s e sa n dt h e b o u n d a r ya m o n g t h e mi sa l s ob l u r r e d s ot h i sa r t i c l ee v a l u a t e st h e o p p o r t u n i t y o f s t r a t e g i cc o o p e r a t i o n w i t ht h e s t r u c t u r a lc o n t r o li n d e x ( i n c l u d i n go r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dc o r p o r a t i o ng o v e r n a n c e m e c h a n i s m ) b a s e do nt h ei n t e r p r e t a t i o no ft h e “c o u n t e r - r e a c t i o n o fs t r u c t u r eo n s t r a t e g y ( e s p e c i a l l yt h es t r a t e g i cc h o i c e ) t h i si sp a r to f t h ep r o j e c to fn a t i o n a ln a t u r a l s c i e n c ef o u n d a t i o no fc h i n a - 一一“m ec o o p e r a t i v eo p p o r t u n i t ye v a l u a t i o na n dp r o s p e c t d e s c r i p t i o n i n s t r a t e g i c a l l i a n c eb a s e do n s k i l l s ”( r a t i f i c a t i o nn o 7 0 2 7 2 0 6 6 ) ， u n d e r t a k e n b ym y t u t o r o fc o u r s e ，w ef o l l o wt h ec o n s i s t e n ts u p p o s i t i o no f t h em i s s i o n o f e n t e r p r i s ei n c l a s s i c a le c o n o m i c sa n dt a k ep e r f o r m a n c ev a r i a t i o na st h ep n m a r y i n d e xd e s c r i b i n gt h eo p p o r t u n i t yo fc o o p e r a t i o n t h u st h em e c h a n i s mf o re v a l u a t i n g t h eo p p o r t u n i t yo f s t r a t e g i cc o o p e r a t i o n b a s e do ns t r u c t u r a lc o n t r o lc a nb es u m m a r i z e d a s ：o b t a i n i n gt h er e l e v a n td a t aa b o u tt h ee n t e r p r i s e sw h i c hh a v ee s t a b l i s h e ds t r a t e g i c c o o p e r a t i o nt h r o u g hq u e s t i o n n a i r e ，p r o b i n gi n t oa n dt e s t i n ga n dv e r i f y i n gt h er e l a t i o n b e t w e e nt h ed e g r e eo fe n t e r p r i s es t r u c t u r a lc o n t r o la n dc o o p e r a t i o np e r f o r m a n c ew i t h t h ea p p l i c a t i o no fc r o s s v a l i d a t i o na n ds t r u c t u r a le q u a t i o nm o d e l i n g ；o nt o po ft h a t ， i i 重庆大学硕士学位论文英文摘要 a n a l y z i n gh o w a n dh o wm u c hf a c t o ro fs t r u c t u r a lc o n t r o lc a r li n f l u e n c ec o o p e r a t i o n p e r f o r m a n c e ，a n dt h e nr e a c h i n gt h ec o n c l u s i o no f t h ee v a l u a t i o no ft h eo p p o r t u n i t yo f s t r a t e g i cc o o p e r a t i o nb a s e d o ns t m c t u r a lc o n t r 0 1 i ti sr a r et op r o b ei n t ot h ep e r f o r m a n c eo f s t r a t e g i cc o o p e r a t i o n a n dt oe v a l u a t et h e o p p o r t u n i t yo fc o o p e r a t i o ni nas p e c i a lp e r s p e c t i v eo f s t r u c t u r a lc o n t r o li nt h ef i e l do f s t r a t e g i ca d m i n i s t r a t i o nb o t hh o m ea n da b r o a d s o ，t h i sa r t i c l ei sp i o n e e r i n gi nt h i s f i e l dw i t hi m a g i n a b l eh a r d s h i p i ft h i sa r t i c l ec a r l c r e a t ean e w a p p r o a c h t oe v a l u a t i n g t h eo p p o r t u n i t yo f s t r a t e g i cc o o p e r a t i o na n dd r a wt h ee x p e r t sa n de n t e r p r i s ec i r c l et o t h es i g n i f i c a n c eo fs t r u c t u r a lc o n t r o l ，i ti sb e s tr e w a r d e d i nr e a l i t y , t h e “s t r u c t u r e c r i s i s ，e n c o u n t e r e db ym o s tl a r g ee n t e r p r i s e sp r a c t i c i n gi n t e m a t i o n a ls t r a t e g yi no l l r c o u n t r yn o w a d a y s ，h a sc o n f i r m e d t h ev a l l i eo f t h er e s e a r c hi n t r o d u c e di nt h i sa r t i c l e k e y w o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，s t r u c t u r a lc o n t r o l ，o p p o r t u n i t ye v a l u a t i o n ， s t r u c t u r a le q u a t i o nm o d e l i n g i i i 重庆大学硕士学位论文1 引言 1引言 1 1 问题的提出及研究内容 纵观上世纪西方发达国家尤其是美国、英国和德国的商业发展史，企业发展 扩张的集体历程大致按以下四个途径顺序展开：横向合并、纵向一体化、海外扩 张和多元化经营( 钱德勒，2 0 0 0 ) i 3 1 。四种扩张历程在本质上就是企业战略选择的 演化过程，而在形式上则是企业结构的嬗变过程。战略和结构似乎天然地联系在 一起。1 9 6 2 年钱德勒在其开拓性巨著战略与结构：工业企业的历史篇章中提 出了一个著名结论：“战略决定结构，结构紧随战略”。在其后大约二十年里，这 一结论成为不可触犯的“铁律”，由此也使得关于战略与结构关系方面的研究几乎 裹足不前。 1 9 8 0 年代以后，战略联盟问题成为理论界和企业界的研究热潮。由于战略联 盟具有动态性和非稳定性的特点，很多战略联盟都未能获得预期成功( s p e k m a n e t a 1 ，1 9 9 8 ) 【4 1 ，因此许多学者( i r e l a n d ，h i t t & v a i d y a r a t h ，2 0 0 2 ；s a x t o n ，1 9 9 7 ；s a r k a r e t a 1 ，1 9 9 8 等) 5e 6 刀开始致力于联盟绩效的影响因素及其作用机制的研究。显而易见， 这些研究具有很强的现实意义，困为合作各方都希望能在合作之前尽可能准确地 预测合作以后的绩效，从而评估战略合作的机会。特别地，罗亚东( y a d o n g l u o ，1 9 9 5 ，1 9 9 7 ，1 9 9 9 ) 【8 【9 1 i l o l 、杰瑞格( g e r i n g e j m ，1 9 8 9 ) 【1 l 】、严( y a h a n d g r a y , 1 9 9 4 ) 【1 甜、帕克( p a r k h c ，a ，1 9 9 3 a 1 9 9 3 b ) 1 1 3 lh 1 、哈吉多( h a g e d o o m ，j ，1 9 9 6 ) 1 1 5 等人开始反 思战略与结构的问题，从不同角度重新评估组织结构、联盟治理结构对于战略合 作及合作绩效的影响。 如此看来，战略与结构的关系并非都是单向依赖的。实际上，结构控制对于 战略选择有着重要的影响。本论文试图从公司结构控制角度解释不同的控制结构 对于合作机会的影响。 产生这种想法是基于以下逻辑基础的：战略合作机会可以被理解为企业接受 或拒绝一次合作( 或联盟) 的意愿以及这种意愿的强弱程度。从企业结构控制方 面看，合作机会就是企业现有结构控制能力( 组织结构和治理结构) 与预期合作 绩效( 经营业绩、竞争优势、技术创新) 之间的匹配可能性。当企业意识到现有 的结构控制水平或经过变革后改进的结构控制水平有利于增加合作绩效( 特别是 己方绩效) 时，就有寻求战略合作的强烈动机，由此会形成一个合作机会。反之， 将降低甚至排斥一个合作机会。所以，通过企业结构控制能力对合作绩效的影响 分析，从而指导企业进行战略选择，在逻辑上是可行的。这就为运用结构控制分 析机制来评估战略合作机会提供了理论依据。 重庆大学硕士学位论文1 引言 那么，企业结构控制能力对于合作绩效是否有显著性影响呢? 对这种影响的 强弱程度能否进行数量刻画呢? 本文拟通过问卷调查法获取我国已建立战略合作 关系的企业的相关数据，探索并验证企业结构控制水平与合作绩效的关系。在此 基础上，分析不同的结构控制因子对合作绩效的影响路径，最终得到基于结构控 制的战略合作机会评估的有关结论。 在设定了运用企业结构控制指标评价战略合作绩效( 机会评估) 的总体目标 后，本论文拟完成以下研究任务： ( 1 ) 战略、结构与战略合作绩效的研究综述与评价。这是开展一项研究的前 期准备。其中涉及到几个关键问题，如，战略与结构的关系讨论；企业结构控制 的内涵界定；组织结构与治理结构的整合等。 ( 2 ) 结构控制与战略合作绩效的实证研究。这是本论文的主体部分。主要研 究工作包括：组织结构和治理结构的指标提取，结构化问卷设计及调查，结构控 制与合作绩效关系的假设检验。 ( 3 ) 结构控制因子对于战略合作绩效的影响路径与影响程度。这是论文的 研究结论部分。目的是回答基于结构控制的战略合作机会评估的问题。 1 2 国内外研究现状述评 1 2 1 关于战略与结构的关系讨论 战略管理研究始于1 9 5 0 1 9 6 0 年代，在1 9 9 0 年代达到顶峰。战略理论的发展 大致经历了早期战略思想、古典战略理论和竞争战略理论三个阶段( 项保华，2 0 0 1 ) 【1 6 1 。“战略管理的定义就象这方面的作者一样多”( 【美】汤姆森，2 0 0 0 ) u t l ，以至 于要给战略和战略管理下一个权威定义非常困难。事实上，从战略管理的历程看， 至少有十个学派( 明茨伯格等，2 0 0 2 ) 18 】。目前处于主流且有生命力的是以钱德 勒、明茨伯格、米勒、斯诺等为代表的结构学派和以普拉哈拉德、哈默尔等为代 表的学习学派。 钱德勒提出了个战略与结构互动的分析框架来研究战略决策导致组织结构 变化的过程。在这里，战略被定义为“企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这 些目标所必需采纳的行动方针和资源分配”，结构则被定义为“为管理一个企业所 采用的组织设计”，其基本假设是结构跟随战略。由此可见，钱德勒关于战略和结 构的“决定跟随”关系仅仅限于战略对组织结构的决定，而非结构的全部。 因为对应于组织权力配置和权力制衡的治理结构并为纳入钱德勒的研究视野。 在这方面，后来的研究者明茨伯格作出了一定的补充，他认为，组织能够有 效运作是因为把各种特性以互补的方式结合在了一起譬如，某种战略与某种 形式的结构再与某种领导风格结合在一起( m i n t z b e r g ，h ，1 9 8 7 ) ”9 】。因此他将结构按 2 重庆大学硕士学位论文1 引言 照组织结构和权力关系分成两类( 明茨伯格，2 0 0 2 ) 2 0 l 。遗憾的是，明茨伯格并 没有进一步探讨关于权力结构对于战略的意义。 另一位研究者，丹尼米勒，也致力于战略与组织的研究，他尤其热衷于对 组织的不同方面进行综合，特别是在广度( 大量的样本) 和深度( 对具体组织的 深入研究) 上进行综合。1 9 7 9 年在其博士论文中，研究了被他称之为“原型”的 问题，即战略状态、结构状态、情形状态和过程状态的转化问题，结论是，( 1 ) 战略变化和结构变化是一个量化( q u a n t u m ) 过程，而非渐进。( 2 ) 结构是事物的 自然状态：达尔文式的力量能驱使组织在不同部分之间寻求某种一致，达到有效 协作，这种一致性使组织易于运用那些适合于既定战略的结构技术( 如机械组织、 矩阵组织) 。1 9 9 6 年，米勒进一步提出，结构“也许”是战略的本质：因为战略是 模式，没有时间上的一致或连续，就表示没有整体战略。同时，他还阐述了结构 的优势，譬如它难以模仿，使组织的反应更加迅速等。这些研究对战略的结构学 派作出了很大的贡献，有助于理解战略过程的思想和揭示战略的顺序。现在看来， 米勒的研究仍然属于战略的“范式”研究，无法解释战略与结构的内在作用机制。 菲利浦塞兹尼克的研究在一定程度上可以反映战略与结构的内在关系。他 通过引入“特色竞争力的概念”，探讨了整合组织“内部状态”与“外部期望”的 必要性，认为应制定“深入组织社会结构的战略”来推行战略( p h i l i ps e l z n i c k ， 1 9 7 5 ) 【2 “。他将组织和组织周围的环境的状态及其相互作用描述为结构，认为结 构的存在有两方面的原因。首先，组织的不同方面在特定条件下必须集结在一起， 以确定“状态”、“模式”或“理想类型”。例如，新建组织( 特别是新兴行业) ， 往往取决于企业领导人和以非常简单的结构运行的战略。其次，这些不同状态一 定会随着时间而变得有序，从而确定战略的时期、阶段和组织的生命周期。鉴于 上述原因，当企业面临机会和环境威胁时，战略选择和结构设计就成为一个问题 的两个方面。 普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 、哈默尔( g h a m e l ) 、波特( m ep o t e r ) 等人把 战略管理看成一个共同学习的过程，而核心竞争力则是组织共同学习的结果。战 略和结构依赖于组织能力，能力来源于学习。以结构为基础的组织能力是保持竞 争优势的源泉，并且一旦获得，其动力是自我持续的( g h a r n e l ，1 9 9 1 ) 2 2 1 。普拉 哈拉德也认为战略与组织特征的关系要比与组织行为过程的关系密切得多 ( c k p r a h a l a d ，1 9 8 9 ) 2 3 j 。因此，基于知识扩散、转移、吸收，通过建立学习 型组织来获取、保持甚至超越竞争优势，既是种战略，也是组织变革的例证。 总之，战略与结构的关系，“就像走路时左脚紧跟右脚那样”，而不是简单 的“决定跟随”型的单向依赖关系。实际上，战略发展和结构设计二者相互 支持并共同支撑组织，是相互领先而又相互跟随的( s b a i m a n , d e l a r c k e r & 重庆大学硕士学位论文1 引言 m v r a j a n ，1 9 9 5 ) 1 2 ，只有当组织跃变到一个新的高度时，二者才是齐头并进的。 战略形成是一个综合的体系，而不是一个单独的过程。 1 2 2 关于结构控制和合作绩效的研究 正如前面提到的，钱德勒、普拉哈拉德、哈默尔等人在讨论战略和结构时， 更多地强调以部门划分、职能分工、专业化管理和信息传递“指挥链”为核心的 组织结构，而基于两权分离、内部人控制和逆选择的，以所有者监督、经营者激 励约束、外部利益相关者制衡为核心的公司治理结构尚未纳入他们的研究视野。 其实，就象一个有活力的生命体一样，组织结构是企业赖以生存、运转的外 在肌体，而治理结构则是企业结构的“内核”和灵魂，二者相互影响又相互补充， 共同维持企业的生命力。单纯考虑或强调某一方面，企业结构都是不健全的，也 难以在激烈的竞争中获得优势。明茨伯格较早认识到这一点，他认为组织能够有 效运作是因为把各种特性以互补的方式结合在了一起譬如，某种战略与某种 形式的结构再与某种领导风格结合在一起。因此，他将企业结构按照组织结构和 权力关系分成两类( 明茨伯格，2 0 0 2 ) 【2 0 j 。鲁梅特专门分析了产业层( i n d u s t r y l e v e l ) 的结构特性，认为产业层结构标志应包括产业利润率( i n d u s t r y p r o f i t a b i l i t y r a t i o ) 、 销售增长( i n d u s t r ys a l eg r o w t h ) 、产业资产集中度( i n d u s t r ya s s e ti n t e n s i t y ) 、产业 中企业增量( g r o w t ho fn u m b e ro ff i r m s i na l l i n d u s t r y ) 和产业结构的不确定性 ( i n d u s t r ys t r u c t u r a lu n c e r t a i n t y ) ( r u m e r ，r p ，1 9 9 1 ) 2 5 1 。在企业层结构方面，严和 格瑞( y a ha n dg r a y ) 正式提出“组织控制”( o r g a n i z a t i o nc o n t r 0 1 ) 的概念，他们 在比较中、美两国国际战略联盟( i s a ) 的绩效时，认为影响i s a 绩效的一个重要 变量就是组织控制( y a h a n dg r a y , 1 9 9 4 ) 1 2 1 , 并且提出组织控制的内容包括组织结 构( o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) 、伙伴关系结构( p a r t n e r s h i ps t r u c t u r e ) 和治理机制 ( g o v e r n a n c em e c h a n i s m ) 等。罗亚东等人于1 9 9 5 1 9 9 9 年间持续研究了跨国联盟中 结构和绩效的关系，提出了对应于结构变量的联盟绩效变量：投资回报率( r e t u r no n i n v t ) 、本地销量( 1 0 c a ls a l e s ) 、出口销量( e x p o r ts a l e s ) 和风险分散( r i s k r e d u c t i o n ) ( y a d o n gl u o ，1 9 9 9 ) 。 在全球化浪潮汹涌而至、组织越来越趋向于虚拟化、扁平化的时候，关于公 司治理结构问题的研究就显得尤其重要了。 “公司治理结构”英文原文是“c o r p o r a t eg o v e r n a n c e 。迄今为止，国内外文献中关 于什么是公司治理并没有统一的解释。国内有法人治理结构，公司治理结构，企 业治理机制等几种译法，其中的“结构”应当理解为兼具“机构”( i n s t i t u t i o n s ) 、“体 系”( s y s t e m s ) 齐l l “控制机制”( c o n t r o lm e c h a n i s m ) 的多重含义。 奥利弗哈特( o l i v e r h a r t ) 在公司治理理论与启示一文提出了公司治理 理论的分析框架。他认为，只要以下两个条件存在，公司治理问题就必然在一个 4 重庆大学硕士学位论文1 引言 组织中产生。第一个条件是代理问题，确切地说，是组织成员( 可能是所有者、 职工或消费者) 之间存在利益冲突：第二个条件是，交易费用之大，以至于使代 理问题不可能通过合约解决。在合约不完全的情况下，治理结构有着重要的作用。 即，如果资产使用权没有在初始合约中详细设定的话，治理结构将决定分配公司 非人力资本的剩余控制。因此，治理结构被哈特看作是个决策机制。科克伦( p h l i p l c o c h r a n ) 和沃特克( s t e v e nl w a r t i c k ) 则提出，“公司治理问题包括高级管理阶 层、股东、董事会和公司其他利益相关者的相互作用中产生的具体问题”( 公司 治理文献回顾，1 9 8 8 ) ，如管理阶层的优先控制权，董事过分屈从于管理阶 层，职工在企业管理上没有发言权，政府注册过于宽容，等等。对于这些问题， 他们提出的解决办法是，加强股东的参与、重构董事会、扩大职工民主和严格管 理。 巴尼认为战略是为实现企业使命和目标而采取的途径和手段，而战略管理则 是决定企业的使命和目标，选择特定的战略，并通过特定的战术活动实施这些战 略的过程，而公司治理是指股东间用以决定、控制战略决策和组织绩效的关系( j a y b a r n e y ，1 9 9 7 ) 【2 6 】。与此同时，巴尼还设计了一系列基于公司层、业务层和国际化 战略的组织结构。 另一种很有影响的观点则是将公司治理解释为一种制度安排。斯坦福大学的钱 颖一教授这样解释道：“公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有 重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种制度周实现 各自的经济利益。”按照他的观点，公司治理结构应包括：如何配置和行使控制权： 如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制。他甚至提到， 在中国，“如何对内部人加以控制”，也已被看作是“保护国有资产，实现改革目的的 重大现实问题”( 青木昌彦、钱颖一，1 9 9 5 ) 【2 7 】。 国内的吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级 执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形 成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管； 公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权：高 级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构在董事会的授权范 围内经营企业。”( 吴敬琏，1 9 9 4 ) f 2 3 】 上述学者们关于公司治理的观点可以概括为以下两层含义： ( 1 ) 公司治理是一种合约关系。公司被看作是一组合约的联合体，这些合约 治理着公司发生的交易，使得交易成本低于由市场组织这些交易时发生的交易成 本。由于经济行为人的行为具有有限理性和机会主义的特征，所以这些合约不可 能是完全合约，即能够事前预期各种可能发生的情况并对各种情况下缔约方的利 5 重庆大学硕士学位论文l 引言 益、损失都作出明确规定的合约。为了节约合约成本，不完全合约常常采取关系 合约的形式，也就是说，合约各方不对行为的详细内容达成协议，而是对目标、 总的原则、遇到情况时的决策规则、分享决策权以及解决和可能出现的争议的机 制等达成协议，从而节约了不断谈判、不断缔约的成本。公司治理的安排，以公 司法和公司章程为依据，在本质上就是这种关系合约，它以简约的方式，规范公 司各利益相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。 ( 2 ) 公司治理的功能是配置权、责、利。关系合同要能有效，关键是要对在 出现合约未预期的情况时谁有权决策和作出安排。一般来说，谁有资产所有权， 谁就有剩余控制权，即对法律或合约未作规定的资产使用方式作出决策的权利。 “公司治理的首要功能，就是配置这种控制权。”( 李维安，2 0 0 i ) 2 9 】 鉴于上述学者的研究成果，可以将企业结构中的组织结构和治理结构整合为 “组织控制”( y a h a n dg r a y , 1 9 9 4 ) 旧。尽管组织结构( o r g a n i z a t i o ns 锄c t u r e ) 和治理结构( g o v e r n a n c em e c h a n i s m ) 在英文中的表述不同，为便于识记，在本论 文中我们把“组织控制”称为“结构控制”，并以结构控制与联盟合作绩效的关系 作为评估合作机会的主要指标。 1 3 本文的研究意义与研究线路 1 3 1 本研究的理论价值和实践意义 在战略联盟研究领域，科学预测合作机会与联盟前景，对于联盟的成功以及整合 国内外资源是十分有帮助的。然而，从大量研究文献来看，尽管关于战略联盟的研究 成果汗牛充栋，但有关战略合作机会评估的研究却不多见。所幸的是，我的导师龙勇 教授近年来在对联盟存在性、伙伴依赖性、学习机制等方面的研究( 龙勇，2 0 0 1 ) 3 0 3 ， 为刻画联盟前景与评估合作机会提供了理论指导。目前，我和龙勇教授的其他几个研 究生分别从讨价还价能力、学习机制、伙伴关系与伙伴选择、组织结构与治理结构四 个方面进行技能型战略联盟前景刻画和机会评估的探索，相信我们的集体研究对于丰 富战略联盟理论体系，特别是对于建立一套技能型战略联盟前景刻画和机会评估的方 法体系，必将有较大的学术价值。 另一方面，经济全球化、技术全球化趋势进一步加剧，我国已经加入w t o ，在 充分利用国际资源、国际市场中，迫于对外部技术或资金的强烈需求，我国企业往往 在战略联盟的实践中表现得急不可待，由此带来的后果是，国内企业的讨价还价能力 降低，丧失了在联盟中的控制地位。这也是为什么我国部分企业本身具有竞争优势却 在联盟中处于弱势的原因之一。因此，本论文研究对于指导国内企业正确评价和强化 自身结构控制能力、有效选择合作伙伴、提高联盟管理水平，从而提升我国企业在国 际市场的竞争能力，有很大的借鉴意义。 6 重庆大学硕士学位论文 1 引言 1 3 2 本论文研究的技术路线 本文属于实证研究范畴的研究。国外关于实证研究的一般程序是，研究者首 先对相关文献进行详尽的分析，从中得到启示或发现问题，初步确定研究目标。 然后根据对研究目标的预判，提出研究假说( p r o p o s i t i o n s ) 。研究假说的质量直接 关系到是否能够得到有价值的研究结果，因此，研究假说与研究者的研究能力和 研究经验有关。这是实证研究的关键环节之一。第三步，设计问卷，论证调研方 案。问卷设计可以直接借鉴前人的研究成果，也可以根据文献研究自行设计。第 四步，选择样本( s a m p l e s ) ，进行调查。为了保证调查质量，应尽可能选择企业相 关职位的人员进行面谈或填写问卷。第五步，调查数据的分析处理。数据分析包 括三个环节，首先运用比较先进的统计工具完整分析所得数据，其次要根据分析 结果检验研究假说，最后得到研究结论。 就本论文研究而言，我们采用的是目前国外实证研究中主流的问卷调查法 ( s u r v e y ) ，研究思路基本遵循上述线路。另外，为保证问卷质量和调查数据的完 整性，采用了两阶段问卷的做法，即，在正式问卷调查( 大样本调查) 前，运用 预先设计的问卷进行了次预测试( 小样本调查) ，根据预测试结果进行探索性因 子分析( e x p l o r a t o r y f a c t o r a n a l y s i s ) 方法，提炼出合适的与本研究相关指标体系， 得到最终问卷。然后在大样本调查后的数据分析中采用证实性因子分析 ( c o n f i r m a t o r yf a c t o r a n a l y s i s ) ，验证了该指标体系的稳定性和可靠性，生成有关 研究对象的最终量表( s c a l e ) 。这种分析方法称为交叉证实( c r o s s v a l i d a t i o n ) 技 术( 江哲光、侯杰泰，1 9 9 7 ) 3 1 1 。 关于假说检验和合作机会评估，采用的是目前已在社会科学领域里得到广泛 的应用，并被称为近年来统计学三大进展之一的结构方程模型( s t r u c t u r a le q u a t i o n m o d e l i n g ) 分析方法。这种方法也称作协方差结构分析( t h ea n a l y s i so f c o v a r i a n c e s t r u c t u r e s ) ，矩阵结构模型( t h em o m e n t s s t r u c t u r em o d e l s ) 及线性结构关系模型( t h e l i n e a rs t r u c t u r a lr e l a t i o nm o d e l ) ，它具有以下优点：第一，在结构方程模型中，可 以假定潜在变量哪些是相关的，哪些是不相关的，这使管理学方面的实证研究更 具有现实意义；第二，它能确定哪个观察变量受哪个特定潜在变量影响，而不是 受所有潜在变量影响，从而使结构更清晰；第三，可指定哪些特定变量误差之间 是相关的，而不是假定所有特定变量误差不相关；第四，区分观测变量和潜在变 量，进而可以通过观测外在表现推测潜在概念；第五，将路径分析中单一外显变 量用潜在变量代替，考虑变量的测量误差，使研究结果更精确；第六，既能研究 变量间直接影响，也能研究变量问的间接影响和总效应，表达中介变量的作用。 由于结构方程模型具有以上优点，所以十分适合社会科学中各项不能精确计量的 指标的研究。 7 重庆大学硕上学位论文 1 引言 关于统计工具，主要使用了s p s s l l 0 和a m o s 5 0 两种。s p s s l l 0 主要用于 探索性因子分析和部分指标有效性的检验，a m o s 5 0 则主要用于结构方程模型分 析、假设的验证以及合作机会评估。 上述研究线路可用图形表述如下。 图1 1 本文技术路线图 n g u r e l 1t h e r e s e a r c hp r o c e s so f t h i sp a p e 8 孕 黑 r ： 重庆大学硕士学位论文2 假设的提出与问卷的设计 2 假设的提出与问卷的设计 2 1 结构控制与合作绩效间存在的相关假设 当企业在作出是否与其它企业组建战略联盟的合作决策之前，首先会对本企 业的资源和技能进行评价，而对自身的结构控制水平的评估是非常重要的。正如 明茨伯格提到的，企业结构可以按照组织结构和权力关系分成两类( 明茨伯格， 2 0 0 2 ) 1 2 0 1 ，二者的有机结合及相互支持，就形成企业的组织控制能力。严和格瑞 ( y a h a n d g r a y ) 在比较中、美两国国际战略联盟( i s a ) 的续效时，正式提出“组 织控制”( o r g a n i z a t i o nc o n t r 0 1 ) 的概念，他们认为影响 s a 绩效的重要变量之一是 组织控制( y a ha n dg r a y , 1 9 9 4 ) 【1 2 j 。前面已经说明，在我国，人们更愿意把公司 治理机制称作治理结构，因而由组织结构和治理结构构成的组织控制称为结构控 制就更恰当一些。 钱德勒等人认为是战略决定了企业的结构。那么，企业现有的结构控制水平 对于企业合作战略的选择是否有显著的影响呢? 或者说，企业现有的结构控制水 平对于企业评价未来合作成功的机会是否有显著的影响呢? 在研究之前，我们设 计了一个概念模型来描述结构控制与合作绩效的关系。 图2 1 结构控制与合作绩效关系的概念模型 f i g u r e 2 i t h ec o n c e p t o fs l n _ l c t u r a lc o n t r o la n dc o o p e m t i o n a l p e r f o r m a n c e 根据上述模型， 假设一( h 1 ) ： 假设二( h 2 ) ： 假设三( h 3 ) ： 提出本研究的基本假说： 企业现有的结构控制水平对合作绩效有显著的影响 企业合理的组织结构对合作绩效有显著的促进 企业有效的治理结构对合作绩效有显著的促进 9 重庆大学硕士学位论文2 假设的提出与问卷的设计 2 2 问卷的设计 本文采用的是实证研究中主流的问卷调查法( s u r v e y ) ，问卷是本研究的重要 环节，其设计质量的好坏直接关系到研究目的完成的情况，因此需要对其进行认 真的讨论。 2 2 1 构建组分( c o n s t r u c t ) 指标的拟定 ( 1 ) 组织结构指标体系的确定 综观有关组织