（企业管理专业论文）企业实施ERP的管理变革研究.pdf

摘要 摘要 2 0 世纪8 0 年代以来，企业所面临的外部环境发生了剧烈的变化，以快速变化为 特征的市场环境，要求企业快速灵活，能够迅速整合资源对市场的变化作出反应。为 了应对这种变化2 0 世纪8 0 年代以来出现了很多新的管理思想，供应链管理、约束理 论、精益思想、全面质量管理、流程再造等等。而e r p 正是在2 0 世纪6 0 年代的m r p 及7 0 年代的m r pi i 的基础上，融合了这些先进的管理思想以及最新的信息技术雨诞 生的。 我国从2 0 世纪8 0 年代开始引入e r p ，到现在已经有2 0 多年历史，但是实施e r p 的成功率还不是很高。如何提高企业实施e r p 的成功率，发挥e r p 的巨大潜力，使 e r p 真正成为企业竞争的利器，是本文的研究的出发点，也是本文的目的。 本文首先回顾了e r p 产生、发展的整个过程，通过理论和实践经验总结出e r p 的特点。然后从e r p 实施的现状出发，分析了企业在实施e r p 过程中存在的问题， 认为企业实施e r p 是一场管理变革，并认为战略、组织结构、流程、绩效考核是实施 e r p 进行管理变革的四个因素。接下来，通过理论与案例，具体分析企业实施e r p 过 程中，e r p 对这四个因素影响，以及企业为了发挥e r p 的威力，对这四个因素应该怎 样进行调整。 本文认为e r p 是在m r p i i 的基础上，以“供应链管理 为核心思想，连接企业 业务流程，整合企业内外部资源，实现了对整个供应链上物流、资金流、信息流的集 成管理。e r p 成为集信息技术与先进的管理思想于一体的现在企业的运作模式，企业 实施e r p 是一场管理变革，引入e r p 的企业要有变革的勇气，要在企业的战略、组 织结构、绩效考核这四方面作出的积极的调整，以便发挥e r p 的巨大威力。 关键词e r p 的实施战略组织结构业务流程绩效考核 a b s t r a c t a b s t r ac t h2 0c e n t u r y ，t h ee x t e m a le n v i r o n m e n tt h a te n t e r p r i s ei sf a c e dw i ms i n c e8 0d e c a d e h a so c c u r r e dv i o l e n tc h a n g e t h ef e a t u r eo ft h em a r k e ti sc h a n g ef a s t ，s ot h a ta s ke n t e r p r i s e f l e x i b l e ，c a nj o i nt h es o u r c eo fv e n t u r et h ec h a n g ef o rm a r k e tm a k er e a c t i o n t or e p l yf o rt h i sk i n do fc h a n g e2 0c e n t u r ys i n c e8 0d e c a d e h a v ea r i s e nal o tn e w m a n a g e m e n tt h e o r y ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，r e s t r a i n tt h e o r y ，s h r e w db e n e f i tt h o u g h t ， o v e r a l lq u a l i t ym a n a g e m e n ta n dp r o c e s sa n dt h e nm a k ea n ds oo n a n de r pi sj u s ti n2 0 c e n t u r ym r po f6 0d e c a d ea n do f7 0d e c a d em r p i if o u n d a t i o no n , h a v ef u s e dt h e s e a d v a n c e dm a n a g e m e n tt h e o r ya sw e l la sn e w e s ti ta n di sb o r n o u rc o u n t r yl e a d si n t oe r pu n t i ln o wf r o m2 0c e n t u r yb e g i n n i n gf r o m8 0d e c a d e ，h a v e h a dt h eh i s t o r yo fm o r et h a n2 0y e a r s ，b u ti ts t i l ld on o tb ev e r yh i g ht oi m p l e m e mt h e s u c c e s s f u lr a t eo fe r p h o wt or i s ee n t e r p r i s ee n f o r c e m e n tt h es u c c e s s f u lr a t eo fe r p ， d e v e l o pt h eh u g ep o t e n t i a lo fe r p ，m a k ee r pb e c o m et h es h a r pw e a p o no fe n t e r p r i s e c o m p e t i t i o nr e a l l y t h a ti st h es t a r t i n gp o i n to ft h er e s e a r c ho f t h i sp a p e r ，i sa l s ot h ep u r p o s e o ft h i sp a p e r t h i sp a p e rh a sf i r s tl o o k e db a c kt h ee n t i r ec o u r s et h a te r pp r o d u c e sa n dd e v e l o p ， m a k e st h ec h a r a c t e r i s t i co fe r pt h r o u g ht h e o r e t i c a la n dp r a c t i c ee x p e r i e n c es u m m a r y t h e n f r o mt h ep r e s e n ts i t u a t i o nt h a te r pi m p l e m e n t sh a v ea n a l y s e de n t e r p r i s ei nt h ep r o b l e mo f i m p l e m e n t i n gt h ee x i s t e n c ei ne r pc o u r s e ，i ti s am a n a g e m e n tt r a n s f o r mt ot h i n kt h a t e n t e r p r i s ei m p l e m e n t se r p ，a n dt h i n kt h a ti ss t r a t e g i c ，o r g a n i z es t r u c t u r ea n dp r o c e s s ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni s e n f o r c e m e n te r pm a n a g et h e4f a c t o r so ft r a n s f o r m t h e n ，t h r o u g ht h e o r ya n dc a s e ，s p e c i f i c l ya n a l y s i se n t e r p r i s ei m p l e m e n t se r pc o u r s e ，e r pi sf o r t h i s4f a c t o ri n f l u e n c e s ，a sw e l la se n t e r p r i s ef o rd e v e l o pt h ep o w e ro fe r p ，f o rt h i s4 f a c t o r ss h o u l dh o w a d j u s t t h i sp a p e rt h i n ke r pi si nm r pi if o u n d a t i o no n ，i st a k i n g ”s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ”a sk e yt h o u g h t ，j o i ne n t e r p r i s eb u s i n e s sp r o c e s sj o i ne m e r p r i s ei n s i d ea n d o u t s i d ed e p a r t m e n tr e s o u r c e ，h a v er e a l i z e df o re n t i r es u p p l yt h et h i n go nc h a i nf l o w ，c a p i t a l f l o w t h ei n t e g r a t e dm a n a g e m e n to fi n f o r m a t i o nf l o w e r pb e c o m e sf a i ri ta n da d v a n c e d m a n a g e m e n tt h o u g h ti nt h ec u r r e n tr u n n i n gp a t t e r no fe n t e r p r i s eo fo n eb o d y ，i ti st h a ta e n t e r p r i s et h a tm a n a g e st r a n s f o r ma n dl e a d si n t oe r pw i l lh a v et h ec o u r a g eo ft r a n s f o r m i t a b s t r a c t t h a te n t e r p r i s ei m p l e m e n t se r p ，w a n ti nt h es t r a t e g i c ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fe n t e r p r i s e ， p e r f o a m a c ee v a l u a t io nc h e c ks q u a r es u r f a c et h ep o s i t i v ea d j u s t m e n tt h a tm a d e ，i no r d e rt o d e v e l o pt h eh u g ep o w e ro fe r p k e yw o r d s e r pi m p le m e n t p r o c e s s r e e n g i n e e r i n gp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r es t r a t e g i i i 河北大学 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得河北大学或其他教 育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了致谢。 作者签名：霍擅一 日期：哔年止月上日 学位论文使用授权声明 本人完全了解河北大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存 论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年月日解密后适用本授权声明。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方格内打“”) 保护知识产权声明 本人为申请河北大学学位所提交的题目为( 企盐实施e 肼的午娌毒蹲渊宠 的学位论文，是我个人在导师哕j 易 ) 指导并与导师合作下取得的研究成果， 研究工作及取得的研究成果是在河北大学所提供的研究经费及导师的研究经费 资助下完成的。本人完全了解并严格遵守中华人民共和国为保护知识产权所制定 的各项法律、行政法规以及河北大学的相关规定。 本人声明如下：本论文的成果归河北大学所有，未经征得指导教师和河北大 学的书面同意和授权，本人保证不以任何形式公开和传播科研成果和科研工作内 容。如果违反本声明，本人愿意承担相应法律责任。 声明人： 筵扭日期：崞年立月上日 作者签名：壁! 丝日期：堕竺l 年一- 月曰 导师签名：日期：汹年芷月日 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 研究背景及论文的现实意义 1 1 1 论文的研究背景 2 0 世纪8 0 年代以来，企业所面临的外部环境发生了剧烈的变化，以快速变化为 特征的市场环境，使企业之间的竞争发生了变化，这就要求企业快速灵活，能够迅速 整合资源对市场的变化作出反应。 为了应对这种变化2 0 世纪8 0 年代以来出现了很多新的管理思想，供应链管理、 约束理论、精益思想、全面质量管理、流程再造等等。而e r p 正是在2 0 世纪6 0 年代 的m r p 及7 0 年代的m r pi i 的基础上，融合了这些先进的管理思想以及最新的信息技 术而诞生的。 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 是企业资源计划的缩写，这一概念最初是由美 国康涅狄格州的加特奈( g a r t n e ri n c ) 公司在2 0 世纪9 0 年代初提出的。e r p 不仅包含 了当今世界上最先进的企业管理理论，而且融入了行业的最佳管理实践。它将企业的 物流、资金流、信息流进行统一的集成管理；整合了企业所拥有的人力、资金、材料、 设备、方法( 生产技术) 、信息和时间等各项资源，降低了企业的运营成本，加快了企 业对市场的反应速度。 俗话说：“工欲善其事，必先利其器，e r p 做为一种有效的管理工具，能为企业 带来巨大的收益，国内的很多企业都想借助这把利剑在竞争中取得竞争优势。然而e r p 是一把双刃剑，买到“利剑 的企业不一定能发挥出它的威力，还有可能伤到自己， 因为实施e r p 失败而导致企业倒闭或者大伤元气的例子国内外屡见不鲜。如何保证e r p 实施的效果是本文研究的出发点。 1 1 2 论文的现实意义 国内外e r p 实施的成功率都不很高，这就导致了关于如何保证e r p 实施效果的 研究成为热点。理论界的研究，主要集中在三个角度：( 1 ) 对于e r p 实施过程模型的 研究，比如美国的彼得德鲁克学院的林恩教授通过案例研究，总结出e r p 实施模型 分为四个阶段，准备、执行、调整、上升。( 2 ) 利用项目管理的方法来保证e r p 的实 1 河北大学管理学硕十学位论文 施，其中包括时间管理、变革管理、风险管理、沟通管理等等( 3 ) 关于e r p 实施的 关键成功因素的研究，比如学者仲秋雁认为“高层管理者支持”、“业务流程重组、“项 目管理”、“变革管理 、和“外部专业支持”，是保证e r p 实施的关键因素。在实践上， 行业领先的e r p 软件提供商提出了保证e r p 实施各种方法，比如s a p 公司提出的的 “a s a p ”法。 事实上这些研究主要偏重于为e r p 的实施提供一个行动框架：e r p 实施过程模型 为e r p 的实施提供了一个完整的行动框架；项目管理为e r p 的实施提供了精确的控 制方法；关键成功因素分析保证了将企业有限的资源分配到最能影响e r p 实旌效果的 地方去。 本文认为只有这些还不能保证e r p 实施的成功，成功实施e r p 的关键是将e r p 中包含的管理思想转移到企业的现实当中去，这对企业来说是一场管理变革，而不是 仅仅是增加了一个软件系统。本文研究的重点就是实施e r p 对企业的管理有哪些要求， 企业应该如何调整，才能保证e r p 实施的效果，真正发挥e r p 的作用。 1 2 国内外研究现状 ( 一) 国外研究现状 关于e r p 的概念，1 9 9 0 年4 月加特纳公司发表了由l w y l i e 编写的( e r p ：设想下 一代的m r pi i 的分析报告，第一次提出了e r p 的概念。在这份报告中提到了两个 集成，即是e r p 的核心，也是实现管理整个供应链的条件；这就是内部集成和外部集 成。( 1 ) 内部集成：实现产品研发、核心业务和数据采集三方面集成。( 2 ) 外部集成： 实现企业与供应链上所有伙伴的集成。还列出了e r p 的“技术环境核对表”和“功能 核对表”；虽然技术核对表的内容已经不新，但是功能核对表的内容至今还有重要意义， 当前名目繁多的信息系统都是为了实现表中内容，陆续开发出来的。加特纳对e r p 的 定义可以表述为，e r p 是m r p 的下一代，它的内涵主要是打破企业的四壁，把信息集 成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造。迈克尔哈默认为 e r p 是支持企业多职能部门整体工作的集成系统，衔接各个业务流程的工具。 关于业务流程重组，1 9 9 0 年迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 在哈佛商业评论 发表了一篇文章，再造：工作不要自动化，而是重新开始l 4 j 第一次把业务流程放 进了管理者的视线之内，在1 9 9 3 年，他与詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合著的企 2 第1 章绪论 业再造1 ，正式提出了b p r 的概念，他们认为b p r 就是对企业业务流程的基本问题 进行反思，并对他进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量 企业业绩的这些重要尺度上去的显著的进展。这被认为是企业再造理论诞生的标志。 在这里，他们强调再造的彻底性，不是对现有事物作表面的变动，而是把旧的一套抛 掉。1 9 9 5 年，哈默出版了超越再造1 一书，强调“流程”才是整个再造工程中的 重点，他也坦诚以前似乎将重点摆错了。同时认为了解工作的本质和执行此项工作的 员工本身，才是整个流程再造的中心点。 关于业务流程的概念，哈默认为流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输 出的活动。达文波特( t h d a v e n p o r t ) 认为流程是跨越时间和地点的有序地工作活动， 有始点和终点，又明确的输入和输出，使一系列结构化的可测量的活动的集合。 从b p r 理论的发展，我们可以看到业务流程成为企业进行再造的重点，为了应对 变幻莫测的外部环境，企业不能在围绕任务进行组织生产而要以流程为核心，打破部 门的界限，运用先进的信息技术从根本上进行再造。 ( 二) 国内研究现状 关于e r p ，国内著名的e r p 专家陈起申认为e r p 是一种企业内部所有部门之间、 以及企业同外部同合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供应链管理的工具、 技术和应用系统，使管理决策和供应链管理流程优化不可缺少的手段，是实现竞争优 势的同义语。罗鸿、王忠民在( 脚六x g 脚调整l 账 图2 - 2 平行折旧范围 1 2 第3 章e r p 在我国的实施现状与问题分析 第3 章e r p 在我国的实施现状与问题分析 e r p 在我国已经有了2 0 多年的发展，在这期间e r p 实施失败案例很多，如最著 名四大失败案例，但成功案例也不少如联想、海尔等等，通过对这些案例的研究，我 们可以发现中国企业在实施e r p 过程当中普遍存在的问题。这些问题成为后来者的宝 贵经验。 3 1e r p 在我国的实施现状 成功地实施e r p 系统会给企业带来巨大的收益。2 0 0 0 年1 月联想集团实施的s a p r 3 系统上线成功，r 3 系统的实施通过对业务流程的梳理和重组，使集团内业务信息 能够准确、实时、集成化的收集和处理，实现了对业务流程的实时、全程的监控。在 e r p 条件下，联想为客户的平均交货时间从11 天缩短到5 7 天，应收账款周转天数 从2 8 天降到1 4 天，订单人均日处理量从1 3 件增加到3 1 4 件，订单周期由7 5 小时 缩减到5 8 小时，结账天数由2 0 天降到1 天，加班人次从7 0 人削减为7 人，财务报 表从3 0 天缩至0 5 天。r 3 系统为联想集团带来了巨大的竞争优势。 国内的很多企业都希望通过e r p 系统的实施来降低运营成本，提高竞争力。据 计世资讯( c c wr e s e a r c h ) 数据调研显示，2 0 0 8 年上半年中国e r p 软件产品( 包括 通用型和定制型) 市场规模为7 1 0 5 亿元人民币，与2 0 0 7 年上半年相比增长1 7 5 。 从中我们可以看到越来越多的企业希望通过e r p 系统的实施来提高自己的管理水平， 能够在激烈的市场竞争中占有一席之地。 e r p 在中国的应用可以追溯到1 9 8 1 年，沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了 第一套m r p i i 软件。到今天，e r p 在国内的应用与推广已经有2 0 多年的历程，人们对 于e r p 的理解越来越深刻，e r p 的功能也日益完善。计世资讯将e r p 在我国的应用和 发展过程分为三个阶段，i l l j 如表3 1 。 表3 - 1e r p 在我国的应用和发展的三个阶段 启蒙期( 9 0 年 探 索期 发展期 代初1 9 9 8 ) ( 1 9 9 9 2 0 0 6 )( 2 0 0 7 2 0 1 2 ) 企业应用一m r pi i 、 i i e r p 应用较多，网络版软件，跨 河北大学管理学硕十学位论文 软件状况e r p 虽然成功率上升部门、跨企业应用 有收益，但财务管理软件、e r p 应用范围 成功率低 c rm 、c s m 、 涵盖 财务软件h r 、o a 等大规模供应链上的上下 应用比较应用游企业 好 单机软件， 部门级应 用 企业业务_ 企业管理将财务管理的_ 个性化管理需 需求的变的主要特需求扩展到销售、求明显 化点是事物生产等环节全球化管理需 型管理一对跨部门管理求明显 对企业管需求比较明显跨边界管理需 理的需求求凸现 不明显 企业管理 企业组织主业务结构比较业务结构比较 需求的变 要是常规型简单，业务内容单复杂，企业组织向 _ 在会计核算集团型发展 化 方面有明显需一对各部门业务一对企业的内部 求 集成化方面有明与外部供应链的 显需求协同运作管理需 求明显 数据来源，计世资讯2 0 0 8 年3 月 在我国，e r p 概念的泛化，已经阻碍了e r p 在中国的发展。由于e r p 涉及到企 业完整的业务流程，因此要了解其实质和内涵并不是一件容易的事。在国内包括企业 用户以及国内的某些e r p 系统提供商，往往还是停留在表面上的理解。为了追求商业 利润，国内的e r p 系统提供商仅仅在原有m r pi i 软件、财务管理软件增加部分功能 就贴上e r p 的标签进行大肆销售，很多产品本质根本就达不到e r p 所要求的整个供 应链上的信息集成。 1 4 第3 章e r p 在我国的实施现状与问题分析 e r p 成了一个时髦的词汇，e r p 甚至成为管理软件的代名词。然而，e r p 并不是 万能的，它不能涵盖管理的所有领域，比如对于基层生产数据的管理就需要p d m ，对 于研发是c a m 、c a d 发挥作用的领域，这些都属于管理软件的范围e r p 不能成为管 理软件代名词。与国内很多e r p 提供商的做法不同，包括s a p 、o r a c l e 、s s a 等， 为了避免顾客把自己的产品与泛化的e r p 概念等同起来，在自己的产品之中十分忌讳 使用e r p 这个词，他们都采用解决方案来命名自己的产品。e r p 概念的泛化导致了用 户对e r p 的认识不清，在面临e r p 选型时无从下手，为系统的实施埋下隐患；同时 e r p 市场的混乱也不利于本土e r p 提供商的发展壮大。 3 2 企业实施e i 冲的问题分析 e r p 系统在我国国内实施的成功率还不是很高，e r p 实施过程中存在着大量的问 题，e r p 实施失败的案例屡见报端。“e r p 陷阱 、“i t 黑洞的说法，使企业对e r p 又爱又怕，柳传志喊出的“上e r p 找死，不上e r p 等死 的口号，充分说明了企业 应用e r p 的矛盾心态。总结的看，在e r p 实施过程中普遍存在没有明确的目标、没 有业务流程的观点、员工的抵制、不合理的绩效考核制度，这四个问题严重的阻碍了 e r p 系统的实施效果。 3 2 1没有明确的目标 在e r p 的实施过程中存在的一个严重的问题就是没有一个明确的目标。e r p 系统 的实施是一个很复杂的系统工程，不仅投资巨大、周期长；而且涉及到企业所有的资 源，需要所有相关部门的紧密配合。那么e r p 系统的实施就需要围绕要实现的目标进 行详细的项目规划，才能保证e r p 在预算范围内，在规定的时间内完成。然而许多企 业在e r p 实施过程中，并没有一个明确的目标，因此没有项目规划，从而造成实施工 作不是延迟就是严重超出了预算。 对于e r p 的实施目标的选择，如果把e r p 的上线作为实施目标，由技术部门负 责实施过程，即使安装成功往往也得不到预期的收益。企业花费巨额资金就是要得到 e r p 的巨大商业价值，所以要以e r p 带来的商业价值作为最终目标。这就需要把e r p 系统的实施看作一个商业项目而不是一个技术项目。既然作为一个商业项目，那么从 一开始就需要有明确的商业目标，这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致，并 把目标分解为一系列可以量化的工作和具体行动计划。在e r p 实施的过程中要保证商 1 5 河北大学管理学硕十学位论文 业目标的实现，这就要求e r p 系统的实施不能由i t 技术人员负责，而是由业务经理 或更高层的管理者负责。因为，为了把e r p 系统中所包含的先进的管理思想和最佳的 管理实践融入到企业当中来，企业要对现行的管理模式进行变革，使e r p 系统与企业 本身相结合。而只有高层管理者才能够调动各种资源，进行这种变革。如果e r p 实施 没有能达到预期的商业目标项目经理要应该受到惩罚。 如果没有明确的商业目标，那么系统实施就会成为一个简单的软件安装项目。那 样只是增加了一个软件系统，而企业还是在原有的管理模式下运行。企业的巨额花费 不能达到预期的效果，甚至成为企业的致命伤。 3 2 2 没有业务流程的观点 e r p 系统衔接了业务流程，但是在员工的头脑里并没有流程的观念，这就妨碍了 e r p 功能的发挥。流程的观点强调一线员工按照流程的顺序去完成工作，这就要求进 行适度的岗位授权。比如销售流程，销售人员填写订单，销售订单得到主管批准后根 据订单自动生成销售出库单并传送到库存管理部门；库管人员根据出库单提取货物， 发送给客户；当货物送达顾客手中时，顾客签收，送货人员将顾客的签收收回。主管 只是控制流程的起始端，部门员工按照流程独立完成自己的工作。 如果按照流程观点，对员工进行适度的授权，那么这个销售流程在e r p 系统的支 持下会高效的运转，降低管理成本。但是，在传统的观念下，每一个步骤都要受到部 门主管的监控。比如库存管理人员并没有权利直接发货，而要向部门主管申请。如果 没有岗位授权，那么流程中每一个环节，主管都要进行监控，不但e r _ p 系统的功能得 不到发挥，而且大大增加了主管的工作量，必然遭到中层管理者对于e r p 系统的抵制。 更进一步，业务流程跨越了企业内的职能部门，要求部门之间的沟通与协作。但 是由于多年形成的以部门为中心的狭隘观念，使部门之间存在着一些复杂的利益关系。 因此，制定部门内部流程会相对容易；如果流程跨越了部门，处理起来就会比较棘手。 比如对于客户信用额度的管理，这是一个典型的跨部门的流程，需要了解销售部门的 顾客信息和财务部门的关于顾客付款的信息。在e r p 系统实施当中，只有这两个部门 通力合作，才能很好的解决对于客户信用额度的管理。而在现实中，只因为每个部门 都不愿意增加实施过程中的工作量而互相推拖，使系统实施进展缓慢。 因此，在企业内部大力倡导的流程的观念，在系统实施过程中进行业务流程再造， 1 6 第3 章e r p 在我国的实施现状与问题分析 是保证实施效果的关键。 3 2 3员工对e r p 系统的抵制 e r p 系统的引入导致员工工作方式、权力、责任的改变，必然会造成员工的抵制。 e r p 系统使企业信息和业务流程自动化、标准化、集成化，原来只有在少数管理 者中掌握的信息和知识转移到了数据库当中，整个企业都可以利用，员工可以很容易 的了解本部门和其它部门的工作，剥夺了管理者的信息特权。e r p 加强了对员工的控 制，比如对中层管理者来说，原来他们可以通过修改财务报表，利用各种含有水分的 数据来蒙蔽高层管理者。但是，企业引入e r p 后，系统实时的采集数据，自动生成各 种报表，摆脱了人为的控制，使中层管理者的工作更加透明，彻底的打破了中层管理 者的“遮羞布”。而且e r p 系统的引入，使中层管理丧失了存在的必要，基层员工可 以按照系统提示和所需的全部信息很好的完成工作，不再需要管理者的指挥控制，即 使存在他所从事的工作也会有很大的改变。 对于基层员工来说，系统的引入使许多日常的，简单的工作被计算机所取代。比 如记账、会计报表的编制，原来大部分会计的工作主要是记账，编制会计报表，但是 现在全部由系统自动完成，不仅快还能保证准确。那么，就不再需要那么多的会计人 员，可能会导致部分会计人员失去工作。即使没有失去工作，员工的工作也会发生很 大的变化；对员工的要求也进一步提高，员工需要更多的工作技能。比如对于计算机 的使用，因为系统需要一线员工将数据存储到系统当中去。员工需要学习更多的知识， 销售人员为了准确的下达订单需要了解从原材料到产品运送到顾客手中整个订单处理 流程。实时的信息收集和处理，使每一个员工都处于受控状态，这与之前随意、散漫 的工作方式大相径庭。 所以企业在实旌e r p 中，如果员工害怕改变，不愿意学习就会对e r p 进行抵制。 这就需要对员工进行不断的培训，使他们对e r p 有正确的认识，知道e r p 给他们带 来哪些好处，哪些是他们需要改变的。 3 2 4 不合理的绩效考核体系阻碍了e r p 的实施效果 在企业内部，绩效考核体系起到了引导员工行为的作用。在e r p 条件下，员工的 工作方式发生了根本的改变，原有的考核体系也要发生改变。否则，就不能再正确引 导员工的行为，反而使员工的行为与企业目标相违背。 1 7 河北大学管理学硕十学位论文 原来的考核体系的是以部门的目标为考核的依据。因为部门之间是相互孤立的， 员工只要考虑完成本部门的工作就可以了。比如对销售部门来说，销售量越大、库存 量越少，就越能表示你的业绩越优秀。为了达到这个目标，销售部门希望生产部门改 变生产计划，受欢迎的产品多生产、不易销售产品的少生产。在e r p 条件下，销售 部门和生产部门已经连在了一起，生产部门的生产计划是由销售计划经过e r p 系统 的计算得来的。对销售人员的考核指标如果还是销售量的话，在e r p 条件下，销售 部门能够通过修改自己的销售计划，迫使生产部门改变生产计划，从而改善自己的业 绩。销售部门为了保证自己的业绩频繁的修改生产计划，这种随意的、没有预见性的 更改，必然导致生产成本的上升。但是对于生产部门来说，对他们的考核是保证完成 自己的生产计划，并不会计较生产计划频繁变动而带来的成本的上升。 企业原本实施e r p 的目的在于降低生产成本，由于不合理的考核体系反而造成了 生产成本的上升，员工的行为并没有考虑企业整体的战略目标，只是以部门利益作为 自己行为的出发点。在e r p 条件下需要新的绩效考核体系，新的考核体系要以企业的 整体战略目标为出发点，促进不同部门之间的合作。 3 3企业实施e i 冲是一场管理变革 由于管理工作的复杂性，决定了用于解决管理问题的e r p 系统不可能只是简单的 计算机软件。e r p 系统购买之后，还需要有一个“实施 的过程，才能在企业中发挥 作用。举个形象的例子，通用的e r p 软件系统好像是一块布，他还不是一件衣服，不 适合任何企业，必须要对企业的尺寸进行度量的基础上，对e r p 软件这块布进行剪裁， e r p 系统才能真正满足某一特定需要，这个剪裁过程就是e r p 实施过程。 通过上文的分析我们可以看到，企业在实施e r p 过程当中普遍存在的问题：没有 明确的目标、没有业务流程的观点、员工的抵制、不合理的绩效考核制度。这些问题 并不是e r p 系统本身的问题，也不是e r p 系统本身能够解决的。本质上这些问题是 企业管理的问题，为什么引入e r p 系统会给企业带来这么大的管理问题? 出现这些问 题的原因，归根到底是企业没有认清e r p 系统与自身管理之间的关系。托马斯达文 波特指出【l2 】：“成功使用e r p 并不像开张大额支票那么简单，真正重要和有难度的是 系统给企业带来的戏剧性变化。e r p 的实施对企业的经营战略、业务流程、组织结构、 绩效考核体系、员工的工作方式都会产生巨大的影响，e r p 是一种先进的管理模式。 1 r 第3 章e r p 在我国的实施现状与问题分析 e r p 实施成功的关键就是转变原有企业管理模式，软件本身并不能保证这种转变的实 现，需要企业本身作出调整。所以e r p 实施对企业来说不仅是引入一个计算机工具而 已，而是一场管理变革，需要企业拥有足够的勇气做出这种改变。 1 9 河北大学管理学硕十学位论文 第4 章实施e r p 进行管理变革的因素分析 企业的一切活动都要围绕企业战略来进行，而战略的实现要依靠企业的业务流程 来支持；组织结构保证企业各项功能的发挥：绩效考核体系则引导着员工的行为，只 有三者相协调才能保证企业战略的实现。e r p 系统是一种信息化的管理平台，与企业的 战略、业务流程、组织结构和企业的绩效考核体系有着密切的关系，如图4 1 。 图4 i ：e r p 系统与企业战略、业务流程、组织结构及绩效考核的关系 从图4 1 中可以看到，企业战略的实现是通过企业的业务流程、组织结构、绩效 考核来支撑的。e r p 系统主要通过对企业业务流程的影响，来支持企业战略的实现。 但是业务流程要与战略相一致，与组织结构、绩效考核相协调才能发挥作用。因此， 战略、组织结构、业务流程、绩效考核体系构成了企业实施e r p 过程中，进行管理变 革的四个因素。下面将分析企业实施e r p 对这四个因素的影响以及这四个因素应该进 行怎样的调整以保证e r p 的实施。 4 1清晰明确的战略是e r p 实施的基础 国内外学者对关于保证e r p 实施成功的关键因素研究中，“高层领导的支持”被 许多学者认为是成功实施e r p 的关键因素，e r p 甚至被称为“一把手工程”。因为只 有高层领导的支持，才能为e r p 的实施投入大量的人力、物力、财力；才能支持因为 实施e r p 所带来的业务流程、组织结构、考核体系等方面的变革。那么为什么一把手 会全力支持e r p 的实施呢? 因为他们的企业有一个清晰明确的战略，一把手们清楚的 了解自己企业的战略，知道企业现在存在的问题，明白企业实施e r p 将给企业带来哪 些变化，这些变化如何促进企业实现自己的战略目标。因此，e r p 必须能够支持企业 2 0 第4 章实施e r p 进行管理变革的冈素分析 战略的实现才会受到一把手的支持和重视，才能将其蕴含的先进管理思想融入到企业 现实当中来，从而引去一场管理变革。 4 1 1e r p 的实施需要清晰明确的战略 迈克尔波特在竞争战略u 引一书中指出：“一个产业中，参加竞争的每一个 公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者 可能通过公司各职能部门的活动以隐示演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可 避免地依从其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的 集合却极少是公司的最佳战略。企业是由具有不同功能的各职能部门所组成的一个 整体，只有作为一个整体才能发挥其功能。所以企业需要一个清晰明确的战略用来协 调各职能部门的工作，使它们有机的联接在一起，以追求企业整体效益的最大化。企 业战略关系到企业的生死存亡，掌握着企业的发展方向。它根据企业的外部环境和内 部条件，制定企业未来要达到的战略目标，为企业的日常活动提供一个行动框架，协 调和优化企业资源，企业的一切行为都是为了实现企业的战略目标。 e r p 的实施需要一个清晰明确的战略。首先来说，e r p 的实施是一个复杂的系统 工程，需要投入大量的人力、物力、财力，e r p 软件本身价格昂贵，而实施费用一般 是软件本身费用的三到五倍；而且e r p 实施持续的时间很长，一般要持续1 到3 年， 而系统本身一旦固定下来就很难更改。所以必须从战略的高度对e r p 进行思考，巨额 的花费是否值的，能否支持企业未来的发展，这些都需要以企业的战略作评判的标准。 另外，e r p 的特点也要求企业有清晰明确的战略。e r p 系统集成了从供应商到最 终用户的整个供应链上的物流、资金流、信息流，整合了企业的内外资源并利用行业 的最佳管理实践进行了优化。可以看到，e r p 也是一种协调优化企业资源的方式，这 种协调资源的方式只有建立在企业战略的基础之上，才能发挥作用。再有，e r p 产品 种类繁多只有选择一个合适自己的e r p 产品才能达到最好的效果。中国e r p 管理专 家陈启申认为，企业的行业特点及在产业链上的位置、订单响应策略、企业组织形式 和规模都是影响企业选择e r p 产品的关键因素，而这些因素都是企业战略应该回答的 问题，这也要求企业拥有一个清晰明确的战略。 一个清晰明确的战略是实施e r p 基础，很多企业由于缺少明确的战略而陷入e r p 陷阱不能自拔。许继集团失败的案例可以很好的说明这一点。 2 1 河北人学管理学硕十学位论文 河南许继集团( 以下简称许继) 在机械行业1 0 0 强排名中，居第2 9 位。1 9 9 8 年初， 该公司采用s y m i x 公司( 现更名f r o n t s t e p 公司) 的产品来实施e r p ，许继实施e r p 的 进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。 然而，到了1 9 9 8 年8 月份，许继内部为了适应市场变化，开始进行重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂 在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉 在公司内部的采购价格是5 分钱，在市场上却3 分钱就可以拿到。这样必须进行大调 整。大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法 是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人 下岗、企业转产、倒闭等。企业经营结构变了，而当时所用的e r p 软件流程却已经 定型了，s y m i x 厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与s y m i x 公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5 个月，但是继续运行显然已经失去了意 义。 s y m i x 的e r p 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 对于这个典型案例的分析很多人都在说是企业选型的失败，很多许继的员工也在 说如果当初选择s a p 的产品会是一种什么样的情况。而分析认为，这并不是简单的选 型的失败，而是没有一个清晰明确的战略所致，即使选择了s a p 也难免失败。因为企 业在短期内出现这么重大的企业组织结构的调整本身就说明企业本身的战略不明确， 而e r p 本身可以适应上面所说的事业部制的组织结构，但是e r p 系统一经确定就很 难改变，就像混凝土一样( 刚开始柔韧性很好，一旦使用则坚如磐石) 。即使选择了 s a p 的产品，如果产品已经定型，再发生这么重大的变化，除了重做也没有更好的解 决方案。 4 1 2 企业中存在的三种战略观 纵观企业战略理论的发展，我们可以看到企业的战略就是考虑如何运用企业拥有 的资源，在充满竞争的市场中，更好的满足顾客需求，以实现企业的经济和社会价值。 这样资源、竞争、顾客就成为企业战略思考的出发点，形成了以资源为中心的战略观、 以竞争为中心的战略观、以顾客为中心的战略观。 1 以资源为中心的战略观 以资源为中心的战略观认为企业是一系列独特资源的集合体，所谓企业资源是企 2 2 第4 章实旋e r p 进行管理变节的冈素分析 业在向社会提供产品或服务的过程中能够实现企业战略目标的各种要素组合，既包括 有形的资源也包括企业在运作过程中形成的无形知识和能力，这种独特的资源或能力 在企业之间是不可流动的且难以复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争 优势的基础。 加里哈默尔和普拉哈拉德认为【1 5 j “组织中累积性的经过整合了的知识和技能， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合不同技术的知识和技能”是企业的核 心竞争力，也就是企业生产产品或提供服务的特殊能力。他们认为核心竞争力是企业 可获得持续竞争优势的源泉，并认为核心竞争力应该成为企业战略的出发点。他们形 象地把企业比作一棵大树，树干和主要树枝是核心产品，树叶、花朵和果实是终极产 品，树根为维护企业的健康提供养分、使企业保持稳定，是企业的竞争力。 以资源为中心的战略观着眼于企业内部的资源和能力的培养以应付复杂多变的市 场环境，但是一旦企业的核心能力