（企业管理专业论文）以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究.pdf

摘要 县级供电企业的企业续效测评是国家电网公司实现战略管理的重要环节，也是引 导县级供电企业适应社会发展要求，不断改进企业管理的客观需要。本文从电力行业 分析和现行县供电企业的绩效测评存在的问题入手，指出了进行战略导向县级供电企 业绩效测评研究的必要性。对战略绩效测评理论现状特别是平衡计分卡理论进行了分 析，闸明了传统测评指标体系与战略导向的测评指标体系的区别，进而对平衡计分卡 理论研究和应用进行了综述。借鉴平衡计分卡思路，通过设计调查问卷，收集专家意 见，客户问卷访谈，并加以综合分析等工作，选取关键绩效指标，探索性地建立了我 国县级供电企业的企业战略绩效测评体系，并确定了指标有关参数。并对某县级供电 企业的现行绩效进行测评，通过对比分析得出。在现有条件中如何迸一步改进经营的 建议。最后，本文对我国县级供电企业在现行改革趋势下，利用企业绩效测评促进企 业发展的方向及前景进行展望。 关键词：绩效测评，平衡计分卡，县级供电企业，战略绩效测评 a b s t r a c t c o r r e c tc o u n t ye l e c t r i cp o w e rc o m p a n y p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti saq u i t e i m p o r t a n tl i n ki nt h er e a l i z a t i o no ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n to ft h es t a t e g r i pc o r p o r a t i o n ，i st h ek e yt or e f o r mt h ee l e c t r i cp o w e rs y s t e m b a s e do n ag e n e r a lo v e r v i e wo ff i r mp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt h e o r i e s ，t h i ss t u d ym a k e s ac o m p a r i s o nb e t w e e nt r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c em e a s u r e sa n ds t r a t e g y o r i e n t e d p e r f o r m a n c em e a s u r e s ，a n a l y z e st h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m o fc o u n t ye l e c t r i cp o w e rc o m p a n y t h et h e s i sh a sa1 i t e r a t u r er e v i e wo ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r dr e s e a r c h e sa n da p p l i c a t i o n s a p p l y i n gb a l a n c e ds c o r e c a r d m e t h o d ，t h i ss t u d yd e s i g n sq u e s t i o n n a i r e st oc o l l e c te x p e r t s a n dg u e s t s o p i n i o n s ，c o l l i g a t e st h eo p i n i o n s ，s e l e c t sk p i s ，b u i i d se x p e r i m e n t a l l yt h e s t r a t e g yp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti n d i c a t o rs y s t e mi nc o u n t ye l e c t r i cp o w e r c o m p a n y ，d e t e r m i n e st h ei n d i c a t o r s p a r a m e t e r s t h r o u g hc o m p a r i n gt h e a s s e s s m e n tr e s u l tw i t ht h es t r a t e g i es t a n d a r d ，ac o n c l u s i o ni sd r a w na n d s u g g e s t i o n sa r ep u tf o r w a r da b o u th o wt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eu n d e rp r e s e n t c o n d i t i o n s ，a tt h ee n d ，f u r t h e rr e s e a r c hd i r e c t i o n sa n de x p e c t a t i o n sa b o u t a p p l y i n gt h es t r a t e g yp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mt oc o u n t ye l e c t r i cp o w e r c o m p a n y sa r ep r o p o s e d k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ， c o u n t ye l e c t r i c p o w e rc o m p a n y ，s t r a t e g i cp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t 堕蔓望型堕兰塑塑 塾些堕垄量塑塑墨丝堡皇垒些堑整型堡竺塞 1 前言 1 1 问题的提出和研究意义 电力体制改革备受关注。电力体制改革的总体目标是，打破垄断，引入竞争，提高 效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建 政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。售电领域将 逐步引入竞争机制。面临新的形势，国家电网公司提出了新的发展战略：建设“电网坚 强、资产优良、服务优质，业绩优秀”的现代公司。县级供电企业作为基层供电企业， 最直接地为广大用电客户提供电能及服务，其工作的改进将使客户直接受益，也是电力 体制改革成效的具体体现。如何充分调动县级供电企业的积极性和创造性，使之认真执 行国家电网公司提出的发展战略，按照委托一代理理论应设计一套监督和激励机制，而绩 效评价是此机制的重要组成部分。同时，完善县级供电企业的绩效测评还有以下几方面 的作用： 有助于引导企业经营者的行为，促进内部沟通和目标一致。由于评价的内容往往 被经营者参照作为对下一级考评的依据，因此上级公司可以通过绩效评价制度的设计来 贯彻战略意图，引导经营者的行为，促进系统内各层次目标趋同和一致，可以说，县级 供电企业绩效评价在企业发展战略和具体经营行为之间架起了桥梁。 有助于调动经营者的积极性。绩效评价往往与对经营者的激励结合，影响着经营 者的人力资本价值。同时，有效的绩效评价制度以保证经营者一定的自主权为前提，是 责权利相结合的评价机制，因此比绝对的监督更能激发经营者的责任感和归属感。 为经营者任免提供科学、客观的依据。公正合理的企业绩效测评可以为经营者任 免提供有力证据，做到能者上，庸者下，将真正优秀的人才选拨到经营岗位上来。 县级供电企业由于直受政府管制较多，作为企业还兼具政府的管理职能，企业管 理还留着浓厚的计划经济对代的特点，对企业的绩效考评内容比较单一，主要是安全、 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 财务和党风廉政等几方面指标，其偏重财务指标忽视了重要的非财务指标，可能会对管 理人员产生片面激励，产生短期行为；指标体系往往以结果为中一e l , ，未能与公司战略目 标结合；部分指标设置重叠等。绩效测评既不能反映企业经营的全貌，也不能为改进经 营管理提供依据和途径。因此开展以战略为导向的县级供电企业绩效钡4 评研究具有重要 意义。 1 2 研究现状 1 2 1 绩效测评理论和发展历史 西方自1 9 世纪亚历山大沃尔在其著作信用睛雨表和财务报表比率分析提 出企业财务效益评价的沃尔评分法以来( 郭传章，杨瑞彬，2 0 0 3 ) ，世界上关于企业绩效 测评理论和方法的研究已有约1 5 0 年历史。1 9 世纪中，在市场竞争不激烈、厂商占市场 主导地位的经济环境中，较低的成本成为南掰0 的首要因素。相应地以成本为核心的测评 指标成为主流；1 9 世纪未2 0 世纪初，随着市场竞争的加剧，对企业盈利能力、偿债能 力、发展能力进行综合分析的财务业绩评价理论发展起来，2 0 世纪8 0 年代后，随着市 场竞争的进一步发展和深化，对企业绩效具有重要影响的长期、非财务因素受到广泛关 注，绩效测评理论和方法研究向战略导向、综合评价、注重整体可持续提升的方向发展。 2 、国际上常用的企业绩效测评方法简介 经济价值增值e v a ( e c o n o m y v a l u ea d d e d ) 分析由美国管理咨询师s t e r n s t e w a r t 创立，其基本思路是企业整体和各投资中心的绩效都应依据在相应的期间内企 业或投资中心是否增加企业的经济价值来评估，为了增加经济价值，一个企业赚取的税 后净营业利润必须大于其用来赚取利润而使用的全部资本的成本。 市场增加值m y a ( m a r k e tv a l u ea d d e d ) 是从e v a 的概念中发展出来的，它指股东已 经投资到企业的金额与其以今天的市价出售其股份所收回的金额之间的差异，f f v a = 总市 张新民，吴革翻泽英国特许公认会计师公会( a c c a ) 教材：缋效管理，第2 8 7 页，北京中信出版社r 2 0 0 2 - 2 - 浙江大学硕上学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 值投入资本。m v a 与企业的市场价值相关，它反映的是投资者对企业未来的预期，因 此，m v a 本质上是向前看的，它计量的是以公司现在的经营策略在未来取得的成果的当 前市场价值。 基准法又称标杆制度( b e n c h m a r k i n g ) ( 张新民，吴革，2 0 0 2 ) ，是将本企业( 部门) 的 绩效与其它企业( 部门) ( 般是表现最佳的企业或部门) 进行系统对比分析的基准化制 度，通过学习他人的经验和教训，寻找企业最佳实务，获得竞争优势，以改进自身的绩 效。基准一般分外部基准和内部基准，内部基准指将企业某一分部的绩效与同一企业其 它分部的绩效相比较，其目的是在企业内部建立最佳基准。外部基准包括： 将企业绩效和一个行业内被公认为最好的竞争对手相比较，即竞争性基准； 将企业内部某项职能的续效与外部企业相同的某项职能的绩效进行对比，即职能 性基准。 基于活动的a b c 成本核算法( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ) ( p e t e r f d r u c k e r ，1 9 9 9 ) 由 托马斯g 库克扎于1 9 8 9 年首创，1 9 9 4 年，他设计了a c t i v a 软件，在全球范围内被采 用。a b c 成本核算法的基本思路是按照运作过程分活动类别准确地测评成本，揭示过程 中存在的无效益问题和有价值增值的活动。该法能准确地报告各项经济活动的成本，帮 助企业决策者找出提升公司绩效的途径，大幅度改进经营管理，也可以帮助其决定保留 或割舍运作过程的哪个环节或哪个方面。 管理回报率r o m ( r e t u r no nm a n a g e m e n t ) 法( p e t e r f 。d r u e k e r 1 9 9 9 ) 是用来评价公 司最稀缺资源( 经理人员的时间和精力) 的使用效果的比率。r o m 只是一个质量指标，当 释放的生产性组织能量增大，而投入的管理时间和精力变小时，管理回报率就提高。 平衡计分卡由罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿创立，它从企业使命和战略出发，识 别出支持组织远景和战略的一系列平衡目标，这些目标被归为财务、顾客、内部程序、 雇员学习4 个方面，并根据目标建立一套指标体系使组织能确定标准和控制程序以达到 目标。财务角度衡量的是对企业生存底线的贡献，顾客角度聚焦于顾客怎样看待企业， j 堑翌查兰堡兰竺竺型塑王一 坠些堕垄量包盟墨堑垡皇垒些丝垫型堡翌室 内部程序角度主要看企业希望擅长的业务程序，雇员学习和成长角度着眼于长期成长， 促使组织朝有利于长期利益的方向转稍d ( p a t r c i as t e r n e r ，2 0 0 i ) 。4 方面的内在逻辑是 先确定顾客的目的，然后企业决定内部程序以满足顾客需要，创新和学习的目的是持续 改进所提供的产品和服务以满足顾客需要，以上方面的最终结果都通过财务体现出来( 张 新民，吴草，2 0 0 2 ) 。平衡计分卡是一种在世界上得到广泛应用和备受赞赏的绩效澳8 评方 式，也是本研究借鉴的主要方法，在以后的章节中将对其进行详细的理论综述和实证研 究。 3 、传统理念下的绩效测评制度与现代战略导向的绩效测评制度的区别： 传统理念下的绩效测评旨在记录和奖惩，只关注过去的表现，测评对象是人，测评 过程是自上而下单向的，许多时候因为指标体系的限制也是主观的，测评活动重点为判 决，测评指标为只对有形资产进行衡量的单纯的财务指标或多凭主观印象打分的人事指 标，而测评起到的作用往往只有助于一部分战略目标的实现或根本对战略目标没贡献， 战略导向的绩效测评旨在提升整体战略绩效，重点关注未来表现，测评对象是事，钡0 评 是贯穿于全管理流程的团队参与过程，是双向的、客观的，测评活动重点是沟通、辅导、 提升，员工的态度更容易表现为主动进步、合作，测评指标综合了财务和非财务因素、 定量和定性因素、对有形资产的考察和对无形资产的考察等等，展示了企业绩效的广度 和深度，测评成为实现战略目标并为企业塑造人才的工具，实现的是双赢或多赢。 4 、我国开展企业绩效测评的历史与现状2 ( 1 ) 改革开放以前，我国对企业经营效益的评价称为考核，而且侧重对工业经济的运 行效果进行考核，主要考核指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品产量等，考核 方法是将企业的年终完成结果与年初计划进行比较，以此确定企业经营成果； ( 2 ) 改革开放以后，曾推行以利润承包为主的承包经营责任制，考核指标主要是利润 2 财政部统计评价司，企业效绩评价工作指南，经济科学出版社，2 0 0 25 浙江大学硕士学位论文 以战璐为导向的县级供电企业绩效测评研究 完成情况和上交利润情况，考核方法是实际完成清况与承包指标对比，从而确定经营业 绩； ( 3 ) 进入9 0 年代，随着市场经济体制的逐步建立，开始重视反映企业经营效益的生 产、经营、管理、核算等多方面，评价指标由单纯的总量指标转向系统化的以比率指标 为主体。 1 9 9 2 年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核6 项 指标，重点考核评价我国工业经济的运行效益，考核对象是全国工业经济或区域工业经 济；1 9 9 5 年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括1 0 项评价指标，从投资 者、债权人、社会贡献三个方面评价企业，这套方法要求企业年终根据财务决算结果进 行自行评价；1 9 9 7 年，国家经贸委、国家计委、国家统计局进一步改进了工业经济评价 指标体系，将原来的6 项指标调整为7 项指标，重点从企业盈利能力、发展能力、营运 能力、偿债能力等方面评价考核工业经济的整体运行状况；1 9 9 9 年财政部、国家经贸委、 人事部、i 蛋家计委联合颁布了企业效绩评价体系( 见表1 1 ) ，这标志着企业绩效测评制 度在我国初步建立。 到目前为止，我国企业绩效测评的官方理论和指导思想都是建立在1 9 9 9 年版本的基 础上，而且因理念、理解、管理等各方面原因，为数不少的企业并未能实施系统的、制 度化的、有效的绩效测评。 表1 1 工商类竞争性企业效绩评价指标体系 i 评价内容基本指标修正指标( + 一) 评议指标( + 一) l 一、财务效益状况净资产收益率资本保值增值率 1 、领导班子基本素 总资产报酬率销售( 营业) 利润率 质。 2 、产品市场r 气有能力 成本费用利润率 浙江大学硕上学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 二、资产营运状态总资产周转率 存货周转率 ( 服务满意度) 。 流动资产周转率应牧帐款周转率 3 、基本管理比较水 不趄资产比率 平。 4 、在岗员工素质状 资产损失比率 况。 5 、技术装备更新水平 三、偿债能力状况资产负债率流动比率 ( 服务硬环境) 。 已获利息倍数速动比率 6 、行业或区域影响 现金流动负债比率力。 长期资产适合率 7 、行业经营发策略 经营亏损挂帐比率 8 、长期能力预测 四、发展能力状况销售( 营业) 增长率总资产增长率 资本积累率 固定资产成新率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 这是套比较完善的指标体系，基本指标和修正指标比较完全、合理的反映了企业 的财务状况、效益等整体业绩。此外，评议指标的引进，将财务指标与非财务指标有机 的结合起来，使财务指标的实现有了坚实的保证平台。评议指标是吸收、消化和创新平 衡记分卡的思想建立起来的，它结合我国实际，包含了平衡记分卡其他三方面的内容： 产品市场占有能力对应顾客指标；基础管理水平和技术装备更新水平对应内部运行指标； 发展创新能力和经营者、员工素质对应创新和学习指标。但是该套体系评价指标未体现 战略相关性，对于电网企业来说评价指标的针对性也不够，评议指标操作性较差。 1 3 本文研究思路和内容 长期以来，垄断经营条件下的县级供电企业一直缺乏能全面、真实地反映出企业战 略绩效隋况的绩效测评系统，针对这个问题，本文在总结和研究企业绩效测评理论和应 用成果的基础上，结合作者供职的某县级供电企业的实际，借鉴平衡计分卡的思路，通 过客户和本系统内部问卷调查，选取关键绩效指标k p i s ，尝试性地建立企业战略绩效测 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 评指标体系，通过专家意见确定了指标有关参数，对照指标统计口径调查收集测评所需 数据，对某企业进行绩效分析，通过测评结果与标准值的对比分析，找出在现有体制下 进行企业整体绩效测评和控制，以挖掘绩效潜能的可行模式，为目前县级供电企业改善 管理提升效率提供借鉴。 本文的创新点： 第一、借鉴平衡计分卡思路，突破传统财务、人事测评指标的局限，涉及绩效测评 指标调查问卷，收集专业管理人员意见并进行综合分析，选取关键绩效指标，探索性地 建立了我国县级供电企业了战略绩效测评指标体系，该指标体系共有2 2 个指标，其中 在传统财务指标基础上增加了顾客角度、内部业务角度、创新和学习角度三方面1 5 个 非财务指标。 第二、将平衡计分卡与尺度评价法相结合，运用专家意见法，根据企业战略需要确 定了指标标准、权重、分值等参数，使新的指标在测评企业绩效时可以得出综合续效褥 分，便于各不同县级供电企业之间进行比较，并作为工资基数和经营者业绩考核的依据。 特别是顾客角度的指标通过对不同客户的问卷调查和访谈，然后确定战略绩效指标，体 现了客户导向的企业战略理念。 第三、对应战略绩效测评指标的统计口径，通过对浙江省某县级供电企业2 0 0 4 年业 绩的测评，从财务、顾客、内部业务、学习与创新4 个角度进行了分析，提出其今后努 力的方向。对如何指导县级供电企业局经营实践，不断完善测评工作有着积极作用。 本文共分六章，第一章为前言，交代问题的提出和研究意义，阐述了研究现状介 绍了本文的研究思路和内容；第二章为战略绩效测评与平衡计分卡，说明研究方法的理 论基础；第三章为县级供电企业绩效测评现状分析：第四章为以战略为导向的指标体系 设计，第五章为以战略为导向的绩效的应用、分析与建议；第六章为展望。 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 2 战略绩效测评与平衡计分卡 2 1 以平衡计分卡为代表的战略导向绩效测评的发展与应用 2 0 世纪8 0 年代以来，随着生产力的发展和市场竞争的不断深化，人们日益认识到 传统测评指标的局限性，传统的财务指标忽视了短期行为和长期战略的关系， c h a k r a v a r t h y 提出传统利润指标只揭示过去的绩效，而基于战略的长期绩效需要更前瞻 的指标( c h a k r a v a r t h yb s ，1 9 8 6 ) 。过去2 0 多年里，专家和学者都强调应该更注重非财 务绩效指标( j o h n s o nh t ，r s k a p l a n ，1 9 8 7 ) ，综合企业内部信息和外部环境信息 ( p e t e r f d r u c k e r ，1 9 9 9 ) ，越来越多的企业都从单纯的财务绩效指标转向更广泛的指标 系统，通过对驱动顾客价值、股东价值创造和组织提升的力量进行衡量和控制来进一步 发现和创造价值。一些以整体战略为导向、注重企业整体绩效的测评方法应运丽生，如 管理回报率法r o n ( r e t u r no nm a a g e m e n t ) 、关键绩效指标法k p i s ( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ) 、战略投资法、平衡计分卡b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 等，其中，平衡计分 卡从成立伊始就从企业的远景和使命出发。将企业战略转化为目标和指标，这些e t 标和 指标被纳入财务、顾客、内部程序和雇员学习与成长4 个方面，4 个领域的指标联系起 来作为一个整体，与企业战略的核心部分紧密相关，平衡财务因素和非财务因素、企业 内部因素和外部因素，较其它测评方法更全面地分析多种职能一体化的经济环境下的企 业需要，也使平衡计分卡具备了以战略为导向的绩效管理系统的代表性。平衡计分测评 方法的发展和应用历史展示了战略导向测评理念是如何发展成为企业战略规划和实施的 一种方法论和管理工具的3 。 l 、兴起 针对财务绩效指标的局限性，罗兰诺顿学院进行了一项为期一年有多家企业参加的 石开究( k a p l a nr s n o r t o nd p ，1 9 9 6 ，张新民，吴革，2 0 0 2 ) ，这项研究被称为“未来型 ，毕意文。孙永玲平衡计分卡中国战略实践，第7 8 页，北京：机械工业出版社，2 0 0 3 8 - 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测计研究 组织的绩效测评”，参加的企业包括高级微型设备、美标、苹果电脑、南方贝尔、西格纳、 科纳伯里菲罗、嘉里研究、杜邦、电子数据系统、通用电器、惠普、加拿大壳牌石油公 司，范围涵盖加工制造业、服务行业、重工业和高科技行业，罗兰诺顿的c e o 戴维诺顿 是这项研究的领导人，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授担任学术顾问。 研究的前半部分主要是案例研究，目的是找出衡量绩效的更好方式，他们分析了很 多方法，结果运用多种方法结合进行分析的“公司计分卡”脱颖而出，该方法被参与者 的一家公司运用以衡量其持续改进的措施效果，它在财务衡量指标的基础上加了如发货 时间、货品质量、加工周期、新产品效率等指标。研究小组对“公司计分卡”进行了深 化和扩展，将衡量范围定为4 方面：财务、顾客、内部、提升和学习，并将其重瓤命名 为平衡计分卡，“平衡”表示财务和非财务因素、短期和长期目标，外在和内在绩效等方 面的平衡。 在以后的1 0 年里，两位研究者继续探讨此方法，也有很多公司将这个方法延伸到 战略层面。 2 、平衡计分卡用于绩效考核 1 9 9 0 年最初的研究小组创立了平衡计分卡，1 9 9 0 年1 2 月研究结束时，小组提交了 一份书面的总结，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益处； 1 9 9 2 年罗伯特卡普兰和戴维诺顿在哈佛商业评论上发表了他们第一篇平衡计分卡 的论文平衡计分卡绩效驱动指标。 3 、平衡计分卡用于战略考核和管理 1 9 9 2 年论文发表后，很快被企业界所关注，有几家企业邀请卡普兰和诺顿帮助他 们实施平衡计分卡，这些企业的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递企业战略，并建 立与公司战略相符的内部组织架构，他们希望把重点从降低成本进行价格战略转移到提 供具有增值力量的客户导向的产品和服务，以实现公司收入的增长。由此，平衡计分卡 发展为不仅注重于现有的流程绩效改进，还开始包括流程本身的改进和新流程的设置。 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 接着卡普兰和诺顿阐述了这个新观点：根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效 考核指标。1 9 9 3 年他们在哈佛商业评论发表了第二篇论文在实践中运用平衡计分 卡( k a p l a nr s ，n o r t o nd p ，1 9 9 3 ) 。 1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了第三篇论文把平衡计分卡作 为战略管理的基石。该论文论述了高层管理者如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程 框架( 包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬、反馈和学习等) ，以支持战略目标 的实现。他们的第一本著作平衡计分卡( k a p l a nr s ，n o r t o nd a v i dp ，1 9 9 6 ) 也在 1 9 9 6 年出版，该著作更为详细阐明了建立和实施平衡计分卡的原则，并从两个方面阐述 了平衡计分卡的作用：一是通过4 个角度( 包括链接平衡计分卡测评指标与企业战略) 来 分解企业战略，二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们第二本平衡计分卡的著作战略中心型组织 ( r o b e r ts k a p l a n ，d a v i dn o r t o n ，2 0 0 i ) ，提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分 卡过程中所出现的问题，以及如何运用平衡计分卡来实施战略，并提出了战略型组织形 式的概念，即使用平衡计分卡根据企业战略建立内部组织，将核心管理流程聚焦于战略 实施，信息的流通帮助企业学会如何更好地贯彻实施战略，并根据需要适时调整。 2 0 0 2 年，保罗尼文出版了实施平衡计分卡的具体步聚( p a u lr n i v e n ，2 0 0 2 ) ， 该书从加拿大斯科提亚电力公司的实践出发，采用循序渐进的方法向人们展示如何运用 平衡计分卡渗入公司的管理体制，最后持续保持取得的改进效果。 4 、应用范围及效果 有研究反映6 0 9 6 的美国财富5 0 0 强的企业已实施或j 下在实施平衡计分卡 ( s i l k s ，1 9 7 8 ) ，大约5 0 的全球财富1 0 0 0 强企业和至少4 0 的欧洲企业使用平衡计分卡 ( c a l a b r 0 1 ，2 0 0 1 ) ，平衡计分卡已经在不同国家的很多行业和组织内得到应用，除了卡 普兰和诺顿的专著外，其它出版的论著谈到的平衡计分卡应用案例还包括以下领域：技 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 术、汽车、医疗、酒店、跨国企业、电子和半导体、政府4 j 除了在公司层面应用外，很 多企业己在它们的内部部门和员工个人层面推行平衡计分卡，不少企业通过实施平衡计 分卡取得了良好结果。如美国美孚营销精炼事业部( r o b e r ts k a p l a n ，m o b i l u s m & r ，n o r t o n ，1 9 9 6 ) ，1 9 9 4 年它开始实施平衡计分卡项目，1 9 9 5 年建立了公司第一个 平衡计分卡，公司1 9 9 4 年至1 9 9 8 年的经营成果报告显示，实施平衡计分卡后生产力战 略取得的成果是精练营销和汽油运输方面的成本降低了2 0 ，现金流量净额从每年一5 亿 美元提高到每年+ 7 亿美元，在行业内的盈利能力与其它竞争者相比排名从1 9 9 3 年的末 位跃到1 9 9 5 1 9 9 8 年的年度第一，生产损耗降低了7 0 ，安全意外降低了8 0 ，环境事故 低了6 3 ，4 年间的产品质量年年都有提高。发展战略方面公司明显提高了客户满意度， 加快了客户服务速度，加强了对经销商的培训，提高了他们的客户服务质量，1 9 9 4 年员 工对荚孚战略的理解程度只有2 0 。1 9 9 8 年达8 0 。有研究者对比了一家银行的两支分 支系统在其中一支实施平衡计分卡前后的数据( d a v i d s ，t a l b r i g h t ，2 0 0 1 ) ，发现实施了 平衡计分卡的分支财务绩效得到改善，没实行的分支财务绩效则没有改善。卡普兰和诺 顿也说明很多企业如西格纳财产和保险公司、美国电话电报加拿大公司、联邦包裹服务 公司、杜克儿童医院等在应用平衡计分卡后取得了财务绩效的改善( r o b e r ts k a p l a n ， d a v i dn o r t o n ，2 0 0 1 ) 。 在中国，平衡计分卡也逐渐为人们所认识，一些具有创新精神的企业已尝试引入平 衡计分卡( 毕意文，孙永玲，2 0 0 3 ) ，一家在中国有业务的跨国企业实施平衡计分卡后盈 利能力得n t 显著提高，管理本土化得到了实现，海尔集团、青岛圣元乳业公司、中国 电信上海金山电信局等部分本土企业也在实施平衡计分卡。尽管在实际运用中遇到国内 政治经济环境、组织变革、企业文化融合、战略问题等诸多方面的困难，使平衡计分卡 的实施成败不一。但部分企业已从中获益，还有不少企业也明确了改善的方向。 值得一提的是，在我国供电系统还没有一家企业引入平衡计分卡，相关的理论运用 一毕意文，孙永玲平衡计分卡中国战略实践，第4 2 页，北京：机械工业出版社，2 0 0 3 - l l - 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 和实践经验是一片空白，这也是本研究希望有所贡献的问题。 5 、与本研究有关的应用研究成果 ( 1 ) 企业绩效测评应该且必须以企业战略为导向 为保证企业成功，企业绩效测评必须反映公司整体战略。卡普兰和诺顿指出“没有 共同的高层次的管理纲领，或没有反馈和回顾的部署，任何平衡计分卡的成功都只能是 一场空”( r o b e r ts k a p l a n ，d a v i dn o r t o n ，2 0 0 1 ) 。一份对平衡考核体系和财务主导考核 体系进行比较分析的报告发现：凡是取得优良绩效和有效变革管理的领导人，往往在下 面几个领域与一般企业的做法有所不同： 使用经理人一致认可并理解的目标 平衡财务指标和非财务指标 链接战略l 生指标和运作绩效 清晰地将指标和进展与员工沟通 ( 2 ) 非财务绩效对财务绩效产生影响 有研究者指出在具有重要战略意义的活动中使用适当的雇员和技术能提高顾客满 意度并获得新业务；一些实证研究发现非财务指标如顾客满意对财务指标如股票价格和 收入有积极影响。来自美国注册会计师协会和美国财务管理协会的两份报告( m a r k f r i g o ，2 0 0 2 ) 显示9 0 以上的被调查者建议应更为广泛地采用非财务绩效指标，以改进战 略行为，直接驱动财务绩效的改善；一份以美国8 3 家年销售额在0 5 亿美元至2 0 亿美 元的电子企业的数据为基础的调查报告认为：如果企业实行持续改进的指标融入平衡计 分测评体系的创新和学习角度，企业将会取得更好的内部业务流程绩效，同时改善客户 服务绩效，而所有这些改善都会使财务绩效得到提高( k h i ml i n gs im ，h i a nc h y e k o h ，2 0 0 1 ) 。 ( 3 ) 单一目标的达成并不一定带来财务回报 卡普兰和诺顿注意到上世纪8 0 年代到9 0 年代间一些非常注重质量的企业经常赢得 浙江大学硕十学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 国家质量大奖却在财务方面陷入困境( r o b e r ts k a p l a n ，d a v i dn o r t o n ，2 0 0 1 ) 。他们说： “平衡计分卡的每个方面只代表管理活动和流程网络的个组成部分，必须全面执行这 些活动和流程网络的一个组成部分，必须全面执行这些活动和流程才能获得优良的、可 达到的绩效”( r o b e r ts k a d l a n ，d a v i dn o r t o n ，2 0 0 1 ) ( 4 ) 平衡计分卡的四个方面并不都是包罗一切的 不同的企业战略决定了哪些因素应该被纳入平衡计分卡，有时候看似不相关的因素 实际上却具备战略相关性，一些研究对平衡计分卡的使用者们在企业绩效测评中如何使 用常用指标和非常用指标进行了分析，发现很多测评者只关注常用指标而忽视了非常用 指标，即使这些非常用指标能很好地支持特定企业的战略，对这种现象的一种解释是， 决策者们使用常用指标比较容易比较出下属单位的绩效，这反映出在平衡计分卡的实际 应用中，存在着为了方便而选择简单化了的战略却失却更好的决策的误区。 ( 5 ) 根据企业实际对平衡计分卡的4 个方面赋予权重 伊特勤、拉克尔和梅尔研究了平衡计分卡框架下给定性分折和定量分析指标加上精 确权重后对一家大银行报酬系统的影响( i t t n e r ，l a r c k e r ，m e y e r ，1 9 9 9 ) 。他们发现尽管平 衡计分卡十分注重非财务因素，测评者仍然采用财务指标来诀定资金。很多支行经理认 为如果高层给平衡计分卡指标加上权重，他们就会更多地使用非财务指标，而高层认为 不加权重正是为了让支行经理灵活应变。以上讨论表明权重在平衡计分卡测评中的影响 是不容忽视，一方面权重可以减轻对财务指标的过分依赖，另一方面权重也可能降低测 评指标的灵活性，关键在于根据企业战略要求适度把握。 ( 6 ) 一个直正得到授权的团体在设计自己的指标体系时，必须发挥主导作用 在企业从事管理经营活动创造价值的过程中，由企业各职能领域人员组成的团队是 整体价值实现程序的执行者，团队最清楚自己需要什么掸的测评指标，因此，“测评体系 的中心目的应该是帮助团队，而不是高级经理评价取得的成绩” ( p e t e r f d r u c h e r 1 9 9 9 ) 浙江大学硕士学位论文以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 2 2 相对于传统测评手段的改进及其意义 以平衡计分卡为代表的战略导向绩效测评手段相对于传统测评手段的改进使之能 更准确地揭示绩效内涵和影响绩效的因素，并更好地发挥绩效测评的信息作用。 相对于传统测评手段，平衡计分卡有如下2 个主要改进( m a r ya m a li n a ，2 0 0 1 ) ： 首先，它界定出对处于不同阶段的几乎所有企业都十分关键的4 个方面，揭示了企 业价值来源的4 个领域。 其次，它通过链接领先指标( 非财务绩效) 和滞后指标( 财务绩效) ，将4 个领域的不 同指标联系起来作为一个整体，使得全面分析各方面因素对整体绩效的影响成为可能。 这早需要说明两个概念：领先指标指对驱动结果产生的行动进行衡量的指标，一般 是非财务指标，滞后指标指反映结果的指标，一般是财务指标( 毕意文，孙永玲，2 0 0 3 ) 。 平衡计分卡的优势决定了它所衡量的绩效的广度和深度和它能发挥的信息作用与 传统测评手段存在很大区别，具体表现在如下方面： 2 2 1 更好地揭示了绩效内涵 管理大师彼德f 德鲁克认为：“任何组织都必须思考续效为何? 这在以前简单 明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义”。( 张建国，徐伟， 2 0 0 3 ) 而“平衡计分卡使公司经理能够看到公司绩效的广度和总额” ( p e t e r f d r u c k e r ，1 9 9 9 ，p 1 5 0 ) 。 绩效( p e r f o r m a n c e ) 在英语中有“履行、执行、完成、行为、工作、成绩、演出、 演奏，等多种含义，对于企业绩效的内涵一直以来都是众说纷纭，实际上不同时期、不 同发展阶段、有着不同内部程序的企业都有其不同的绩效含义，处于不同研究时期的不 同研究者对绩效的内涵提出了很多看法，以下为几种具代表性的观点( 张建国，徐伟， 2 0 0 3 ) ： i 、绩效= 完成了工作任务 堕里竺墅生竺燮奎 型堡堕塑兰塑盟墨堡堡皇垒些竺墼型鲨塑窒 这个界定在过去是比较简单明了的，对于生产工人或体力劳动者而言，今天仍可以 用“完成工作任务”作为绩效考核指标。 2 、绩效= 结果或产出 以履行特定责任的结果作为衡量绩效的指标在今天仍然是十分普遍的。 3 、绩效= 过程( 行为) 很多结果( 产出) 可能是由个体不可控制的因素决定的，还有很多结果( 产出) 取决于 个体的素质和在履行责任过程中的态度，因此，将绩效作为过程( 行为) 来考察的观点日 益为人们重视和认可。 4 、绩效= 结果+ 过程( 行为) 成功的绩效不仅取决于完成任务的结果，也取决于完成任务的素质和行为，从实际 意义上来讲，这种界定的意义更容易被认可。 5 、绩效= 结果+ 过程( 行为) + 预期收益 这个概念的引入，将组织和个人潜力、能力的考察纳入绩效评价的范畴，更强调未 来绩效的提升。 6 、任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 任务绩效指职位描述或职位说明书中界定的工作职责所要求的各个方面，是被正式 认可或直接间接服务于组织目标的行为；周边绩效是指不直接支持组织核心活动，但支 持组织核心活动发生于其中的组织、社会与心理环境的自发性或超职责的行为。莫托维 德罗和斯科特进一步把周边绩效划分为人际促进( i n t e r p e r s o n a lf a c i l i t a t i o n ) 和工 作奉献( j o bd e d i c a t i o n ) ，人际促进指有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织 士气、鼓励合作、消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成其工作；工作奉献指以自律性行 为为中心的行为，使工作绩效的动机基础，驱动人们提高组织绩效，它含有很大的动机 成分和意志因素，导向性和坚持性是工作奉献的一个显著特点。 7 、整合绩效的概念 型三苎兰堕主兰竺羔! 蔓 坠些堕垄量塑竺墨塑堡皇垒、业塑塾型堡塑窒 加里，阿什沃思提出了整合绩效管理( i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的概 念，整合绩效不仅与战略相一致的股东价值，还包括执行绩效测评和绩效控制的能力 ( g a r ya s h w o r t h ，2 0 0 2 ) 。 平衡计分卡通过对企业4 个关键领域的准确识别揭示了绩效的内涵，它将财务绩效 和非财务绩效、短期绩效和长期绩效联系起来，使人们得以站在战略高度审视绩效和非 财务绩效、短期绩效和长期绩效。绩效讨论涉及的方面都可以归纳到平衡计分卡的4 个 基本方面，如财务方面指标可以说明完成任务的进度和结果，内部业务程序和顾客方面 的指标可以说明过程，对顾客和雇员学习与成长方面的考察揭示了未来的潜能，雇员学 习与成长指标也可以较好地衡量周边绩效，而平衡计分卡作为“推动公司前进的测评指 标”( p e t e r f d r u c k e r ，1 9 9 9 ) 所起到的正是测评并提升整合绩效的作用。 随着知识经济时代的到来，过去很多适用于体力劳动者和例行公事者的简单明确的 概念现在已不复简单，如“任务”，对知识工作者而言，“任务”变得非常模糊、难以界 定，其绩效很难用量化指标评价，很多工作短期内看不到明确结果，而在企业参与市场 竞争的过程中，无形价值往往比有形价值增长更快，如微软价值的增长和比尔盖茨个人 财富的增长。很多任务的绩效也是无形的、非量化、未来的，如相当一部分企业的价值 在于对其未来前景的判断及其被实现的可能性。只考察有形的、可量化的绩效，将忽视 很多对企业战略有重大影响的其它因素，导致绩效测评的实际无效；只考察结果，势必 掩盖了前面“铺路者”的工作。也不能及时发现并指导、控制末形成结果前的不当的行 为，容易导致短期效应；只考察行为和过程，有时会忽视实际的工作成果，使一些突破 常规取得成就的创新者在常规思想的障碍前却步。更重要的是，绩效测评的真意图在于 持续改善和提升绩效，一个不关注绩效潜能和未来发展的绩效测评系统是无法实现这个 意图的。 事实上，在当今全球经济环境中，企业在经营全过程的各个环节以多种方式进行竞 争，而绩效的含义也由营利性组织扩展到非营利性组织，由结果扩展到过程和未来，由 浙江大学硕士学位论文 以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究 财务绩效扩展到非财务绩效，由任务绩效扩大展至周边绩效，由有形绩效扩展到无形绩 效，由企业内部扩展到外部。平衡计算分法对绩效内涵的揭示给了我们关于战略导向的 绩效测评体系的如下启发： 1 、f 如克里斯托弗梅尔所说，“最高层经理必须设定战略目标，告诉团队应当怎 样与战略目标配合，并训练团队选择自己的测评指标”j 。绩效测评必须围绕明确的战略 目标，刁能有的放矢； 2 、彼得f 德鲁克说：“在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，谁拥有 什么并不重要。”( p e t e r f 。d r u c k e r ，1 9 9 8 ) 。绩效测评应贯穿管理全过程，要求整个企业 范围内和外部环境信息的有效整合； 3 、“在今天。管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考察绩效” ( p e t e r f d r u c k e r ，1 9 9 8 ) ，绩效测评关注的应该是企业整体绩效的提升，而不是个别方 面的改善，为此必须从战略高度识别关键成功因素，达到有效的管理和激