（企业管理专业论文）基于战略目标的绩效管理体系设计——BSC在供电企业的应用.pdf

垄鱼叁堂堑窒皇垒些坌耋皇耋垫垂童重旦丝 毕业论文题目：叁士鸯整璺筮丝缝鏊鲎垄签墨选盐 一一b s c 在供电企业的应用 全些鲎堡专业2 q q 3 级硕士生姓名：至纽旦 指导教师：垡鱼星丝蕉 摘要 绩效管理是企业永恒的主题，对于国营垄断行业的电力企业亦是如此。以往 针对电力行业的绩效管理很少有专门的研究。因此，本论文选择了作者工作多年 的这一行业为研究对象，通过前期的现状调查和问题诊断，建立起基于公司战略 目标的绩效指标体系，再设计出基于国家标准的绩效管理体系。本论文采用理论 联系实际的方法，以国家电网公司的战略目标为基础，以我国的国情和电力行业 的特点为背景，应用平衡计分卡模型，运用标杆的方法，结合绩效管理方面的理 论，为地市级供电企业设计出绩效管理范式。 研究结果表明，首先尽管企业在绩效考核和奖惩方面已经做了大量的有益探 索，但整体而言，企业尚缺乏基于统一框架指导而建立的全面绩效管理体系。 其次，在为企业设计绩效管理体系之前，必须进行必要的前期准备工作，包 括分析总公司的战略规划；设置高效的企业组织机构；完成岗位说明书；提高员 工对绩效管理的认识。 第三，设计的绩效指标体系必须以公司战略为基础的，其中应该发挥作为传 达战略仪器的平衡计分卡的作用，并充分利用平衡计分卡与关键业绩指标之间的 紧密关系，形成一套关键业绩指标系统。 最后形成的绩效管理体系必须是循环完整的，而以国家标准卓越绩效评价 准则为依据对公司绩效进行评价，正可以促进这样一个完整的、循环的绩效管 理体系的形成。 关键词：绩效管理平衡计分卡电力企业 东南大学硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sap e r p e t u a li s s u ef o ra n ye n t e r p r i s e s , a n ds t i l lt h em o s tc h a l l e n g i n g w o r kf o ra n yh rm a n a g e r si nc h i n a a sas t a t e - o w n e dm o n o p o l y ，t h ee l e c t r i cp o w e rc o m p a n i e s a r ef a c i n gt h es a m es i t u a t i o n 1 1 l ep r e v i o u ss t u d i e so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a v er a r e l y f o c u s e do nt h i sp a r t i c u l a rf i e l d ；t h e r e f o r e , t h ea u t h o ra t t e m p t st oc o n c e n t r a t eo nt h i sa r e ai nw h i c h h eh a sb e e nw o r k i n gf o rm o r et h a nad e c a d e a f t e rt h en e c e s s a r ys u r v e ya n df o l l o w e da n a l y s i s ，t h e a u t h o ra i m sa te s t a b l i s h i n gk p is e r i e sb a s e do nt h e c o m p a n y s b u s i n e s so b j e c t i v e sa n d f o r m u l a t i n gap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo nt h eb a s i so f t h en a t i o n a ls t a n d a r d b yp u l l i n g t h e o r i e si n t op r a c t i c e ，b a s i n go nt h es t a t eg r i dc o r p o r a t i o n sb u s i n e s so b j e c t i v e s ，c o n s i d e r i n gt h e c o u n t r y sn a t i o n a lc o n d i t i o n se n dt h ef e a t u r e so ft h ee l e c t r i cp o w e ri n d u s t r y ，t h ea u t h o ri s a t t e m p t i n gt oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e lf o rap o w e rs u p p l yc o m p a n y t h e d e s i g no f t h em o d e ls h a l la p p l yt h eb s c ，e m p l o yt h eb e n c h m a r k i n gm e t h o da n dm a k ef u l lu s eo f t h et h e o r i e si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 1 1 碡f i n d i n g so f t h i ss t u d ya r ca sf o l l o w s f i r s t l y , a l t h o u g ht h ee n t e r p r i s eh a sd o n ea l o tt oe s t a b l i s h t h es y s t e mo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la sw e l l 鹊t h a to f r e w a r d sa n dp e n a l t i e s g e n e r a l l ys p e a k i n g , i t i ss t i l li ns h o r to f ah o l i s t i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s e c o n d l y , b e f o r et h ed e s i g no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mp e rs e ，s o m ep r e r e q u i s i t e w o r kh a st ob ed o n e ：a l l a l y s i n gt h ec o m p a n y so b j e c t i v e s ，e s t a b l i s h i n ge f f i c i e n to r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e ，f i n i s h i n gj o bd e s c r i p t i o n sa n dr a i s i n gt h ee m p l o y e e s c o n s c i o u s n e s sa b o u tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h i r d l y , t h ed e s i g no f t h es y s t e mm u s tb eb a s e do nt h ec o m p a n yo b j e c t i v e s ，m a k i n gu s eo f t h er o l e o fb s ca sa ni n s m m m n tf o rt r a n s m i t t i n go b j e c t i v e s t h er e l a t i o nb 竹w e e nk p ia n db s cs h o u l d a l s ob ec o n s i d e r e di no r d e rt of o r m u l a t ek p is e r i e s f i n a l l y ，t h ef i n i s h e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mm u s tb eac o m p l e t ec y c l e ，w i t h t h e p e r f o r m a n c ec o n t r a c ta st h em a n a g i n gk e yf o re a c ha d m i n i s t r a t i v el a y e r , t h ea p p r a i s a lr e s u l ta st h e b a s i sf o r t h es u b s e q u e n tm a n a g e m e n t , a n de m p l o y i n gt h en a t i o n a ls t a n d a r di ni t sf i n a le v a l u a t i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a l a n c e ds c o r e c a r dp o w e rs u p p l yc o m p a n y 东南大学硕士学位论文 图表目录 圈12 0 0 4 年中国删遇到的挑战1 图2 论文的技术路线图3 图3 人力资源管理全景模型5 图4 组织的绩效管理过程模型7 图5 公司目前人力资源管理现状2 2 图6 参与调查人员的基本情况汇总2 3 图7 各单位接受调查者认为现在的绩效考核仅为考核的比例数( ) 2 4 图8 各工作单位同意现在的工资、奖金是据员工对于公司的贡献发放的比例( ) 2 5 图9 薪酬与贡献挂钩各选项百分比例( ) 2 5 图l o 目前企业a 的组织架构3 3 图1 1 企业a 需要进行机构职能调整的部门3 4 图1 2 未来企业 的组织结构图3 4 图1 3 公司的战略地图4 1 圈1 4 平衡计分卡的四个层面示例4 3 图1 5 公司级平衡计分卡的设计思路4 5 图1 6 层层计分卡的关系比较4 7 图1 7 指标分解示意图5 2 图1 8 制定绩效计划的示意图5 6 图1 9 不同层级在指标体系中任务绩效和周边绩效指标所占的权重5 7 图2 0 可供选择的薪酬及非薪酬激励手段6 l 表1 绩效管理工作的难点6 表2 中国内地出版的b s c 书籍一览1 6 表3 国际上的电力企业在行业开放过程中经历的变革2 0 表4 业绩考核情况问卷调查结果统计2 5 表5 世界同行组织架构模式借鉴3 2 表6 公司级的平衡计分卡4 6 表7 配电部门的平衡计分卡4 7 表8 营销部门的平衡计分卡4 8 表9 企业绩效考核工作流程4 9 表1 0 确定业绩指标的思考过程5 0 表1 1 关键绩效指标( 酐i ) 库5 4 表1 2 岗位绩效考核绩效合同( 财务部主任示例) 5 8 表1 3 岗位绩效考核绩效合同( 发电厂厂长示例) 5 8 袭1 4 绩效结果与任职资格调整的联系6 3 表1 5 淘汰。业绩不佳者”的不同方式比较6 3 表1 6 企业长期实施平衡计分卡的规划6 4 表1 7 企业a 实施绩效管理体系前后比较6 7 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他入已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名： 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：； 第一章前言 第一章前言 第一节选题说明及研究意义 绩效管理是企业永恒的主题。m m 的创始人托马斯j 沃森曾精辟论述到“广厦的 构筑离不开资本，企业的经营需要人才”。人力资源已经被认为是现代企业的核心资源。 在中国，企业存在人力资源管理( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，h r m ) 方面的问题是一 个普遍现象，而其中具有核心地位的绩效管理1 又被公认为是最头疼的问题。这也似乎是 全世界普遍存在的问题，英特尔前总裁安迪格罗夫( a n d yg r o v e ) 直言不讳地说：“在 英特尔，一位主管可能将8 小时中的5 小时用于做雇员的评价，如果这种昂贵的工作能 改进雇员的工作绩效就是值得的”。根据国内权威的专业机构，中国人力资源开发网于 2 0 0 4 年1 1 月1 1 日开始的对人力资源从业者进行的“2 0 0 4 年h r m 遇到的最大挑战”的 调查结果，在参与的1 2 5 3 人中，选择绩效管理为最大挑战的有4 9 2 人，占被调查者总 数的3 9 2 9 ( 见图1 ) 。这一调查结果似乎又在大家的意料之中，上海人才有限公司管 理咨询专家李峰先生认为绩效管理成为人力资源从业者首选的最大挑战一点儿也不奇 怪。 图l2 0 0 4 年中国f i r m 遇到的挑战 针对绩效管理这一公认的难题，国内外专家和专业机构对此专门进行了调研。较为 普遍的观点认为，绩效管理的理念及方法本身一直备受理论界专家质疑；同时，它还存 在一些固有的缺陷，企业管理者又盲目采用貌似科学的绩效评估系统，把应该用人来做 的管理“自动化”了，这些可能是造成绩效管理举步艰难的重要原因。为中国企业提供 过多年绩效管理咨询服务的德勤人力资本咨询在2 0 0 3 年6 月到7 月期间，通过发放问 卷的方式对5 1 家中国企业就绩效管理工作现状迸行了调查，希望通过调查揭示中国企 业在绩效管理工作中面临的困惑，以及这些困惑背后的原因，同时通过与最佳实务的对 1 查妻查兰堡主兰竺丝苎 比，指出未来绩效管理工作的发展方向。但是他们调查的5 l 家企业没有涉及电力行业 的：高科技和电讯行业( 占样本量的3 8 ) 、房地产和基础设施行业( 占样本量的1 6 ) 、 消费品制造行业( 占样本量的1 4 ) 、制药和化工行业( 占样本量的1 2 ) 、金融行业( 占样 本量的8 ) 以及其他行业( 占样本量的1 2 ) 。类似的其他大型调查也没有专门针对电力 行业的具体情况的。 因此，本论文重点针对电力行业的特点，以省公司下属的地市级供电企业( 以下简 称企业a ) 为具体研究对象。作为隶属于国家电网公司的大型国有企业，省电力公司( 以 下简称省公司) 历经了从政府的一个行政部门逐渐过渡到具有法人资格的独立运作公司 的过程，其问，人力资本的管理经过了从传统的人事管理到现代的人力资源管理的过程。 在这一进程中，企业一直致力于人力资源管理方面的研究和改进，但是仍有不尽如人意 之处。本论文试图通过对电力企业绩效管理的现状调查和问题诊断，首先建立起基于公 司战略目标的绩效指标体系，然后再设计出基于国家标准的绩效管理体系。论文试图将 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 这个时髦的工具尝试应用在中国的垄断型企业 的绩效管理之中，设计出一套可以广泛推广的绩效管理范式，以期能对类似的国有企业 的绩效管理起到一点借鉴作用。 第二节研究方法与基本思路 本论文采用理论联系实际的方法，以国家电网公司的战略目标为基础，以我国的国 情和电力行业的特点为背景，应用平衡计分卡模型，运用标杆( b e n c h m a r k i n g ) 2 的方法， 结合绩效管理方面的理论，试图为地市级供电企业设计出一套可以广泛推广的绩效管理 范式。 依据研究的技术路线( 见图2 ) ，论文分为七个部分。论文的导言将首先对选题做详 细的说明，交代选题的目的和意义，并说明论文的研究方法、思路以及主要内容。第二 章回顾有关的理论，由人力资源管理理论导入到绩效管理，再引出平衡计分卡概念。对 相关理论的介绍包括理论的渊源和发展。 论文的第三章以调研为基础，以数据为依据，介绍企业绩效管理的现状，并分析存 在的问题。论文首先介绍公司及其企业的背景情况，然后说明企业绩效管理的现状，再 通过问卷调查，以确定其绩效管理方面真正存在的问题。在明确了主要问题之后，文章 将具体分析个中的缘由，同时探讨这些问题带来的负面影响。 p 第一章前言 争l 现状与诊断l 争 问 绩 绩 题 理 效 效 的 论 指 管 提 综 标 争 理 出 述 系 体 争设计前准备l 争 系 图2 论文的技术路线图 论文的第四章讨论设计绩效管理体系必须进行的前期准备工作，包括我们必须了解 企业的战略规划，因为我们将要设计的绩效管理体系是建立在企业战略目标之上的。其 次，我们必须设置高效的企业组织机构，因为合理的组织机构是有效进行绩效管理的基 础。另外，我们必须完成岗位说明书，因为详细的工作分析是绩效管理的基本依据。最 后，我们还必须提高员工对绩效管理的认识，因为具体的工作最后还是得由他们去完成 的。 论文的第五章设计基于总公司战略目标的企业绩效指标体系。我们将首先绘制战略 地图，再以此为依据完成平衡计分卡，制定绩效考核流程和确定关键绩效指标。具体而 言，就是将公司的战略先转化为战略地图和平衡计分卡，再以平衡计分卡的四个方面为 基础，将关键绩效指标分解，从而确定公司级的、部门的和各关键岗位的关键绩效指标。 第六章将设计基于国家标准的绩效管理体系设计。在确定了具体的绩效考核指标之 后，就要据此签订绩效合同，并进行绩效考核。再以考核结果为基础，建立后续管理体 系，最后则采用国家推荐标准卓越绩效评价准则对我们设计的绩效管理体系的实施 效果进行跟踪评估。 论文的最后一章是结束语，主要回顾论文讨论的内容，总结文章得出的结论。除了 归纳论文的创新之处，结语部分还将研究过程中发现和存在的问题进行归类，对本研究 的不足进行剖析，并对今后的类似研究提出一些可行的建议。 - 3 一 东南大学硕士学位论文 第二章文献综述 在进行绩效管理体系设计之前，我们先回顾相关的理论：由人力资源管理理 论引到绩效管理，再导出本论文的研究工具平衡计分卡。整个综述既包括相关理 论的渊源，又涉及其发展进程。 第一节人力资源管理理论综述 人力资源管理的历史可以追溯到早期的苏格兰，真正得到发展是在1 8 世纪后 期工业革命到来以后3 。“人力资源”的概念最早是由当代著名的管理学家彼 得德鲁克于1 9 5 4 年在其管理的实践一书中首次提出来的4 ，而系统的人力 资源管理理论起源于2 0 世纪6 0 年代初期美国著名人力经济学家舒尔茨 ( t w s c h u l t z ) 所提出的“人力投资”学说5 。经过近半个世纪的发展，人力资源管 理理论已日益为学术界和企业界所接受，其理论体系与框架也已日趋成熟。综观 人力资源管理理论的发展历程，国际上对人力资源管理概念的界定大致可以分为 三类。 第一类是由彼得德鲁克、巴克等人提出，后经杰克森、舒勒等人发展的人 力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的 普通管理职能，其目的是对工作场所的个体进行适当的管理，具体内容包括：理 解、维持、开发、利用和协调一致。这一类型的定义可以参见舒勒在管理人力 资源一书中所做的：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进 行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益o 。 第二类是由海勒曼、比得森、德斯勒等人提出的。他们认为，人力资源管理 只不过是人事管理的一个新名称7 ，是由专业人员从事的员工管理。典型的定义 可以参见德斯勒的：人力资源管理即人事管理( p e r s o n n e lm a n a g e m e n t ) ，指“为 了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”8 。 第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在2 0 世纪8 0 年代末提出 的。作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质 上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方 式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是 d 第二章文献综述 作为工具或手段的人力资源管理9 。 2 0 世纪8 0 年代，我国科研人员和高校教师开始将国外人力资源管理的概念引 入国内。1 9 8 4 年，中国人力资源开发研究会的前身中国人力资源开发研究中 心成立，但是我国系统地研究人力资源管理理论实际上是从9 0 年代才开始的1 0 。 由于是舶来品，在企业界试图将国外的人力资源管理应用于我们的日常管理的同 时，我国的学者开始了对外国人力资源管理系统的评价，这也一直是我国人力资 源管理研究的一个重要方面。在此研究的基础上，我国一些学者又对人力资源管 理的内容做了进一步的分析与研究。一些学者认为人力资源管理就是要实现求 才、用才、育才、激才和留才的管理模式。也有学者认为，人力资源管理的核 心就是研究人与工作的匹配问题1 2 。还有学者将人力资源管理体系概括为五项基 本工作( 5 p 模型) ：识人( p e r c e p t i o n ) 、选人( p i c k ) 、用人( p l a c e m e n t ) 、育 人( p r o f e s s i o n ) 、留入( p r e s e r v a t i o n ) 1 3 。也有学者提倡的是“人力资源管理的 4 p 环节”( p o s i t i o n 岗位设置，p e o p l e 人员测评，p e r f o r m a n c ea p p r m s a l 绩效考核， p a y m e n t 薪酬管理) ，或者“5 p 职能”( 加上p o s i t i v e a t t i t u d e 积极态度) 。 是什么? ) 谁来承接目标? ) 如何承接目标? ) 人才队伍人力资源管理机制 人力资源- q 经营专业生产 查兰查鲨i 管理技术技能 f类类类 能力绩效薪酬培训l 叙力资源， 开发管理管理开发卜嫔程与制蓝 体系体系体系体系i 图3 人力资源管理全景模型 国内外学者对人力资源活动内容的界定也有所不同，例如北卡罗莱纳大学克 南一弗莱格商学院管理学终身教授，托马斯s 贝特曼认为它涉及人员招聘、 人员甄选、再就业安排、培训与开发、绩效评价1 4 、奖酬体制和劳资关系等不同 方面1 5 。但是无论人力资源管理的内容被简化为几项，它一定包含绩效管理 ( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 方面的内容( 见图3 ) 。作为企业人力资源管理的中 - - - 5 - - 东南大学硕士学位论文 枢，绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。它在人力资源管 理系统中的核心地位，可以从它与人力资源管理中其他环节的关系的中得到证 实：工作分析提供了绩效管理的一些基本依据；绩效评估是对人的“显质”的评 估；绩效决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等；培训开发是在绩 效评估之后的重要工作：通过绩效管理，员工可以发现自己具有潜在优势的领域 以及优待提高的领域。 目前，学者普遍认为中国企业人力资源管理处于一个转型期，主要存在以下 问题：多数企业的人力资源管理处于传统人事管理阶段；企业普遍缺乏人力资源 规划与相关政策；人力资源管理的框架体系尚在建立完善；人力资源部门定位太 低，无法统筹整个公司的人力资源；管理人力资源的过程中缺乏适合中国企业特 点的本土化管理思想；企业薪酬福利、绩效评估现状难以有效激励员工努力工作 1 6 。其中绩效管理被公认为是最头疼的问题，其中的主要难点见表1 。 表1 绩效管理工作的难点 绩效管理工作的难点占全体样本的比例 有些工作无法客观衡量 8 2 4 0 上级没有就绩效指标和或目标的制定与员工充分沟通 4 9 员工认为上级的评价不够客观或全面 4 3 1 0 绩效指标的目标值很难进一步分解 4 1 2 0 没有科学制定绩效考核指标的方法 3 7 - 3 0 不能有效地帮助高层管理人员发现企业中存在的问题 3 5 3 0 员工对绩效管理工作参与不积极3 3 3 0 其他 1 1 8 0 资料来源：陈虹( 德勤人力费本咨询) 。国内企业绩效管理现状调查” 中国人力资源开发，2 0 0 3 年1 2 月2 2 日 第二节主要绩效管理理论综述 从字面上理解，绩效就是业绩与效能。通常的理解有四种”： 绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。 绩效的目标是行为，而不是结果。 个体特征可以反映绩效水平。 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施 计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。 第二章文献综述 不同的企业和学者对绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的定义有些差异。 例如，( 5 0 0 强名企的k p i 绩效管理操作手册将绩效管理定义为管理者与员工 之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程”。也就是说，绩效管理是通 过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩 效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理 主要要解决以下几个问题”：( 1 ) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2 ) 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3 ) 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。我国2 0 0 4 年8 月3 0 日发布的国家标准卓越绩效评价准则中专门对卓越绩效做了定义：通过综合 的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能 力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。2 0 有些学者如雷蒙德a 诺伊等( 2 0 0 1 ) 则将绩效管理定义为管理者为确保 雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程( 见图 4 ) 。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来说，绩 效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。 图4 组织的绩效管理过程模型 资料来源：雷蒙德a 诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势( 第三版) ，中国 人民大学出版社，2 0 0 1 年4 月。 事实上，绩效管理始于绩效评估( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) 2 1 。据考证，我国 至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估”。在西方国家中，罗伯特欧 文最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰来管理企业；而美国军方则从1 8 1 3 年开 - - 7 - - 东南大学硕士学位论文 始采用绩效评估。自2 0 世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来， 业绩评价也就成了理论研究者们关注的对象。 从历史上来看，绩效评估往往被管理者用作对绩效进行管理的主要手段和工 具。我国学者对具体的绩效评价方法的评价可以说是仁者见仁、智者见智。王化 成和刘俊勇将业绩评价的发展分为几个不同阶段2 3 。他们认为早期的业绩评价是 由于1 9 世纪初，企业生产规模的扩大和经营地域的拓展，到1 9 世纪末，纺织、铁 路、钢铁和商业等行业的管理者建立的各自的业绩计量指标，以激励和评价企业 内部的经营效率。第二阶段为财务指标的确立，是源于2 0 世纪初多元化经营和分 权化管理为业绩评价的重新提供了机会。杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩 评价，而杜邦分析系统在企业管理中发挥的作用也就奠定了财务指标作为评价指 标的统治地位。尽管财务指标存在诸多缺陷，但它具有显著的优越性。第三阶段 提出的业绩评价模式之一就是试图对缺陷进行修正，例如，1 9 8 6 年阿尔菲雷德 拉伯波特( a l f r e dr a p p a p o r t ) 在创造股东价值一书中提出了一个依据现金流 量、价值增长的潜在时期等因素的新方法，但由于该方法缺乏可操作性，应用时 受到了限制。另外1 9 9 1 年，斯特恩斯图尔特( s t e m s t e w a r t ) 提出了经济增加值 ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) 指标；1 9 9 7 年杰费里( j e f f e r y ) 等提出了修正的 经济增加值( r e f i n e de c o n o m i cv a l u ea d d e d ，r e v a ) 指标。由于e v a 对非财务 指标考虑不足，它就无法控制企业的日常业务流程；同时，它也没有充分考虑企 业的其他利益相关者。第三阶段提出的另一种业绩评价模式就是财务指标进行补 充，也就是在财务指标上的基础上补充非财务指标。1 9 6 5 年斯坦利e 西肖尔 ( s t a n l e yes e a s h o r e ) 在7 月的密执安商务评论上发表了“组织效能评价标 准”，提出了将各种评价指标组成一个金字塔式的层次结构，他的思路是正确的， 但他为各类指标安排的位置却不见得适当。1 9 9 0 年马克奈尔、林奇和克罗斯 ( m c n a i r , l y n e h , c r o s s ) 提出了业绩金字塔( p e r f o r m a n c ep y r a m i n d ) 模型，同样 由于该方法没有形成可操作的业绩评价系统，因而在实际中很少被应用。 其他的学者也对不同的绩效评价方法做了分析。例如，何太平2 4 总结了五种 企业绩效评价方法：财务比率评价法、经济增加值法、价值评估模式、平衡计分 法、关键指标评价法，分析了各自的优缺点和适用范围，得出的结论是前三种方 法适用于企业外部评价，后两种方法则是企业进行内部评价与管理的手段。但是 - - 8 - - 筹二章文献绦述 王光映4 分析了他认为的现有的六种企业绩效评估方法，即财务指标分析法、贴 现现金流量法、缀济增加值法、平衡计分法、我国国有资本金绩效评价体系以及 穰猢综合绩效评价，认为获传统的财务指标分析发震至l 模糊综合绩效评价法说唆 了近年来企业绩散评价方法有了长足的改谶，使其更加科学合理化。赞患新则专 门游份了作为续效译馀新方法的经滂增如镶，他认为2 0 蠛纪8 姻 代束焱美国首创 的经济增加僵方法， 三l 崭新酌憨维和有效酶作用推动了念娩经营绩效评价理论与 实践的发展，在评价企业经鬻绩效方面起别不少的作用。2 6 糙羞管理研究鞠实我的发疑，绩效评然在管理方面瞧髑限和不足热现出来： 它不能对团酞鞍燕工在工俸涎程之中的绩效进行客戏公磁的评价稻审焱；缺乏普 通员工的参与；缺乏有效的激励机制以对优良的绩效予以肯定。正是豳于绩效评 镀孬在较大的缺麓，传统的续效译估已经不逶应严峻的诱渡竞争豹焉鼗。2 0 世纪 9 0 颦代n i c k o l s 、t o mc o e n 和m a r yj e n k i n s 分掰撰文，提倡废止绩效评储，这被认 为姥绩效管理的开端2 7 。同时，p a m e n t e r ( 2 0 0 0 ) 提出应该把传统绩效评估的目 豹转移劐雇员发矮上去篮，f a n d r a y ( 2 0 0 1 ) 更稽基应该爆续效管理代替每年豹 例行绩效评估2 9 。事实上，传统的绩效评估冀能是更广泛的绩效管理进程的一个 组成部分。m i c h e lj l e b a s ( 1 9 9 5 ) 认为，缋效评估是绩效管理的一个中心环节， 绩效弹售戆结粟袋明了组缓选择戆笈略或纛孬动豹结果爨嚣么，它是耱管理手 段。而绩效管理怒一种由绩效评估手段支持盼管理理念，它为绩效评估提供了评 估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先予绩效评估 势熬紧夔绫效谬馈之嚣。霆魏，在一个重复遴零亍熬簇环审，绫效警理巍续效浮售 是不可分割的，它们互为先行或者互为后续。绩效评估和缋效管理的这种关系要 求缀织的目标能够被分解成可测量和评估的战略和活动内容( 战略和活动与组织 熬瓣稼毒痰在联系) ，在对这魏藏臻孝活动安麓毒效赘续效警理懿基旗上，实理 组织的目标。 目前在世界范围内被广泛运用的绩效管理的方法3 0 主鼹有发展较昂的关键业 续撵羲；法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k i i ) 、著名警纛六瑟缓褥德鲁竞( 曼 d r u c k e r ) 创造的目标管理法( m a n a g e m e n t b y o b j e c t ，m b 0 ) 以及1 9 9 0 年开始由 蛤佛商学院教授罗伯特卡普麓( r o b e r tk a p l a n ) 和复游全球集团总裁大卫诺 顿( d a v i dn o r t o n ) 雍广熬孚鬻诗分专( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 方法。 一9 一 东南大学硕士学位论文 传统的m b o 是以企业制定的目标为基准，实行反向管理，组织人员和资源， 用奖罚激励去实现制定的目标。上世纪8 0 年代，美国银行( b a n k o f a m e r i c a ) 曾 一度制定了全美国最有雄心的耳标绩效管理激励奖罚制度，以发放贷款的数额决 定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者5 0 收入的奖励。结果美国 银行得到了他们该得到的东西：大批的坏账。虽然当时是实现了管理且标，但随 后银行却因此遭受了巨大损失。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略 上要解决的最主要的问题。但k p i 也有两大主要弱点3 1 ：其一，虽然它正确地强 调了战略的成功实施必须有套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但 却没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，k p i 没能提 供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 b s c 在发展初期仅被视为是一个绩效评估系统。鉴于过度依赖财务指标的传 统绩效衡量往往误导管理者做出妨碍企业长期发展的行为，故将绩效评估指标分 为财务、顾客、内部程序、学习与成长四大层面。但至今已逐渐演变成一个将战 略转化成具体行动的战略管理系统。b s c 的四个指标类别不但具有很强的操作指 导意义，同且寸又通过对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成长解决企业长期 生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能 力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益) 的表述 阐明了该体系的深层哲学含意。b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确 定必须包含财务性和非财务性的；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层 原因是财务性指标是结果性指标，那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指 标。特别重要的是，b s c 明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩。 由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自2 0 世纪9 0 年 代初一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府应 用。由于b s c 融合了前两种方法的脊髓：既提出了绩效管理指标的设置必须能 够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理3 2 ，它已经成为中外企业落实企业 战略目标，执行绩效管理的工具。根据o a r t n e rg r o u p 的调查：在财富杂志 第二章文献练述 公布的世界前1 0 0 0 位公司中有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统；b e i n & c o m p a n y 调查也指出，5 0 以上的北美企业已采用它作为企业绩效评估的方法； w i l l i a m m m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中同样发现，8 8 的公司提出平衡计 分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财 务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商 业评论更认为平衡计分卡是7 5 年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡在 提升战略执行中有如下优势3 3 b s c 消除了战略观念上的模棱两可和不一致，有助于达成高层领导思 想上的认同； b s c 为向各级传达企业想要完成什么目标以及如何完成提供了种精 确的语言； b s c 使企业组织始终专注于那些能够驱动战略执行的关键措施与行 动； b s c 为战略实施过程和实旌绩效提供了明确的反馈，形成对组织战略 执行的持续改进，提高了战略实施的速度和成功的可能性； b s c 衡量的不仅是成果，还有促成这些成果的驱动因素。这些“早期 警示灯”大大改善了企业预测未来的能力，并促使企业在遭受各种风 险前采取行动； b s c 能够使管理人员看到在某个战略远景或流程中采取的行动在另一 个战略远景或流程中将产生怎样的影响； 此外，b s c 还有一大好处就是它的透明度，它可以让所有的经理人员与 员工完全了解企业的战略、各层次的目标与目标值以及实施状况。 第三节各国绩效管理实践比较 尽管绩效管理应该不存在地域界限，但是由于不同文化环境和历史积淀的存 在，它在不同国家会表现出不一样的特征来。这里以典型的欧美和日本模式为例 加以说明。 一、注重个体行为的欧美绩效管理 受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为， 东南大学硕士学位论文 并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个 体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而 绩效管理应以个体为中心进行。因此，具有代表性的看法是将绩效归纳为：具体 工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所 表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或 行政管理8 个主要个体因素或组成部分的框架。产生此框架的原因是绩效取决于 三个个体决定因素：( 1 ) 陈述性知识，也就是事实和事物的知识( 知道做什么) ； ( 2 ) 程序性知识和技能；( 3 ) 动机被定义为选择行为，也就是选择去做( 做 出努力) ，选择所作努力的程度，选择达到此种程度的努力坚持的时间。显然， 它们都是从个体出发的( 无论个体特性亦或个体以前的学习经历还是二者间的相 互作用) ，都是以个体为中心阐述的，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个 性和能力。 二、注重团体行为的日本绩效管理 日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织的宗旨、预期的战略的贯彻和组 织绩效的最优化。为达到此目的，日本人采取了与欧美人不大一样的做法。如果 说欧美人采用的是管理员工绩效的系统的绩效管理模式，日本则表现为以管理组 织团体为主的绩效管理思想。 由于日本人注重团队精神，日本企业进行绩效管理时对基层目标的制定以团 体为主，团体的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准( 欧美的做法 正好相反) 。日本对团队精神的注重受到传统理论的影响，从一些严谨的日本管 理科学的专著中可以看出日本人有关绩效的管理早已成熟：禀议制的目标决策控 制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的绩效评估等等，无不说明日本绩效管 理的系统性。 然而，近1 0 来年，日本的经济和企业出现了比较大的问题。例如，2 0 0 1 年日 本第一大家电企业松下电器出现1 9 4 8 年以来首次大幅亏损，财年亏损额高达4 3 1 0 亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。这些都与日本的绩效管理 方面的问题密不可分3 4 。首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然 的缺陷。绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两 部分内容。在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清 第二章文献综述 晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农 耕民族的特征首先表现为“内部的互助合作”，即“家族主义”。与个人才能比较， 他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强 调集体观念，要求部门的工