（企业管理专业论文）基于核心竞争力的变革G公司发展战略选择.pdf

1 摘要 本文以公司战略理论为基础探寻 g公司这样一家最早经营代理进出口业 务的外贸公司面临激烈的竞争环境如何逐渐实现转型寻找适合自身发展的公 司战略的历程 g公司在初期发展过程中面临种种困境公司基础薄弱发展战略定位失 误实施工程承包能力较差管理薄弱等这些都迫使公司不得不重新审视确 定公司发展战略 以公司发展战略理论为基础g公司逐渐探寻适合自身的发展战略文章 主要介绍了公司战略理论的发展和流派主要派别包括设计学派定位学派 企业家学派和文化学派公司战略三角形理论是此部分中重点介绍的一个理论 此外还引入了核心竞争力的概念核心竞争力是企业在经营过程中形成的 不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力它是企业所有能力中最重 要最关键最根本的能力核心竞争力的强弱决定了一个企业在市场竞争中 的地位和命运核心竞争力是国内企业经营战略选择的基础 接下来本文从 g 公司战略选择的 s w o t 分析入手分析了 g 公司面临的国 际国内政治经济形势以及行业状况对 g 公司发展而言既面临着机遇也存 在潜在的威胁从机遇来看国际国内工程承包市场前景看好但随着中国加 入 w t o 公司也将面对越来越激烈的国内外公司的竞争g公司进入国际市场较 早建立了较为丰富的营销网络和信息网络, 形成了一些成熟的市场这是 g 公司的优势所在而人员结构不尽合理专业优势不突出等又是公司必须加以弥 补的竞争劣势 打造公司核心竞争力基于核心竞争力确定公司发展战略是 g公司确定公 2 司发展战略的思路g 公司主要通过专业化经营管理创新形成自身经营特色 等方面打造核心竞争力规划公司发展战略 在发展过程中 g 公司逐步确立了自己的发展战略 即依托公司核心竞争力 利用集团公司的影响和自身在融资方面的优势采取多种灵活手段走专业化经 营的道路 积极参与国外大型工程承包项目 为业主提供从项目融资到工程设计 供货施工调试等一揽子全方位服务在这一战略的指导下公司走向了良性 的快速发展的道路 本文在写作过程中得到了指导老师赵军老师的悉心帮助和指导在此 对赵老师的辛勤工作致以诚挚的谢意 主题词公司发展战略 核心竞争力 国际工程承包 3 a b s t r a c t o n t h e b a s i s o f t h e c o r p o r a t e s t r a t e g y t h e o r y , t h i s a r t i c l e d e s c r i b e d a f o r e i g n t r a d e c o m p a n y ( g c o m p a n y ) , w h i c h u n d e r t o o k i m p o r t i n g a n d e x p o r t i n g a s a g e n t d u r i n g h i s i n i t i a l s t a g e s h o w t o c o m p l e t e t r a n s f o r m a t i o n s t e p b y s t e p a n d s e a r c h t h e s u i t a b l e d e v e l o p i n g s t r a t e g y . d u r i n g h i s i n i t i a l s t a g e s , g c o m p a n y f a c e d t o m a n y d i f f i c u l t i e s s u c h a s w e a k n e s s o f f o u n d a t i o n , m i s t a k e o n o r i e n t a t i o n o f d e v e l o p i n g s t r a t e g y , l e s s c a p a b i l i t y o f u n d e r t a k i n g e n g i n e e r i n g c o n t r a c t a n d w e a k n e s s o f m a n a g e m e n t . a l l o f t h o s e f o r c e d t h e c o m p a n y t o i n v e s t i g a t e a n d e s t a b l i s h h i s s t r a t e g y o v e r a g a i n . o n t h e b a s i s o f r e l e v a n t t h e o r y , t h e c o m p a n y h a s b e e n s e a r c h i n g t h e s u i t a b l e d e v e l o p i n g s t r a t e g y g r a d u a l l y . t h e d e v e l o p m e n t a n d m a i n s c h o o l s o f c o r p o r a t e s t r a t e g y t h e o r y w e r e i n t r o d u c e d i n c l u d i n g t h e d e s i g n s c h o o l , t h e p o s i t i o n i n g s c h o o l , t h e e n t r e p r e n e u r i a l s c h o o l a n d t h e c u l t u r e s c h o o l . t r i a n g l e t h e o r y o f c o r p o r a t e s t r a t e g y w a s e m p h a s i z e d i n t h i s c h a p t e r . i n a d d i t i o n , t h e c o n c e p t o f t h e c o r e c o m p e t e n c e w a s i n t r o d u c e d . t h e c o r e c o m p e t e n c e i s a k i n d o f c a p a b i l i t y t h a t b r i n g s e x c e s s p r o f i t f o r t h e e n t e r p r i s e . i t s t h e m o s t i m p o r t a n t , p i v o t a l a n d e s s e n t i a l c a p a b i l i t y f o r t h e e n t e r p r i s e . t h e s t r e n g t h o r w e a k n e s s o f t h e c o r e c o m p e t e n c e d e c i d e s t h e e n t e r p r i s e s s t a t u s a n d f o r t u n e i n t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n . t h e c o r e c o m p e t e n c e i s t h e f o u n d a t i o n f o r t h e e n t e r p r i s e t o c h o o s e c o r p o r a t e s t r a t e g y . 4 a f t e r t h a t , t h r o u g h s w o t m e a s u r e t h e a r t i c l e a n a l y z e d t h e i n t e r n a t i o n a l a n d d o m e s t i c p o l i t i c a l a n d e c o n o m i c s i t u a t i o n a n d i n d u s t r i a l s t a t u s f a c e d b y t h e c o m p a n y . f o r t h e d e v e l o p m e n t o f g c o m p a n y , t h e r e a r e o p p o r t u n i t i e s a n d t h r e a t s . f r o m t h e v i e w o f o p p o r t u n i t i e s , t h e e n g i n e e r i n g c o n t r a c t i n g i n i n t e r n a t i o n a l a n d d o m e s t i c m a r k e t s h a s b r i g h t p r o s p e c t s , b u t t h e c o m p a n y w i l l f a c e t o k e e n e r c o m p e t i t i o n f r o m o t h e r i n t e r n a t i o n a l a n d l o c a l c o r p o r a t i o n s f o l l o w i n g c h i n a s p a r t i c i p a t i o n o f w t o . d u e t o e n t e r t h e i n t e r n a t i o n a l m a r k e t e a r l y , t h e c o m p a n y e s t a b l i s h e d w i d e - r a n g i n g m a r k e t i n g a n d i n f o r m a t i o n n e t w o r k s . t h e s e a r e t h e s t r e n g t h o f g c o m p a n y . o n t h e o t h e r h a n d , t h e u n r e a s o n a b l e h u m a n r e s o u r c e s t r u c t u r e a n d u n - p r o m i n e n t o f s p e c i a l t y i s t h e w e a k n e s s o f t h e c o m p a n y a n d t h e s a i d w e a k n e s s s h o u l d b e m a d e u p . t o c r e a t e t h e c o r e c o m p e t e n c e a n d c h o o s e t h e d e v e l o p i n g s t r a t e g y o n t h e b a s i s o f t h e c o r e c o m p e t e n c e i s t h e t r a i n o f t h o u g h t o f g c o m p a n y . g c o m p a n y c r e a t e d t h e c o r e c o m p e t e n c e t h r o u g h s p e c i a l i z a t i o n o p e r a t i o n , m a n a g e m e n t i n n o v a t i o n a n d f o r m i n g b u s i n e s s c h a r a c t e r i s t i c m a i n l y . d u r i n g h i s d e v e l o p m e n t , g c o m p a n y e s t a b l i s h e d t h e d e v e l o p i n g s t r a t e g y s t e p b y s t e p . t h a t i s t o a d o p t m u l t i - m e a s u r e s a n d s p e c i a l i z a t i o n o p e r a t i o n a n d u n d e r t a k e i n t e r n a t i o n a l e n g i n e e r i n g p r o j e c t s d e p e n d i n g o n t h e c o r e c o m p e t e n c e a n d t a k e a d v a n t a g e o f t h e p a r e n t c o m p a n y s r e p u t a t i o n , p r o v i d i n g t h e w h o l e s e r v i c e s f r o m f i n a n c i n g t o d e s i g n , p r o c u r e m e n t , i n s t a l l a t i o n a n d c o m m i s s i o n i n g t o t h e e m p l o y e r . o n t h e g u i d a n c e o f s u c h 5 s t r a t e g y , t h e c o m p a n y i s g o i n g h i s w a y o f b e n i g n a n d h i g h - s p e e d d e v e l o p m e n t . k e y w o r d s : c o r p o r a t e d e v e l o p i n g s t r a t e g y , c o r e c o m p e t e n c e , i n t e r n a t i o n a l e n g i n e e r i n g c o n t r a c t 6 引言 g 公司的前身是某集团公司下属一家公司的进出口处 1 9 9 4 年单独成立了公 司x x 国际合作公司注册资金 1 亿元人民币是集团公司的全资子公司公 司最初人员只有 2 0余人主要经营代理进出口业务同时参加一些国内由世界 银行亚洲银行等国际金融机构融资支持的国内大型建设项目 近十年来g 公司通过拼搏得以生存发展与创业时相比现在的 g 公司已 经有了一定的规模和实力在国际工程承包市场上占有了自己的一席之地 公司这几年的发展主要经历了以下几个阶段 一1 9 9 4 年- 1 9 9 6 年以代理进出口业务国内项目投标为主的阶段在公 司的初创阶段由于资金匮乏人力资源短缺缺少项目业绩公司主要业务集 中在代理进出口方面 此类项目一般金额较小公司只能通过收取比例很低的 代理费来获取项目利润同时公司也参加了一些由国际金融组织提供贷款的国 内建设项目的投标由于公司在此类项目中也一般扮演着代理商的角色通过此 类项目获取的利润也十分有限几年间公司的年新签约合同额一直在 2 0 0 0 - 3 0 0 0 万美元见徘徊 二 1 9 9 7 年2 0 0 1 年 以国际工程承包 国内项目投标并举的阶段 从 1 9 9 8 年起公司不再鼓励各部门开发新的代理进出口业务公司在兼顾参与国内建设 项目投标的同时开始将目光瞄准了海外国际工程承包市场1 9 9 7年公司中 标伊朗德黑兰地铁项目合同总金额 2 . 9 亿美元这是 g 公司承建的第一个真 正意义上的集项目融资设计设备供货安装调试为一体的交钥匙工程 以此为契机公司开始将业务的重点转向海外工程承包市场 三2 0 0 2 目前以国际工程承包作为主业向一流国际工程承包工程公司 7 迈进阶段德黑兰地铁项目的中标和执行为公司的发展奠定了良好的基础项 目比较丰厚的利润极大地改善了公司的财务状况通过几年的项目执行为公 司培养了一批懂工程技术懂项目管理并能熟练掌握外语的专业人才公司在项 目所在国建立了良好的信誉和广泛的项目信息渠道 这些都促使公司去重新审视 战略发展定位最终确立了适合自身特点的公司发展战略使公司走上了良性 快速发展的道路 本文试图以公司战略理论为依托 通过 g 公司几年来探索公司发展战略的历 程探示我国外经型国际公司 注释 1面对经营困境如何根据公司自身特点确定核心 竞争力以核心竞争力为基础确定发展战略 8 第一章 g公司初期的发展及面临的困境 1 . 1 g公司初期发展概况 成立之出的 g公司国家最初批准的业务范围是国际工程承包承担国 家对外援助项目对外劳务输出和在国外举办独资或合资企业及进出口业务但 由于历史原因公司主业仍沿袭了原来所从事的代理进出口业务并开始介入国 内由世界银行亚洲银行等国际金融机构融资支持的国内大型建设项目 g 公司的创业很艰难一是没有足够的资本金集团公司拨给的铺底资金很 少二是没有设施没有自己的施工队伍国外没有施工机械三是没有熟悉国 际工程承包的技术人员和管理人员四是没有管理基础更谈不上管理经验五 是没有市场全靠自己开拓总之当时 g 公司几乎一无所有有的只是一个经 营权和国家的政策扶持 公司的前身是一家公司的进出口处业务人员长期从事的是原材料工程机 械等的代理进出口业务由于公司业务人员工作经验客户渠道的局限公司成 立之初的业务重点只能是从事自己相对熟悉的代理进出口业务 此类项目一般合 同金额都在 2 0 0 万美元以下代理费一般只有项目金额的 3 % - 5 % 实现的利润非 常有限9 0年代中期以来国内利用世界银行亚洲开发银行日本海外协力 基金等国际金融组织贷款的项目逐步增多公司也积极地参与这些项目的投标 由于此类项目都采用公开招标的方式公司面临着来自国内外著名公司专业公 司的激烈竞争在与这些公司的竞争中公司由于没有自己的专业优势很难在 竞争中取胜中标率一直不高另外由于公司在此类项目中仍然只能扮演供货 厂商代理的角色项目的利润率仍然非常有限公司每年的新签约合同额一直在 9 2 0 0 0 - 3 0 0 0 万美元很难有所突破只能勉强维持公司的运转残酷的现实促使 公司不得不开发自身的核心竞争力找到新的利润增长点重新确定公司的发展 战略 1 . 2 g公司发展初期竞争环境分析 9 0 年代中期以来 国有外贸公司面临着越来越激烈的竞争 随着国家对进出 口经营权的逐步放开外贸经营主体不断增加不仅会有更多的现有外商投资企 业享有全面的进出口经营权而且大批跨国公司还将加速进入我国设立采购中 心同时私营企业作为对外贸易新的增长点越来越多地享有进出口经营权 许多银行已将纯粹的外贸公司列入限制发展的范围 使得外贸公司取得银行贷款 的难度越来越大 综上总总随着我国经济体制和外贸体制改革的深化我国的外贸经营模式 已经逐步实现了供应链的一体化如图 1而不是原来制造出口分别独立门 户的二元化状态如图 2 图 1 外贸体制供应链一体化 10 图 2 外贸体制的二元化状态 这样对 g 公司这样的国有外贸企业来说非常尴尬的一个局面是在外贸经营方 面面临着越来越多的竞争对手其中还有来自国外的跨国公司并且供应商在供 货方面将不会象从前一样给予全面的配合 外贸行业在我国已由垄断性行业过渡 到一般性竞争行业而另一方面国有外贸公司由于一直处于垄断经营地位悠 闲富裕的状况使得他们没有在经营模式上建立起更多的利润点在外贸经营地 位一体化的今天除了继续在自身原有的外贸市场上和新进入者拼杀外却无力 进入他人的领域进行竞争 具体而言g 公司面临的竞争对手主要包括 1 国内专业性强的外贸公司专业性外贸公司几乎遍布国内的各个行业 这类公司一般规模并不大但由于专业性强长期在某一领域经营外贸业务积 累了丰富的经验和广泛的客户联系 在竞争中更能得到供货商的支持 拿到质量 价格更具竞争力的产品他们在特定的行业领域具有很强的竞争力 2 外商投资企业及国外大公司随着国家对外贸经营权的放开不断有新 的外资企业获得进出口权 外资企业及一些跨国公司凭借自身资金 人才 品牌 产品质量研发能力营销网络现代经营理念与营销手段等方面的优势在激 烈的竞争中也处于相对优势的地位 11 3 营业所在国的当地公司营业所在国的当地公司是一支正在崛起的竞争 力量近二十年来发展中国家都在扶持本国的民族工业这一政策也使当地承 包公司得以发展壮大而且它们在参与某些国际承包工程项目的竞争中获得 了很大的市场份额 迫使一些在此经营多年的外国公司在投标时不得不同它们结 为联合体甚至有的干脆退出这个市场 以上种种挑战是客观存在的必然使得 g 公司原有的核心竞争力大大降低 迫切需要实施相应的战略调整来保持公司的生存和发展 1 . 3 制约 g公司发展的主要问题 当时制约 g 公司发展的问题主要是 一公司发展战略定位失误将原本就十分有限的人力财力集中在自己原 来熟悉的代理进出口业务领域 随着国内市场经济秩序的逐渐规范和外贸经营权 的逐步放开单纯的进出口业务利润率越来越低国内外同类公司竞争越来越激 烈这些公司有些是国际上资金雄厚的大公司有些是国内专业性非常强的中小 型公司在与这些公司的竞争中g 公司并没有形成自己的竞争优势 二虽然公司意识到并逐渐参与一些工程承包项目但公司实施承包工程的 能力较差不得不依靠窗口作用来保持或提高承包工程的营业额以 1 9 9 4年公 司曾经中标的黄埔新沙煤码头项目为例 由于公司没有实施工程承包的经验和能 力只能简单地将项目转包给供货厂家公司实际上仍然只是代理商的角色项 目的利润十分有限 由于 g 公司的先天不足因而实施承包工程的能力较差首先只能承 揽技术含量较低的普通工程没有能力涉及技术含量较高的项目其次自营能 12 力有限即使普通的工程项目靠自己的力量经营和管理时无法同时开启数个 项目而且项目规模稍大自己组织实施就显得困难受上述能力的限制而又 为了保持和增加合同额和营业额g 公司在承揽项目时往往非常盲目只要是规 模不大且技术难度不高什么项目都想涉足另一方面不得不仍然依靠同国内 专业工程公司的合作来实施承揽到的大部分工程 三在空前激烈的竞争中错误地采取过低标价竞标策略 尽管 g 公司当时只能参与那些技术含量低的普通工程项目的竞争 但这些项 目的主要竞争对手一般不再是西方国家的承包公司 这些公司大多已退出了中小 型普通项目的竞争而是众多的获得了对外经营权的中国专业工程公司和营业 所在国的当地公司参与竞争的主体发生了根本性的变化而且数量激增 近年来我国获得外经业务经营权的公司越来越多至今已近 2 0 0 0余家 其中有许多是国内实力雄厚的专业工程公司其资金技术人力资源和现场施 工组织是 g 公司无法比拟的 在某一个项目上出于开拓市场的需要或其他的目的采取过低标价的策略 是完全可以的但在大部分或全部项目上都以过低标价来竞标特别是在经营 管理水平不高的情况下必然自食苦果也失去了经营的目的和意义当然 g 公司以过低标价竞标 也可以说是迫于无奈 因为只有拿到了项目 才有合同额 营业额才能获得银行贷款这是自身实施工程能力较差的必然结果 四管理薄弱决策失误多主要表现为 1 管理粗放 在许多业务中如项目的投标工程的施工准备施工的组织和各项管理 没有建立起适宜有效的工作程序工作规范管理制度也多半是粗线条的原 13 则性多可操作性少在执行中随意性很大甚至许多工程项目的施工没有施工 组织设计没有施工预算由于管理松弛和没有目标责任项目往往前期准备不 足进度拖延后期又不计成本地赶工期凡此种种导致了一个怪现象即标价 是低的工程项目却是在高成本下运作 2 已有的管理制度缺乏系统性和完善性无法形成体系而且在管理制 度之间经常相互发生矛盾 3 缺乏约束性已有的管理制度得不到严格的执行形同虚设 面对如此困境g公司举步唯艰经营状况在 1 9 9 6年达到了最低谷现实 的压力迫使 g 公司必须重新审视自己的发展战略 14 第二章 公司战略理论概述 2 . 1 公司战略的含义及其意义 2 . 1 . 1 公司战略概念解析 公司战略是现代企业实施战略管理的基础本来战略用于军事战争中原 为军事上的指导战争全局的计划和策略与战术相对而言战术则指应用于具体 战斗中的原则和方法或者是解决局部问题的方法因此可以认为战略是大 战术属于整体性全局性的决策范畴在时间序列上有长期性的特征企业战 略理论萌芽于 2 0 世纪 3 0 年代形成于 6 0 - 7 0 年代在西方发达国家得到了迅速 发展它的产生适应了现代企业管理发展的迫切需要 目前关于公司战略的定义有许多种人们用这一词汇来描述决定公司目 标制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事的业务范围的决策模式 例如从珠海巨人集团做出的进入房地产市场的决策 到一家小餐馆的老板做出的 引进储存所有可食用商品的餐具柜的决策都可归在公司战略的范畴之内 随着公司战略管理理论的发展根据其运用的范围有学者把公司战略分 成两个层面即业务层面的战略和公司层面的战略其中业务层面的战略主要解 决如何在一个具体的可识别的市场上构建可持续竞争优势的问题或者说在一 个选定的市场上进行持续经营的问题公司层面的战略则是指一家多元化也称 多角化 经营公司的总体计划 是个在较长的时期内公司经营事业的选择与抛弃 这种区分形成了许多分别适用于不同层面战略的 价值重大的分析框架和技术的 产生但是这种划分也存在着缺陷因为在两者之间有许多的相关性人为的 分割使许多有交叉的重要领域被忽略最终阻碍了二者的整合过程由美国大 15 卫j 科利斯辛西娅a 蒙哥马利所著的公司战略企业的资源与范围 一书对公司战略提出了一个更加广泛的定义所谓公司战略就是公司通过协调 和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式 这个定义包含了三个方 面的内容第一它特别强调把创造价值作为公司战略的最终目的第二它对 公司的多市场范围即配置或构造给予关注包括公司的产品界限地理界限 和垂直界限 第三 它强调公司如何管理发生于公司层阶制度中的活动与业务 即 协调可见这个关于公司战略的定义既承认制定公司战略的重要性也承认 执行公司战略的重要性美国企业经营史学家钱德勒在 1 9 6 2年出版的战略与 结构工业企业史的考证一书中给企业战略也做出了比较明确的定义企业战 略是决定企业的长期基本目标与目的选择企业达到这些目标所遵循的途径并 为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理比较两个战略的定义可 以看出其侧重点有所不同 第一个定义明确地强调公司战略所要达到的目的或宗 旨就是创造价值其创造价值的方式或者说实现公司战略的手段就是公司活动 的协调资源的配置与构造第二个定义突出了公司战略的长期性特征从时间 序列上阐述了公司战略产生实施的步骤或程序两个定义都突出了管理在公司 战略中的重要地位只是第一个定义更加强调公司战略最终创造价值的目的第 二个定义则具概括性本人认为第一个关于公司战略的定义更具现实性和学术 指导意义本文采用第一个关于公司战略含义的论述 2 . 1 . 2 研究中国公司战略选择的重要意义 世界范围内的收购兼并大潮流对中国的企业而言是一个有益的启示 它说明 了在新形势下企业经营战略的变化对于中国企业家确定自身的经营战略来说 有重要的借鉴意义 16 从本质来看企业作为一个经济单位其战略的选定须立足于拥有的资源和 市场范围从在竞争的市场上长期发展的角度来看公司的战略选择决定于其竞 争优势而竞争优势的中心是形成核心竞争力竞争优势和核心竞争力的形成是 建立在公司所拥有的独特资源和在特定的竞争环境中配置这些资源的基础上的 2 . 2 公司战略管理理论概述 2 . 2 . 1 公司战略管理的主要派别 战略管理的实践和研究兴起于 2 0世纪 6 0年代4 0年来形成几个有影响 的学派 1 设计学派 注释 2 设计学派认为战略是对公司实力和机会的匹配是领导者有意识的但非正 式的构想过程该学派建立了著名的 s w o t 模型 注释 3 该模型考察了企业面临的威 胁和机会外部评价以及企业本身的优势和劣势内部评价充分体现了组 织内外部关系对制定战略的重要性 设计学派的观点为一个公司正确地评估自己提供了一个模式 为公司战略制 定提供了一个方法论 但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施 两个阶段割裂了它们之间的动态联系即战略的适应性应变性这是它的不 足之处 2 定位学派 注释 4 定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授 注释 5 他提出企 业战略的核心是获得竞争优势而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力即 行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位因此战略管理的首要任务就是选 17 择最有盈利潜力的行业其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业强调了企业外部环 境尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响并提供了诸如五种竞 争力模型 注释 6 供应商购买者当前竞争对手替代产品厂商和行业潜在进入 者行业吸引力矩阵 注释 7 价值链分析 注释 8等一系列分析技巧 这些对企业选择 行业并制定符合行业特点的竞争战略有十分重要的意义 但行业只是公司战略决 策中的一个重要方面公司的资源组织协调等战略因素对公司采用何种战略 同样有不可缺少的意义 3 企业家学派 企业家学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键许多成功企 业没有系统的成文的战略但它们同样经营得很好这与管理者对企业基本价 值以及存在原因的信念是息息相关的 企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性 它一方 面将战略制定归功于个人直觉另一方面认为不存在规范的战略制定过程能使 一个企业在某个环境中获得成功的领导 并不一定在另一个企业和另一个环境中 也能取得同样的成功如果一个企业遇到了经营困难最好的办法就是换一个新 的具有直觉力的领导企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业 因为在这两种情况下格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者来决定企业 的方向和活动范围目前企业家学派的观点在中国的企业管理实践中有相当突 出的地位尤其是在管理科学理论还未被充分在企业中运用的时候一个企业家 往往决定着一个企业的命运 4 文化学派 18 文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程文化学派认为战略 制定过程是集体行为的过程建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上 战略采取了观念的形式以组织成员的意愿为基础表现为有意识的行为方式 由于存在共同的信仰组织内的协调和控制基本上是规范的战略的变化不会超 出或违背企业的总体战略观点和现存文化 文化学派源于日本企业经营的成功因此对文化特别是企业文化的研究在 2 0 世纪 8 0 年代形成了一个高潮目前文化学派的观点对国内企业的战略管理 有着重要的影响在国内的公司管理战略中树立企业文化的理念仍占据着重要 的地位 以上四个学派的观点对中国国内企业的战略管理实践有着十分重要的影响 2 . 2 . 2 公司战略管理理论的发展阶段 公司经营战略理论实质上是公司层面的理论它包含在公司战略管理理论 之中考察公司战略管理理论可以看出公司经营战略理论的发展状况从世界 范围来看企业战略管理理论经历了以下几个发展阶段 6 0年代第一代战略管理理论出现它以 a n s o f f 注释 9和 a n d r e w s注释 1 0为代 表他们第一次明确提出了公司和竞争战略强调指出战略管理是企业在竞争中 获胜的关键把战略这一概念推向于企业管理的实践中这是战略管理理论的初 创阶段 以 c h a n d l e r 注释 1 1为代表的第二代战略管理理论出现在 7 0 年代 其著名论点 是结构追随战略把组织结构设计提到战略的高度强调组织结构应随战略 调整而相应调整并且认为多事业部结构是多元化公司的主要形式战略管理理 19 论进入观点纷呈的发展阶段 8 0年代以波特为代表的第三代战略管理理论出现他提出了五种竞争力 的战略分析模型使战略环境可以分析并且提出了成本领先差别化重点集 中三种一般战略 注释 1 2 8 0 年代中期第四代战略管理理论以加拿大著名管理学家 明茨伯格 注释 1 3为代表 他提出了精雕c r a f t i n g 战略提出战略必须随环境变 化而不断调整 1 9 9 0 年 p r a h a l a d 和 h a m e l 把具有重大影响的概念核心能力引入管理 界这标志着第五代战略管理理论的正式确立即企业资源观战略管理理论企 业资源观战略管理理论的出现是学者们对企业资源观的复归为解释企业的杰 出绩效战略被视为寻找租金企业资源观战略管理理论认为战略管理最 重要的原则是通过资源积累与配置赋予所占有资产异质性从而获得持续竞争 优势也就是获得持续租金它认为多元化公司不只是业务的组合更是 能力的组合公司应制订与实施基于核心能力的战略管理企业资源观把视线引 向企业内部关注企业的异质性与成长它指出波特的五种竞争力模型过分强 调对环境的分析而对企业内部能力实现战略的基础重视不够于是他们 提出核心能力才是企业竞争优势之源企业之所以能获得持续竞争优势核心 能力的培育提高和运用是根本 立足于企业资源观的战略管理理论 全面结合 吸收了前述战略理论的特点 是现代战略管理实践的基础 由美国哈佛大学教授大卫 j科利斯 辛西娅 a蒙 哥马利提出的公司战略三角形理论是企业资源观战略理论的一个重要代表 在公 司战略管理实践中对国内企业参与竞争有十分积极的指导意义 20 2 . 2 . 3 公司战略三角形理论 美国大卫j 科利斯辛西娅a 蒙哥马利教授提出了公司战略三角形理 论无论从公司层面公司业务层面的战略选择或者是两者的战略配合均有十分 重要的指导意义公司战略三角形理论把公司战略的基础划分为资源业务及 公司组织三个方面清晰地勾画了形成公司优势的组成要素为公司战略管理实 践指明了方向 注释 1 4 公司战略三角形理论认为公司的资源业务及公司组织这些构成公司战略 的基本要素只要能有效地结合成协调一致的系统就能创造公司优势并产生经 济价值其模型如图 1 所示 图 1 公司战略三角形模式图 结构 公司总部的角色体制 公司远景 目标与目的 业 务 资 源 公司优势 21 这个三角形的三条边分别是资源业务结构体制与过程它们构成了公 司战略的基础当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候在合理目标 的激励下系统就能够创造出竞争优势从而证实公司具有作为一个多业务实体 而存在的合理性 1 公司远景的含义及作用 公司远景被定位于三角形的中央是制定和执行公司战略的核心因此能 够清楚地表述连贯一致的公司远景的公司无疑是具有公司战略的最佳表现 一项强有力的公司远景应该能够保证持续地扩张企业的各种能力所以对 许多公司而言统率一切的公司远景都是在野心勃勃的志向中产生的并且时限 可能还不清楚和相当遥远如在 2 0 世纪 2 0 年代福特提出要使每户都拥有一辆 小汽车 在 2 0 世纪 8 0 年代 苹果公司展望未来 提出要使每户都拥有一台电脑 到了 9 0年代比尔盖茨又前进了一步提出要使每张桌子上都有一台电脑并 且都使用微软公司的软件 这种表述都为公司展开经营活动定义了一个广阔的领 域 定义公司远景的过程就是一个设定公司界限的过程 即描述公司不去从事的 业务而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务在这个广阔的界限之内公 司管理者具有经营自主权而不用去分心考虑这一领域之外的业务或避免被精 确地告知自己应该参与哪些业务的干涉活动而一旦超越这一界限公司就不去 开展经营活动 2 关于目标与目的的含义及作用 公司远景是公司希望在多年以后达到的一种状态 目标与目的是公司战略短 期内要达到的效果它是公司在实现公司远景道路上的里程碑同时由于这些 22 目标与目的近在眼前 通常被认为具有可实现性 所以它们更能直接地激励员工 3 资源的含义及作用 公司资源包括公司的资产a s s e t s技能( s k i l l ) 和能力( c a p a b i l i t i e s ) 这些资源决定了公司能做什么而不是公司想做什么所以资源是公司战略的关 键构建模块它们是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料也是有效的公司 战略的基础所在同时资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键 维面如果所有公司都拥有相同的资源那么所有公司都可以制定并实施相同的 战略从而公司优势的基础也将随之消失然而在公司之间存在重大差异时 就不会出现这种情况 因为资源能够决定适合公司利用的市场机会范围 所以它对公司的活动范围 具有重要的影响 最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功 地展开竞争的资源例如 i b m 公司进入个人计算机p c 行业较晚且没有最先 进的技术 但该公司在计算机主机业务中树立起来的声誉和积累的顾客清单却使 它能够在个人计算机行业中居于主导地位这实质上是品牌的效应类似地国 内的海尔公司用自己的品牌构筑的顾客忠诚度是公司在家用电器市场上获得成 功的关键因素 可见资源既是业务内部价值创造的最终源泉也是各项业务之间价值创造 的最终源泉所以识别构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要 的方面 4 业务的含义及作用 业务指的是公司经营于其中的产业 产业选择对于公司战略获得长期成功至 关重要事实已经多次证明公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产 23 业的获利能力它不仅适用于经营单一业务的公司而且也适用于经营多项业务 的公司因此公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十 分重要的工具性角色 同时 公司经营的一系列产业也会对其各项业务之间资源的共享程度产生影 响例如协同概念人们常用它来反映公司在各项业务之间创造协同效果的能 力比如我们有理由相信一个冰箱制造商很可能会在家用空调器市场的竞争 中获得成功 5 结构体制和过程的含义及作用 公司结构 体制和过程决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职 能的活动其中结构是指把公司分成具体业务单位的方式描绘了在公司内部 分配权力的组织图轮廓体制是指一套控制公司行为的正式政策与程序包括详 细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则 过程描述的是 组织中的非正式活动本文在此统称此为公司组织 在一家复杂的公司中公司经理人员一般不能够也不应该囊括所有关键业 务单位的决策取而代之的是他们应该仔细营造各个业务单位开展经营活动的 环境 6 公司优势的含义及作用 一项有效的公司战略常常来自于资源 业务 公司组织三种要素的协调组合 这些要素犹如一个系统一样一起运作通过多市场活动创造价值并进而创造公 司优势比如进入一项产业欲开展一项业务首先要考虑拥有这项业务能够 为公司创造利益吗所创造的利益大于公司的管理成本吗公司能否创造出比 任何其他公司更多的价值吗 24 如果公司战略三角形中每个项目的品质较高或者很高 如果各构成要素系统 地运作如果所有要素构成的整体与不断演变的外部环境相适应那么公司优 势就会产生并会为公司创造持久的价值 公司优势理论所论述的公司优势用一个比较确切的词汇描述就是形成公 司的核心竞争能力也可以这样说公司优势理论是本文论述的核心竞争力的理 论基础 2 . 3 核心竞争能力的形成 何谓核心竞争力简单地说 就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手 效仿的能带来超额利润的独特能力它是企业在生产经营新产品研发售后服 务等一系列过程和各种决策中形成的具有自己独特优势的资产技术文化或 机制所决定的巨大的资本能量和经营实力核心竞争力主要包括核心技术能力 组织协调能力 对外影响能力和应变能力 其本质内涵是让消费者得到真正好于 高于竞争对手的不可替代的价值产品服务和文化 注释 1 5 可以说核心竞争力是企业所有能力中最重要最关键最根本的能力核 心竞争力的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运 用公司战略三角形的理论来进行分析 公司核心竞争力的形成要立足于公司 的资源业务组织等因素特别是公司在资源方面拥有战略性的资产能够优 于其它对手在组织管理上在形成效率科学的决策机制在业务上要抓住机会 开展竞争在总体上三大因素构成一个良性的系统才能保证形成核心竞争力 这种核心竞争力不是在一个较短的时期内取得一定成绩的能力而是在较长的 时期内形成持续的可适应性的形成优势竞争地位和竞争成效的持久能力 25 在中国企业界核心竞争力并未受到应有的重视人们只重视企业的生产及 营销管理和市场营销 很少有人从战略的角度用核心竞争力的观点来系统地研究 和考察企业内部体制和文化及外部发展环境在异常激烈和残酷的竞争面前国 有企业要想生存和发展必须从战略的高度重视培育和增强企业的核心竞争力 核心竞争力是国内企业经营战略选择的基础 因此国内企业在确定经营战略 时 应从核心竞争力的角度来分析评价这种战略选择的可行性 经营战略的选择 是为了在一个较长的时期持续地创造价值的目的 如果不能在多个业务范围内奠 定核心竞争力的基础那么多元化的战略选择就最终无法成功 2 . 4 中国企业战略选择面临的问题 战略管理是企业管理中的关键 由于我们真正按市场经济的机制运行的时间 还相当短市场的发育还在初级阶段有许多问题还是刚刚遇到虽然国外有史 可鉴有书可学但决不是搬来就可用还要结合中国的社会主义市场经济的具 体情况因此我们必须认识国内企业在管理中的这一现状 仔细研究中国企业本人认为主要存在以下问题 1 中国企业整体的战略管理水平低在判断企业在整个产业全局的竞争 地位及从竞争能力角度来把握企业的发展战略选择方面还有欠缺 这一点可以参 考企业管理国际竞争力 注释 1 6的评价来进行比较 据瑞士国际管理发展学院i m d 对世界近 5 0 个国家企业管理国际竞争力的 评价1 9 9 6 2 0 0 0 年我国企业管理国际竞争力的总体排名及各评价因素见下表 中国企业管理国际竞争力情况 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 平均排名 26 劳动生产率 3 6 3 8 4 2 4 6 3 8 4 0 . 0 劳动力成本 1 2 2 1 3 1 1 5 . 8