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中国网通组织结构现状分析及改革的对策建议 摘要 面对日益激烈的国内市场竞争和入世之后带来的一系列变化，中国的电信企 业必须转变思想、更新观念，采取有效措施，通过整合资源优势，提高管理水平， 来提升市场竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 中国网通作为中国四大电信运营商之一，经过改制和重组上市，取得了巨大 的成就。但是，在经营管理方面还存在一些问题，特别是组织结构、激励机制、 绩效管理等诸多方面还不能完全满足形势发展的需要。 组织结构定义了企业的运转流程和管理层次，为企业的运营和发展提供组织 保障。中国网通目前采用的是直线职能式组织结构，集团总部与所属公司之间是 总公司与分公司的关系；部门设置过于复杂，职责划分存在相容问题，职能部门 和生产中心之间的职责界定不清晰，大客户管理体制的作用发挥不足，纵向管理 渠道未完全理顺。这些问题的存在大大影响了中国网通组织结构的运行效率，降 低了管理水平。为此，必须依靠改革，通过组织流程再造，从横向、纵向两个方 面，分集团总部、省市分公司两个层次，对组织结构进行重构。 “以人为本是现代企业管理的重要理念。积极运用激励手段，努力开发人 力资源，可以为企业发展不断注入新的活力。中国网通激励机制的基础性工作较 为薄弱，总体作用有所弱化；与市场未完全接轨，导致利益分配不均衡；过分强 调人员队伍年轻化，影响到部分老员工的积极性；上市之后股票期权的作用未得 到充分发挥，等等。因此，中国网通必须进行激励机制的改革，各级管理层要转 变观念，科学管理，形成能上能下、能进能出的人员流动机制，培养高素质的人 才队伍；要承认历史，尊重现实，建立和完善退出机制，妥善安置老员工：要与 市场接轨，建设多元化的激励机制，留住核心人才；通过加强企业文化建设，营 造和谐工作环境，培育员工对公司的忠诚度和归属感。 绩效管理是一种行之有效的管理手段，是检查和评估企业绩效情况的管理系 统。有效的绩效管理，可以为管理决策提供详细信息，激发员工的进取精神和积 极性，进而增强企业活力和竞争力。在中国网通绩效管理工作中，部分管理人员 对绩效管理认识不足，过分强调员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效管 理；存在绩效管理与公司战略目标相脱节、绩效管理指标设置不科学的现象；沟 通渠道不畅、信息反馈不及时，也影响了绩效管理的效果。为改变这种状况，中 国网通管理层必须走出认识误区，树立正确的绩效管理观念；要明确绩效管理原 则，科学设定绩效目标和考核指标；要营造平等的沟通氛围，构建良好的绩效反 馈机制，形成激励管理的长效机制。 上述三部分是公司管理活动的重要组成部分，是紧密联系、相互作用的。组 织结构为激励机制和绩效管理提供前提和目标，明确了激励和考核的方向；激励 机制和绩效管理为组织结构管理提供参考，为组织流程再造提供决策支持。激励 机制为绩效管理设定了条件，使绩效管理有章可依；绩效管理是激励机制的具体 执行，将激励机制具体化，使其落实到公司的管理工作中。因此，在经营管理中 必须综合考虑、协调运用，使之形成管理合力，充分发挥出应有的作用，不断提 高中国网通的管理能力。 关键词：组织结构，组织流程再造，激励机制，绩效管理 c u rr e n tsit u a tio na n aiy siso fc n c so r g a niz a t io n s t r u c t u r ea n ds u g g e s tio n o n it sr e f o r m a b s tr a c t f a c i n gw i t hm o r ea n dm o r e s e r i o u sc o m p e t i t i o n ，c h i n e s et e l e c o m c o m p a n i e sm u s tu p d a t et h e i rt h o u g h ta n dt a k ee f f e c t i v em e a s u r e st oe n h a n c e t h e i rm a r k e tc o m p e t i t i o ns t r e n g t h a so n eo ft h ef o u rb i g g e s tc h i n e s et e l e c o mc o m p a n i e s ，a l t h o u g hc h i n a n e t c o mg r o u p ( c n c ) h a so b t a i n e dg r e a ta c h i e v e m e n t sa f t e ras e r i e s o f r e f o r m ，i ts t i l lh a ss o m ep r o b l e m si ni t sm a n a g e m e n t ，s u c ha so r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，s t i m u l a t i o nm e c h a n i s m ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e f i n e se n t e r p r i s e so p e r a t i o np r o c e s sa n d m a n a g e m e n tl e v e l a c c o r d i n gt ot h em o d e r nt h e o r i e sa n dm e t h o d so fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no f c n c so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，s t i m u l a t i o nm e c h a n i s m ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls e r i o u s l y ，d i s s e c t st h ep r o b l e m s i n s u f f i c i e n c yw h i c ht h e s e t h r e em a n a g e m e n tm e c h a n i s me x i s t s ，a n dp r o p o s e si m p r o v e m e n tm e a s u r e s s u g g e s t i o n st h e n o r g a n i z a t i o nc o n s t r u c t i o nd e f i n e se n t e r p r i s e s r e v o l u t i o nf l o wa n d m a n a g e m e n tl e v e l t h i sa r t i c l ea n a l y z e st h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fc n c g r o u pa n di t sb r a n c hc o m p a n i e sf r o mt r a n s v e r s ed i r e c t i o na n dl e n g t h w i s e d i r e c t i o n ，m a k e sf u n d a m e n t a lj u d g m e n t so i li t so r g a n i z a t i o n i nm o d e r ns o c i e t y ，c o m p a n i e ss h o u l dt a k ep e o p l ea st h ef o r e m o s t t h i s a r t i c l ee x p o u n d st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fc n c ss t i m u l a t i o nm e c h a n i s m , a n a l y z e sp r o b l e m s a n dr e a s o n sw h y p r o b l e m so c c u r ，r a i s e ss p e c i f i c s u g g e s ti o n so nh o wt oi m p r o v ei t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li se s s e n t i a li nm o d e r nc o m p a n i e s e f f e c t i v e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw il lp r o v i d em a n a g e m e n t d e c i s i o nw i t hd e c i s i v e a p p r a i s a lm a t e r i a l s ，i m p r o v ee n t e r p r i s e sf e e d b a c kf u n c t i o n a c c o r d i n g t ot h ea c h i e v e m e n t so fm o d e r np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r y ，t h i sa r t i c l e a n a l y z e d c n c sr u n n i n gs i t u a t i o nt h o r o u g h l y ，s u m m e du pe x p e r i e n c e ， d i s c o v e r e di t si n s u f f i c i e n c y ，p r o p o s e df u r t h e ri m p r o v e m e n tm e a s u r e sa n d s u g g e s t i o n so nt h ep r o b l e m s a st h ei m p o r t a n tc o n s t i t u e n t so fb u s i n e s sm a n a g e m e n ta c t i v i t ya n d s u b s y s t e mo fb u s i n e s sm a n a g e m e n tm e c h a n i s m ，t h ea b o v et h r e ep a r t sc o n t a c t e a c ho t h e rc l o s e l ya n da f f e c te a c ho t h e rm u t u a l l y o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e p r o v i d e ss t i m u l a t i o nm e c h a n i s m a n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw i t hp r e m i s ea n d o b j e c t i v e s t i m u l a t i o nm e c h a n i s ma n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o v i d e s r e f e r e n c e sf o ro r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t s t i m u l a t i o nm e c h a n i s me n a b l e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt oh a v er e g u l a t i o n st o a b i d eb y p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lc a u s e ss t i m u l a t i o nm e c h a n i s mt os e e pi n t oc o m p a n y sd a i l y m a n a g e m e n t t h e r e f o r e ， i no u rc o n c r e t ew o r k ，w es h o u l dt a k et h e c o o r d i n a t e du t i l i z a t i o no fa b o v et h r e em e c h a n i s m si n t oc o n s i d e r a t i o n ， e n h a n c i n gt h em a n a g e m e n ta b i l i t yo fo u rt e l e c o mc o m p a n i e si so ft h em o s t g r e a ti m p o r t a n c e k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，o r g a n i z a t i o np r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ， s t i m u i a t i o nm e c h a n i s m ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a i * - 一- - l - - 刖吾 改革是当今中国社会的主旋律，是推动经济和社会发展的重要动力，各行各 业都经历过或正在经历着不同程度的改革。电信行业是我国重要的基础性行业， 在国民经济中具有举足轻重的地位，其改革和发展备受各方关注。经过改革重组 的洗礼，中国电信业发生了巨大变化，打破了一家独大的完全垄断局面，市场主 体由以前的一家( 中国邮电电信总局) 整合为目前的四家( 中国电信、中国网通、 中国移动、中国联通) ，逐渐形成了多家竞争的格局。同时，随着中国加入世界 贸易组织，中国电信市场逐步放开，国外的电信企业也会逐步加入到国内电信市 场的竞争之中。 改革为电信行业带来新的发展机遇，促使电信企业的组织结构发生变化；同 时改革也给电信企业带来了巨大的压力，市场竞争更加激烈，这就要求企业在管 理上必须有所突破和创新，以适应变化了和不断变化着的环境。 国外的主要电信运营商，如法国电信、德国电信、英国电信、日本电信、西 班牙电信等大多实行全业务经营，资金雄厚，股权关系明晰，组织结构合理，管 理制度完善，市场竞争力比较强。这也为中国电信企业的改革和发展提供了重要 的参考和借鉴。 2 0 0 2 年，根据国务院电信体制改革方案，在原中国电信集团公司所属北 方1 0 省( 区、市) 电信公司、中国网络通信( 控股) 有限公司、吉通通信有限 责任公司的基础上组建了中国网络通信集团公司( 本文简称“中国网通 ) ，这在 业界被称为电信南北分家。2 0 0 4 年1 1 月，中国网通在纽约、香港成功上市。 南北分家特别是两地上市以来，中国网通的管理层、关心中国网通发展的有 关人士对中国网通的经营管理进行了持续的研究、探索和创新尝试，取得了一定 的成效，其中涉及比较多的是组织结构的改革、人力资源开发、员工激励、绩效 管理、薪酬管理等方面。这些研究成果有的编辑成书，供大家参考使用；有的直 接应用于中国网通的经营中，指导其具体的管理活动。 自上市以来，中国网通还聘请了一些知名的管理咨询机构对企业自身进行管 理评估和咨询。目前正在进行人力资源管理系统的改进和人员培训，这是公司进 行流程再造的重要举措之一，也是公司实施战略改革的重要内容，在实施过程中 得到了各分公司的积极响应，预计将于2 0 0 8 年上半年结束。 本文作者从2 0 0 0 年进入中国网通工作，亲身经历了电信分拆、网通上市等 一系列重大变革，对中国网通的改革发展和经营管理有着切身的体验。2 0 0 5 年 起作者又参加了德勤会计师事务所关于中国网通内部风险控制体系建设的咨询 项目，更深入透彻的了解到各分公司的管理情况，对中国网通的流程再造有了更 清晰的概念和轮廓，在此把所看到的问题和提出的建议，撰写立篇，形成本文。 本文依据现代企业人力资源管理的理论和方法，分析借鉴了国外知名电信企 业的发展历史和管理经验，查阅了大量的资料，结合日常的工作经历，对中国网 通的管理结构进行了综合分析，从组织结构、激励机制和绩效管理三方面进行深 入剖析，指出目前存在的问题，进而提出改进措施和改革建议。 本文对中国网通的组织结构，从横向和纵向两个方面、分集团公司和省市级 分公司两个层次进行了分析，提出了组织流程再造的改革建议。运用理论指导的 方法，依据激励管理和绩效管理理论，对中国网通的激励机制和绩效管理方面的 问题进行了剖析阐述，对下一步的改进提升提出了对策建议。希望本文起到抛砖 引玉的作用，对中国网通管理体制改革的理论研究能有所贡献，对中国网通经营 管理的实践活动能有所借鉴。 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 ( 洼i 翅遗直甚丝盖噩挂型直明的：奎拦亘窒2 或其他教育机构的学位或证书使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名易v r 签字日期：年2 月夕日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息 研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公 众提供信息服务。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 魏邵 签字日期旧年，瑚夕日 导师签字：勿秒 签字日期：弦矽年，月，口e l 1 组织结构理论与组织模式设计 组织结构是一个组织的构架方式，定义了组织的运转流程和管理层次，体现 了组织的管理理念和战略规划，为组织的运转和发展提供了有力的保证。所以， 组织结构的调整往往是一个组织改革的集中体现，而且组织结构的建设必须遵循 相应的规律，符合一定的理论。目前，组织结构理论已经比较成熟，在实践中发 挥着日益重要的指导作用。 1 1 组织设计的有关理论 1 1 1 什么是组织 组织是由若干要素或成员组成的，为实现预期目标，按照一定的联结形式经 过排列组合而成的，并具有特定边界的社会实体。 组织具有以下四个要点：( 1 ) 组织是一个过程，是把内部资源在一定时间和 空间内进行有效配置的过程；( 2 ) 组织具有一定的结构模式；( 3 ) 组织要围绕既 定目标去制定各种实施措施；( 4 ) 组织是技术系统和社会系统的统一。 企业是为了实现特定目标，以业务流程、信息流程为基础，通过分工与协调， 将承担一定责权角色的成员整合起来的有机体。企业的组织结构应该是动态的， 随着宏观经济形势、市场环境、企业战略的变化而不断变化。企业应根据环境的 变化，对组织结构进行相应调整，以适应企业不断发展壮大的需要。 1 1 2 组织结构的主要内容 每个组织由于所处的外部环境不同、所设定的目标不同，因而具有不同的特 点。为了有效地实现发展目标，必须建立与其相适应的组织结构。组织结构是组 织设计思想的集中体现，是组织设计规划的具体实施，主要内容一般包括：( 1 ) 部门划分、岗位设计、人员配置、直线指挥系统与职能参谋系统的调配以及上述 几方面工作的组合；( 2 ) 建立集权、分权控制机制；( 3 ) 开发有效的协调手段， 确保组织内所有成员都能按照既定目标尽职工作。 1 1 3 组织设计的内容和要点 组织的建立是通过一定设计来实现的。组织设计是对一个组织的结构进行规 划、创新和构造的过程，它涉及组织内各组成部分之间的相互关系，对组织开展 工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间和地点把各方面 的资源和力量有效地组合起来，从组织结构上保证预期目标的实现。 组织设计的重点是结构设置和确定组成部分之间的相互关系，其要点主要 有：一是组织设计的核心是组织结构设计，组织结构的合理与否直接关系到组织 功能的发挥和目标的实现；二是组织设计要重点关注内部组成部分之间相互关系 的有效性；三是组织设计要重视影响组织生存和发展的环境因素，包括外部环境 和战略、技术、人员等内部要素。 1 1 4 组织设计的基本原则 为保证组织目标的实现，组织设计过程中必须遵循一定的原则，主要有： ( 1 ) 目标至上、职能优先。组织设计必须以组织目标为全程指导，部门设 置、职能划分要为组织目标的实现而服务。 ( 2 ) 管理幅度适度。管理幅度又称管理跨度，是指一名管理者或一个部门 直接领导的下级人员或管理的下属部门的数量。组织设计必须保证组织有合理的 管理幅度，幅度过宽，可能会产生管理失控的问题；幅度过窄，会造成机构臃肿、 效率低下，并且会给所属机构积极性的发挥造成束缚。 ( 3 ) 统一指挥。组织要保持政令上下畅通，杜绝出现同一事项的多头领导 或出现问题时无人负责的现象，组织的决策要保证有效地贯彻执行，从而使决策 达到预期的效果。 ( 4 ) 权责对等。在授权问题上，既要保证权利的充分行使，又要明确应承 担的义务，确保承担义务与赋予权利保持对等匹配。 ( 5 ) 因事设职与人岗匹配相结合。岗位设置要以组织发展的需要为依据， 必须排除“因人设岗 的做法。要通盘考虑，安排适当的人去从事合适的岗位， 尽可能发挥每个人的能力，做到人尽其才，才尽其用。 ( 6 ) 稳定性与适应性相结合。组织结构的变动，会涉及到人员、职责、利 益等各方面的调整，对员工的思想情绪、工作方法、行为习惯会产生一定的影响， 因此组织结构应当保持相对稳定性。同时，组织结构是实现经营战略的重要工具， 而经营战略是随着内外环境变化而发展的，因此组织结构应随着经营战略的变化 作适当调整。 1 2 常见的组织结构形式 组织结构的内容和层次关系到管理层与所属机构之间的沟通，关系到管理层 与员工之间的交流，直接影响到员工工作能力的发挥。部门划分是组织结构设立 的基础，通过部门划分可以将整个组织分成若干个小单位，使组织的各项活动落 实到具体承担机构上来，如部、处、科、班组等。 随着经济和社会的发展，组织结构也在经历着不断发展演变的过程。目前常 见的组织结构形式主要有直线式、职能式、直线职能式、事业部制、矩阵式、集 团控股型和网络型等。组织结构本身并不是目的，它是组织为了实现其目标而设 置的，从根本上来讲是一种手段。每一种结构形式都有其优点和不足之处，应该 说，没有哪种组织结构形式是万能的。因此每个组织应该因地制宜，根据所处的 外部环境并结合自身的实际情况，构建合适的组织结构。 1 2 1 直线式组织结构 直线式组织结构的特点是组织内按照垂直系统进行管理，结构层次分明，命 令的传达和信息的沟通只有一条直线渠道。下级单位只接受一个上级管理层的指 令，只对一个上级负责。因此，它又被称为“军队式结构。 这种结构相对比较简单，其优点是：( 1 ) 管理结构简单，运转费用较低；( 2 ) 指挥命令关系明晰，便于统一指挥，集中管理；( 3 ) 权责明确，决策迅速，反应 灵活；( 4 ) 纪律和秩序的维持较为容易。 但是这种结构也存在明显的缺点，主要在于：( 1 ) 管理方法比较简单和粗放； ( 2 ) 成员之间和内部组成部分之间的横向联系较差；( 3 ) 受原有胜任管理者的 制约较多；( 4 ) 管理工作没有进行专业化分工。 直线式组织结构形式如图1 1 所示。 图1 1 直线式组织结构图 直线式组织结构主要适用于企业规模不大、职工人数不多、生产和管理相对 简单的企业。 1 2 2 职能式组织结构 职能式组织结构是采用按职能进行专业化分工的管理层次来代替直线制下 的全能型管理者。职能部门在自己的职责范围内可以向下级单位下达指令，直接 指挥下级单位。下级单位接受来自组织内各个职能部门的指令。信息传递渠道较 多，下级单位必须根据专业分工向不同的职能部f - i ? e 报工作。有时它也被称为“u 型 组织。 这种组织结构的优点是：( 1 ) 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分 发挥专业人才的作用：( 2 ) 对下级单位的工作指导比较具体；( 3 ) 职能结构作用 发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足；( 4 ) 职能部门可以发挥 规模经济效应，有利于降低管理费用。 这种组织结构的缺点是：( 1 ) 在产品、客户、市场多样化的情况下，这种组 织结构容易失灵；( 2 ) 决策响应不灵活，对迅速变化的市场环境反应速度慢；( 3 ) 职能部门之间的协调性差，在追求整体目标上容易缺乏一致性。 职能式组织结构如图1 2 所示。 图1 2 职能式组织结构图 回 职能式组织结构适用于只生产单一类型产品或少数几类产品、并且处于相对 稳定市场竞争环境的企业。 1 2 3 直线职能式组织结构 直线职能式组织结构是目前世乔上大多数企业采用的一种组织形式。它吸收 了直线式和职能式两种组织结构的优点，既保持了直线领导，又发挥了专业分工 的优势，职能部门在其专业范围内对下级单位有参谋指导的权力，但没有对下级 单位下达命令的权力。 这种组织结构的优点是既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥职能部门 的专业管理作用。其缺点在于：( 1 ) 各职能部门自成体系，只注重局部利益，不 重视横向沟通，容易形成狭窄的隧道视野；( 2 ) 职能部门权力过大时，可能干扰 直线指挥系统；( 3 ) 按职能分工的组织形式弹性不足，对环境变化反应迟钝，工 作效率低下；( 4 ) 不利于培养复合型管理人才。 为了克服上述缺点，企业可以设立各种综合协调型委员会，或建立各类会议 制度，增进交流，加强沟通，更好地协调各方面工作。 直线职能式组织结构如图1 3 所示。 图1 3 直线职能式组织结构图 1 2 4 事业部制组织结构 事业部制是在企业内部对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门 实行分权化管理的一种组织结构形式。事业部制组织结构最主要的特点是“集中 决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。它把组织内部的生产经营活 动按产品( 或地区、顾客、销售渠道等) 的不同，划分成若干相对独立的经济实 体事业部。各事业部在业务范围内自主经营，独立核算，对总公司负责。目 前，在多个领域或地域从事经营业务的大型企业普遍采用这种组织结构形式。它 也被称为“m 型”组织。 这种结构的优点有：( 1 ) 有利于总公司最高管理层摆脱日常行政事务的干扰， 集中精力做好企业重大决策；( 2 ) 公司总部的集中、统一领导和多种经营的专业 化管理相结合，总部和事业部之间责、权、利划分比较明确；( 2 ) 事业部制以利 润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中级管理人员的积极性； ( 3 ) 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，有利于培养复合型人才。 这种结构的缺点是：( 1 ) 对事业部管理层的素质要求较高，需要复合型人才 6 来领导和管理事业部；( 2 ) 各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理 费用会相应增加；( 3 ) 事业部拥有各自独立的经济利益，相互之间容易产生不良 竞争，引发内耗，加重总部的协调任务；( 4 ) 总部和事业部之间集权、分权关系 处理的难度较大。 实行事业部制组织结构形式应具备以下条件：( 1 ) 各事业部按业务领域或地 域范围进行经营，自负盈亏，拥有充分的自主性；( 2 ) 公司总部能有效地保持和 控制事业部之阅的适度竞争；( 3 ) 公司能利用内部市场和有关的监督机制来管理 事业部，避免单纯使用行政命令手段进行管理；( 4 ) 公司经营面临较为稳定的外 部环境。 事业部制组织结构如图1 4 所示。 图1 4 事业部制组织结构图 1 2 5 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目管理系统，既有按职能划 分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。 这种组织结构的特点是为了完成某一项特别任务，如组织一个专门的项目小 7 组去从事新产品的开发，在研究、设计、制造的各阶段，由相关部门派人参加， 力求做到条块结合，协调有关部门的活动以确保工作任务的完成。矩阵组织结构 的形式是固定的，但每个项目小组是根据特定任务需要组成的，任务完成后项目 小组就解散，小组成员仍回原部门工作，所以这种方式下项目小组是随组织任务 的变化而变动的，具有较强的灵活性和适应性。 这种结构的优点包括：( 1 ) 加强了组织成员间的横向联系；( 2 ) 人力资源利 用率高，组织灵活性和应变能力强；( 3 ) 易于培养专业人员的合作精神和全局观 念；( 4 ) 有利于组织创新。 这种结构的缺点包括：( 1 ) 项目小组是临时组织的，稳定性较差；( 2 ) 由于 实行双重领导，项目主管人员和职能主管人员间的职责不易明确，存在职权关系 上的冲突，容易产生管理秩序不顺、相互推诿责任的现象；( 3 ) 对项目小组的负 责人要求较高，既要有技术专长，又要有管理才能。 矩阵式组织结构形式如图1 5 所示。 图1 5 矩阵式组织结构图 圈项oc 1 0 0 一一0 o 1 2 6 集团控股式组织结构 集团控股式组织结构主要有以下特点：( 1 ) 它是在非相关领域开展多种经营 的企业常用的一种组织结构形式，按股权关系可以分为绝对控股、相对控股和一 般参股；( 2 ) 子公司、关联公司和母公司一起构成以母公司为核心的企业集团， 集团公司或母公司与所持股份的单位之间不是上下级的行政管理关系，而是出资 人对被持股企业的股权管理关系；( 3 ) 母公司作为大股东，对被持股单位进行股 权管理的主要手段是母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表或董事、监 事等，通过这些人员代表母公司在子公司的股东会、董事会、监事会中发挥作用 来影响子公司的经营决策。 1 2 7 网络型组织结构 网络型组织结构是一种基于契约关系的新型组织结构形式，主要具备以下特 点：( 1 ) 只有精干的中心领导层，以建立和维持契约关系为基础，依靠外部机构 进行制造、销售或其他重要经营活动；( 2 ) 网络型组织结构是小型组织的一种可 行选择，也是大型企业在联结集团内松散单位时通常采用的形式；( 3 ) 由于大部 分活动都采用外包、外协的方式，公司管理机构只有一个精干的经理层班子，负 责管理公司的内部活动，同时协调和控制与外部机构之间的协作。 2 中国网通组织结构问题及对策建议 一个企业特别是特大型国有企业组织结构的形成，不仅是现实选择的结果， 还要受到历史因素的影响。目前，我国四大电信运营商的组织结构基本都采用直 线职能制，但在具体形式上又不完全相同。中国电信和中国移动采用的是母子公 司制，省级公司是子公司，具备法人资格，具有独立的民事行为能力：中国网通 和中国联通采用的是总分公司的形式，省级公司是分公司，不具备法人资格，不 具有完全的民事行为能力。这些具体的组织形式各有利弊，不能一概而论，关键 是要符合公司的管理理念和实际情况，要适合公司发展的需要。下面针对中国网 通的组织结构情况展开具体分析。 2 1 中国网通组织结构概况 中国网通采用直线职能式组织结构形式，集团公司与省级分公司之间是总公 司与分公司的关系。集团公司统一行使法人职能，拥有更多的控制权；各省市级 分公司是集团公司的分公司，不具备法人资格，是集团公司的分支机构，拥有更 多的是经营管理权而不是决策权。省市级分公司的设立是按照我国行政区划进行 的，省级分公司与地市级分公司之问是上下级隶属关系，这种关系带有浓厚的行 政管理色彩，甚至强于资产纽带作用。 原中国电信南北分拆后，中国网通省级分公司的组织设置已经基本完成，但 是各自的具体情况又不相同。北方地区的省级分公司( 除北京分公司外) 的组织 结构模式基本一致，已建立了相对完善的通信网络；南方地区的省级分公司由于 成立时问较晚、与原小网通融合等原因，在结构模式上存在较大差异。 目前，集团公司、省级分公司和地市级分公司在各自的操作平台上运行，下 级公司的职能部门受上级公司相应部门的专业指导，并受同级公司经理层的直接 管理。 中国网通目前的组织结构如图2 1 所示。 图2 1中国网通组织结构图 集团公 省公司 地市公 2 2 组织结构横向问题分析 2 2 1 中国网通集团总部的组织结构 在一个大型企业集团中，集团总部犹如人的大脑一样，是整个集团的神经中 枢系统，是决策和控制的中心。总部的组织结构对整个企业集团的发展来说是至 关重要的，不仅影响到决策制定的科学性和合理性，而且对决策的贯彻执行也起 到决定性的作用。目前中国网通总部的组织结构如图2 2 所示。 图2 2中国网通总部组织结构图 通过对图2 2 的分析可以看出，中国网通的集团总部在机构设置、功能划分 等方面存在一些不尽合理的地方：组织结构的设置过于复杂，职能部门和直属单 位设置过多；部分职能部门与生产中心之间的职责界定不恰当，造成管理权限的 交叉，如市场经营部与电话卡业务部、网络运维部与网管中心等：部分职能部门 在管理权限设置上存在相容问题，计划建设部与采购与物流中心、财务部与计费 结算和财务共享中心等。 这些问题的存在使部分职能部门在运行中难免发生管理范围上的冲突，出现 一个问题多头管理，最终结果是无人管理的现象，形成权力上的真空；部门设置 的复杂，增加了管理层次，增大了运行成本，无形中降低了工作效率，从而影响 到集团总部职能作用的发挥。下面将就存在的问题分别展开分析。 2 2 1 1 集团总部职能部门与生产中心职责界定问题 公司职能部门承担行政管理、预算规划、后勤服务等职能，一般不参与公司 具体的生产经营；而生产中心则属于公司的生产经营部门，从事具体的生产、经 营、服务等活动。 目前中国网通集团总部的职能部门与生产中心在运行过程中存在一些不和 谐因素，部分职能部门与相应生产中心的职能划分不清晰，职责权限缺乏严格界 限，导致它们对各自的部门定位不明确，容易带来管理上的一些弊端。例如，网 络运维部与网管中心，都具有网络维护和管理的职权，可以对下级单位进行相应 管理，这很容易造成下级单位在网络管理业务上的多头领导，甚至无所适从。再 如，市场经营部与电话卡业务部在电话卡、公话业务管理的职责划分上也不清晰， 两个部门都可以对电话卡、公话市场进行拓展、管理，在实际经营过程中可能会 造成公司内部不必要的竞争。 在上述情况下，企业不但没有形成管理上的合力，而且还会造成大量宝贵资 源的浪费。因此，需要对职责界限不清晰的部门进行重新整合，具体可以采取以 下措施：集团公司人力资源部会同相关专业部门组织调研，拟定方案，下发指导 意见，明确职能部门与生产中心的管理职责，将职能部门定位于职能管理角色， 生产中心定位于生产与操作层面。职能部门对生产中心负有领导职能，在组织构 架设计上将生产中心设置在相应职能部门之下。这样职能清晰，层次明确，各司 其职，相互配合，从而可以有效地调动各自的积极性，更好地发挥各自的优势， 提高管理的效率和执行力。 2 2 1 2 部分职责划分存在相容问题 依据中国网通采购实施办法的规定：“采购需求部门根据采购需求，编 制技术规范书或需求文件，组织相关部门共同推荐供应商，相关人员签字确认后， 对采购方式提出初步意见，报公司领导批准。该办法规定了需求采购的基 本流程和要求，但在实际执行过程中存在一些问题：技术规范书可能带有歧 视性条款，暗含特定供应商独有的技术指标，从而造成其他供应商的供给在事实 上无效，形成暗箱操作；编写技术规范书、推荐供应商均由需求部门完成， 造成不相容职责未有效分离，可能导致推荐供应商过程中出现舞弊行为。 为防止上述职责相容引起的问题，堵塞管理上的漏洞，提出如下建议：技 术规范书( 或其他采购需求文件) 由采购需求部门制作，采购与物流中心对技术 规范书中涉及某些指定供应商的技术指标进行审查，由需求部门书面确认，并报 公司管理层进行审批。采购需求部门提出需求，由采购与物流中心依据技术 规范书要求、供应商经营状况、诚信度及售后服务等综合信息评价推荐供应商。 对需要通过招标方式采购的项目，在招标书发布前，由采购与物流中心会同 需求部门一并对技术指标进行讨论，共同商定评标打分标准。 2 2 1 3 集团公司计划建设管理体制方面的问题 集团总部设置了计划建设部，具体负责中国网通的通信网络规划、固定资产 投资计划、工程建设、通信市场建设管理、采购与物流管理等方面的工作，下设 工程管理处、网络规划处、项目计划一处、项目计划二处、网络建设处和局房建 设处。但是，省级分公司对计划建设管理部门的设置不尽相同，有的省公司专门 设置独立的计划建设部，如山东分公司；有的省公司将计划建设职能与其他职能 合并在一个部门，如北京分公司设立计划财务部与建设管理部。在这种部门设置 方式下，缺乏统一的计划建设管理体制，没有将决策、执行与监督职能进行有效 分离，可能无法全程动态地监控项目建设的工程建造、投资回报等情况。 为了有效解决上述问题，现提出如下建议：按决策、执行与监督职能相 分离的原则，将计划、建设与采购职能合理分开，并进行重新配置。将采购 职能交由采购与物流中心行使。对计划与建设职能的划分有两种可选方案， 一是可以考虑将现在计划建设部的网络规划处、项目计划处等处室独立出来，组 建新的计划部门：二是可以将上述两处室与财务部的预算处合并组建新的计划部 门，将现在计划建设部的工程管理处、网络建设处、局房建设处等处室合并组建 新的建设部门。 2 2 2 省级分公司的组织机构问题分析 省级分公司管理着授权区域内的各地市级分公司，是集团公司实施各项经营 战略的重要支撑点，是公司业务拓展的区域中心。它对因地制宜地执行中国网通 的政策，既起着承上启下的传达作用，又负有管理规划的领导职能，在整个公司 自上而下的管理链条中处于极为重要的地位。 目前中国网通省级分公司组织机构的具体情况是：( 1 ) 经营操作相对比较规 范，基本上步入了协调、有序发展的道路，较好地经营着本地区的电信业务，拓 展着中国网通的各项业务；( 2 ) 各省级分公司组织结构的数量设置差异较大，下 属机构的数量从5 个到1 5 个不等，如北京分公司设立了1 7 个部门( 含审计分部) 和1 5 个中心；天津分公司设立1 3 个部门( 含审计分部) 和8 个中心；山东分公 司设立1 3 个部门( 含审计分部) 和6 个中心；河北分公司设立1 3 个部门( 含审 计分部) 和5 个中心；( 3 ) 各省级分公司对各类服务中心的职能划分和机构设置 不尽相同，如山西分公司将支撑共享中心设在市场线，山东、河北、辽宁等分公 司则将其设在综合线；( 4 ) 对计划建设职能和财务职能，各省级分公司的设置不 一致，名称不统一，部门职责差异也较大，前面对此已作分析论述；( 5 ) 目前南 方地区的省级分公司业务发展不是很稳定，组织机构设置差异较大；西北地区的 部分省级分公司在经营业务尚未全面开展的情况下，人员、机构扩张太快，造成 集团总部在业务管控上存在一定难度。 针对省级分公司在组织机构方面存在的上述问题，现提出以下改进建议： ( 1 ) 在总体战略规划的指导下，由集团人力资源部会同有关部门，在充分 调研的基础上，本着“面向市场、精干高效 的原则，制定中国网通组织结构发 展的中长期规划，分时间、有阶段、按层次对组织结构建设做出计划和部署，对 省级分公司组织结构的设置和管理制定指引性方案，逐步推进组织建设的规范化 和标准化。对部门设置和职责权限做出严格界定，既要避免内部机构之间职责权 限的交叉，又要防止出现权力真空，从而理顺部门之间的横向协作关系和纵向管 理关系。 ( 2 ) 明确组织机构设置的审批权限。省级分公司组织机构的设置必须报经 集团总部人力资源部审批，以解决省级分公司在机构设置上自行决定、各自为政 的现象，使省级分公司的机构设置成为集团公司组织机构战略调整的重要组成部 分，保证集团公司战略发展目标的实施。 ( 3 ) 省级分公司要严格执行集团总部组织结构发展规划和审批权限的规定， 不得自行其事；同时要按照发展规划的要求对目前的组织机构进行合理整顿，保 证规划的贯彻落实。 2 2 3 地市级分公司的组织机构问题分析 地市级分公司是集团公司电信经营业务发展的基础，也是集团公司发展战略 的重要执行者，直接面向市场、面对客户，传递着公司的经营管理理念，承载着 公司的对外服务形象。因此，地市级分公司组织机构设置的合理与否直接关系到 集团公司市场开拓的广度和深度。 目前中国网通地市级分公司组织机构的现状是：集团公司对地市级分公司组 织机构的设置尚未下发正式的指导意见，没有统一的要求。各地市级分公司基本 上按照职能化、而不是流程化的形式，以市场、计划建设、网络运行维护为主线 建立了职能主导型的组织结构。而且部分地市级分公司按照业务产品设置营销体 系，设立了无线市话局、互联网业务拓展部、公话营销中心、电信卡营销中心等。 这种组织结构容易产生以下问题：( 1 ) 组织结构未按流程设计，信息传导渠 道不畅通，对市场发展动态难以做出及时响应，不能有效满足市场的需求；( 2 ) 市场运营和开拓力度不足，尤其是面向市场的一线营销人员较少，不能满足电信 业务快速发展的需要；( 3 ) 市场条块划分较多，机构之间各自为政，分散了公司 的市场力量，无法形成合力，造成资源的极大浪费；( 4 ) 部门接口不清晰，责权 利划分不明确，缺乏统一的管理中心；( 5 ) 容易造成客户服务界面混乱，出现多 头对外的现象，很大程度上影响到公司在用户心中的形象。 针对地市级分公司的上述状况，提出以下改进建议： ( 1 ) 改革组织机构设置模式，按照前后端方式改进组织架构，将客户端设 置为前端，服务支撑端设置为后端。市场营销的职