（企业管理专业论文）企业并购和企业战略联盟的边界确定与定位选择研究.pdf

中文摘要 企业有三种基本的成长方式：由部扩张的成长方式、实施并购的成长方式和 构建企业战略联盟的成长方式，任何企业都必须从这三种成长方式中做出适当选 择。二十世纪是购并风行的时代，世界范围内前后掀起过五次大的购并浪潮，随 着2 0 0 0 年的到来而逐渐衰退；二十世纪是合作竞争的时代，是巨变创新的时代， 在企业并购高潮退去之际，企业战略联盟的浪潮悄然兴起，愈演愈烈，联盟越来 越成为企业竞争战略的首选。面对成长的诱惑和市场竞争的压力，有些企业选择 了并购方式，有些企业选择了建了战略联盟的方式。但是，从整体来说，企业并 购和战略联盟在中国的表现不那么令人满意，这给企业的实际运作造成了很大的 困惑，也是理论界必须解决的理论问题。 本文以现代的企业理论、企业交易理论和企业组织理论等前沿理论为基础， 以独特的视角将企业并购和企业战略联盟看成是两种不同的成长方式、交易安排 和组织治理结构，把这两种支离破碎的理论纳入一个统一的框架进行分析，从理 论上比较其异同，找到其优缺，分析其联系，同时结合企业的战略成长的特殊要 求，考虑企业面临的独特的外部环境和内部状况，从而得到关于指导企业开展并 购和战略联盟工作的理论支持，然后在此基础上，建立了企业并购和战略联盟决 策框架，并利用中国的实际数据进行了验证。 本文认为企业在选择外部成长战略时，必须全面考虑企业自身的战略目标、资 源和能力状况，结合企业所处的行业和外界环境、制度状况等特征，全面衡量并 购成长和建立战略联盟的有缺利弊，根据不同的情况、不同的条件组合，优化选 择适合自己战略目标、符合企业自身状况的、切实可行的最优决策。只有如此， 我国企业才可能在激烈的竞争中快速、健康地发展壮大。 关键词：企业并购战略联盟边界 优化选择 abstract m & aa n ds t r a t e g i ca l l i a n c ea r et w om a i nw a y st h a tac o r p o r a t i o nc h o o s e st o g r o wu p f a c i n g t h er e q u i r e m e n to f g r o w i n gu p ，s o m ee n t e r p r i s e sc h o o s em & a a st h e w a y t og r o w i n gu p ，w h i l eo t h e r sa r en o t b u tt h e i rp e r f o r m a n c ei sv e r yp o o ri no u r c o u n t r ya sw e l la si nt h ew o r l d w h a t i st h er e a s o na n dh o wt oi m p r o v ei t ? i ti st h e a 1 1 i m p o r t a n tp r o b l e m t h a tw eh a v et oa n s w e r a tt h es a m et i m e ，i ti sv e r yv a l u a b l et o c h i n e s ec o r p o r a t i o n s ， s o ，b a s i n go nm o d e mt h e o r i e ss u c ha st h e f i r mt h e o r ya n dt h eo r g a n i z a t i o n t h e o r y , t h et h e s i st h i n k sm & a a n ds t r a t e g i ca l l i a n c ea st w od i f f e r e n tg r o w i n gp a a e m s o f a n e n t e r p r i s ef r o m an e w a n g l eo f v i e w f o l l o w i n g t h i sl o g i s t i c ，t h et h e s i sc o m p a r e s t h em e r i t sa n dd e m e r i t so ft h et w ow a y s ，f i n d st h a td i f f e r e n te n t e r p r i s er e q u i r e s c h o o s i n gd i f f e r e n tg r o w i n gp a t t e r n s s ot h et h e s i sp r o p o s e sab o u n d a r yt h e o r ya n d a p r a c t i c a lc h o o s i n gm o d e l a tl a s t ，t h et h e s i st e s t s t h et h e o r ya n dt h em o d e lu s i n g c h i n e s ec o r p o r a t i o n s d a t aa n dg i v e ss o m ea d v i c e st oo u re n t e r p r i s e sa c c o r d i n gt ot h e c u r r e n ts i t u a t i o n f i n a l l y , t h i st h e s i sp r o p o s e st h a tc o r p o r a t i o n sm u s tc h o o s et h er i g h tp a r e m t o g r o wu pa c c o r d i n g t h e i rc o n d i t i o n t h e i rs t r a t e g i ct a r g e ta sw e l la st h e i rc a p a b i l i t ya n d r e s o u r c e ，m e a n w h i l e , t h ec o r p o r a t i o nh a v et ow e i g h tt h em e r i t sa n dd e m e r i t so f t h e 。 t w o p a a e m si f t h e yw a n t t og e ta b i gp r o g r e s s k e yw o r d s ：m & as t r a t e g i ca l l i a n c eb o u n d a r yt h e o r y p r a c t i c a lc h o o s i n g m o d d 第一章绪论 第一章、绪论 1 1 问题的提出 伴随着信息技术革命的强劲节奏，人类迈入2 l 世纪。不断革新的信息技术， 尤其是网络技术的发展，推动着经济全球化，使得各个国家的市场形成了统一的 大市场，于是企业间竞争发生了量上的、空间上的变化，即2 l 世纪的竞争变成 了全球范围内的竞争；与此同时，人类社会正加速进入了第二次现代化的进程1 ， 正在从工业社会向知识社会演变。社会范式的转变使得企业问的竞争发生了质的 变化越来越转向知识、能力和创新的竞争。总之，现代的环境是弱肉强食的 天下，是强者的天下，是赢者通吃的天下。在这样的环境下，企业必须不断的发 展壮大自己，成为强者，才能够保持竞争优势，立于不败之地。 美国管理咨询专家林奇( r p l y n c h ) 认为企业有三种基本的成长方式，任 何企业都必须从这三种战略方式中做出适当选择。其三种战略方式是2 ： 1 内部扩张的成长方式。这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。 大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实旌控制，并且 一旦成功，会带来高收益。然而，内部扩张战略方式具有不可忽视的局限性。因 为繁荣的市场、良好的毛利以及在入力资源招聘、培训、组织、控制等方面的能 力都具有较大的不确定性，当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展 往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷于经 营“陷阱”， 2 实施并购的成长方式。这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧 美许多公司曾盛行这种方式。然而，无论它是一种注重核心技术的兼并与收购， 还是作为多角化策略的一部分，据统计的结果显示，失败的比率往往大幅度超过 成功的比率。 3 构建企业战略联盟的成长方式。泰吉( t 叮t y e j e e ) 和奥兰德( g 屯0 s l a n d ) 等人提出了“战略缺口”假设以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业 在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们 所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在 1 第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。 2 l y n c h ，r o b c r w o r t e x ( 1 9 9 3 ) , b u s i n e s s a i l i a n e e s g u i d e ：t h e h i d d e n c o m p e t i t i v e w e a p o n ，n e w y o r k ：j o h n w i l e y & s o n s 第一章绪论 着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源 和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略 缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战 略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理 者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难 的。 经济学家斯蒂格勒说过，当今的大公司没有一个是通过自己的积累发展起来 的。于是企业并购和企业间战略联盟成了2 0 世纪8 0 年代以来企业成长的热点， 到目前为止，西方国家已经经历了5 次并购浪潮，企业间战略联盟也是飞速发展。 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭 企业自身的力量很难在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。于是，8 0 年代 以来，中国企业并购和联盟的浪潮也空前高涨。面对成长的诱惑和市场竞争的压 力，有些企业选择了并购方式，有些企业选择了建立战略联盟的方式。但是，从 整体来说，并购和战略联盟在中国的表现不那么令人满意1 。同时，不同方式的 市场表现也大不相同，同种方式在不同的行业和企业状况下市场表现也大不相 同；对于某些行业来说，对某种方式表现出了明显的偏爱。这给企业的实际运作 造成了很大的困惑，是并购还是建立战略联盟，这是企业面临的实际问题，也是 如今理论界研究的重点。 1 2 本文的研究目的和方法 在这样的背景下，本文准备在深入地分析和比较企业并购和企业战略联盟这 两种成长方式的基础上，分析各自较低成功率的原因，在此基础上，运用相关的 经济学和管理学的前沿理论，对这两种企业成长方式的边界确定和定位选择问题 作深入的理论探讨，目的是要找到适合我国目前情况的、适合不同企业的、同种 企业不同情况下的企业成长战略选择的指导原则。具体来说，本文关注一下几个 问题： 首先，我国企业联盟成长和并购成长方式的边界确定。作为两种不同的企业 战略行为，企业并购和战略联盟在不同的行业、同一行业不同的企业、同一企业 。国际一些知名的研究机构咨询公司对并购成功率的结果认识相当的一致：并购中六成以上是失败的；战 略联盟的短期性、不稳定性、信任危机问题、管理的复杂性以及较低的成功率等问题同样难以令人满意。 2 第一章绪论 不同的发展时期，他们对企业自身的影响是不同的，其实施要求也迥然不同。怎 样在企业实际操作中合理的运用这两种市场行为，怎样确定两者合理的边界，使 之在各自的范围内发挥最大的效应，同时，给企业实际运作划定理论上的“度” 和“量”，给企业实际工作以指导。 其次，联盟成长和并购成长的选择研究。企业在实施企业发展战略是选择并 购还是联盟? 他们较差的市场表现的原因何在? 有没有更好的方式解决关于并 购和联盟之间的分歧和对立? 本文试图从理论上分析，传统的企业并购和战略联 盟理论在支离破碎的理论框架和孤立的分析方法上的缺陷，以现代的企业战略理 论、企业交易理论和企业组织理论结合企业管理相关理论研究这个问题，在广阔 的视角下，将企业并购和企业战略联盟视为两种不同的成长方式、交易安排和组 织治理结构，于是，把这两种支离破碎的理论纳入一个统一的框架进行分析，比 较其异同，找到其优缺，分析其联系，从而得到关于指导企业开展并购和战略联 盟选择的理论支持。 再次，我国企业战略联盟和并购的合理的优化选择。在上述理论的基础上， 本文将结合中国企业的实际情况分析影响中国并购和战略联盟成长绩效的实际 原因，运用本文的结论给中国企业的成长战略给予理论支持。 1 。3 论文框架的逻辑体系 第一章：本章主要是介绍本研究的选题背景、选题的目的意义和本文所采用 的研究方法、本文的思路和框架。第二、三章：该章首先从企业发展战略入手， 分析并比较了企业并购和战略联盟这两种重要的企业发展战略行为的异同，在以 上的铺垫上引出了两者的边界和比较选择问题。第四章：该章是本文理论主体部 分。本章首先对企业理论和企业边界学说进行评析，在此基础上从多个角度提出 了本文研究并购和联盟的边界和选择问题的理论框架。在理论分析的基础上，作 者结合我国实际，建立“企业行业制度环境”的“b i s ”分析框架， 对影响边界确定和选择的系列因素进行深入的理论分析，并提出了并购和联盟的 边界选择和定位的基本原则和实践操作指导。第五章：案例研究部分。该章结合 中国的实际情况，以“企业行业制度环境”框架为基础，针对中国典型 的企业并购和企业战略联盟成长问题，通过具体理论的分析处理和实践的考察， 得出我国企业并购和战略联盟的边界确定和优选准则，提出适合我国企业的可能 第一章绪论 的边界确定和优化选择的对策和建议。 图卜1 ：本文的逻辑框架 4 第二章企业并购及其高失败率 第二章企业并购及其高失败率 长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。美国从自 由竞争资本主义向垄断时期过渡阶段的1 9 世纪末2 0 世纪初至今己先后发生了五 次企业并购浪潮，西欧战后至今也发生了四次，日本发生了三次。近年来，西方企 业并购活动有增无减。例如，2 0 0 0 年美国企业兼并交易总额就达1 8 4 万亿美元， 比1 9 9 9 年的1 5 6 万亿美元增长近1 8 ，再创历史最高纪录仃一宝忠，2 0 0 1 ) 。2 0 0 0 年西方发达国家企业跨国并购总计超过1 万亿美元，比1 9 9 9 年增加5 0 以上f 新 华社，2 0 0 1 ) 。由于并购在西方企业发展中的作用日显重要，因而西方学术界对 企业并购的研究一直非常关注。 2 1 企业兼并、收购及其相关术语的概念 2 1 1 、兼并、收购的概念 根据大不列颠百科全书对兼并( m e r g e r ) 的解释是：“指两家或更多的独立 的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家优势的公司吸收一家公司或更多的 公司。”而收购( a c q u i s i t i o n ) 则是“指一家或更多的公司在证券市场用现金、债券 或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人 地位并不消失。”企业收购，有时也被称作呈标收购( t e n d e ro f f e r ) 或接管 ( t a k e r o v e r ) 。收购只是企业兼并的一种实现方式，特别是对证券市场上公开上市 公司的兼并，大多采用收购的方式，因此企业兼并与企业收购是不可分的，常常 被合称为并购或购并。在国际上，“购并”通常被称为“m & a ”，即英文“m e r g e r & a c q u i s i t i o n ”的缩写。 2 1 2 、相关术语概念和并购的关系 ( 1 ) 、合并。在国外，“m e r g e r ”即可以称兼并，也可以成为合并，两者是同 一概念，不做区分。在国内，有些学者认为合并通常是指两个或者多个企业联合 在一起，包括吸收合并和新设合并，兼并是合并的一种形式，合并包括兼并；有 些学者指出，合并带有平等性的色彩，而兼并有强制性。本文认为，应借鉴西方 第二章企业并购及其高失败率 对二者的理解，不对二者区分。况且我国、我国香港和台湾地区的公司法中，都 是使用“合并”一词，兼并和合并在立法上是做同一规范的，没有必要专门区分。 ( 2 ) 、联合。广义的联合包括所有权的联合、管理的联合、资产的联合、市 场的联合等。本文中取狭义的联合，仅指股权联合，即新设合并，是企业并购的 一种类型。 ( 3 ) 、接管( t a k e o v e r ) 。指某公司的股东由于出售或者转让股权，使丧失控 股地位。因此，接管也是企业并购的一种形式。 ( 4 ) 、重组。企业重组活动的范围很广，包括扩张( e x p a n s i o n ) 、分拆( s e l l o f f s ) 、 公司控f 5 l j ( c o r p o r a t ec o n t r 0 1 ) 和所有权变更( c h a n g e i no w n e r s h i ps t r u c t u r e ) 等等。 可见重组的范围大于并购，并购只是其一种形式。 2 1 3 、本文并购的概念界定 本文把兼并和收购不做区分，统称为并购，系指在市场机制作用下，通过产 权交易获得其他企业的产权，并企图获得其控制权的经济行为。本文把主兼并企 业或主收购公司称为“并购公司”，把被兼并或被收购公司称为“被并购公司”。 2 2 企业并购的类型 对并购类型的划分，从不同的角度、不同的分类标准可以有不同的分类。例 如，从并购的方式划分，可以分为：现金并购、股份交易式并购；按照并购企业 对目标企业进行的并购态度划分可以分为：善意收购、敌意并购。本文根据研究 的问题和研究目的，着重从并购企业与目标企业的行业关系划分企业并购类型。 按并购企业与目标企业的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购。 1 、横向并购 横向并购( h o r i z o n t a lc o m b i n a t i o n s ) 是指生产同类产品，或生产工艺相近的 企业之间的并购。其优点：在于可以迅速扩大生产规模，节约共同费用；便于在 更大范围内实现专业分工协作，提高生产效率：利于提高竞争能力，扩大市场份 额等。然而，其风险也是明显的：第一，容易受到政府的管制，同时也受到整个 经济气候以及行业生命周期作用的影响。第二，财务目标过于集中和暴露，财务 和经营风险较大一旦市场需求发生突变，就会造成企业经营不稳定，甚至导致亏 损，或者引发企业危机。第三，规模的扩大，不一定会带来规模经济和成本降低。 规模提高导致节约的现象一旦超过了某种限度，就会发生反方向的变化。 6 第二章企业并赌及其高失败率 2 、纵向并购 纵向并购( v e 柑c a lc o m b i n a t i o n s ) 是指为了业务的前向或后向的扩展而在生 产或经营的各个相互衔接和密切联系的企业之间发生的并购 亍为，以实现纵向一 体化。它除了可以扩大生产规模，节约交易费用外，还可以加速生产流程，缩短 生产周期，节约运输、仓储时间和费用。但是，其风险也是多方面的：第一，增 加了财务风险。第二，降低了激励作用。在并购联合体内部购买和销售产品时， 企业之间不会像与外部商人做生意时那样激烈地讨价还价，使激励作用降低。第 三，“坏苹果”现象。如果上游企业或下游企业是病态的( 战略上) ，它的问题可 以影响到其他健全的部分。 3 、混合并购 混合并购( c o n g l o m e r a t ec o m b i n a t i o n s ) 是指从事不相关业务类型经营的企业 间的并购。混合并购的规模一般都比较大，不仅兼有横向并购和纵向并购的优点， 而且有利于经营多样化和减轻危机对企业的影响，此外该种方式一般都能得到政 府的批准。但同时，企业也面临着由于多样化经营带来的风险。第一，由于并购 的是从事不相关业务类型经营的企业，很可能因为并购企业不熟悉被并企业的所 在行业或缺乏相应的特殊管理职能而难以达到预期效果。第二，过分的混合并购 可能导致企业“主营不主”、“主营不盈”，降低企业核心竞争力。 2 3 企业并购的动机理论 企业兼并和收购是组织经济理论、企业理论、经济学以及公司财务理论中的 重要课题之一。由于交易成本理论、非对称信息论和博弈论等在最近一二十年的 长足进展，使得兼并收购理论获得了巨大的发展，许多学者从不同的角度提出了 关于并购的理论。本文主要从经济学和管理学的角度对这些理论做整理。 首先，经济学对企业并购的解释： ( 1 ) 、效率理论古典经济学对并购的解释 古典经济学主要从成本的角度考虑企业间的并购。在古典经济学看来，企业 可以看作是一个代表着投入产出关系的函数组成：y - ( y ，x l ，x 2 x n ) r 十：y = f ( x l ，x 2 ，) 【。) 。由此，在理论上总是存在最优的规模，达到最大的效率。因此， 对企业规模经济效率的追求是企业并购的主要动机。主要包括：管理协同效应理 论、财务协同效应理论、经营协同效应理论。 第二章企业并购及其高失败率 ( 2 ) 、代理问题和管理主义等企业代理理论的解释 企业代理理论是詹森( j e n s e n ) 和麦克林( m e c k l i n g ) 在1 9 7 6 年提出的。该理 论认为，经理人员在公司中拥有少部分的股权，他们在行使代理权的时候，由于 存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用，使得经理人的目标和企业股 东的目标产生不一致，从而造成经济效率的损失。在这种情况下，并购在某种意 义上可以减少效率的损失。主要包括两个并购理论：第一种解释是代理人理论， 该理论认为，并购可降低代理成本，并进一步认为，并购实际上是由代理人发动 的。第二种解释是管理主义理论，当经理人员与股东利益严重不一致时，经理人 员以股东利益为代价追求自身利益最大化的行为，便会引发此类并购。第三种解 释是自由现金流量理论，股东与管理者在自由现金流量方面存在冲突，这种冲突 引起代理成本增加。当代理成本很大时，接管活动将有助于降低这些费用。 ( 3 ) 、价值低估论信息经济学的解释 价值低估理论认为，当目标公司被低估时，价值被高估的公司会以现金收购 目标公司，这种情况下，收购公司有正的收益，当双方价值都被高估时，高估程 度相对较高的公司会用股票收购高估程度较低的公司。 ( 4 ) 、市场份额论1 产业组织理论的解释 从产业组织理论考察企业并购的动因原理主要是从企业并购后其所处产业 组织结构的变化导致的对并购企业的绩效的影响方面着手的。企业市场份额的不 断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这既能带来垄断利润，又能保持一定 的竞争优势。其中以横向兼并对增加企业的市场控制能力的作用最明显。 ( 5 ) 、交易费用理论新制度经济学的解释 在解释并购理论时，新制度经济学注重并购带来的组织市场交易成本的节 约。并购的交易费用论指通过企业的并购活动，可以把两个或若干个企业之间的 市场交易转化为一个扩大了的企业的内部交易，大企业所需的管理成本比在市场 体制上运作的交易费用要低，有利于避免市场失灵造成的资源浪费，也大大降低 了企业的交易费用。 总之，从经济学文献对并购理论的分析可以用下表表示： 市场势力理论，又叫市场份额论，其意思相同。 第二章企业并购及其高失败率 表2 1 ：并购理论综述 2 4 并购的高失败率分析 企业并购理论对企业并购绩效的研究主要集中于企业并购对产业结构的影 响和对企业成长的影响1 ，奉义主要关注企业并购对企业成长的影响。虽然研究 者可以选用不同的指标来衡量并购绩效，但是，有一点是共同的，几乎所有的研 究都发现企业并购的失败率非常高，如f 表： 表2 - 2 ：并购失败及其原因分析 研究者i时间 样本臣 失败定义及原因失败 空 麦肯西1 9 8 71 1 6三年内能够收j 口_ 投资。原到：核心、k 7 7 咨询公务没有优势；目标企业规模太大：高 估协同效应，表构架过高，整合速度 慢 穆塞管 1 9 9 5 ；：1 5 0u = 纂纂悫焉殷东凰报摩羞。原因：。藏购 5 0 理顾问i _ i 誓。 ：孤i “ ：獭癌赢嵇誊冲突静支诺i 缓骥的整奢 ， 岛w 1 9 9 61 3 0 0 没有净收入的大幅增长。原因：官僚 4 0 伯希 主义的购买者与企业家型的出售者 的关系 l 黟零 财意5 0 0 = ；和：缀稚够螅凰投鳙。原固业务整食不渡!卷i 叠曩蚤 j 建黉瓣棘弱。舞睡谚同、裁成蔼佶羹：企业文化冲突。 垒球砚 报2 5 0 置黪i 、崭所知1 = 1 9 9 9 k e a r 1 9 9 8 9 9 巨没有达到预期目标，原因：估价过高， 4 2 研究额并购过于高估协同，战略并购失误 王长征，企业升购整台：基于企业能力论的一个缩台性理论分析框架武衩大学版社，2 0 0 2 午，p 9 6 9 第二章企业升赡盟其高先收率 中国企业的并购失败率较高： 表2 3 ；中国企业并购高失败率 失败的原因有很多，有外部经济竞争环境的变化原因，有企业内部的原凼； 有产权方面的原因、有方法方面的原因，也有信息方面的原因。但是值得注意的 是，存法律上、财务r 堪称好交易的并购失败或成绩平平的直接原因采源丁管理 上的疏漏2 。 作者认为，人们分析只是重视1 r 并购过程、并购后管理等引起的企p 并购的 失败现象，忽视了并购战略成长决策环节的失误所导致的并购无效或失败。并购 成长是企业的一个重要的战略成长决策其过程如下： 图2 ，】：传统分析缺陷 现有的文献，在研究并购失败的时候往往忽略了从战略成长需求到企业选择 战略成艮方式这个重要环节的问题，所以导致分析不全而，没= = j 看到不同伦业、 不同行业、不同的制度环境，甚至相同企业的小同发展阶段在选择企业成长方式 的时候的特殊情况，而这些问题可能恰恰正是企业并购失败的重要原因，即在不 该选择并赡成长的时候而误选造成的并购失败。 ，冯根福昊林江“中国上市公司若购绩教的实证研究经济研究2 0 0 1 年角1 新，p 3 5 4 2 。 2 刘胜会，“企业井购后的管理整台垤论与蜗i 代化，2 0 0 2 年第4 期p 1 6 。诈省认为具体来说盲目 迷信并购理论，看到的多是并购的规模效应、协同效应，即交易费用的减少，效率的提高咀及市场占有益 的扩大，却忽视了企业并购后企业边际成本递减后有上升所带来的规模不经济，以及企业舰模增大所带来 的红织效率的损失，忽视了大企业病现摹；多角化使企业风险加大。理论描述的兼并的效应是建寸弘格的 假世上的，然而现宴中的企业是撒非满足这种严格的假设的。 第三章企业战略联盟及其高失败率 第三章企业战略联盟及其高失败率 二十世纪是并购风行的时代，世界范围内前后掀起过五次大的并购浪潮。然 而，相对于并购这种侵略性很强的企业行为，联盟越来越成为企业竞争战略的首 选。自2 0 世纪8 0 年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方 式。 我国的一些知名企业也积极顺应企业战略重组的发展趋势，把全球性的市场 扩张和资源配置作为进一步发展和壮大的目标。这些战略联盟对增强我国企业的 竞争实力，促进国内市场与国际市场的接轨产生了积极的影响。 平均增长25 图3 一l ：世界范围内1 9 9 0 2 0 0 0 年战略联盟情况 资料来源： “h o wt om a k es t r a t e g i ca l l i a n c ew o r k ”s l o a nm a n a g e m e n t r e v i e w , s u m m e r 2 0 0 1 ；“a l l i a n c em a n a g e m e n t 一c m am a n a g e m e n t d e c 9 9 | j a n 0 0 ， 因为这是一个合作竞争的时代。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所 奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐 为人们所抛弃。企业欲在竞争中求得生存和发展，最好的途径乃是寻求某种竞争 的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。国际上正在崛起的国际战略联盟 正是这样一种兼有竞争与合作功能的新型的组织形态，面对巨变中的世界经济环 境和竞争格局，它已逐渐显示出其对企业适应全球经济一体化发展的重要性，并 己成为企业战略成长的一种重要方式。 3 1 企业战略联盟的定义 企业联盟和虚拟企业越来越被实业界和理论界所重视，被称为企业组织的第 五代创新，是未来企业组织发展的方向( 罗斯维尔r o t h w e l l ，1 9 9 4 ) 。企业联盟 ( c o r p o r a t i o n a l l i a n c e ) 的称谓目前并不统一，也可称为战略联盟( s l r a t a g e m a l l i a n c e ) ，在国内有关联企业( 龙登高，1 9 9 8 ) 、策略联盟( 张洪吉，1 9 9 6 ) 、战略营 第三章企业战略联盟及其高失败率 销联盟( 牛琦彬，1 9 9 7 ) 等名称。本文采用企业联盟的概念。企业联盟是指企业为 了共同的利益和目标，相互合作，共担风险，形成的一种优势互补、分工协作的 松散的联合。企业联盟的概念，首先由美国d e c 公司总裁简霍普罗德和管理学 家罗杰内格尔提出，随即在实业界和理论界得到普遍赞同。企业联盟实质是企 业之间的长期协定，联盟双方是长期的合作关系，它超出了正常的所谓市场交易， 但又未达到合并的程度，联盟的各个企业是独立的，仍保持着自己的经营自主权。 联盟是企业扩大经营范围或开发新产品、新技术，而不扩大企业规模的方法。企 业联盟的形式主要有合资、共同开发、定牌生产、特许经营、相互持股等。 3 2 联盟的动因 所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通 过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。战略联盟的形成有 实践方面的需要，也符合战略理论自身发展的逻辑。 3 2 1 、企业联盟的理论解释 1 、经济学理论解释 古典经济学认为，市场是价格机制作用下的自由交易，企业则完全通过行政 命令实现交易，企业是企业，市场是市场，企业和市场的相互关系表现为两个极 端下的两分法，而对两者间的关系的探讨甚少。交易费用经济学，则通过提出交 易费用的概念，将企业和市场密切联系起来：企业和市场是两种可相互替代的资 源配置机制，不同的是企业靠的是行政机制，而市场靠的是价格机制。当企业的 交易成本低于市场的交易成本时，企业的行政机制就会代替市场的价格机制，企 业的边界是由企业的边际组织成本和市场的边际交易成本比较来决定的。 完全按照企业或市场进行交易，只是各种交易方式的两个特例，还有大量的 交易是介于企业和市场间的中间形式，这种形式长期以来没有引起人们的足够重 视。西方经济学家将其称为“第三种组织形式”或“企业和市场间的中间组织 ( i n t e r - - f o r m ) ”，中间组织的根本特点是中间组织带有企业和市场的双重特性，“看 得见的手”企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”市场的价格机 制，同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用，企业不是纯粹的企业， 市场不是纯粹的市场，企业中存在市场，市场中存在企业。企业和市场的中间组 织理论，是交易费用经济学的新发展，它为我们开辟了一个透视现实经济世界纷 1 2 第三章企业战略联盟及其高失败率 繁复杂的经济组织的崭新视角，使我们对企业联盟和虚拟企业有了新的认识。 匡亘 燮吲亘叵舻幽矩圈 图3 2 企业、战略联盟与市场的关系 2 、管理理论解释 在美国管理咨询专家林奇( r p l y n c h ) 的企业三种成长的基本方式中也提 到了战略联盟：( 1 ) 内部扩张的成长方式；( 2 ) 实施并购的成长方式；( 3 ) 构建企业 战略联盟的成长方式。 泰吉( t t t y e j e e ) 和奥兰德( g e o s l a n d ) 等人提出了“战略缺1 5 ”假设 以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的 竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标，与 它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着个战略缺口，而战略缺口 的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就 在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动 力越大。 管理大师彼得德鲁克( p d r u c k e r ) 把联盟看作“从不协调中创造协调”的 最灵活的手段，泰吉等人也把战略联盟看作弥补战略缺口的手段。 3 2 2 、战略联盟的动因的具体分析 战略联盟的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局 面；其内在动因则包括：谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群 体和保持核心文化的竞争力。 1 、谋求中间组织效应 战略联盟是“中间组织”的一种重要形式。企业之问组成战略联盟，动因之 一正是为了谋求“中间组织效应”。具体来说，包括： ( 1 ) 、稳固、强化企业之间的合作关系。为了稳固和强化彼此间的合作关系， 就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略联盟。在战略联盟内部，成员 企业为了实现各自的战略目标必然会协同行动，加强合作。 ( 2 ) 、发挥协同效应。作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所 能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。联盟协同创造价值的方式主要有 第三章企业战略联盟及其高失败率 以下四种：对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效益、企业的 相似性、知识和技能( 包括技术和管理两方面的) 可以被处于相似知识领域的企 业所拭享。 ( 3 ) 、避免企业组织规模扩大可能产生的问题。 规模的扩展可以增强企业的竞争力，但过大的规模也容易产生一些弊端：首 先，由于规模不经济而使获利水平下降；其次，失去灵活性；再次，管理效率下 滑；另外，从某一行业退出成本较高。战略联盟作为一种中问组织，能保证成员 企业的基本独立性，从而避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员 企业之间的合作互助获得协同效益。 2 、追求价值链优势 企业的目标是获利，实现这一目标的途径是不断创造价值。企业创造价值的 过程，是由一系列不相同又相互联系的活动组成的，包括研究开发、设计、采购、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动，这些环节组成的集合就是 价值链。企业不可能独自从事其产品所涉及的所有阶段的活动。企业要获得和保 持竞争优势，不仅取决于对自身价值链的认识和组织，而且取决于对整个产业价 值链的理解与适应。不仅如此，随着社会分工的不断深化和细化，技术创新及其 推广速度的加快，市场范围日益扩展至全球，价值链的增值环节变得越来还多， 结构也更加复杂，价值链的不断分解更使企业不可能也没有必要从事所有的价值 链活动。价值链的分解和整台都是企业生产与组织的创新，用于提升企业的竞争 力。这也是战略联盟形成的第二个动因。 表3 1 战略联盟的主要动因 资料来源：e n t r e p r e n e u rm a g a z i n e ，a p r i l1 9 9 8i s s u e ，u n i t e dw es t a n d ，h e a t h e rp a g e 3 、构造竞争优势群 所谓竞争优势群就是由具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构 1 4 第三章企业战略联盟及其高失败率 成的持续演迸的竞争优势系统，其构成要素随着时问的推移而不断发生变化：既 有旧的竞争优势逐渐丧夫，也有新的竞争优势不断产生。典型的竞争优势群包括 主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、 权衡和更新诸环节。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就 算能自己构造也颇费时日，有可能错失发展进取的良机。战略联盟是一种较为便 利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢的局面。 4 、保持核心文化的竞争力 2 1 世纪的竞争将是企业文化的竞争。企业文化的形成一般要经历漫长的过 程，不会轻易改变也不容轻易改变。在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化 有可能被灌输于所有业务领域。如果公司非主营业务不适应企业核一1 3 文化，就会 使其效率下降，影响整个公司的效益。要解决这一矛盾必须使以上这些非主导 业分离出去，成为公司的外围业务。这样，公司一方面保持了企业核心文化与主 导业务的战略匹配，一方面又通过联盟的方式控制了非主流业务，保证了战略目 标的实现。 总之，战略联盟是企业在超强竞争时代顺利实施战略目标的有利选择，为企 业实现组织创新提供了新的思路。 3 3 企业战略联盟的形式 战略联盟实现的形式有很多。企业可以根据自身的需要，从各种不同的战略 联盟形式中做出选择。 1 、根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类： ( 1 ) 、股权式战略联盟 股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事 和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占 有型战略联盟和相互持股型战略联盟。 ( 2 ) 、契约式战略联盟 当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业 务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙 伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联 合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括：、技术性协议：联 第三章企业战略联盟及其高失败率 盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。、研究开 发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注 入各种优势，共同开发新产品。、生产营销协议：通过制定协议，共同生产和 销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的 变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自 的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。、产业协调协议：建立全面协作与 分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。 股权式战略联盟与契约式战略联盟的关系。相对于股权式战略联盟而言，契 约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在 经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性： 表3 2 ；股权式和契约式战略联盟比较 2 、依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制 型、制造生产型、市场营销型以及其他资源补缺型四种。这是美国学者pl o r a n g e 的分类方法。 ( 1 ) 、联合研制型：这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企 业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材 料和新技术。 ( 2 ) 、制造生产战略联盟：企业实行制造生产战略联盟可以实现规模经济和 1 6 第三章企业战略联盟及其高失败率 在市场不景气时减少生产能力。这种型式的战略联盟，可以给企业带来规模经济 和降低成本的机会。 ( 3 ) 、市场营销型联盟：该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略联 盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，这类联合是抢占市场的 有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。 不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力 的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。 ( 4 ) 、资源补缺型战略联盟：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。 这里有两种情形，一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方 的销售网络而结成的联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经 济及协同经济性的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种情形是厂家与用 户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。 3 4 企业战略联盟的高失败率分析 根据经验，联盟会提升股价，为股东创造价值，大的联盟尤其如此。在很多 情况下，联盟的宣布日即会在市场上得到积极的反映，股价一般要上升一个明显 的幅度，并在之后的一段时间内，伴随着联盟的成功实施，股价还会走出一个长 期的上升行情。这是主要是因为联盟提供了高度定制化的办法，使公司获得了特 殊的产品和技术能力。当然，联盟对股价的影响幅度要看联盟涉及的交易相对于 原公司整体业务量的大小，如果比重较小，联盟对股价的影响就比较有限。 大的联盟往往会明显提高联盟的成功率。原因可能是大的联盟交易能吸引更 多的注意，促使上市公司投入更多的管理资源进行战略规划，选择合作伙伴，设 计合适的交易方式，并向市场传达这些意图。 相对于企业并购较低的市场绩效，战略联盟良好的表现似乎顺应了“竟合时 代”的新的要求。根据麦肯锡、玛莎管理咨询公司等咨询机构以及波特等人的实 证研究，约有一半的兼并以损失价值而告终。但是，战略联盟的成功率要高一些， 哈宾森和派科对过去1 5 年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的 企业可以达到9 0 ，成功率低的企业也可以达到3 7 。在快速变化、高度不确 定的行业，市场对联盟的偏好强于购并，特别是在电子、传媒和软件行业，其实 旌联盟的成功率最高，在这些行业，联盟成功率达到7 5 ，相比之下，购并的成 第三章企业战略联盟及其高失败宰 功率只有5 3 。 然而，事实并非那么简单。对战略联盟的成功率的实证研究并没有取得一致 的认识，战略联盟作为一种不稳定的、契约式的中间组织其稳定性和市场绩效受 到了怀疑1 。尽管联盟失败率的百分数与观点不同，但从总体上看，战略联盟确 实存在着一个高失败率问题，其失败率大至在5 0 6 0 之间2 。战略联盟的 短期性、不稳定性、联盟内的信任危机问题、管理的复杂性等一系列的问题使战 略联盟的并非完全替代了传统的企业并购。更符合事实的是，战略联盟和企业并 购各具优缺点，在各自范围内将长期共存。 在分析战略联盟高失败率的原因的时候，传统的观点主要侧重在以下两层次 上1 ：首先，战略联盟在合作与竞争之间存在着明显的紧张关系。其次，战略联 盟伙伴的选择。