（企业管理专业论文）基于战略视角的企业绩效管理研究——兼以厦门电业局为例.pdf

接要 摘要 绩效管理是企业管理的核心，建立一套科学的支持企业战略目标的绩效管理 体系，对推进企业的核心竞争力，推动企业战略实现，提高企业经营业绩是非常 重要的。在经济全球化、竞争国际化、知识经济的今天，企业更需要战略性绩效 管理来提供一种手段和途径，使企业的战略决策能不断地由设想转变为现实。 本文从战略的高度思考了绩效管理与企业战略的关系，并具体研究了以下几 个问题：建立什么样的“绩效管理与企业战略有机结合”的绩效管理体系架构； 应用什么工具来实现绩效管理与企业战略的有机结合；怎样具体设计这种绩效管 理体系并将其应用于实践中：如何保证这种绩效管理体系的有效实施。整个绩效 管理体系的搭建，始终把企业战略作为绩效管理体系论证、选择、实施的出发点， 开启了绩效管理体系的战略支持之门。 本文通过探讨目标管理、平衡记分卡和关键绩效指标三种工具的区别和联 系，提出整合型绩效管理工具的应用思路，解决了绩效管理和企业战略脱节的问 题；研究了基于战略视角的绩效管理体系架构，包括绩效目标体系、绩效管理过 程体系、绩效管理制度体系及绩效管理组织保障体系等，为战略性绩效管理体系 的应用提供了方法指导；本文还着重强调了绩效管理体系必须是基于企业战略并 为实现该战略而服务的，同时绩效管理是一个动态的不断循环的系统，这样的一 个绩效管理循环体系，要通过管理者与员工共同参与的绩效计划，上级对下属的 绩效辅导，多角度的绩效考核、绩效结果的及时反馈及绩效改进等多个环节，来 实现组织绩效的达成和不断提高。 随着我国市场化经济体制的逐步完善和电力企业市场化运作的深化，电力企 业搭建起适合自身发展的战略体系，并在战略体系的指引下建立完善的绩效管理 机制，具有十分重要和深远的意义。本文通过对厦门电业局绩效管理现状的剖析， 以制定绩效目标体系为核心，构建了一套基于企业战略目标和核心价值观的绩效 管理体系。这对于电力企业如何根据自身所处的环境及战略发展需要来设计和完 善具有本企业特色的绩效管理模式具有一定意义的实践参考价值。 关键词：战略视角：绩效管理 a b s t r a c t s i n c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fb u s i n e s sm a n a g e m e n t ，i t sc r i t i c a l f o re n t e r p r i s e st oe s t a b l i s ham o r es c i e n t i f i c s y s t e ms u p p o r t i n gt h es t r a t e g i cg o a l ， t h e r e f o r et of u r t h e rs t r e n g t h e nc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，r e a l i z es t r a t e g i e sa n de n h a n c e o p e r a t i n gp e r f o r m a n c ea sw e l l e s p e c i a l l yf a c e dw i t hm o r ea n dm o r eg l o b a le c o n o m y a n df i e r c ec o m p e t i t i o nn o w a d a y s ，e n t e r p r i s e sn e e du n i q u e s t r a t e g i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt op r o v i d ew a yt u r n i n gt h e i rs t r a t e g i cd e c i s i o n si n t ot r u t hc o n t i n u o u s l y b a s e do ns t r a t e g i cp e r s p e c t i v e ，t h i sa r t i c l ed i s c u s s e st h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o r p o r a t es t r a t e g y ，a n di n v e s t i g a t e st h ef o l l o w i n g i s s u e s w h a tk i n df r a m e w o r kc o n c e r n i n gt h eo r g a n i c i n t e g r a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dc o r p o r a t es t r a t e g ys h o u l db ec r e a t e da n dw h a tk i n do ft o o l sc o u l d r e a l i z et h i sc o m b i n a t i o n ? h o wt od e s i g ns u c ha s y s t e m ，p u ti ti n t op r a c t i c ea n de n s u r e i t i m p l e m e n t e de f f e c t i v e l y s u r r o u n d i n gt h ea b o v eq u e s t i o n s ，t h ec o n s t r u c t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt a k e st h e c o r p o r a t es t r a t e g ya st h es t a r to f d e m o n s t r a t i o n ，s e l e c t i o na n di m p l e m e n t a t i o n ，o p e n st h ed o o rt o s t r a t e g i c a l l ys u p p o r t t h i ss y s t e m b yd i s c u s s i n gt h ed i f f e r e n c e sa n dr e l a t i o n sa m o n gt a r g e tm a n a g e m e n t ，b a l a n c e d s c o r e c a r da n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，t h i sp a p e rp r o p o s e st o a p p l yi n t e g r a t e d t o o l s ，r e s o l v e st h ep r o b l e mt h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s o l a t e df r o mc o r p o r a t e s t r a t e g y ，s t u d i e s t h ef r a m e w o r kb a s e do n s t r a t e g i cp r o s p e c t i v e c o n c e r n i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , l i k et a r g e t s s y s t e m ，p r o c e s s i n gs y s t e m ，m l e s s y s t e m sa n ds a f e g u a r d i n gs y s t e m se g ，a n dp r o v i d e sg u i d a n c ef o rt h ea p p l i c a t i o no f t h e m i ta l s os t r e s s e st h a ts u c hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l d b eb a s e do n c o r p o r a t es t r a t e g i e sa n ds e r v e df o rt h e i rr e a l i z a t i o n m e a n w h i l e ，t h i ss y s t e ms h o u l db e a c y c l e t oa c h i e v ef i n a l g o a l a n dc o n t i n u o u s i m p r o v e m e n t o f o r g a n i z a t i o n p e r f o r m a n c e i na n o t h e r w o r d ， i tw o u l di n v o l v es e v e r a l f u n c t i o n s ，i n c l u d i n g p e r f o r m a n c ep l a nm a d eb yb o t hm a n a g e r sa n de m p l o y e e s ，g u i d a n c e g i v e nb y a b s t r a c t s u p e r v i s o r t o c l e r k s ，m u l t i a n g l ee v a l u a t i o n ，t i m e l yf e e d b a c k a n di m p r o v e m e n t m e a s u r e s u n d e rg r a d u a l l yi m p r o v e dm a r k e t o r i e n t e de c o n o m yi no u rn a t i o na n dw i t hd e e p e n i n g m a r k e t o r i e n t e do p e r a t i o no fe l e c t r i c i t yi n d u s u y ，i th a sg r e a ts i g n i f i c a n c ef o re n t e r p r i s e st os e tu p as t r a t e g i cs y s t e ms u i t a b l ef o rt h e i ro w nd e v e l o p m e n ta n dp e r f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e c h a n i s m si nl i n e 蚋t hi t w i t hd e 印i n s i g h ti n t oc u r r e n tc i r c u m s t a n c e so fx 1 a m e ne l e c t r i c p o w e rc o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rc o n s t i t u t e sas e to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb a s e d o n s t r a t e g i co b j e c t i v e s a n dc o r ev a l u e so f e n t e r p r i s e s ，w i t h p e r f o r m a n c et a r g e t ss y s t e ma st h ec o r e t os o m ee x t e n t ，i ta l s op r o v i d e sp r a c t i c a lr e f e r e n c e sf o r t h o s ee l e c t r i cp o w e rc o m p a n i e so nh o wt od e v e l o pa n d i m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w i t ht h e i ro w nc h a r a c t e r i s t i c sa c c o r d i n gt or e s p e c t i v ee n v i r o n m e n t sa n ds t r a t e g yd e m a n d s k e yw o r d s ：s t r a t e g i cp e r s p e c t i v e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 图表目录 图1 - 1 图4 - 1 图4 2 图5 - 1 图5 2 图5 - 3 本文的研究思路一 图表目录 平衡记分卡提供的将战略转化为企业绩效管理的框架2 2 m b o 、k p i 、b s c 的整合一一 基于战略视角的绩效管理体系架构 绩效目标体系示意图 绩效管理过程体系示意图 2 7 3 0 3 l 图6 - 1 - 1人员状况表一按工作年限分布3 5 图6 - 1 - 2 人员状况表一按学历分布一一一3 5 图6 - 1 - 3 人员状况表一按人员分类一3 6 图7 - 1 厦门电业局绩效目标体系的建立一一4 6 图7 - 2 厦门电业局鱼骨图分析一一4 7 图7 - 3 厦门电业局绩效管理体系的设计一一一5 5 表3 - 1 战略性绩效管理与传统绩效管理的比较1 5 表4 - 1m b o 、k p i 、b s c 的优缺点分析2 6 表7 - 1 厦门电业局s w o t 分析一一一4 4 表7 - 2 厦门电业局2 0 0 6 年度关键绩效指标( k p i ) 体系一4 7 表7 - 3 调度所2 0 0 6 年度关键绩效指标( k p i ) 体系一4 9 表7 - 4 电网调度工程师指标描述示例一一一一5 2 表7 - 5电网调度工程师的绩效标准5 4 l i s to ff i g u r e sa n dt a b l e s l i s to ff i g u r e sa n dt a b l e s r i g 1 - 1 r e s e a r c ht h o u g h tw a yo ft h ed i s s e r t a t i o n 一3 f i g 4 1 f r a m e w o r ko ft u r n i n gt h es t r a t e g yi n t oc o r p o r a t ep e r f o r m a n c e f i g 4 - 2 f i g 5 1 f i g 5 - 2 f i g 5 - 3 m a n a g e m e n tb yb s c i n t e g r a t i o no fm b o ，k p ia n db s c - 2 2 2 7 f r a m e w o r ko fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do ns t r a t e g i c p e r s p e c t i v e - 一2 9 p e r f o r m a n c et a r g e t ss y s t e mi l l u s t r a t i o n - - - - - - - - - - - - p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s ss y s t e mi l l u s t r a t i o n f i g 6 1 1 h u m a nr e s o u r c ec 0 n s t i t u t i o n - b yw o r k i n gp e r i o d 3 0 3 l 3 5 f i g 6 - 1 - 2h u m a nr e s o u r c ec o n s t i t u t i o n - b ye d u c a t i o ns c h o l a r s h i p 一3 5 f i g 6 - 1 - 3 h u m a nr e s o u r c ec o n s t i t u t i o n _ b yc l a s s i f i c a t i o no f j o bc a t e g o r y 3 6 f i g 7 - 1e s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c et a r g e ts y s t e mo fx i a m e ne l e c t r i cp o w e r c o m p a n y - 一4 6 f i g 7 - 2 f i s hb o n e sa n a l y s i so fx i a m e ne l e c t r i cp o w e rc o m p a n y - - 4 7 f i g 7 - 3 d e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fx i a m e ne l e c t r i cp o w e r c o m p a n y - 5 5 t a b l e3 - 1 c o m p a r i s o no fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt r a d i t i o n a l t a b l e4 - 1 t h b i e7 1 7 i h b k7 2 t h b k7 3 t h b l e7 4 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n a l y s i so fa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fm b o 、k p i 、b s c 一一2 6 s w o ta n a l y s i so fx i a m e ne l e c t r i cp o w e r c o m p a n y - - - - - - - - - - - - - - - - - 4 4 k p i s y s t e mo fx i a m e n e l e c t r i cp o w e rc o m p a n yi n2 0 0 6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4 7 k p is y s t e mo fd i s p a t c h i n gs t a t i o n si n2 0 0 6 - 4 9 d e m o n s t r a t i o no ft h ei n d i c a t o r so ft h ee l e c t r i c a ln e t w o r kd i s p a t c h e s e n g i n e e r - - - - - - - 5 2 t a b l e7 - 5p e r f o r m a n c es t a n d a r do ft h ee l e c t r i c a ln e t w o r kd i s p a t c h e s e n g i n e e r 一一5 4 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 兹。鳓 勿。g 年，p 月，r 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名：舞澎扔 日期：历。6 年口月，珀 导师签名：日期：年月日 第一章绪论 1 1 问题的缘起 第一章绪论 绩效管理的思想和方法正在被越来越多的中国企业家所重视，这不仅仅因为 它能够衡量和改进员工的绩效，更为重要的是，绩效管理是帮助企业实现战略目 标的重要手段和保障。 在新经济环境下，企业之间竞争d n , 罾i l ，战略及其执行已经成为决定企业成败 的关键。财富杂志指出，只有不到1 0 的企业战略得到有效的执行，而竞争 失败的企业至少有7 0 是因为战略执行的失败，而不是战略本身的问题。于是， 很多企业寻求通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任和传递压力 上取得了成效，在这种情况下，基于战略视角的绩效管理越来越受到现代企业的 密切关注。 电力企业是国民经济的支柱产业，占我国固定资产的8 。由于我国电力企 业长期处于政企不分的国有垄断地位，计划经济体制下的管理模式和观念的印迹 依然十分明显，无论在管理理念还是方法上都滞后于市场化的要求，存在诸多薄 弱环节。其中，长期平均主义分配体制导致的员工与组织的绩效管理缺失己经成 为企业管理“水桶”中的“短板”。主要表现在：企业的绩效考核指标体系没有 从战略目标出发向下分解和传递；战略目标在部门和员工层面得不到充分支撑， 战略执行效果不能有效监督、控制和保证；考核指标的设置量化程度不足，导致 绩效管理流于形式。 从电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益远远落后 于国际先进水平。随着电力基建投资的剧增及宏观经济政策收紧，2 0 0 6 年基本 实现电力供需平衡，“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革。实施进程进一步加 ”据财富杂志报道经过精心策划的公司战略只有不到1 0 能够得到有效的执行。在一篇题为为什么c e o 会失败的报道中，财富杂志写道：“在经营失败的企业中有大部分我们估计有7 0 真正的原 因不是由低劣的企业战略所导致，而是由于所制订的战略没有得到很好的执行。”参见 h t t p ：w w w 3 6 5 j u c o m b a r q b l o g s h o w p h p ? b l o g i d = 2 1 4 & q i d = 5 6 o 我国的电力体制改革始于1 9 9 5 年，允许外商投资电力项目，“独家办电”的垄断体制开始打破。电力市场 形成多元化投资主体。这个阶段被称为第一轮电力体制改革。1 9 9 7 年1 月，由国家电力部改制而来的国家 电力公司的挂牌成立，标志着第二轮电力体制改革的开始。一年后电力部撇消，国家电力公司确定了“政 企分开、省为实体”和“厂网分开、竞价上网”为内容的“四步走”改革方略。2 0 0 2 年4 月，国务院下发 被称为“五号文件”的电力体制改革方案，确定了市场化改革的方向和“十五”期间电力体制改革的主 基于战略视角的企业绩效管理研究 快，这对电力企业的经济效益造成了进一步的冲击。如何建立符合电力市场需要， 适应电力体制改革发展趋势，对电力企业的经营管理产生正确引导作用，满足利 益相关人员要求的绩效管理体系，已成为十分紧迫的问题。因此，未雨绸缪，转 变观念，构建基于战略视角的绩效管理体系将是电力企业正确的变革方向。 1 2 选题的意义 绩效管理是战略管理中一个最重要的环节，能否成功实施基于战略的绩效管 理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。 本文期望建立一个基于战略视角的企业绩效管理体系，其研究意义在于： ( 1 ) 通过基于战略视角的绩效管理体系的建立，促使绩效管理与企业战略 的有机结合，使绩效管理体系能有效地传播企业战略，成为企业发展的“助推器”。 ( 2 ) 通过基于战略视角的绩效管理体系的建立，使绩效管理走出“为考核 而考核”的陷阱，促使个人绩效和组织绩效同时得到提高，并促进个人和组织的 共同发展。 ( 3 ) 通过基于战略视角的绩效管理体系的建立，为企业实旋有效的绩效管 理提供思路和指导方法。特别是对电力企业构建战略性绩效管理体系具有一定的 参考价值和借鉴作用。 1 3 本文的研究思路和主要内容 1 3 1 研究思路 本文在进行广泛的文献搜集和分析的基础上，采用系统性与重点性相结合， 实证与理论相结合的方法，通过基于战略的绩效管理体系研究来解决“如何使绩 效管理与企业战略有机结合”的问题。 本文的研究思路遵循发现问题、分析问题、解决问题的一般过程。如图卜1 要任务，即实施厂网分开，重组发电和电网企业；实行竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系， 初步建立竞争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制。电价改革是2 0 0 2 年启动的中国电力改革的核心 内容。2 0 0 2 年1 2 月2 9 日，中国电力新组建( 改组) 1 1 家公司正式宣告挂牌，这标志着中国电力工业由此 进入了一个崭新的发展时期。国家电监会制定的2 0 0 6 年及“十一五”电力改革8 项核心内容和重点任务中， 还包括处理厂网分开的遗留问题、加快建设区域电力市场、深化农村电力改革、电力法和配套法规修订、 电力企业重组、输配电价改革、政府监管体制和对电力行业规划体制的完善等。 。马新建，赵曙明人力资源管理与开发 m i 北京；石油工业出版社，2 0 0 3 第1 0 1 页 第一章绪论 所示。 琐嫂冒 +理环节 基于基于 研究 战略 战略 文 调 的绩的绩 献 查 效管效管结 研研 理体理体 论 系架系的 构研应用 究究 一理工具卜 究研究 研睿_ 1 3 2 主要内容 图卜1 本文的研究思路 资料来源：本论文研究整理 本文内容共分八章： ( 1 ) 绪论。阐述论文选题的由来、意义以及研究思路与主要内容。 ( 2 ) 相关研究述评。阐述绩效、绩效管理的含义，及绩效管理理论的发展 和实践中的应用，揭示了现代企业绩效管理的发展趋势是基于战略视角的绩效管 理。 ( 3 ) 基于战略视角的企业绩效管理的内涵。阐述绩效管理与企业战略的关 系，及基于战略视角的绩效管理。的含义，并论述了战略性绩效管理与传统绩效 管理的区别。 ( 4 ) 基于战略视角的绩效管理的应用工具。对目前应用最广的战略性绩效 管理工具目标管理( m b o ) 、平衡记分卡( b s c ) 和关键绩效指标( k p i ) 进行概要 说明，具体分析三种应用工具的区别和联系，并提出整合型绩效管理工具的应用 思路。 ( 5 ) 基于战略视角的绩效管理的体系架构。基于战略视角的绩效管理的体 系架构由四个子系统组成，包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制 度体系和绩效管理组织保障体系。其中绩效目标体系是核心，绩效管理过程体系 。本文把基于战略视角的绩效管理也称为战略性绩效管理详见3 , 2 节。 3 基于战略视角的企业绩效管理研究 是关键，绩效管理制度体系是标准，绩效管理组织保障体系是保证。 ( 6 ) 基于战略视角对厦门电业局绩效管理体系的审视。对厦门电业局原有 的绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题和原因，以便有针对性地重新设计绩 效管理体系。 ( 7 ) 基于战略视角对厦门电业局绩效管理体系的重新设计。在第六章分析 的基础上，在相关理论的指导下，结合厦门电业局实际情况，介绍基于战略视角 的绩效管理体系的构建过程，并重点论述了绩效目标体系的导入和建立。 ( 8 ) 总结。对厦门电业局基于战略视角的绩效管理体系进行了评价，并指 出本文的贡献和局限性。 4 第二章相关研究述评 2 1 绩效研究述评 第二章相关研究述评 自从人类历史出现了有目的、有组织的生产活动，人们对绩效的追求就从未 停止过。通过何种方式提高绩效，争取以较小的投入换取较大的回报，这个问题 与人类的发展史相伴至今。不同的历史时期，每一次新技术的投入，都会产生一 种带有时代烙印的绩效管理理论和相应的管理工具，从粗暴、简单、零散到尊重 人性、系统科学、体现关怀。 绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，时至今日，人们对这一概念的 认识仍然存在分歧。正如b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出的那样，“绩效是一个多 维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。目前对绩效的界定主要有 三种观点： ( 1 ) 把绩效看作为一种结果。结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目 标等词表示。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解； 同时把结果作为绩效在进行绩效考核时操作性强，可确定具体明确的指标，如生 产总量、次品率、销售量等等，容易保持考核的客观性。b e r n a d i n ( 1 9 9 5 ) 认为， “绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意 度及所投资金的关系最为密切”。曾k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东 西，这种东西与目的相对独立存在”。 ( 2 ) 把绩效看作为一种行为。根据l o n g m a n 辞典的解释，绩效是“t h ea c t o fp e r f o r m i n go rt h es t a t eo fb e i n gp e r f o r m e d ”，即执行的行为或进展。 c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的 行动，而且这种行动可以被他人观察到”。虽然绩效是行为，但并不是工作中的 所有行为都是绩效，只有与目标相关的行为才算得上绩效。如m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行 。转引自付亚和，许玉林绩效管理【m 】上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 第1 页 。同上第5 页 。同上第5 页 。王怀明绩效管理【m 】青岛 山东人民出版社2 0 0 4 第3 页 5 基于战略视角的企业绩效管理研究 为，而组织或组织单位构成了个人工作的环境”。b o r m a n m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中 任务绩效所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为 或与非特定的工作熟练有关的行为。 ( 3 ) 不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关 注员工素质对企业未来发展的影响。1 9 7 3 年，美国管理学家戴维麦克兰德在 美国心理学杂志上发表论文，将直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称 为c o m p e t e n c y ( 胜任素质) 。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 自此以后的类似研究通过对数以百计的各类工作的研究，都揭示了素质是影响员 工绩效水平高低的根本因素。 一般认为在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行 为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效 下的定义中就有很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现 出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”。 因此，我们应以综合的观点来看待绩效，绩效反映了员工在一定时期以某种方式 实现某种结果的过程。当然，对于不同的员工来讲，行为和结果在其整体绩效中 所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高，工作结果量化程度较 高的员工来讲，如一线操作工或销售人员等，工作结果在其整体绩效中所占比例 较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来讲， 如新产品开发工程师，工作行为在其整体绩效中所占比例较大。 对于企业来说，绩效( p e r f o r m a n c e ) 在一般的意义上，可以理解为一定时 期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率和总体业绩效率的总称。即从组 织层次上来看，企业可以从下往上划分为员工个人绩效、团队( 部门) 绩效和总 体绩效三个层次。员工个人绩效是指员工个人的工作行为、表现及其结果，如个 人的生产率、生产质量、销售额、销售利润、工作效率、服务质量等。团队绩效 。王怀明绩效管理【m 1 青岛：山东人民出版社，2 0 0 4 第3 页 。转引自付亚和，许玉林绩教管理【m 】上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 第6 页 。胜任素质模型特砷e b ，0 1 】h t t p ：w w w g l r l 6 3c o t r d a r t i c l e c l a s s 5 l c l a s s 8 1 1 2 0 0 5 0 7 2 9 1 9 1 h t m l 。鲁百年全面企业绩效管理【m 】北京：北京大学出版社，2 0 0 6 第3 5 页 。李宝元战略性激励现代企业人力资源管理精要【m 】北京：经济科学出版社，2 0 0 2 第1 7 9 页 6 第二章相关研究述评 是基于团队成员合作而产生的绩效，即员工在分工合作基础上形成的整体大于部 分之和的绩效效应，这时团队绩效就不是员工个人绩效的简单相加，对团队绩效 的有效衡量就变得相对复杂起来了。企业绩效可以看成是以整个企业为一个团 队，是更高层次上的团队绩效，除了受员工个人绩效的影响外，企业绩效比团队 绩效更多地受到企业的组织架构、业务流程、管理方式等内部条件以及企业外部 条件的影响。 2 2 绩效管理研究述评 2 2 1 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 组织对绩效管理的重视由来己久，绩效管理最开始在企业中的体现是绩效评 估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者 和研究者意识到绩效评估的局限性和不足，绩效管理正是在对绩效评估进行改进 和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。2 0 世纪3 0 年代，贝尔实验室的舒哈特 ( s h e w h a t ) 提出的品质持续改进循环圈( 即p - d c a 循环) 是绩效管理思想的雏 形。2 0 世纪8 0 年代后半期和9 0 年代早期随着人们对人力资源管理理论和实践研 究的重视，绩效管理逐渐成为一门技术性强的应用型管理科学，己建成了较为完 整的科学体系。 绩效管理通俗地讲就是对绩效进行管理，在具体的研究和实践中，不同的学 者对绩效管理的概念理解不同。目前对绩效管理的界定主要有三种观点： 第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统。其代表人物是罗杰斯 ( r o g e r s ，1 9 0 0 ) 和布瑞得鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 。这种观点的核心在于认为 绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实 施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，如通过商业过程重组、 持续过程改进、基准化和全面质量管理提高员工绩效，在这个过程中员工虽然会 受到影响，但不是主要的考虑对象。 第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统。其代表人物是艾恩斯沃思 ( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 、史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 和奎因( q u i n ，1 9 8 7 ) 。这种观 。理查德威廉姆斯，赵正斌业绩管理【m 】大连：东北财经大学出版社，1 9 9 9 第l 页 7 基于战略视角的企业绩效管理研究 点认为绩效管理应以员工为中心，主要的考虑对象是员工个体，将绩效管理看作 组织对员工个人关于其工作成绩以及发展潜力的评估和奖惩。 第三种观点认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。本文主要讨论 的是如何运用基于战略视角的绩效管理思想来保证员工绩效和组织绩效的持续 提升，因此也倾向于第三种观点，即绩效管理的终极目标是提升员工的能力并激 发其潜能，通过把员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织绩效。 本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的 目标保持一致的手段及过程。其内涵包括以下几方面： ( i ) 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，其核心思 想在于不断提升组织和员工绩效。 ( 2 ) 绩效管理强调双向沟通及员工能力提高，强调各级管理参与和管理责 任。 ( 3 ) 绩效管理是一个不断循环往复的过程，是一个包含了若干个环节的系 统。 ( 4 ) 绩效管理关注的不仅仅是结果评价，更强调的是过程管理。 2 2 2 国外企业绩效管理的发展历程 国外企业绩效管理的发展大致经历了以下几个阶段： ( i ) 成本绩效管理时期( 1 9 世纪初至2 0 世纪初) 早期的成本思想是一种很简单的按本求利思想，成本计算也是一种简单的以 盈利为目的的计算。这一阶段的绩效管理指标就是成本，这种绩效管理有统计的 性质。之后，简单的成本思想无法满足资本主义手工工场的管理需要，出现了较 为复杂的成本计算和绩效管理。 1 9 世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，这种较 复杂的成本会计核算与管理制度己不能满足资本家最大限度地提高生产效率以 攫取利润的目的，这是因为己有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便 于成本控制。1 9 1 1 年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，将被动的 。方振邦战略与战略性绩效管理【m 】北京：经济科学出版社2 0 0 5 第7 7 页 8 第二章相关研究述评 事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制。合理的设计标准 成本、监控标准成本的执行情况及分析差异结果成为这一时期企业绩效管理的主 要工作。 ( 2 ) 财务绩效管理时期( 2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代) 2 0 世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合性企业， 为企业绩效管理体系进一步创新提供了机会。 1 9 0 3 年，由多个各自独立的单一经营公司合并创办的杜邦公司，设计了多个 重要的经营和预算指标。这些指标为企业整体及其各部门的绩效管理提供了依 据，形成了综合的财务绩效管理体系。 2 0 世纪8 0 年代后，企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指标为补充 的管理体系。美国的许多公司已意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与 欧洲和日本企业的竞争，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成 和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大化为根据，而不是短期的财务 绩效状况。由此，非财务指标在绩效管理中的作用越来越重要。像摩托罗拉和i b m 公司都非常重视产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等指标。然而， 他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户 的忠诚度上，更为重要的是对管理者的奖励主要还是依据财务绩效。因此，这是 一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。 ( 3 ) 绩效管理创新时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) 2 0 世纪9 0 年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标 的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有必要建立一套新 的绩效管理体系。而新体系的核心是在确定企业战略中更为重视的质量、市场份 额和其他非财务性指标。 随着新经济时期的到来，实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对环 境的适应能力、客户的满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、 人力资源的开发和利用等。罗伯特卡普兰和戴维诺顿研究的平衡记分卡为绩 效管理体系的创新做出了重要贡献。 。谢金萍国内外业绩评价理论与方法研究综述 髓，0 1 】h t t p ：w w w c u e b a c cc o m l i c a i z h e 2 0 2h t m 。马璐企业战略性绩效评价系统研究【m 北京：经济管理出版社，2 0 0 4 第5 页 9 基于战略视角的企业绩效管理研究 2 2 3 国内企业绩效管理的发展历程 国内企业绩效管理的发展大约经历了以下四个阶段： ( 1 ) 平均主义思想下的赏罚调剂阶段( 二十世纪六七十年代) 这一阶段几乎没有正式的考核标准，基本实行平均主义。对于做出特殊贡献 的员工实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的特别奖励，对犯了重大过失的员工 则予以行政