（农业经济管理专业论文）民营企业员工激励研究——以T股份有限公司为例.pdf

摘要 该论文主要以一家具有一定代表性的民营企业人力资源管理运作情况为例来研 究员工激励问题。 在概述部分，首先运用合约理论分析了对员工激励是人力资源管理的核心，并 对民营企业以及民营企业重点激励的员工作了界定，然后又系统总结了员工激励的 三大理论基础，即利益相关者理论、委托代理理论以及激励理论( 包括需要层次理 论、e r g 理论、双因素理论、期望理论强化理论、公平理论) 的主要内容和观点， 同时指出了各种理论对民营企业管理者的启示。 第二部分，首先对绩效考核与薪酬作了界定。文中将薪酬分为内在薪酬与外在薪 酬，其中内在薪酬文中主要论述培训与职业生涯管理。然后文章论述了绩效考核与 薪酬的关系，以及薪酬与员工激励的关系。 第三部分，分析了t 股份有限公司( 后文中简称t 股份) 的激励现状与问题。 具体包括t 股份人力资源管理中绩效考核、外在薪酬和内在薪酬( 培训与职业生涯 管理) 几方面的现状与问题。 第四部分，针对第三部分提出的问题，从充分激励员工的角度提出了完善外在 薪酬与内在薪酬的对策。 第五部分，在通过对t 股份以及其它民营企业的分析观察之后，文章提出了一 些可能对其它民营企业有借鉴意义的民营企业人力资源管理制度环境建设措施，与 t 股份在激励员工上对其它民营企业的启示。其中制度环境强化的主要内容包括构 建新型的人力资源管理组织机构职能框架、强化制度环境的具体制度内容一绩效 管理，以及制度环境创建的最高境界一人力资源管理与企业文化激励融合统一。 关键词：民营企业员工激励绩效管理薪酬培训职业生涯管理制度环境 s t u d yo nm o t i v a t i n ge m p l o y e ei np r i v a t ee n t e r p r i s e 一t a k etc o ，l t df o re x a m p l e q iy o n g - z h i ( m a n a g e m e n to f a g r i c u l t u r a le c o n o m y ) d i r e c t e db ya s s o c i a t ep r o f q iy a h b i n a b s t r a c t t h ep a p e rr e s e a r c h e se m p l o y e em o t i v a t i o nb a s e do nt h es i t u a t i o no f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to p e r a t i o ni nat y p i c a lp r i v a t ee n t e r p r i s e 1 nt h ef i r s tp a r t f i r s ta u t h o ra n a l y z e st h a tm o t i v a t i n ge m p l o y e ei s t h e c o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tb yu s eo fc o n t r a c tt h e o r ya n dd e f i n e s w h a ti sp r i v a t ee n t e r p r i s ea n dw h a ti st h ev i t a le m p l o y e et h a ts h o u l d b e m o t i v a t e di np r i v a t ee n t e r p r i s e s ，a n dt h e nb yt h en u m b e r ss u m su pt h ep o i n t o fv i e wa n dc o n t e n t so ft h r e et h ea c a d e m i cf o u n d a t i o nt h a t e m p l o y e e m o t i v a t i o n ，t h a ta r es t a k e h o l d e rt h e o r y , p r i n c i p a la n da g e n tt h e o r ya n d m o t i v a t i o nt h e o r y ( i n c l u d i n g h i e r a r c h yo fn e e d st h e o r y , e r gt h e o r y ，t w o f a c t o rt h e o r y ，e x p e c t a n c yt h e o r y ，r e i n f o r c e m e n ta n de q u i t yt h e o r y ) i nt h e s a m et i m ep o i n t su pt h ef u n c t i o no fe a c h t h e o r yf o rm a n a g e ri np r i v a t e e n t e r p r i s e i nt h es e c o n dp a r t f i r s t l yt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dp a y m e n ta r e d e f i n e d p a y m e n ti n c l u d e si n t r i n s i cp a y m e n ta n de x t r i n s i cp a y m e n t t h e p a p e rm a i n l yr e s e a r c h e st r a i n i n ga n de m p l o y e ec a r e e rm a n a g e m e n ti n i n t r i n s i c p a y m e n t t h e nt h e p a p e r d i s c u s s e st h e r e l a t i o nb e t w e e n p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n d p a y m e n t ，a n dp a y m e n ta n d e m p l o y e e m o t i v a t i o n i nt h et h i r dp a r t ，t h ep a p e ra n a l y z e st h ea c t u a l i t ya n dt h ep r o b l e mo f m o t i v a t i o ni ntc o ，l t d ，w h i c hi n c l u d e sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 、e x t r i n s i c p a y m e n ta n di n t r i n s i cp a y m e n t ( t r a i n i n ga n dc a r e e rm a n a g e m e n t ) i nt h ef o u r t hp a r t ，i na l l u s i o nt ot h ep r o b l e ma b o v e ，f r o mt h ea n g l eo f f u r t h e s tm o t i v a t i n ge m p l o y e et h ep a p e rp u t sf o r w a r ds o m ec o u n t e r m e a s u r e s i nt h ef i f t hp a r t ，a f t e rt h eo b s e r v a t i o na n dt h ea n a l y s i st o w a r dtc o ，l t d a n do t h e r p r i v a t ee n t e r p r i s e s ，a u t h o rp u t s f o r w a r ds o m ei n s t i t u t i o n a l m e a s u r e s ，w h i c hm a yb eu s e db yo t h e rp r i v a t ee n t e r p r i s e sf o rr e f e r e n c e ，a n d s o m ee x p e r i e n c e si nt c o ，l t d o r g a n i z a t i o nf u n c t i o nf r a m e ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n dm e r g i n ga n d u n i f y i n g b e t w e e nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n dc o r p o r a t ec u l t u r ea r ei n c l u d e di nt h ec o n t e n to fi n s t i t u t i o n a l e n v i r o n m e n tc o n s t r u c t i o n k e yw o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e e m p l o y e em o t i v a t i o n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p a y m e n tt r a i n i n g c a r e e r m a n a g e m e n t i n s t i t u t i o n a l e n v i r o n m e n t 1 1 1 论文独创性声明 y7 8 3 7 6 7 本人郑重声明：所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行研究工作所取得 的成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，学位论文中不包含其 它个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得四川农业大学或其它 教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生繇寿柬智训妒石月2 口日 关于论文使用授权的声明 本人完全了解四川农业人学有关保留、使_ l j 学位论文的规定即：学校有权保留并向国家 有芙部门或机构送交论文的复印什和屯子版，允许论文被夯阅和借阅，可以采用影印、缩印或 扫描等复制手段保存、汇编学1 ：i ) = 论文。同意四川农业人学可以_ h j 不同方式在不同媒体上发表、 传播学位论文的全部或部分内容。 研究生签名 导师签名 卉水勾 厂多仍扒 2 棚岁年 z 叶年 月2 口日 月】一口日 1 概述 1 1 研究背景与意义 经过二十多年的发展，中国的民营企业已取得了举世瞩目的成就，在整个国民 经济体系中扮演着越来越重要的作用。尽管如此，他们的整体发展水平仍然较低， 所有这些都和人力资源管理密不可分，传统人力资源管理模式曾造就了民营企业昔 日的辉煌，但随着经济的日益全球化。竞争更加激烈，民营企业必须顺应全球人力 资源管理的发展趋势，吸收并运用先进的人力资源管理方式来发展自身。 纵观当今美国及世界许多著名的企业，他们无不把人力资源管理放在举足轻重 的地位。这是因为他们越来越清楚地认识到，要想使自己的企业有发展前途，就必 须尽可能的获得最佳投资回报，而为此要进行事先的必要投入，其中人力资本的投 入与使用最为关键。人是企业的核心和支柱，再先进的技术和设备都要靠人来操作 和管理。由于人是最重要的生产要素，保持人力资源管理与企业生产目标的协调一 致极为重要。人力资源管理就是要重视和开发人的价值，通过人的价值的实现，最 有效和最充分的发挥人的主观能动性，柬达至4 企业制定的最高目标。而要想充分发 挥人的主观能动性，必须对员工进行激励“。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯研究发 现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥2 0 3 0 ，科学有效的激励 机制能够让员工把另外7 0 8 0 的潜能也发挥出来。所以民营企业能否建立起完善的 激励机制将直接影响到其生存和发展。 谈及民营企业的人力资源管理，家族制是一个不可回避的问题。中国的民营企 业绝大多数属于家族企业，这些民营企业采用家族式管理有其深刻的历史文化溯源 和社会背景。曾经，家族式管理为民营企业的f i 期发展立下了汗马功劳。而如今， 这些传统人力资源管理模式已经成为众多民营企业进一步发展壮大的绊脚石。因此 民营企业迫切需要淡化家族式管理的色彩，借鉴并运用更有效的人力资源管理模式。 随着知识经济的到来，大大提升了具有高级知识技能人才的地位，人力资本也 得到了越来越多的重视。加强人力资本管理力度，无疑是民营企业未来发展的竞争 之道。民营企业人力资本的运行机制主要包括人力资本的选拔、丌发、配置、激励、 本论文的激励是广义的激励既包括止激励，也包括约束激励。 t 维护等五个方面。本文试图从企业员工激励这个角度切入，以t 股份有限公司( 以 下简称t 股份) 员工管理为例柬研究人力资源管理，为民营企业的人力资源激励管 理提供一些可供参考的措施。 1 2 研究的思路与方法 本文主要以t 股份人力资源管理情况为背景资料，针对该企业的人力资源管理 实际运作情况，就员工绩效考核、外在薪酬、内在薪酬( 培训与员工职业生涯管理) 等方面的有关问题运用激励理论进行了分析研究。在此基础上，根据已有的企业治 理和人力资源管理理论，通过实证研究和规范研究相结合的方式，归纳与演绎转换 使用的方法，针对自己对民营企业人力资源管理制度环境上存在问题的理解，以独 特的视角提出了民营企业创建人力资源制度环境的理论性建议，与t 股份对其它民 营企业的一些启示，以期对其它民营企业有一定的借鉴意义。 1 3 概念的界定 1 3 1 民营企业概念的界定 对于民营企业的概念，目前理论界还没有共识，但大致有两种观点： 第一种是从所有制角度出发来解释的。持浚种观点的人认为，一直以来人们以 所有制的性质来区分不同的经济成分，对于民营企业概念的界定同样需要从所有制 角度入手。在这里有广义和狭义之分。从广义上来说，民营企业主体成分就是非国 有独资企业，具体包括个体、私营企业、无上级主管的民办集体企业，自然人和法 人共同发起的有限责任公司，国家参股但不控股的股份有限公司，以及三资企业固。 狭义的概念是把非公有制企业叫做民营企业，也就是通常所说的个体私营企业。 第二种观点是从经营者的角度出发来解释的。持该种观点的人认为民营企业不 是一个所有制概念，而是一个经营性概念，民营的本质在于“非政府、非官方”经 营，是与官营相对应的一个概念。因此，儿不是国有国营就是民营，这里把国有民 营企业也划为民营企业。具体来说个体、私营、合作制、集体所有制、外资企业以 及实行承包租赁、股份制的国有企业都属于民营企业的范畴。 上述两种观点在理论上的分歧是明显的，但是在现实中差别并不大。因为，从 文章采阁了员工而非人力资本作为题目， 同于理论界广义的人力资本。 邓波吣营经济前沿问题的研究 m 是因为员j ：这个词更通俗化，本文对员工的界定等 中国时代经济出版社2 0 0 3 年8 月。 2 目前实际情况来看，实行承包租赁的国有民营企业比例很小，影响也不大，随着经 济的发展这种经济形式最终将被规范的公司制所取代。为此，笔者在论文中采用第 二种在外延上更为宽泛的定义，即将除了国有国营企业以外的所有企业都划为民营 企业。本论文所指的民营企业主要是具有一定规模的公司制民营企业( 包括民营有 限责任公司和民营股份有限公司) 。 1 3 2 员工概念的界定 本论文的员工主要界定为对企业绩效及发展最有影响力并在某方面“不可代 替”的员工。他们是在企业中拥有专门技术技能、掌握核心业务、控制关键资源的 高素质人才，这类人力资本的专用程度高，也就是市场寻找和企业内培训的费用较 高，以及转换它处使用所招致企业的损失较大。实际上主要包括三类人，一是技术 方面的专长人爿。二是企业的各层级经理。三是企业内的重要业务人员。后文中提 及的非管理者是指技术人员和重要业务人员。图 - 1 列出了民营企业重点激励的员 工分类图。 图卜l民营企业重点激励的员工分类图 1 4 入力资源管理的核心一一激励员工 企业是一系列合约的联结，企业的人力资源管理就是企业合约网络结构中涉及 论文中一般情况r 升不包括所有权和经营权没有分开的企业总经理，因为当前我国民营企业 绝大多数还是家族企业，冈而其总经理中很人一部分是家族主要成员，他们的利菔与企业的利 益是致的，并不存在严格意义上的委托代理，当然也不存在解决委托代理导致的道德风险激 励机制的设计。 劳动力的那一部分合约的管理。这是现代信息经济学为人力资源管理提供的一种新 的视角。换而占之，人力资源管理的核心就是要设计一系列合约安排，来激励与约 束员工( 代理人) 的行为。而合约设计的所有问题都来自于信息不对称。信息的不 对称可以分为两种：合约前的不对称( 也称为隐藏知识或逆向选择) 和合约后的不 对称( 也称为隐藏行为或道德风险) 。合约前的信息不对称问题主要通过信号传递理 论解决。合约后的信息不对称问题也即道德风险主要是由于代理人的行为难以观察， 导致员工( 代理人) 行为最大化自己的利益而采取不利于委托人( 企业) 的行为。 比如代理人消极怠工、挥霍浪费、挪用、转移、侵吞所有者资产等，以及代理人为 了稳住自己的地位常常规避收益丰厚但风险较大的项目。这种规避行为与所有者的 目的相背离，从而使所有者蒙受机会损失。解决合约后的信息问题通常有两类措施： 一类是监督，也就是对员工的行为进行监督，比如对员工工作进行巡查等。但是监 督通常需要成本，而且监督程度越高所需成本越高。实际上监督并非上策，因为随 着知识经济的到来，尤其是对具有技术专长员工和知识员工的监督更为困难，只要 监督不完全，员工就有偷懒的机会。另一类措施是激励。虽然我们并不了解员工是 否努力工作，但我们可以充分利用各种激励措施，调动员工的积极性，根据观察员 工的工作结果是否对企业有利，来寻找含有激励功能的工资水平。并以此来诱导员 工为企业的发展付出自己的努力。这里要注意合约并不仅仅是员工与企业签订的正 式的有法律保障实施的书面合约，还包括存在于企业与员工之间的默契的、不为第 三者所观察到的非正式合约，也称为隐含合约9 。既然隐含合约是一种能够随意废除 而不为法律惩罚的合同，那么如何才能保证隐含合约的实施呢? 其实要保证不论是 正式合约还是隐含合约实施的关键在于，企业和员工能否从诚实履行合同中获得的 收益大于解除合同所得到的收益。合约思想对人力资源管理的启示在于：人力资源 管理决不是简单的命令员工工作，而是如何恰当的设计出一系列正式和隐含合约安 排，使员工能从遵守合约中获得的更多的收盏，使员工的行为方向与企业的要求相 一致，这也是后面所讲的员工具体激励措施的一个理论支撑。 1 5 员工激励的理论基础( 理论综述) 楚忠强人力资源管理的合约思想中国人力资源开发 j ，2 0 0 4 ( 6 ) 。 隐含合约的具体表现形式为企业的文化、伦理、道德规范、价值观等。 4 员工激励的理论基础主要有三个方面：一方面，是利益相关者理论。作为一个 学术名词，利益相关者在2 0 世纪6 0 年代首次被提出，关于利益相关者理论界有很 多种定义，但不论哪种定义，员工都是企业的最为重要的利益相关者，企业必须给 予最充分的重视。在现代西方企业管理理论中，利益相关者已被视为企业的重要构 成要索，纳入广义的企业管理范畴。我国著名公司治理专家李维安教授认为，公司 利益相关者分为直接利益相关者和阳j 接利益相关者。前者是指那些对公司投入了专 用性资产，而这些专用性资产由在企业中处于风险状态的自然人或法人所有，没有 他们的参与，公司就不能作为一个经营主体存在下去，如股东、经营者、员工、债 权人、客户、供应商等；间接利益相关者虽然不与企业直接发生商事关系，但客观 上影响公司或受公司影响，公司必须对其承担定社会责任，如社区、政府、社会 集团、新闻媒体等。在强调利益相关者的学者看来，企业面临日益复杂的外部环境， 其生存和发展越来越依赖员工有较高的积极性和较高的素质，人力资本与物质资本 相对地位的变化增强了企业中人力资本所有者的谈判力，物质资本所有者要想获得 更多的投资收益，必须依赖人力资本所有者，与人力资本所有者合作。这就要求企 业所有者必须充分重视员工，充分提升员工，充分激励员工，实现企业和员工的共 同发展。事实上，只要企业足够重视员工，员工作为企业专有性资产的投入者，他 们会更关心企业的发展，因为资本所有者只不过是资本市场的“寻利者”，而员工是 在企业下了赌注的人，他们投入了自己的专有性人力资产，一旦移为它用，将有所 贬值。 另一方面是委托代理理论。也就是上面讲到的由于企业与员工的委托代理而引 起的道德风险，只能通过激励来作为最佳解决方案。 最后，员工激励必须以各种激励理论作为技术支撑。下面对各种激励理论作一简 要概述。激励理论主要分为三类： 第一类是关于“是什么激发或驱动行为”的激励理论。代表性的有三种理论： ( 1 ) 需要层次理论( h i e r a r c h yo fn e e d st h e o r y ) 。它是由是美国心理学家马斯 洛提出的。他认为，需要是人类行为的积极动因和源泉。需要引起动机，动机驱动 行为。因此，弄清了人类的基本需求结构或层次，就能很好的说明、解释、预测和 控制人类的行为。马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为五个层次：生理需要、 安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。当某一种需要没有满足的时候， 人就会去追求它，产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了。而这时 5 又会产生高一个层次的需要，再驱使人去追求它直到自我实现。同时，马斯洛还 认为，每个人在不同时期都有一个占主导地位的优势需要，它是在五种需要中力量 最强的一个。根据马斯洛的需要层次理论，如果管理者要激励某个人，就应该知道 他现在处于需要层次的哪个水平上，其当时最迫切的需要是什么，并将激励措施用 在满足员工的这些需要上。只有这样，才能充分调动其积极性，使其处于最佳的工 作状态。 ( 2 ) e r g 理论。是由耶鲁大学的克来顿艾尔德弗( c l a y t o na l d e r f e r ) 提出的。 他认为人有- - + q , 核心需要：生存( e x i s t e n c e ) 需要、关系( r e l a t e d n e s s ) 需要、成长 ( g r o w t h ) 需要。这一理论的特点是认为各种需要可同时具有激励作用，如果较高层 次的需要未得到满足，就会出现倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加强。可见， e r g 理论比马斯洛的需要层次理论更加灵活，人们可以同时去追求各种层次的需要， 或在某种限制下，在各种需要之间进行转化。这个理论对民营企业管理者的启示在 于，在管理活动中不但要根据各种不同需要层次的个体水平设置相应的激励措掩， 而且要注意到人的各种需要的并存性，能最大限度的满足员工各种层次需要的活动 或工作对员工有更大的激励作用。同时，对于在接受由挑战性和风险性的工作中受 到挫折的员工，适当地满足他们较低层次的一些需要，有助于使他们心里得到平衡， 从而更大的激发他们的工作热情。 ( 3 ) 双因素理论( t w o f a c t o rt h e o r y ) 。是由美国心理学家赫兹伯格( f h e r z b e r g ) 提出的。他认为每个人都生活在特定的社会环境中，社会环境有许多因素影响人的 行为。这些影响因素可按其作用划分为两类：一类叫保健因素( h y g i e n ef a c t o r s ) 主 要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括政策、人际关系、工作环境和工资等。 没有这些因素容易使入产生不满意，降低入的工作积极性。但具有这些因素并不足 以使人对工作产生积极的态度。因此，它不具有激励作用。另一类叫激励因素 ( m o t i v a t i o nf a c t o r s ) ，主要包括成就、对工作成绩的承认、工作本身的吸引力、 责任、价值感以及事业发展、晋升、成长等等。它的存在有利于增加人的满意度， 提高人们的工作积极性，但没有这些因素还不至于引起入的不满。保健因素和激励 因素在激发人的工作积极性方面有不同的作用。根掘赫兹伯格的双因素理论，在民 营企业管理实践中，为了增加员工的满意度，充分调动其工作积极性，管理者除了 应致力于改善物质条件和工作环境之外，更为重要的是要为每个员工提供发挥自己 才能的机会，给予更多的内在激励，增强他们的成就感和责任心，促进他们的进取 6 心。 第二类是关于“是什么引导行为方向”的激威理论： ( 1 ) 目标设置理论( t h eg o a l s e t t i n gt h e o r y ) 。是由爱德温谘克( ( e a l o c k e ) 提出的，强调了目标在行为中的作用。他认为对于一个人的行动而言，具有一个明 确具体而又具有挑战性的目标比没有目标更能激发人的积极性，从而取得更好的业 绩。对于民营企业管理者的启示在于：企业给员工设定的目标应具体而具有挑战性， 并且要非常及时地给予员工工作情况的反馈，从而提高员工行为的自我控制程度， 让员工体会到完成工作的成就感： ( 2 ) 期望理论( t h ee x p e c t a n c yt h e o r y ) 。由美国心理学家( v h v r o o m ) 提 出的。这一理论认为，激励的强度与被激励者所预期的结果能带来的满足程度( 即 在实现目标或做出成绩后能得到多大价值的报酬) 和被激励者估计经过努力能否实 现目标的概率成f 比。对于民营企业管理者的启示在于：管理者要提高目标效价， 比如向员工说明工作任务的意义，使员工认识到他所从事的工作对于完成总体任务 的作用以及对于企业生存发展具有的意义；要努力创造有利于员工实现目标的环境 条件，引导其做出正确的估计，使期望与现实相符；对员工努力的结果必须给予奖 酬，包括物质奖酬和精神奖酬。从而强化目标实现的效价。 第三类是关于“是什么使行为得到维持”的激励理论： ( 1 ) 强化理论( r e i n f o r c e m e n tt h e o r y ) 。这是源于斯金纳( b f s k i n n e r ) 的操 作性条件反射概念的种激励理论。他们认为行为结果对于行为本身有强化作用， 是行为的主要驱动因素，对人的工作成绩的强化是使其行为得以维持的主要手段。 一般来说，对于维持行为，变化的、间隔的强化l k n 定的、连续的强化效果要好。 一方面，它能更经济有效的增加先前行为出现的概率。另一方面，它有助于提高强 化中断或消失的抵抗力，这样，即使有较长时l 、日j 的不强化期行为也能得到维持。 强化物分为四类：f 强化、富强化、惩罚和自然消退。能增强某种行为出现频率的刺 激物称为正强化物，如金钱、奖品等；能减弱某种行为出现频率的刺激物称为负强 化，如批评、惩罚等；取消正常强化，对某种行为不予理睬称为自然消退；惩罚是用 某种带有强制性的，危险性的结果来消除某种行为重复发生的可能性。根据斯金纳的 强化理论，民营企业的管理者对于学习培训和技术革新等行为最好采用连续强化， 而在奖励上用间隔强化更具有长远的效果。在运用中，管理者首先要按照强化对象 的不同需要采取不同的强化措施。其次，对于所期望取得的工作成绩应予以正确的 7 规定和表述，只有当行为的目标明确而具体时，才能给予衡量和付给报酬。最后， 要注意强化的重要形式是对工作成绩的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作 结果告诉行为者，无论结果的好坏，对行为者都有强化作用。还应注意积极的正强 化在获得持久的行为改变上比负强化更为有效，也就是说对负强化的采取应持谨慎 态度。 ( 2 ) 公平理论( e q u i t yt h e o r y ) 是由美国心理学家亚当斯( j s a d a m s ) 提出 的一种激励理论，其实质是探讨投入劳动与所获报酬之间的比值，即个人所做的投 入( 或贡献) 与他所取得的报酬( 所得到的结果) 之间的平衡。亚当斯认为，在组织机 构中，员工最关心的是奖励措施的公平和公丁f ，即希望自己所付出的代价得到应有 的报偿。如果他认为自己的报偿代价比等于别人的报偿代价比，那么就会产生公 平感原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为自己的报偿代价比低 于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下，个体会通过各种方法力图消除不平 衡感，他可能会要求增加他的收益或报偿或降低他付出的代价。当然他也可能重 新估价自己获得的报偿或别人付出的代价，以降低或消除不平衡感，维持其行为； 如果他认为自己的报偿代价比高于别人，他也会觉得不平衡。在这种情况下，他可 能会因为自己得到过多的报偿而付出更多的代价，也可能试图增加别人的报偿，还 可能对自己和别人的报偿和代价重新做出估价，以求得心理上的平衡。该理论对于 民营企业管理者的启示在于：企业制定一套公平合理的绩效考核与报酬分配制度， 对于保持和调动员工的积极性是十分重要的。要注意到，对于大多数员工，激励不 仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，这种报酬是通过投入产出比较而 获得的一种主观认识。 1 6t 股份简介 t 股份是一家以饲料工业为主，同时涉足水产研究和水产养殖业的农业民营科 技型上市公司，是国内较为知名的水产饲料和重要的畜禽饲料尘产企业。公司的主 要产品有水产饲料、畜禽饲料及特种饲料近五百多个品种。该企业先后被评为中国 民营上市公司1 0 0 强，被国家工商行政管理总局评为“中国驰名商标”称号、被国 家农业部等多个部门联合评为“农业产业化国家重点龙头企业”，商标价值也被列 入“中国5 0 0 最具价值品牌”榜。目前，公司在全国各地拥有三十余家分、子公司， 总资产达到1 0 亿以上，年利税超过4 亿企业共有员工3 0 0 0 多人，其中技术人员 3 0 0 多人，管理人员3 0 0 多人，业务人员1 0 0 0 多人，其它人员1 5 0 0 多人。从学历 层次上来看，技术人员、管理人员和业务人员将近7 0 的员工具有大专以上学历， 2 0 以上的员工具有高中学历。 2 员工激励中的几个关系 2 1 绩效考核内涵与薪酬的分类 绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工对其职务规定责任的履行 程度，以确定其工作成绩的一 中有效管理方法。具体来说，绩效考核是以员工为考 核对象，及时、全面、准确地了解员工的工作情况，对员工履行本职工作的态度、 能力、业绩进行考核与评价。最后根据考核评价的结果对员工进行薪资调整、奖惩、 培训、岗位调动、职业生涯管理等工作，科学地管理、引导、激励员工，切实保证 员工的报酬、晋升、调动、职业技能丌发、培训及辞退等工作的科学性。 绩效考核的目的在于掌握员工在考核期间的真实表现，找出员工在工作中的不 足，使员工认识到自己的表现与企业要求的差距，并进行培训来加以改进和弥补， 针对员工的实际工作表现，结合企业的目标，对员工进行能力丌发、职业生涯设计、 培训等工作。l 司时，通过与员工的互动沟通，。了解企业存在的问题，改善管理，为 其它一系列人力资源工作提供科学依据。般来说，绩效考核常用的方法有等级评 分法、配对比较法、关键事件法( 欧德伟法) 、3 6 0o 考核法罾以及评价中心法等。 薪酬就是企业对员工给企业所作的贡献( 包括他们实现的绩效、付出的努力、 时间、学识、技能、经验与创造) 所付给的相应货币的和非货币的回报。薪酬包括 外在薪酬和内在薪酬两类。外在薪酬是指能实实在在给员工带来的物质因素，可以 量化的货币性报酬。，如基本工资、绩效工资、医疗保险、住房津贴、配车等工资和 福利。内在薪酬是指企业给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励的机 制，是心理和社会性的因素，是看不见、摸不着的、但是所起的作用某种程度上并 不亚于货币性薪酬。如培训和晋升的机会、安全感、成就感、对工作的满意度、和 上面这些工作都属丁绩效管理，绩效考核侧重_ 丁对员：一定周期内1 ：作的评估。是绩效管理 的一个重要组成部分。 3 6 0 。考核就是在组织结构幽上，位丁每一个员。i ：上r 左以的公司内部其它员j ：( 也就是上级、 卜级及同事) 、被考核的员i ：本人以及顾客一起米考核这个员j ：的绩效。 f 文中提到的报酬指外在薪酬。 9 谐的工作环境、有凝聚力的企业文化、尊重感和各种荣誉等，都是由工作和职位的 薪酬带来的心理的感受。文中内在薪酬主要论述培训与职业生涯管理。 2 2 绩效考核与薪酬的关系 2 2 1 绩效考核与外在薪酬的关系 一方面，绩效考核为外在薪酬的确定提供了依据。绩效考核的一个重要作用就 是让员工获得的报酬与其所做出的贡献相一致。贡献大，得到的报酬就应该多，贡 献小，得到的报酬就应该少。为鼓励优秀的员工，企业必须设计一套公正的绩效评 价系统，并对最有效率的员工给予奖励。一个企业如果没有合理评价员工工作绩效 的方法，也就无从谈起对员工进行合理的奖惩了。另一方面，绩效考核的激励作用 在很大程度上通过报酬来体现。员工到企业工作最直接的目的就是获得收入。报酬 不仅为员工生活提供了保障，而且，报酬也是员工价值的体现。在所有激励因素当 中，报酬是最基本的激励源。绩效考核只有与其相联系，才能起到激励作用。可以 想象，对员工切身利益没有任何影响的绩效考核员工肯定不会关心，更谈不上提 高积极性了。最后，绩效考核有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意 感。根据公平理论，报酬分配的不合理，对员工来说首先不是绝对量上的概念，而 是相对量的概念，表现为企业内员工之问的不公和不满。员工看自己的收入公平与 否，首先就是要和身边的同事作一横向比较，显然企业内部分配的公平与否直接关 系到员工对企业报酬分配机制评价的公平与满意与否。员工需要的是企业对他们工 作的客观而全面的承认和肯定。实施合理公正的绩效考核，有利于提高员工在报酬 分配上的公正感和满意感。 2 2 2 绩效考核与内在薪酬的关系 通过绩效考核，管理者可以找出员工现有的知识、能力、态度与所有要求的标 准有没有差距。当出现差距时，通过企业与员工的及时沟通，方面，员工可以了 解到自己的不足，有针对性的提高自己的技能。另一方面，公司也可以为员工提供 更合身的培训，这就会极大的提高员工的积极性 通过绩效考核，员工的晋升就有 了一个科学的依据，同时，也找出了员工的缺点与优点，经过企业与员工的沟通， 了解员工的兴趣和职业价值取向后，公司就可以和员工共同规划员工的职业生涯了， 这也会极大的激发员工的积极性。总之，绩效考核为培训和职业生涯管理提供了科 学的基础和依据。 o 2 3 薪酬与员工激励 2 3 1 外在薪酬与员工激励 前文中提到，外在薪酬是指企业提供给员工的可以量化的货币性报酬，说到底 是企业给员工的物质回报，主要表现形式是金钱。包括固定工资、变动工资、津贴 和福利四部分。据| j 文中的激励理论，员工的需求具有多样性和共存性，而且越是 高层次的员工，越注重高层次需求，因而盒钱作为一个激励源，它不是激励的唯 源泉。有一句话可以深刻解释这里的实质，那就是“重要的不是金钱本身，而是管 理者如何使用金钱。”，也就是说，管理者只有善于将外在薪酬的几个部分合理搭配， 并与不同员工的不同需求结合起来，才能起到最佳激励效果。 2 3 2 培训必要性及与员工激励 当今企业的竞争说到底就是人才的竞争，而企业获取人才的途径只有两条：一 是从企业外部招聘高素质的人才：另一条是对企业内部的员工进行培训，提高他们 的素质。众多企业的实践经验表明，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性 投资。 为什么培训在企业人力资源管理中的地位如此重要呢? 一方面，从员工的角度 来看，显然，每个人都希望能不断的学习提高，不断地接受新的东西，最终实现自 我价值。另一方面，从企业发展的角度来看，当今世界日新月异，竞争白热化，企 业要想适应这种权变的环境，就必须具备快速的创新变革能力，而这必须要求企业 内有大量能适应时代发展、具有创新意识和创新精神的员工。培训是实现此目的的 重要手段之一。 一般来蜕，对于员工培训，可从两个方面认识其开展的必要性和现实性：从员 工方面看，当某项工作的要求与职工现有的知识、能力、态度出现差距时，就有必 要进行员工培训：从公司这个整体来看，当公司的目标与实现这些目标所必需的条 件出现差距时，为消除这些差距就必须组织培训。员工培i ；i i 的最终结果应当能实现 企业和个人的双赢，通过对员工培训企业可以实现更多的利润，而个人在企业盈利 的同时也受到了激励，实现了自我价值的提升这两者是相互促进，辩证统一的。 管理者调动员工积极性的任何措施都可称作为激励制度的一部分。根据爱德 温- 洛克的目标设置理论及克莱顿艾尔德弗的e r g 理论，个体目标是个体努力的 主要驱动力，因而个体目标本身就是一个行之有效的激励要素。企业通过职业生涯 管理将个人目标与企业长远发展有机结合了起来，通过职业生涯规划对员工建立完 善的培训制度，在培训中提高员工的个人素质，以实现员工个体的部分个人目标， 在这个过程中员工受到了激励而企业也因捎j 有了更高素质的员工而获益。再者， 对员工培训之前首先要作员工培训需求分析，充分为员工发展考虑的培训需求分析 也必将增加员工对企业的认同感、忠诚度及工作的积极性。总之，激励是对员工培 训的目的之一，雨培训又作为一项重要的激励手段，二者相辅相成，密不可分。 2 3 3 职业生涯管理及与员工激励 员工职业生涯管理概念最早起源于国外二十世纪6 0 年代，上个世纪9 0 年代中 期传入中国。目前理论界关于职业生涯管理并无一致的认识。在众多理论中。麻省 理工大学的施恩教授在1 9 7 8 年出版的职业的有效管理中由于丌刨性的提出了“职 业锚”( c a r e e ra n c h o r ) ，而成为职业生涯管理的经典之作。根据美国组织行为专 家道格拉斯霍尔的观点，所谓职业生涯管理就是企业帮助员工制定职业生涯计划 和帮助其职业生涯发展的一系列活动。具体来说就是企业帮助员工制定在本企业内 的职业发展目标，并提供员工在工作中能够充分发挥特长、增长职业素质的机会的 - t o 人力资源管理方法，它是组织针对个人和组织的发展需要所实施的管理，能够 使企业发展目标与员工发展目标紧密结合，协调一致，使员工与企业形成一个利益 共同体，最终实现两者的双赢。美国加利福尼亚大学心理学教授亚瑟谢尔曼 ( a r t h u rs h e r m a n ，1 9 9 6 ) 等人对职业生涯管理的发展作了一个总结，并将职业生涯 管理上升到战略高度，他们认为，企业内的职业生涯丌发管理被作为一种战略过程， 它可以最大限度地丌发职业中个人的潜能，而且也是强化组织成功的一种途径。图 2 一l 给出了企业进行职业生涯管理的理论模型，表明了职业生涯管理的关系。 图2 一l 企业进行员工职业生涯管理的理论模型 员工的职业生命周期在整个个体生命周期内占据了绝大部分时间，根据马斯洛 的需求层次理论，员工在一生中绝不仅仅满足于找到一份工作，更关心的是自己在 职业锚楚指个体在面i 临选择时不打算放弃的尔砷或价值观反映了个体在进入成年的潜在动 机年| j 需求。例如施恩教授划分了无种职业锚类删：技术型、管理删、创造刑、自由独立型与安 全型。 1 2 职业生涯中能都否得到发展，且在职业生涯发展中满足自己与他人顺利交往、在交 往过程中被接纳、受到别人尊重的需要。希望通过在职业上施展自己的潜能，有所 建树，得到别人的认同，实现自己的人生价值。显然，职业发展己成为员工的内在 需求了，如果企业能满足员工的这些需求就能够充分的激励员工。 根据赫兹伯格的双因素激励( 保健一激励) 理论，在企业内真正能对员工起到 激励作用的是一些与职业发展相关的内部因素，比如工作富有成就感、工作具有吸 引力、工作成绩得到认可、工作责任的大小、晋升、成长等。企业通过建立职业生 涯管理系统，给员工提供更多的晋升机会、更多学习进步的机会、更具吸引力的工 作等，创造一个激励员工追求自身职业发展的氛围，协助员工实现职业上的顺利发 展，在这个过程中员工的工作满意度将极大提升，工作效率也极大提高。实际上， 职业生涯管理的主要目的就是要整合企业发展和员工个人发展的需要，使两者在某 种程度上达到统一，即企业通过对员工职业生涯的管理来激励员工为实现自己未被 满足的职业发展需要而努力，与此同时，员工努力工作的结果也将促进企业目标的 实现。 3t 股份员工激励的现状与问题 3 1t 股份绩效考核的现状与问题 公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。绩效考核关系为考核者是被 考核者的直接上级。季度考核内容为k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，即关键 业绩考核指标。选择k p i 的原则为：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二 是占用大量工作时间的工作内容。季度考核评分标准从高到低分为出色9 分、优秀 7 分、良好5 分、需改进3 分、差1 分共五个等级，考核评分时只能从这五个等级 中选择，当选择9 和1 、3 时必须有具体的事例说明。考核总分是被考核人的各项考 核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分值，全体员工的考核得分划分为s 、a 、 b 、c 、n 五个等级，对应的考核分值仅供参考，最终等级是根据强制分配比例把员 工的考核得分进行排队划分柬确定的。季度考核结果决定员工次季度各月标准工资 中浮动部分的发放比例。年度绩效考核内容：包括年度工作评价、能力、态度和季 度k p i 考核平均成绩。年度工作评价评分参照季度k p i 打分标准，该项权重占年度 考核成绩4 5 ：态度考核评分参照季度k p i 打分标准，该项权重占年度考核成绩5 ； 能力考核评分参照能力考核评分洗明表，该项权重占年度考核成绩5 ；季度k p i 考核平均成绩是全年季度k p i 考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩 4 5 。年度考核结果用作员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据。 t 股份绩效考核中存在的问题主要表现在以下几些方面