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昆明理工大学硕士学位毕业论文企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 摘要 本论文针对我国加入w t o 给有色金属行业带来的机遇和挑战，以及面 对越来越激烈的国内外市场竞争，云南锡业该如何制定企业发展战略目标， 怎样有效选择、实施和控制企业战略目标等一系列问题，通过本文对云南锡 业某集团公司的外部环境和内部条件的研究与实证分析，制定出与市场经济 发展要求相适应的战略目标，从而保持该集团公司在激烈的市场竞争中的优 势地位。 论文首先阐述了企业战略目标理论，其包括企业战略目标的概念、内容、 特征；行业及其竞争环境分析；企业战略目标的制定和选择以及企业战略目 标的实施过程和控制。重点则是结合云南锡业某集团公司的实际情况进行定 性和定量分析，以及s w o t 矩阵分析和a h p 层次分析法。通过对企业外部 环境和内部条件的分析，确定其优势、劣势、机遇和挑战，根据s w o t 矩 阵分析法来制定企业战略目标，用a h p 分析法来评价所制定的企业战略目 标，得出相应的各个要素所占的权重，根据权重结合企业的实际情况来确定 企业战略目标发展的先后顺序。最后则是结合国家、地方的政策和法规，以 及企业自身的因素，提出实施企业战略目标的法律、政策保障。 总而言之，通过对云南锡业某集团公司的外部环境和内部条件的分析， 制定出与市场经济发展要求相适应的企业战略目标。 关键词：战略管理锡产业s w o t 分析法a h p 分析法战略目标选择 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 a b s t r a c t t h ep a p e ri sa b o u th o wt h eg r o u pc o m p a n yf o r m u l a t e si t sd e v e l o p m e n t s t r a t e g y , h o w i tc a r r i e so u ta n dc o n t r o l si t ss t r a t e g yt a r g e ta f t e rc h i n a se n t r yi n t o w t oa n df a c i n go p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g e ss ot h a tt h eg r o u pc a nw i ni nt h e d o m e s t i c t o m ea n da b r o a dm a r k e t s t h e p a p e rf i r s t l ye l a b o r a t e st h et h e o r yo fe n t e r p r i s es t r a t e g yt a r g e tw h i c hi t i n c l u d e s e n t e r p r i s es t r a t e g yt a r g e t sc o n c e p t ，c o n t e n t a n dc h a r a c t e r i s t i c s ，t h e e n v i r o n m e n ta n a l y s i so fi n d u s t r ya n dc o m p e t i t i o n i t p u t se m p h a s i s o nt h e q u a l i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sw i t ht h em e t h o d so fs w o t a n d a h po nt h eb a s i so ft h ea c t u a lc o n d i t i o n so fy u r m a n st i ni n d u s t r y a n a l y s i st h e c o m p a n y s o u t e re n v i r o n m e n ta n di n t e rc o n d i t i o n ss ot h a tt h e c o m p a n y s s t r e n g t h s ，w e a k n e s s e so p p o r t u n i t i e s a n dt h r e a t sc a nb e k n o w n ，u s i n g a h pm e t h o d o fa n a l y s i st oe v a l u a t et h ec o m p a n y ss t r a t e g yt a r g e ts ot h a tt h ep r o p o r t i o no f e v e r yk e ye l e m e ma n dt h eo r d e ro fc a r r y i n go u tt h es t r a t e g ya r eg o t i nt h ee n d ， t h ep a p e rp u t sf o r w a r dt h el a wa n dp o l i c yg u a r a n t e e sr e l a t i n gw i mt h er e l a t e d s t a t ea n d l o c a l i t yp o l i c ya n d t h ec o m p a n yo w nc i r c u m s t a n c e s i na w o r d ，t h ep a p e rd r a f t so f t h ec o m p a n y ss t r a t e g yt a r g e tc o m p l y i n gw i t h t h e d e v e l o p m e n t o ft h em a r k e t e c o n o m yb ya n a l y z i n gc o m p a n y s o u t e r e n v i r o n m e n ta n di n t e rc o n d i t i o n s k e y w o r d s ：s t r a t e g i cm a n a g e m e n ts w o t t i n i n d u s t r y a h p s t r a t e g i ct a r g e to f s e l e c t i o n 昆明理工大学硕士学位毕业论文企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 鼬舌 随着我国经济体制改革的不断深入和有色金属行业的不断发展，特别是我国己加入 研o ，云南锡业将面临越来越激烈的国内外市场竞争，由于锡产业属于以不可再生的稀 缺资源为劳动对象的行业，这就要求必须在充分利用自身现有的资源基础上，积极寻求 国内外资源的补充，目前现有主产品的附加值较低，在国外市场竞争中处于不利地位， 并且在国内市场中的市场份额也有待进一步扩大。面对这种情况，云南锡业必须重新审 视其发展战略，只有制定出符合国际行业发展和国际市场要求的战略目标，才能在这激 烈竞争的浪潮中处于不败之地。 云南锡业某集团公司目前是在世界上举足轻重的，国内最大的锡生产联合企业，为 中国乃至世界锡工业的发展做出了巨大的贡献，是我国最大的锡生产和锡出口基地。经 过1 0 0 多年的发展，已成为集地质勘探、采矿、选矿、冶炼、化工、科研设计、井巷工 程、建材、建筑安装、机械制造、供水供电、物资储运、房地产开发、种植养殖、生物 资源开发、教育为一体的以锡为主的国有特大型有色金属联合企业。下辖2 2 个二级单 位，拥有1 个国家级技术中心，7 个控股子公司。产品共2 0 个系列3 0 0 多个品种。分 析云南锡业的发展，不能不对该集团公司进行分析。本文选择该集团公司作为主要样本， 对该集团公司进行深入的实证分析，以此，揭示云南锡业发展趋势。 通过对云南锡业某集团公司外部环境和内部条件的实证分析，可以看出，云南锡业 目前存在产业、产品结构不尽合理，产业链增值速度不够快；缺乏高新技术产业化项目 支撑，竞争能力不够强；装备水平较低，制约了经济效益的提高：适应现代企业制度运 作的管理体制与机制正在逐渐形成：科技投入不足，专业人才紧缺等问题。针对这些问 题，结合云南锡业的优势，以及外部市场的新机遇和挑战，本文用s w o t 和a h p 分析 法，制定了云南锡业适应市场经济及全球化市场竞争要求的发展战略目标，为解决云南 锡业进一步发展所面憧的问题，从战略发展的角度，提出了有益的建议，是很有意义的。 本论文的创新之处在于第一次以实证的方式，对云南锡业进行外部环境和内部条件 的分析，结合战略管理理论实际，初步提出了云南锡业某集团公司产业战略发展的目标。 全文共包括五部分： 第一部分是企业战略分析基本理论。主要包含企业战略管理的概念、内容和特征： 企业战略分析：企业战略目标选择与战略e i 标制定；企业战略目标的实旌与控制四个方 昆明理丁大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 面。 第二部分是对云南锡业行业与竞争状况实证分析。主要包含国内外锡产业发展现状 与发展趋势；加人w t o 给锡产业带来的机遇与挑战。 第三部分是对云南锡产业某集团公司的s w o t 实证分析。内容包含公司基本概况； 公司的资源；国内外主要竞争对手；公司竞争优劣势分析：存在的主要问题；s w o t 矩 阵分析。 第四部分是公司战略目标制定及a h p 分析。包含公司发展战略目标制定；公司发展 战略目标a h p 评价；实现发展战略计划的主要对策；实施发展战略目标的保障体系。 第五部分是简要的结论及政策建议。 由于本人水平有限，加之时闯紧迫，论文中难免有不妥之处、错误之处，敬请各位 老师批评指正。并借此机会特向指导老师李建波副教授表示诚挚的谢意。 撰稿人：杨福生 2 0 0 3 年0 5 月1 0 日 y 8 6 9 2 6 8 昆明理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本论文的研究做出重要贡献的个人 和集体，均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由 本人承担。 学位论文作者签名： 搦稆抄 日期：2 0 0 3 年5 月1 0 日 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争觇略研究 第1 章企业战略分析基本理论 1 1 企业战略管理的概念、内容和特征 “企业战略”是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外 部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对 战略实旌的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。在当今企业环境因素越来越多、 越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越 来越显示出它在企业管理中的重要性。 1 。1 1 企业战略管理的概念 企业战略管理一词最初是由安索夫在其1 9 7 6 年出版的从战略规划到战略管理一 书中提出的。他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结 合而形成的一系列经营管理业务。而斯坦纳在他1 9 8 2 年出版的企业政策与战略一书 中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业 目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的关 键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的 特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实麓战略。 而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条 件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战 略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实旌和日常管理，在保持这种动态平衡的条 件下，实现企业的战略目标。 由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设 定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这 种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 1 1 2 企业战略管理的内容 企业战略管理的内容，选就是企业战略管理区别于其他管理所要解决的特殊问题， 这些特殊问题的提出和有效解决，应能为企业的持续生存和不断发展提供可靠的管理保 证。为企业的持续生存和不断发展提供战略管理上的保证，恐怕最低限度要有效地解决 以下课题：( 1 ) 战略分析；( 2 ) 战略方向；( 3 ) 战略部署：( 4 ) 战略优势；( 5 ) 战略方针；( 6 ) 菇明理工大学硕士学也毕业论文 企弛战略分析与云南锡产韭竞争虢略研究 战略组织；( 7 ) 战略实施。 1 战略分析，就是从战略高度对企业所处的外部环境和企业自身条件的现状及其发 展趋势所作的分析。由于企业对环境的依存关系，对环境及自身的战略分析，就成为全 部企业战略管理工作的基本出发点；能否持续地保持和扩大企业与环境之间的投入产出 燕系，就成为企业战略管理工作的全部内容。 对企业所处的外部环境的分析，先从行业环境分析和一般环境分析的两个层次开 展。要求是通过分析提出各种有利于企业发展的机会和各种不利于企! 啦生存和发展的威 胁，故亦可称之为机会一威胁分析。 辩企业自身条件的现状及趋势分析，与从过去已经取得的业绩和与竞争对手实力比 较的两个层次展开。过去已经取得的业绩，奠定了企业目前的市场地位，奠定了向来来 发展的基础：与竞争对手企业进行实力比较，再结合竞争对手未来发展动向的探测，就 会把企业在市场竞争中的强矮拳】弱项突现出来，故这种分析也可称之为强项和弱项分析。 2 。战略方向，就是要为企业静生存发展明确企业宗旨、经营领域和战略目标，这三 个方面的结合，就成为指引企业今后前进的方向。 3 。战略部署，是用以说骧一个众业为实现其既定的企泣宗旨、战略目标，在既定的 战硌经营领域范盈内，所艇定的战略经营态势和相应韵资源配鼍方案。战略部署及具体 战略方案的抉择，不仅仅是对辨部环境和内部条件进行综合分析的结果，还在很大程度 上体现了企业最高决策的眼光、理糠、气鞔和把握机会的能力。在科学的战略分析的基 础上，企业最高决镱者本人的素质最终决定了战略部署工作的质量。 4 战略优势，是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败的方面所拥有的优势地 位和优势实力。战略优势是企业在激烈的竞争中取胜的关键，拥有战略优势，企业就掌握 了经营的主动权。企业的持续生存和不断发展就有了优势竞争力作保= i 正。 5 战略方针，这个课题是耍解决如构筑一个优化、并能自我更新的经营结构的。只 有形成一个良好的、并能自我更新的经营结构才能有效落实既定的战略方向，才能支持 选定的战略优势，也才能适应全方位、全过程的市场竞争。 6 战略组织，企业战略管理总魁和一定的企业组织相联系的。战略组织，就是要使 企业的组织结构和组织行为与企业战略管理相适应。要重视企业组织的滞后性对企业战 略的先导性的制约，要适应根据企业战略的要求调整组织结构，改革和完善企业的规章 制度，改革和完善企业的激励制度，形成与企业战略招呼应的、富有特色的企业文化。 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 7 战略实施，是指战略制订了之后交付实施的管理。战略实施的重要性一点也不亚 于战略制订，因为只有战略制订而没有战略实施无疑是纸上谈兵，并无实际意义。战略 实施同样要审时度势进行战略分析，确定实现既定战略的各个战略阶段的划分及采取的 战略态势，要制订战略阶段的实施计划和工程项目的实施计划，并分配署珏落实所需的各 种资源。要建立健全有效的监控系统，及时掌握战略项目的实施进度和企业内外条件的 变化，发生显著偏差对还要及时进行评估并采取有效的补救措施或追加措施。上战略 阶段计划结束之后还要及时进入下一战略阶段计划，务求在项目上、时间上、资源分配 上紧密衔接。 1 1 3 企业战略管理的特征 企业战略作为企业管理发展的最新分支，与企业管理原已形成的其它分支有所不同。 如企业生产管理、企业财务管理、企业经营管理、企业人事管理等是用管理对象进行界 定的，只涉及企业生产过程中的某一阶段：丽企业战略则是用管理手段进行界定的，其 对象为企业整体以及和企业有关的全部活动。企业战略的特征表现为： 1 全局性。企业战略是以企业全局的发展规律为研究对象的，是根据企业总体发展的 需要两制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果，它是指 导企业一切活动的总谋划。虽然企业战略也包括一些局部活动，但这些局部活动是作为 总体活动的有机组成部分在战略中出现的。随着我国改革开放的深入和经济全球化的发 展，还要求企业战略必须与国家总体战略和国家经济、技术、社会发展的总目标协调一 致，要与世界的经济、技术发展相适应。 2 长远性。企业战略的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点， 并且对企业当前的生产经营活动有指导和限铡作用，但是，企业战略制定豹着眼点在于 企业未来的生存和发展，只有面向未来，才能保证战略的成功。 3 竞争性。市场如战场，制定战略的目标就是要在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡， 在与竞争对手争夺市场和资源的竞争中取得优势地位。企业战略与那些不考虑竞争因素， 只是为了改善企业现状、提高管理水平的行动方案不同。这也是企业战略在激烈的竞争 和严峻的挑战中产生并发展的原因。 4 稳定性。为实现可持续发展，企业战路应具有相对的稳定性。最然企业的生产经营 活动是一个动态的过程，要根据环境变化做出适当的调蹩，但是，这种调整不能过于频 繁。如此才不会使企业生产经营活动出现混乱局面，难以实现企业的战略目标。所以， 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 企业战略在保证适应外部环境多变性的同时还要具有相对的稳定性。 1 2 企业战略分析 1 2 1 行业与竞争环境分析 所谓企业的行业环境分析是指界于宏观环境与微观环境之间企业在行业中的 环境。行业是指按企业生产的产品( 或劳务) 性质、特点以及它们在国民经济中的不同作 用而形成的工业类别。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生 存和发展的空间。进行企业行业环境分析的目的就在于了解企业所在行业的总体状况， 进行行业选择，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定自己在行业中 的地位。 1 行业基础分析。行业状况是企业最直接、最重要的环境。企业首先要判断自己所 处行业是否存在发展的机会，根据行业的生命周期来判断行业所处的发展阶段。行业的 生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。行业的生命周期 包括四个阶段：导入期( i n t r o d u c t i o ns t a g e ) 、成长期( g r o w t hs t a g e ) 、成熟期( m a t u r i t y s t a g e ) 、衰退期( d e c l i n es t a g e ) 。生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状 况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生的。又随着社会对这种需求的发展而 发展，最后，当行业这种需求消失时整个行业也随之消失，行业的寿命即告终止。行业 生命周期长达数百年，短则几十年。行业生命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差 异的基础上对行业整体发展水平给以考察和分析得出的。判断行业处于生命周期的哪几 个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入( 或退出) 行业 的障碍、技术变革和用户购买行为等方面作为标志。 2 行业竞争性分析。在行业内，企业与企业之间的力量对比构成了竞争环境，一个 行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制 定和实施起到制约的作用。所以，要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化 来确定企业的竞争战略，而进行行业竞争结构分析是制定战略的基础。美国哈佛大学工 商管理学院教授迈克波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 在其所著的竞争战略( e o m p e t i t i v e s t r a t e g y ，1 9 8 0 ) 一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力( c o m p e t i t i v e f o r c e ) ，即：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞 争，如图卜l 所示。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相 昆明理工火学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 互关系。 品或服务的威胁 图1 - 行业竞争力分析 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决 定了行业最终获利能力。在竞争比较激烈的行业中，企业获利较低，如我国的化工行业 和机械加工行业等；而在竞争相对缓和的行业，许多企业获利较丰厚，如我国的邮电通 信业和保险业等行业。 ( 1 ) 潜在进入者。行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者。由于潜在进 入者的加入，使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已发生变化。因为潜在进入者 在加入到某一新的领域时，会向该行业注入新的生产能力和物资资源，以获取一定的市 场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的 局面。这种由于竞争力量的变化而对原有企业产生的威胁称为进入威胁。 但是一个企业能否进入到另外一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障 碍，以及该行业内现有企业对进入者的态度。 进入障碍。如果进入障碍比较多、比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困 难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定障 碍的因素有： 规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所产生的产品和劳务的绝对量增加时， 其单位成本就会趋于下降。规模经济会迫使新进入者不得不面对两种难以接受的选择： 规模经济追使新进入者必须以大的生产规模进入；或者以小的规模进入，但要长期忍受 产品成本高的劣势。 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业艘略分析与云南锡产业竞争战略研究 产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚程度等。 它是通过以往的广告、用户服务、产品特色。行业悠久历史等形成的差异优势会使对手 要打入市场，需在产品开发、广告和用户服务等方面大量投资才能获得用户。这种投资 具有特殊的风险，不但难以成功，而且如果一旦失败了，要丢失全部投资。 资金需求。像大型计算机、石油勘探和开采等行业，固定资产投资量大，并在生产、 科研。销售等方面也需大量投资，这样的行业没有雄厚的资金实力是很难进入的。 转换成本。转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。它包括重新训练 业务人员。增加新设备、调整检测工具等引起的成本，甚至还包括中断原供应关系的心 理成本等。这一切会造成购买者对变换供应者的抵制。进入者要进入，就必须用非常多 的时间和特殊的服务等来消除这种抵制。 销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新进入者只有通过让 价、合作广告津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。 其他因素。除了以上因素外，还有专利权、最优惠货源的独占、政府补贴。独有的 生产经验以及政府的某些限制政策等。 现有企业的反映。 如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，进入某一行业相对地较容易些；反 之，如果现有企业非常敏感，就会对新进入者采取激烈地反击和报复措施，如在规模、 价格、广告等方面加大进入障碍地强度以抑制新迸入者。 ( 2 ) 现有竞争者的抗衡。行业内现有企业之间总是存在着竞争，但是，不同行业现有 企业间的竞争激烈程度是不同的，有的比较缓和，有的比较激烈。企业间竞争的激烈程 度是由一些结构性因素制约的，它们是：主要竞争者的数目，竞争者之间的实力对比， 行业销售的增长程度，产品及服务的差异化程度，企业信奉的战略使命和不同企业的不 同战略目标，以及退出屏障的高低等等。 ( 3 ) 替代品的竞争压力。所谓替代品就是满足同一市场需求的不同性质的产品。例如， 塑料替代钢材、铝材作为某些产品的替代材料，空调替代电扇等等。科学技术的发展将 导致替代品的不断增多。一个行业部门中的所有企业都将和生产替代品的其他行业部门 的企业进行竞争。 企业在拟定战略时，必须识别替代品的威胁及程度。波特说：“识别替代品就要研究 分析那些与本部门的产品具有同样功能的其他产品。有时，这样的研究是一项难以捉摸 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 的任务，它会使人感到企业中的研究人员的分析从表面上看似乎远离本行业。”在抵御 替代品的威胁上，本行业的企业有可能采取一致的行动。因为替代品不是仅仅对一二个 厂家，而是将对全行业的所有厂家都构成威胁。这时，本来互不相让的企业之问就可能 彼此借力，共同抵御生产替代品的竞争者。 ( 4 ) 购买者和供应者的讨价还价能力。任何行业的购买者和供应者。都会在各种交易 条件、价格、质量、服务等上尽量迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程 中，讨价还价的能力起着重要的作用，能力强的就可能得到较多的利益，能力差的就会 受到损失。一个行业不论作为本行业购买者还是供应者，都应设法提高自己的讨价还价 能力，才能在与其他供应者和购买者的竞争中具有更大的实力。无论作为供应者还是作 为购买者，其讨价还价能力均由以下因素决： 行业的集中度； 交易量的大小； 产品差异化情况： 转换供货单位费用的大小； 纵向一体化程度； 信息掌握程度； 其他因素。 ( 5 、其他利害相关者。 弗雷曼建议将这一点加进波恃的竞争分析模型。这些利害相关者是政府、工会、地 方社区、借贷人、贸易组织股东、特殊利益集团。它们各自对各个企业的影响大小不同。 以上五种( 或六种) 基本竞争力量，构成了所谓的“竞争者”涵义，波特认为这些竞 争力量反映出这样一个事实：那产业中的竞争远不止在原有的竞争对手中进行。用户、 供应者、替代品及潜在的侵略者7 ，都是产业中各企业的竞争者。在某些特定的场 合下，这些竞争者可能成为多或少地变得很突出。从广义上说，这种竞争是一种。持久 地抗衡。 1 2 2 s w o t 分祈 s w o t 分析是企业内部强项与弱项和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，s w o t 分 析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的在于 对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种强项、弱项、机会和威胁因素，并 昆踢理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 特别地将其中与战略相关的因素分离出来。以下一系列问题就指明了s w o t 分析可能需要 考虑的有关因素。 i 机会和威胁 ( 1 ) 是否可以进入新的市场或开拓潜在市场? ( 2 ) 是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列? ( 3 ) 是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新品? ( 4 ) 是否可以进行纵向和横向联合? ( 5 ) 外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件? ( 6 ) 市场增长势头如何? ( 7 ) 主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化? ( 8 ) 有无新的较强大的竞争对手出现的迹象? ( 9 ) 是否存在替代产品，如果有的话其发展前景如何? ( 1 0 ) 政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规? ( 1 1 ) 本行业的竞争强度是否增加? ( 1 2 ) 顾客的需求变化朝着什么方向发展? ( 1 3 ) 顾客和供应商讨价还价的能力有何变化? 等等。 2 强项和弱项 ( 1 ) 企业的市场位置是否清楚? ( 2 ) 企业的竞争能力如何? ( 3 ) 顾客对企业及其产品的看法如何? ( 4 ) 企业的各种职能是否得力和很有效率? ( 5 ) 企业的规模效益如何? ( 6 ) 企业是否有优质优势? ( 7 ) 企业是否有低成本优势? ( 8 ) 企业是否有恰当的资金来源? ( 9 ) 企业的产品改进和开发能力如何? ( 1 0 ) 企业的管理状况和水平如何? ( 1 1 ) 企业是否有明确的战略方向? ( 1 2 ) 企业是否闲置了设备、设施及其他经营资源? ( 1 3 ) 企业的人才状况如何? 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 ( 1 4 ) 企业的技术状况和技术开发能力如何? ( 1 5 ) 企业的营销能力如何? ( 1 6 ) 企业是否还具有其他的竞争优势和竞争劣势? 等等。 s w o t 方法还可以作为企业战略制订的一种方法，因为它还为企业提供了四种可以选 择的战略：s o 战略、w o 战略、s t 战略和w t 战略。如表卜1 ： s w o t 战略矩阵 内部环境 长处( s )弱点( w ) 外 s o 战略w o 战略 部 机会( o )依靠内部强项利用外部机会 环 利用外部机会 克服内部弱点 境 s t 战略w t 战略 威胁( t )依靠内部强项减少内部弱点 回避外部威胁回避外部威胁 表卜1s w 0 1 战略矩阵 s o 战略就是利用企业内部长处去抓住外部机会的战略。例掘一个企业从自己的长处 出发，利用资源，抓住市场上的机会。奔驰汽车公司就利用其技术先进和质量上乘的声 誉去扩大生产，以利用市场上对豪华型汽车需求增长的机会。一般来说，在企业使用s o 战略之前可能先使用w o 、w t 、s t 战略，从而为成功实施s o 战略创造条件。当企业有一 个重要弱点时，应努力将其克服并变成长处；当企业面对重大威胁时，应努力避免它， 以便把精力放在利用机会上。 w 0 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。有时企业外部有机会，但其内部的 某一弱点使企业好像不能利用这个机会。例如，由于台湾、日本、香港等原来电风扇出 口国或地区的产业转移，电风扇出口是有机会；但是美的风扇厂当时的生产设备。产品 质量和设计落后，又使它不能利用这个机会。一个可能的w 0 战略就是通过引进设备和先 进设计来提高产品的质量和开发新品种。另一个w 0 战略就是按照生产出口产品的技术要 求来聘用和培训r 1 人。 s t 战略就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击。当然这并不是说，实力 强的企业总可以免遭威胁的打击。1 9 8 5 年底，美的风扇厂面对即将到来的国内第二次“风 扇大战”，决定发挥自己地处沿海侨乡和对外联系容易的优势，从内销为主转向外销为主， 成功地使该企业减轻了1 9 8 6 年第二次“风扇大战”，对它的威胁。 w t 战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。目的是将弱点和威胁弱化。w t 昆明理工大学硕士学位毕业论文企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 战略是防御性战略。如果个企业面对许多外部威胁和内部弱点，那么它可能真的处在 危险境地。因此它不得不寻找一个生存和合并或收缩的战略，或者在宣布破产和被迫清 盘之间作出产和被迫清盘之间做出选择。 1 3 企业战略目标选择与战略目标制定 i 3 1 企业战略目标选择 一个企业达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案 进行评价、比较，从中选择最合适的战略。对于具有多种经营业务的企业来说，战略存 在于不同的管理层次，战略按其影响的范围及内容可划分成企业经营战略、经营单位战 略和职能战略。企业战略所要解决的问题是确定经营范围和企业资源在不同经营单位之 间的分配事项。它由企业的最高管理层来确定，并且有较长的时限。经营单位战略集中 于某一个给定的经营业务内确定如何竞争的问题。它的影响范围要较企业战略为窄，且 适用单一经营单位或战略经营单位。而职能战略涉及各职能部门的活动，其活动范围较 经营战略较窄。 1 企业战略的类型 对于一个大型的企业来说，有多种战略选择。一般来说，企业战略可归纳为下列几 类： ( 1 ) 稳定发展战略。顾名恩义，稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快 速地发展。一个稳定地发展战略具有如下一些特征： 企业满足于它过去的效益，继续寻找与过去相同或相似的战略目标： 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； 企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。 ( 2 ) 发展型战略。 亦称增长型战略，主要有集中生产单一产品或劳务战略、同心多样化战略、纵向 体化战略、复合多样化战略。采用发展型战略的企业表现如下的特征： 企业不一定比整个经济发展得更快，但确实要比较产品销售的市场发展得要快： 企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争得危险： 企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品地新用途；企业总是获得高于 行业平均水平的利润率； 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 企业不是去被动适应外界变化，他们试图通过创新和创造以前宋存在的新需求， 来使外界适应它们自己。 ( 3 ) 防御型战略。 防御型战略的目的恰好与发展型战略相反，它不是寻求企业规模地扩展，而是通过 整体缩减企业的经营规模。防御型战略也是一个整体战略概念，它一般包括抽资转向战 略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略形式。 2 影响战略目标选择的因素 公司战略态势的选择会对未来战略实施产生重大影，因而这一决策必须是非常慎重 的。但往往在经过对各种可能的战略态势进行全面评价后，企业管理者会发现好几项方 案都是可以选择的。在这种情况下，会有一些因素对最后决策产生影响，这些因素在不 同的企业和不同的环境中起的影响作用是不同的。但了解这些因素对企业战略者制定合 适的战略方案来说是非必要的。 、 ( 1 ) 企业过去的战略 对大多数企业来说，过去的战略常被作为战略选择过程的起点。这样，一个很自然 的结果是，进入考虑范围的战略方案的数量会受到基于企业过去的战略的限制。一项研 究考察了1 9 5 0 - - 1 9 7 3 年间德国大众汽车公司的战略，结果发现，过去的战略决策强烈地 影响着此后的战略。由于企业管理人员是过去战略的制定者和执行者，因此他也常常倾 向于不改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目 前战略对未来战略选择的影响，因为新的管理层上更少可能受到过去的战略的限制。 ( 2 ) 管理者对风险态度 企业和管理者对风险的态度影响者战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻 性战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前主动地做出反应。风险者通常采取一种 防御上，战略，只有在环境迫使他们对环境变化做出反应时他们才不得不这佯做。风险 回避者相对来说更关注过去的战略，而风险承担者则有着更未广泛的选择。 ( 3 ) 企业对外部环境的依赖性 企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境 中。企业对这些力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着其战略过程。对环境的较 高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。 ( 4 ) 企业文化和内部权势关系 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 任何企业都存在或强或弱的企业文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡、 相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免地要考虑企业文化对自身地影响。企 业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预测的企业文化相互包容和 相互促进的情况下，才能被成功地实施。 另外一方面，企业中总存在着一些正式和非正式组织。由于种种原因，某些组织成员 会共同支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能左右战略的选择， 因此在现实企业中，战略态势决策不可避免地或多或少要打上这些各种势力影响地烙印。 ( 5 ) 时期性 首先时期性是指允许进行战略态势决策的时间限制，时限压力不仅减少了能够考虑 的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价方案的信息的数量。事实表明，在时限 压力下，人们倾向于把否定性因素看得比肯定性因素更重要一些，因而往往做出更加防 御性的决策。 ， 其次，时期性包括战略匮乏的长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界 环境的预测相对更为复杂，因而在做战略方案选择时不确定性因素更多，这会使战略方 案觉得的复杂性大大增加。 ( 6 ) 竞争者反映 在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反映。 因此，企业必须对竞争对手的反击力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者 市场上存在一个极大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。 3 战略目标选择的误区 在世纪管理中，战略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成战略目标的选择的失 误。这些战略选择的误区有其背后的客观原因，这要求战略管理者在决策时要特别小心。 ( 1 ) 跟随他人 这是指企业没有仔细分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目 地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。盲目追随他人往往发生在市 场前景较为乐观，经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增 长型战略。但是，结果常常是一哄而上，最后导致供大于求。而其中，一些势力强大、 竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处。真正遭受损失的就是那些盲目跟风， 采取增长型战略的中小企业，他们没有经过审慎的战略分析，而是照搬其他企业的战略 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 态势。 ( 2 ) 过度分散投资领域 并不是投资领域越分散越能体现企业的实力。事实上，多元化会使得企业资源分散 和管理经验变得欠缺。这些都将使企业在各业务领域内的竞争实力受到影响。 ( 3 ) 排斥紧缩型战略 管理人员排斥紧缩型战略是因为实行紧缩即意味着管理人员的失败，而大多数人则 不愿意看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略， 他们一方面没有认识到有许多成本具有沉没成本特性，一旦投入迸去就无法弥补，因而 不如及早放弃或清算，另一方面他们没有意识到在企业更好的业务机遇时，完全可以将 其它不良运作的业务资源转移过来，从而实现企业资源的最有配置。 ( 4 ) 战略规划与执行的非系统性 这里指的是战略规划在时间连续性，与未来环境的适应性方面不够系统。克服这一 缺点的方法就是努力培养一种尊重既定战略、科学客观地执行战略的企业文化。只有这 样，才能使企业战略发挥其应有的指导企业长期、全局的经营业务的作用。 1 3 2 企业战略目标制定 企业在规定了组织的使命，进行了组织的外部环境分析和内部条件审计之后，下一 步的战略管理工作是确定企业的战略目标。 1 战略目标的构成 制定企业的战略目标应依据企业的使命，在分析企业内部条件和外部环境的基础上 来进行；除此以外，战略目标还受最高管理层的社会价值体系的影响。组织的战略目标 往往是由掌握组织的关键资源的那些人按照自己的社会价值体系来制定。因此，企业的 战略目标会因企业及其使命的不同而呈现出多样性。 尽管各企业的目标差异较大，但还是可以将他们规划成类。德鲁克主张目标包括7 个方面，并可将他们归纳为以下4 个层次结构： ( 1 ) 获利能力； ( 2 ) 生产率基本且标层次： ( 3 ) 公共责任社会责任层次； ( 4 ) 革新； ( 5 ) 市场信誉产品市场战略层次； 昆明理工大学硕士学位毕业论文企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 ( 6 ) 物质资源和财力资源： ( 7 ) 经理的绩效和态度结构层次。 2 公司战略目标制定的过程 在一个具有多项经营业务的公司内，不仅公司最高管理层制定全公司的长期战略目 标和短期战术目标，而且在此之后，各战略经营单位( s u b ) 或职能部门也必须确立自己的 目标。通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤，( 如图卜2 所示) ： ( 1 ) 目标制定过程在最高管理层宣布公司使命时开始； ( 2 ) 然后确定达到这个使命的长期战略目标； ( 3 ) 有长期战略目标导致建立整个公司的短期执行的战术目标； ( 4 ) 每个战略经营单位、主要事业部门或经营单位建立自己的长期和短期战略目标； ( 5 ) 每个战略经营单位或主要事业部门的职能部门制订自己的长期和短期目标； ( 6 ) 这个目标的制定过程通过组织结构层次二直向下继续进行下去直到个人。 图l 一2 主要负责人 氢四 短期战略目标 l ， 经营单位或事业部长 期和短期目标 一一一蔓一一一 昆明理工大学硕士学位毕业论文 企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 3 企业战略目标制定的原则 企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则： ( 1 ) 关键性原则 这一原则要求公司在确定战略目标时必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关 公司全局的问题，切不可把次要的战术目标作为公司的战略目标，以免滥用公司资源而 因小失大。 ( 2 ) 可行性原则 确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析 公司各种资源条件和主观努力所能达到的程度。既不要脱离实际、凭主观愿望把目标定 得过高，也不可不求进取把战略目标定得过低。 ( 3 ) 定量化的原则 要使公司的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性，以便检查和 评价其实现的程度。因此，战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有 可比性。 ( 4 ) 一致性原则 又称平衡性原则。它要求：第一、战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调， 相互支持，在横向上形成一个系统：其二、总公司的长期战略目标和短期战术目标要与 战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调致，形成系统，而不能互相矛盾，互相 脱节。 ( 5 ) 激励性原则 指定公司的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。所谓先进性，就是 要求制定的目标要经过努力才能实现。只有那些可行而先进的战略目标才具有激励和挑 战作用，才能挖掘出人的巨大潜能。 ( 6 ) 稳定性原则 公司的战略目标一经制定，就必须保持相对稳定。当然，如果经营环境发生了变化， 战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。 1 4 企业战略目标的实施与控制 众所周知，无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个 昆明理工大学硕士学位毕业论文企业战略分析与云南锡产业竞争战略研究 适当的战略，若未得到有效的实施，则也将会导致战略的失败，反过来，有时一个并不 算好的战略，若实施得当，则可能变成一个成功得战略。因此，从某种意义上来说，战 略的实施比制定更困难。