（企业管理专业论文）中国国有企业创建学习型组织研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担。 论文作者签名：蕉。萄 日期：趟! 主：堡 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 敝储躲组翩躲红购期：删也 山东大学硕士学位论文 中文摘要 随着新经济初露端倪，信息革命和经济全球化引发了一场快速、复杂的时代变革。 又逢中国加入w t o ，作为中国经济支柱的国有企业如何应对? 学习型组织理论为国有 企业在新环境中的变革提供了一条思路。 本文探讨了中国国有企业如何创建学习型组织的问题。文中分析了学习型组织理 论的内涵和渊源，结合中外企业创建活动实践特别是中国国有企业创建活动的现状和 问题，对我国国有企业创建学习型组织的途径和方法进行了较深入的研究。旨在推动 我国国有企业更快更便捷地将这种先进的管理理论为我所用，形成自己的核心竞争力。 关键词：国有企业学习型组织组织结构企业文化 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t w i t ht h e a p p e a r a n c eo f n e we c o n o m y , i n f o r m a t i o nr e v o l u t i o na n de c o n o m i c g l o b a l i z a t i o ng i v e sr i s et oaq u i c ka n dc o m p l i c a t e dr e v o l u t i o ni nt h en e wt i m e s a f t e r c h i n a se n t r yi n t ot h ew t o ，h o ws h o u l dc h i n e s es t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s - - b a c k b o n eo f c h i n e s ee c o n o m 州e a lw i t ht h i ss i t u a t i o n ? l e a r n i n go r g a n i z a t i o no f f e r sa n a p p r o a c h t ot h er e f o r mo fs t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e si nt h en e w e n v i r o n m e n t ? t h i sa r t i c l ei s c o n c e r n e dw i t ht h e q u e s t i o n h o wt oe s t a b l i s ht h e l e a r n i n g o r g a n i z a t i o n i nc h i n e s e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s t h i s a r t i c l e s u p p l i e s ad e t a i l e d r e s e a r c hf o rt h ew a y st oe s t a b l i s hl e a r n i n g o r g a n i z a t i o na n ds u g g e s t ss o l u t i o n sr a n g i n g f r o mt h e s y s t e m ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，m a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s ec u l t u r et om e c h a n i s m t h i sa r t i c l ea i m st op r o m o t et h ea p p l i c a t i o no ft h i s t h e o r ym o r er a p i d l ya n dm o r e e a s i l y i nc h i n e s es t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s a n d h e l p t h e mf o r mt h e i ro w nc o r e c o m p e t i t i v e n e s s k e yw o r d s ：s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s ，l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，e n t e r p r i s ec u l t u r e 3 山东大学硕士学位论文 序言 2 0 世纪8 0 年代开始，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的热潮风靡 全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递，加拿大皇家石油、汉诺威保险公 司等世界一流的企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织的企业。 据初步统计，美国排名前2 5 位的企业中，已有2 0 家按照学习型组织的模式改造 自己。在世界排名前1 0 0 名的企业中，已有4 0 按“学习型组织”的模式进行彻底改 造。著名的微软公司，一定程度上已经成为时代的标志。美国麻省理工学院两位教授 在微软的秘密中指出，微软成功的秘诀之一就是这个公司倾心创建学习型组织。1 “临渊慕渔，不如退而结网”。时值中国经济转轨，更面对“入世”的机遇与挑战， 我国企业如何在更激烈的国内外市场竞争中取胜，是摆在我们面前的急待解决的问题。 我们引进设备，设备会被淘汰：我们引进技术，技术会落伍；经济的发展最终应归结 为人这一因素，只有人的素质真正提高了，人的潜能被真正调动起来了，才会有经济 和社会的持续健康的发展。对于正处于巨大变革中的中国国有企业而言，能否领会学 习型组织理论的真谛，着手建立学习型组织，这对增强我国国有企业的竞争力，实现 管理现代化、科学化具有深远的现实意义。 本文初步探索了我国国有企业创建学习型组织的现状、问题及对策，旨在通过对 学习型组织理论综述、外国企业构建学习型组织的分析和国企创建现状的分柝，为我 国国有企业创建学习型组织探寻一条可行之方法，使我国国有企业更快、更便捷地将 这种先进管理思想为我所用，形成核心竞争力。 本文分五章来分析和论述上述主题：在第一章中对学习型彼得圣吉的学习型组 织论的内涵及其渊源进行了探讨，阐述了知识经济与学习型组织之间的内在联系。第 二章着重介绍了国外企业创建学习型组织的几个成功案例，并从中总结出若干经验。 第三章则将目光转向我国的国有企业，着重分析了国企创建学习型组织的现状、存在 的障碍。第四章承接第三章的内容，探索了国有企业创建学习型组织的方法。第五章 阐述了国企学习型组织的实施机制。 冯奎编著学习型组织：未来成功企业的模式 广东经济出版社2 0 0 0 1 0 第2 7 5 页 4 山东大学硕士学位论文 第一章学习型组织理论综述 第一节学习型组织的内涵 一、学习型组织的涵义 “学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特教授在1 9 6 5 年企业的新设计 一文中首先提出的。他运用系统动力学的原理构想出了学习型组织些基本特征：组 织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的 结构关系等等。 彼得圣吉是佛睿思特的学生，他一直致力于研究如何以系统动力学为基础来建立 一种更理想的组织，在近十年的时间里，彼得圣吉对数千家企业进行了详细的研究， 对一批企业作了辅导，从而积累了很多成功的案例。在深入研究企业管理的发展过程 中，彼得圣吉经过总结提炼，使学习型组织这一管理理论更加系统更加完整。 彼得圣吉对“学习型组织”的含义是这样描述的：学习型组织是一个不断创新、 进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培 养全新、前赡而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同 学习。 真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。 透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系， 以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学 习型组织的真谛。才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。 二、彼得圣吉的五项修炼 学习型组织的五项新技术即五项修炼汇聚在一起，使学习型组织演变成一项管理 科学。“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模式”。它们分别为： l 、自我超越( p e r s o n a lm a s t e r y ) 实现心灵深处的渴望 自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指突破极限的自我实现或技巧的 娴熟。 自我超越首先是学 - j 不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心：摹 次是在不断学习中客观地观察现实，了解目前的真实情况。组织整体对于学习的愿 望与能力植基于个别成员对于学习的意愿和能力。 对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯设计； 对于个人来讲，要理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活a 2 、改善心智模式( i m p r o v i n g m e n t a lm o d e l s ) 用新眼睛看世界 5 山东大学硕士学位论文 “心智模式”即存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象。这种“心智 模式”通俗地讲，就是一t l , 理素质和思维方式。“一t l , 智模式”是根深蒂固于人们的心中， 它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着你 看世界，对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。 改善心智模式的方法是：第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习 发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的 想法：第三，以开放的心灵容纳别人的想法。 3 、建立共同愿景( b u i l d i n gs h a r e d v i s i o n ) 打造生命共同体 “共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个 衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实 现的目标，而主动地去认真努力学习，追求卓越。 共同愿景为学习提供了焦点与能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织 愿景。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。 4 、团体学习( t e a ml e a r n i n g ) 激发群体智慧 团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团 体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方 式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流， 以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。 在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。因而，团体学习就显得尤为 重要。 5 、系统思考( s y s t e m st h i n k i n g ) 见树又见林 系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵 观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因 素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。2 彼得圣吉将这第五项修炼刻意放在其他四项修炼之上，因为系统思考是整合其他 各项修炼成一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们： 融合整体能得到大于各部总和的效力。 而这五项修炼又是相辅相承，缺一不可的。“系统思考”需要有“建立共同愿景”、 “改善一心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同 愿景”培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于开放的方式，反思我们认 识方面的缺点失误。“团体学习”是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的 技术。“自我超越”则是不断反照个人周围影响的一面镜子。 2 张声雄主编第五项修炼导读第3 5 页 6 山东大学硕士学位论文 当然，学习型组织不是万应灵药。学习型组织的缔造不是最终目的，而只是一种 手段，以期通过这种方法“引导出一种实验、进步与创新的新观念。藉此使组织e t 新 月异，不断创造未来”。 第二节学习型组织的渊源 这种在时人看一颇具理想色彩的学习型组织究竟是不是另一场来去匆匆的巨大管 理热呢? 让我们来考察一下学习型组织产生的时代背景。 一、知识经济时代的到来 学习型组织理论产生、发展于一个全球经济悄然发生重大转变的时期，明显的标 志是主要发达国家的工作场所正发生着本质的变化。主要表现在过去若干年间以物品 为基础的生产明显地转向高技能、高技术和以服务为基础的增长。在整个世界范围内， 随着以劳动为基础的生产向低成本地区转移，经济发达国家中的低技能，蓝领职位以 惊人的速度消失，现在的经济发达国家，g n p 中来自高技能服务的百分比正在增长。 以解决复杂问题、技术创新、创造性开辟新市场和开发新产品或提供新服务的知识形 式是这些领域成功的关键。3 在全球经济更广泛的领域中，我们部分发现知识工作的份 量正日益加重，这种新的以知识为基础的经济被称为“知识经济”。 知识经济的特点，可以说是知识在配置资源上，以人力资本、无形资本为第一要 素，以高新技术服务为第一产业支柱，它的社会消费主要以高新技术产品，通过信息 产业的新知识为主。对自然资源通过知识、智力进行科学、合理、综合、集约的配置， 通过智力资源开发富有的自然资源来创造更新的财富，逐步替代农业、工业经济时代 依为命脉的已经缺少的自然资料，以高科技为主要资源依托，是在充分发展的知识化 社会中可持续发展的经济。知识经济的本质特征是：经济增长来源于知识资本，它的 核心是特定的人才和技术组合之后的例行能力和这种能力的持久性，各种形式的知识 在经济发展中起着关键的作用。 二、知识经济下企业外部环境的变化 在知识经济时代企业外部环境、内部结构必将发生急剧的变化。其中外部环境的 变化主要表现在： ( 一) 科技发展变化快 一是技术更新换代加速，产品的生命周期大大缩短；二是科技从发明到产品应用 的时滞大大缩短：三是新技术的扩散效应加速，如在美国，一个企业开发的新产品， 7 0 在一年内就可为竞争对手掌握；四是信息技术和互联网络的迅猛发展，大大降低 【美】选尔尼夫主编知识经济) 樊春良冷民译珠海出版社1 9 9 89 第1 8 页 7 山东大学硕士学位论文 了人们获取知识的成本，科技和知识商品化的程度大大提高。科技的发展和信息技术 的革命迫使企业必须紧跟时代潮流，学习和把握科技创新的信息技术和发展的最新动 向，了解最新产品的性能和技术特征，及时采取相应对策，以运用科技占领市场制高 点。 ( 二) 经济全球化趋势加剧 科技的发展推动了国际分工的深化，加深了世界各国在经济上的相互联系和相互 依赖，加快了经济全球化的步伐，而资本、金融的国际化使得资本变得相对不那么稀 缺，企业家可以潜心专注于产品和服务的创新；生产的国际化特别是跨国公司的发展 促进了科学技术知识在全球范围内的生产和传播，各个企业可以相互学习和借鉴彼此 先进的管理思想和管理经验，不断进行技术创新；商品的国际化使得企业可以更好、 更快地了解市场需求，把握市场信息，及时提供所需，特别是劳动力商品的国际化更 使得人际交往和交互学习日趋频繁，推动了企业劳动力素质的提高。总之，经济全球 化进程迫使企业突破原有封闭的生产型组织模式，加强企业在相应竞争中的交流，学 习和合作，以适应经济全球化的要求，同时增强企业在国内和国际市场上的竞争力。 ( 三) 市场需求变化大 一是在知识经济条件下，消费需求结构因人均收水平提高而发生变化，需求收入 弹性小的商品需求量下降，需求收入弹性大、知识含量高的商品需求量上升。二是消费 需求产品从大众化向个性化方向转变，传统大批量按标准化生产的产品已不能适应市场 需求，小批量，个性化产品渐成主流。因此，企业必须学会把握商品，开展市场调研， 追踪市场动向，分析消费者心理，及时调整产品结构，以适应市场需求的变化。4 三、知识经济促使企业内部机制发生变化 在这种外部条件下，企业要想生存发展就必须改变自身的内部机制，以适应不断 变化的外部环境。这种改变应该从以下两方面入手。 ( 一) 内部结构趋向于扁平化 知识经济发展的一个重要基础是信息化，而信息化则要求在一个全局的信息系统 中，所有的人都是面向同一个数据库，都站在同一个平面上来利用同样的人机界 面，只是各人的职责分工不同，权限有所不同而已。这就要求企业减少内部管理层级， 使组织扁平化，这种扁平化的组织机构具有极大的灵活性，它既可以支持传统的垂直 分工，又可以支持按过程的横向团队协作，5 最终产生更大的效益。 ( 二) 对企业员工素质提出新要求 在知识经济时代，人力资源已成为构成生产力诸要素中起主导作用的要素，不力 资源在知识经济发展中是第一位的，核心的资源。企业外部环境、内部结构以及信息、 4 商洁“学习型组织是知识经济时代企业组织演进的方向” 经济回顾，2 0 0 1 5 何膀生“学习型组织和管理信息化”第五项修炼导读 2 0 0 18 第2 2 4 页 8 山东大学硕士学位论文 技术系统所有的变化、发展最终都要在企业员工的思想观念及技能上反应出来。知识 经济向企业员工提出了新的要求： 1 、学习能力。当今世界，技术变化与创新的速度不断加快，产品技术的生命周期 不断缩短，员工的技能生命周期也越来越短。学习知识，将知识转化为现实的生产力， 不断创造新知识，成为人们最重要的活动。 2 、处理信息的能力。知识经济条件下，企业中自动化、信息化的设备将越来越多， 员工工作中的知识含量不断增加，员工从直接的手工操作变为监控者、编程者、决策 者，需要他们拥有对获得的信息进行快速处理、分析、判断、决策的能力。 3 、团队合作能力。知识经济条件下，全球企业作业管理各阶级高度集成相关，计 算机集成制造系统、准时生产制以及敏捷制造等新的作业管理方式使得企业间竞争的 意义己发生变化。无论是企业内部的员工还是企业都将对新的生产能力做出部分贡献。 这就要求企业员工要成为具有合作精神的人，相互学习新的知识以充实、丰富自己， 员工之间相互需求，你中有我，我中有你，通过群体的协作来提高企业的工作效率。 4 、沟通能力。全球企业在全球信息和知识系统的帮助下，可以在不同业务单位之 间整合和分享有价值的信息与知识，这就需要员工具备相应的沟通能力才能有效地进 行知识分享。同时，企业中的管理者更多地是通过沟通而不是控制来协调员工的行为 和观念，无论从提高管理效能还是加强员工之间的合作都要求以沟通作为纽带。 5 、领导能力。企业组织的扁平化、信息共享等使得知识化的员工获得更多的授权， 从而在一定程度上成为自治和自我管理者，企业中对员工的“控制”将“支持”所取 代，这就需要员工具有相应的领导能力。6 能够适应这种时代背景的唯有学习型组织。可以说：学习型组织是由信息社会、 知识经济时代催生的，而学习型组织又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。 第三节创建学习型组织的意义 按照圣吉的观点，农业革命和后来的工业革命加深了专业化程度，加深了社会的 分化，更加深了人类思想的割裂。我们学会了影响及改变环境，但没有想到，这 样的影响力，已经严惩危及人类物种生存的程度。人类的自我意识已经膨胀到极点， 认为小我的福祉和周遭及自然的祸福不相连属，竟至失去了那份对宇宙生命奥妙 应有的敬畏感，也失掉了我们从属于某种比自我更大整体的那种感觉。 但如前所述，人类社会已经发展到了这样一种变革的关键时期信息技术和知识 经济迫使人们从更高的高度去重新审视自己和组织。学习型组织理论由此产生。它引 6 黄海燕“知识经济下学习型企业的建立”鹭江大学学报2 0 0 2 2 7 【美】彼得圣吉著第五项修炼j 郭进隆译第2 页 9 山东大学硕士学位论文 导人们用一种系统的思考方式更科学更聪明地去工作和生活。这便是书中的第五项修 炼。 学习型组织将动态的学习作为企业的生命线，充分注重培养企业员工的开拓创新 意识，参与意识和协作精神，虽然它强调通过系统的组织学习创造出的相对稳定的企 业文化、价值观念和心智模式较少受企业员工进出和企业领导人更换的影响，但同时 也指出日渐陈旧和僵化的心智模式终将成为阻碍企业发展的桎梏。因此学习型组织从 本质上要求企业的组织结构本身应具有良好的适应弹性，以确保企业在知识经济大潮 的变革中，能够适应不断变化的外部环境，增强企业的应变能力，保持企业旺盛持久 的生命力。 学习型组织的研究者戴维k 赫斯特曾经描述过他工作过的休拉塞尔公司。公 司1 9 6 2 年挂牌上市时，其组织结构十分简单：盖伊和阿奇拉塞尔兄弟俩，加上两个 经理和一个会计师，共同组成了管理班子。公司设在蒙特利尔一个狭窄的老房子里， 经理和推销员们( 没有女性推销员) 全都挤在一层楼上办公。 对那些日子记忆犹新的元老们都是些“人物”，他们时常谈起。当年公司里没有条 条框框，到处充满了笑声和友情；他们做了哪些可笑的事情，他们又是如何卖力地工 作却挣得很少大家朝夕相处，不管是个人还是公司的秘密都瞒不了多久。当时， 拉塞尔钢铁公司在这一行业异军突起，公司成员自视为推销高手，人数不多，却雄心 勃勃，敢于打破常规，能在任何时候击败比他们规模更大、但实行官僚管理体制的竞 争者。总之，在最初的年月里，拉塞尔钢铁公司似乎具备了学习型组织的全部特征。 在此后的几年中，公司的规模扩大了，几经改组后发展成为一个拥有数家分支机 构的官僚组织。到1 9 7 5 年，一个完全分门别类的组织产生了，公司结构的设计是为了 运作，每位经理都有具体的职责范围，执行方式也都在标准程序中作了详细的规定。 厚达三卷的公司手册规定了从会计业务到假期工资的所有细则。无所不包的会计系统 和数据处理系统便于管理人员了解各项经营的进展情况。报酬与绩效挂钩，以资产纯 收益为主要衡量手段，完成指标的经理可以得到高额奖金。在高级管理层，大家彼此 以礼相待，按规矩办事已成为这个公司的文化景观。8 这和学习型组织那种以地方为主、 不断变动的组织结构相比，是明显对立的，同时也是不利于企业发展的。 对于企业发展而言，学习型组织理论的意义在于：第一，学习型组织的五项修炼强 化了组织的团队学习和整体协作，减少了组织内部可能存在的信息压缩即信息不对称现 象，有助于组织内部形成共同的意识形态，有利于做到上下一致减少企业各项规章制度、 具体措施在执行时和组织结构在变革时遇到的来自企业内部的阻力，克服“搭便车”现 象，节约交易费用，降低企业成本。第二，学习型组织通过五项修炼形成的企业文化对 8 冯奎编著学习型组织：未来成功企业的模式第1 9 1 - - 1 9 2 页 1 0 山东大学硕士学位论文 创新行为的鼓励，激励着企业员工不断创新，特别是自我超越，团队学习和共同愿景的 建设更是在组织内部创造出一种相互信任、不断创新、共同进取的良好氛围，有利于企 业文化的建设和发展。同时，良好的企业文化有助于增强组织的交流能力和应变能力， 促使企业的组织结构具有较好的适应弹性，并为企业发展提供更多的创新机会。第三， 学习型组织有利于创新的企业文化和组织结构如文化氛围、团队学习方式、心智模式和 共同形成的无形的行为规则等无形资产具有相当的“资产专用性”，既不容易向外传播， 别人也不容易学到，这样有利于企业无形资产的巩固和创新。9 第二章国外企业构建学习型组织比较分析 在构建学习型组织方面，国外许多世界一流企业走在了前列，如前所述，在世界 排名前1 0 0 位的企业中，已有4 0 按学习型组织的模式进行彻底改造。许多国外著名 企业成功的秘诀就是构建了学习型组织。他们的做法和经验有利于拓展我们的视野， 以及更深入的了解和研究学习型组织的创建。本章选取了微软、通用和英特尔这三家 著名企业创建学习型组织的案例，作他山之石用。 第一节微软构建学习型企业的分析 微软是典型的学习型企业，从1 9 7 5 年公司创办到1 9 9 5 年，微软公司便从仅有一 种产品、3 名人员、1 6 0 0 0 美元收入的公司一跃成为拥有2 0 0 多种产品、2 1 0 0 0 多名雇 员、年收入数百亿美元的风靡世界的巨型高科技公司。公司创办人比尔盖茨从1 9 9 5 年起始终占据世界首富的宝座，个人拥有净资产1 9 9 5 年达1 3 0 亿美元，1 9 9 6 年3 8 6 亿美元，1 9 9 7 年5 1 0 亿美元，1 9 9 8 年7 1 0 亿美元，1 9 9 9 年8 月2 日达1 0 2 0 亿美元， 按2 0 0 3 年1 月的分股办法，盖茨将拥有9 9 5 0 亿美元。微软公司取得的巨大成功固然 有其多方面的原因，坚持不懈地创建学习型组织是极为重要的原因之一。微软公司坚 持学习型组织的理念，通过不断的自我批评，信息反馈和交流来力求进步，解决了拥 有大量聪明人才的公司容易退化成傲慢、极端独立的混乱集体的问题，在市场中不断 开拓创新迅速发展。微软公司创建学习型组织的实践在下述几方面是值得借鉴的。 一、向“自己发展历程”学习 微软公司的产品是高智力密集型产品既需要放眼未来，更需要兼顾过去，特别 需要集众人的智慧。微软公司在新产品开发过程中，重视向过去学习，认真总结过去 的研究实践和经验，不断自我超越。微软公司的做法是：事后分析。微软公司2 3 9 高洁“学习型组织是知识经济时代企业组织演进的方向”( 经济回顾) 2 0 0 l l 山东大学硕士学位论文 的项目写了事后分析报告，事后分析报告最常见的格式是对最近项目中哪些做得好， 哪些做得不好以及本组在下一个项目中应如何改进展开讨论。事后分析报告还包括描 述性资料，涉及成员( 按职能分的小组规模，工作天数) 、产品( 编码规模，与前一版 本的比较所用语言、生产出的平台和语言版本) 、质量( 每1 0 0 0 行编码的错误数等) 、 进度表以及过程，这些事后分析报告，主要是进行自我批评，研究得出的技巧或经验 教训，在公司内宣传推广，从而使微软不断战胜过去，走向款来；休假会。从2 0 世 纪8 0 年代起，微软公司就开始对其主要成员每年至少组织一次休假会，目的之一是促 成不同部门就手头工作交换信息，并讨论工作中出现的难题，有时也组织与学习某一 方面的经典文献，然后一起交流研讨，微软公司坚持针对不同问题召集休假会，促进 了各部门之间工作的互相沟通。自食其果活动。微软公司要求各项目组开发的新产 品首先在自己组内使用，而且规定开发人员应使用普遍客户所用的计算机，而不用高 性能计算机，自食其果，通过亲自体验，想客户所想，真正体会客户需求。 二、向“客户反馈信息”学习 微软公司既重视从公司内部的项目中进行学习，更重视向庞大的客户群学习，微 软公司向客户学习的主要途径是：电话分析。微软公司每天大约会收到6 0 0 0 个“事 故”咨询，公司通过特意设计的p s s 工作台对客户电话进行分析，如打进电话的时间、 长度，从中统计出各类产品、用户和问题的电话次数，从而更好地改进公司产品的服 务，为了鼓励用户对其产品多提意见，客户在购买公司产品的9 0 天内可以免费拨打电 话，9 0 天之后可以拨打“9 0 0 ”号电话接受2 4 小时服务等，这些措施使客户成为微软 公司学习之源，促进了微软公司产品质量和服务质量的提高：建立客户建议数据库。 微软公司专门建立了产品改进组，负责分析客户信息并传输到各产品开发部门，产品 改进通过电话分析月报制度和客户建议数据库开展工作，电话分析月报主要是按产品 分类分析上月客户打到微软公司的电话中各种主要信息，并包括每种产品的1 5 条建议， 客户建议数据库输入客户对产品提出的所有改进建议。供全公司使用，各产品开发部 门非常重视客户提出的建议，一般会在三四小时就做出反应，让p s s 工作台知道他们 打算怎样处理；最终用户满意度调查。微软公司每年支出5 0 万美元，就产品支持服 务和客户满意度开展市场研究，其中一个主要项目是每年一次的最终用户满意测量调 查，这项调查覆盖面超过i 0 0 0 个用户，按微软公司用户和非微软公司用户粗略分成两 组，调查交通规则微软产品及支持服务的满意程度，调查还就公司与其竞争对手的产 品和支持服务做满意度水平的比较，寻找存在的差距及改进提高的途径。 三、向“内部合作对象”学习 微软公司在理念上高度强调“以构件为基础的整齐化设计”方法，重视在各产品 之间建立交流网和联系制度，要求各产品之间的构件共享和标准化，为了促使各产品 山东大学硕士学位论文 组之间交流和学习，微软公司的做法主要是：建立共同操作性小组，让独立应用软 件组相互学习，共同采用普通用户界面( 如标准化菜单和工具) ，在主要产品上使功能 同一化，以确保不同产品组的产品在用户界面上相同，从而保证用户在使用微软公司 不同产品时可以接触同一界面，微软公司的o f f i c e 成套产品就是典型的主要应用软件 的集成品，因为极大地方便了用户，销售业绩空前；公司定期举行相同职能经理午 餐会、博览会、程序经理蓝色托盘午餐会、开发员自带酒食午餐会、开展电子邮件交 流心得、东走西瞧活动等，使公司员工之间以多渠道加强联系，交换心智模式，使每 个人都融入组织的学习氛围之中，保证资源共享得到实现，提高学习效果和公司发展 潜力 第二节美国通用电气公司创建学习型组织分析 美国通用电气公司( g e ) 的历史最早可追溯到1 8 7 8 年。1 2 0 多年以来，美国通用 电气公司的经营范围从爱迪生获得的专利的电灯开始，扩展到家用电器、工程塑料、 电视广播、燃气发动机、航空航天、照明装置、医疗电器、金融、军工、运输等领域。 目前员工有3 1 1 万人，在2 6 个国家拥有2 5 0 多个生产经营基地，美国以外的收入已占 总收入的4 0 ，成为全球最具盈利能力的企业之一。 1 9 8 1 年，杰克韦尔奇入主美国通用电气公司第八任首席执行官之后，以其的管 理才能，推行了一系列的组织变革，如全球化、6 个西格玛质量活动、产品服务、电子 商务，使该公司取得了显著的、持续的经济效益和社会效益。2 0 0 0 年销售收入为1 3 0 0 亿美元，净利润1 2 7 亿美元，每股收益比上年上升1 9 ，现金流量达1 5 0 亿美元。 由美国财富5 0 0 强的首席执行官就创造、分享、运用知识、最佳业绩表现等方 面评选出2 0 0 1 年度“世界最受赞赏的知识型企业”，美国通用电气公司位居首位。美 国财富杂志根据“创新、财务合理性员工才能、对公司资产的运用、长期投资价 值、社会责任、管理质量、产品和服务质量”8 项标准评比了“2 0 0 2 年度全美十大最 受推崇企业”。通用电气公司同样居于榜首。 美国通用电气公司以组织变革创新而著称，在加速发展的8 0 年代和9 0 年代，正 是变革的逐步深入和成功，为创建学习型组织提供了“能源”支持。从基本的排除法 到6 个西格玛素质、帮助客户成功，变革使通用电气员工在对变化做出快速而有效的 反映方面起到了关键作用。 一、扁平与精简 8 0 年代初，出现了一些大型联合企业，但大公司官僚的体制，臃肿的机构，使其 机能和效率低下，业绩逐步恶化。就通用电气公司来说，这种情况也非常严重，公司 山东大学硕士学位论文 中有5 0 0 多个高级管理人员，1 0 0 多个副主席，大约有2 5 0 0 0 个管理者，在最高层和生 产车间之间有1 2 个管理层次，运行子公司多达6 0 多个。 通用电气公司认为，在一个因层层审批而不堪重负的组织中，思想难以流动。如 果不减少层次，公司就没有足够的“开放性”，来创造一种学习型文化。就一个大公司 而言，一个组织中的管理层次必须扁平化，不能多于5 个，如果公司的管理层次多于5 个，那就可能在公司中存在更多的懒散的官僚作风。 减少层次背后的必然逻辑就是公司把决策权给予那些经营通用电气业务的日常管 理者，把权利交到那些最接近工作的人的手中。原来公司内部充斥着层次、审批、会 议、各类文件，在经过组织的简化以后，使工作的人有足够的自信做出自己的决策， 可控制“自己的命运”。 从8 0 年代初，通用电气公司对其臃肿的组织不断进行精简，将6 0 多个运行子公 司归并为1 1 家相对独立的部门公司。这些部门公司像独立的企业那样经营，同时又都 作为通用电气公司公共拥有的技术能力、人才、策划开发、研修、购买、资金、品质 管理等资源，相互间有效利用，达到“多样性的统一”。既充分发挥大企业的优势，又 具有小企业简练、敏捷、灵活应变的特长，使公司在国际竞争日益激烈的9 0 年代，成 为世界最强的企业之一。 二、排除法与“r a m m p ”矩阵 排除法是1 9 8 9 年开始采用的，它的名字来自予一个基本想法：把多余的“工作” 从系统中排除出去。因为时间上和工作上的浪费发生在不同的部门、等级和职能的交 接点上，所以把一群人聚集在一起，主要探讨如何克服官僚作风而引起的时间和生产 率方面的浪费，按照“r a m m p ”的框架( 报告、批准、会议、措旌、政策和程序) 进 行讨论。 报告( r e p o r t ) ：参加者对一些费时写出的无用报告提出疑问，要求精简。 批准( a p p r o v e m e m ) ：参加者对繁琐的订购申请审批程序提出疑问要求精简、 放权。 会议( m e e t i n g ) ：参加者相互询问浪费时间的会议是否真的能够取得任何效果? 能否采用视频会议和电话会议的方法，而不必把更多的钱和宝贵的时间花在旅途上? 措施( m e a s u r e ) ：参加者列出了他们希望更多地见到的所有行为，然后在他们现 存的措施和这些行为之间划出一条优化的改善路径。 政策和程序( p o l i c y & p r o c e d u r e ) ：参加者讨论一些政策和程序是否有利于员工更 有效地完成任务? 是不是已经成为企业发展的障碍? 所有的r a m m p 从根本上说都集中在这样一个问题的思考上，“人们是不是真的需 要按照以往的方式维持现状? ”排除法会议鼓励参加者打开思路，不断提出问题；参 1 4 山东大学硕士学位论文 加者把他们对于改进“报告、批准、会议、措施、政策和程序”的建议写成一个按照 对于组织有重大影响或较小影响，易于执行或难以执行的四部分的方格里，称之为 r a m m p 矩阵。然后集思广益，进行改进的选择，这一无拘无束的排除法探讨方法， 通常用于解决挑战性强的问题。 三、改进流程 公司的一些技术指标显示，在流程中，只有5 到1 5 能增加公司的产品或服务的 价值，授权书在某人的文档里得等上两星期，合同常常被搁置起来，因某人休假，没 人替代他的职务而造成一些事件无法及时处理。人们对这些障碍并没有觉察，不管个 人还是组织都缺乏一个全局( 全流程) 的视角。后来各公司会把对流程能旆加影响的 人员聚集在一起，通过学习发现一些更微妙更普遍的流程“瓶颈”，通过学习提出流程 改进意见，比如在程序图里，设立“延伸目标”，即促进员工能从更大的范围内，以不 同的方式思考的目标。 这样的流程改进学习和讨论，也会让客户参与，把他们的需求和优先考虑的事情 也加进流程图中，成为流程关注的焦点。 四、培养教练 1 9 9 2 年公司为4 0 0 多名高层人士开办了7 次深入研究的培训班，培训他们成为变 革的倡导者，能为变革陈述出充分的理由，能为持续的改进制订出情景规划和远景目 标，能把远景目标与工作联系在一起。 随着变革加速程序课程的继续，通用电气公司培养了一批“实际操作”的教练。 他们的任务就是与团队一起工作，成为团队学习的教练，团队变革的示范者。 五、六个西格玛的质量行动 1 “o ”( s i g m a ) ：在希腊字母中是一个在统计学中用来表示人e l 统计的“标准差” 的符号。6 个西格玛起源于美国摩托罗拉公司，它是一种综合的质量保证程序，目的在 于在每1 0 0 万次的机率中，错误率不超过3 。若达到这个目标通用电气在成本上每年大 概可以节约几十亿美元。 1 9 9 5 年实施的六个西格玛活动，是通用电气的一次质量革命，促进公司的产品和 流程接近于完美。它包括五项内容的流程( d m a i c ) ：定义( d e f i n i t e ) 一测量( m e a s u r e ) 一分析( a n a l y z e ) - - 改进( i m p r o v e ) 控带1 ( c o n t r 0 1 ) 。 此项质量变革活动的步骤依次是： 1 确认关键流程以及关键客户， 2 界定客户的需求， 3 衡量客户的表现， 4 区分先后顺序，分析并实施改进， 山东大学硕士学位论文 5 扩展并综合六个西格玛系统，有效控制整个质量流程。 通用电气的每个专业员工都要经过六个西格玛培训，包括d m a i c 程序，以及有 关的统计和变革的管理工具。通用电气质量变革的每一项活动都有一个称之为黑腰带 的质量领导。有一个质量委员会，评估和奖励质量成果是其职能，每个季度还要开会 交流提高质量的最佳工作方法。韦尔奇认为，六个西格玛不是一个口号，也不是官僚 主义或者填填表格，它最终是给公司一条理解控制功能的路径。 六、帮助客户成功 公司与客户共享一部分综合的学术技术，一些业务部门拥有“客户生产项目”， 其目的就是与客户一起，配合提高他们的生产率。在不少情况下，还提供一些额外的 服务，赢得更多的强有力业务伙伴。 七、倡导无边界思维 通用电气公司视无边界思维是与懒散的登记制度和官僚制度进行斗争的武器。倡 导无边界思维就是要根除原来存在于公司内的“不是土生土长的”( n i h ) 的观念。这 一观念的意思是，除非是在通用电气内部创造的，否则公司没有兴趣，n i h 是无边界 组织的对立面，是一个根深蒂固的教条。通过倡导无边界思维使公司能够便捷地吸收 其他公司的新思想和最好实践，这是通用电气公司学习文化的一个重要因素。 八、将最好的实践推广到整个公司 面对国内外市场竞争愈演愈烈的态势，美国通用电气公司设计了一个能找出并推 广最好实践的系统，多渠道、多方位、多层次地向他人学习，移植他人成功的经验。 例如： 美国最大的零售连锁店沃尔玛推行了一种“q m i ”的制度( q u i c k ，m a r k e t ， i n t e l l i g e n c e ) ，“q m i ”是指针对不能听到的客户呼声的管理人员，每周的星期五，由 第一线的营业人员直接汇报的制度。其目的是为了快速的反馈客户的意见，更直接地 关注市场。推行这一制度使沃尔玛这样的企业尽管是个世界级的大公司，却是有像 中小企业那样的反应速度。 通用电气的医疗电器公司、照明公司、塑料技术公司、电力设备公司先后学习沃 尔玛的q m i 制度，并在本公司积极推行，同样提高了反馈客户意见的速度。 九、内部的无边界行动 美国通用电气公司除了根除影响组织学习和发展的内部边界( 公司与客户、供应 商) 和地理边界( 不同国家) ，还致力于根除公司内部上下的垂直边界和横向的水平边 界。通用电气公司之间不仅自由地相互学习，还把撮好的思想和实践引入所做的每一 件事中。在整个通用公司广泛采用的最好实践中，有许多是来自下属不同部门的。 生产力解决方案来自照明设备公司，资产管理的快速反应来自医疗设备公司， 1 6 山东大学硕士学位论文 交易运作效率来自金融服务公司，降低成本技术来自航空发动机公司。 气涡轮事业与飞机引擎事业共同分享制造技术，汽车及运输系统合作发展新的火 车头推进系统，照明与医疗系统合作提升x 光管的生产程序。 十、邀请“竞争对手”向经理们传授经验 通用电气公司邀请其他公司的首席执行官为经理人员作演讲，并请他们参与到有 意义的对话中。前任首席执行官拉里博斯蒂被请回公司，他说明公司发起六个西格 玛质量计划的过程和它发挥的作用。其他的演讲人还有思科公司的首席执行官约翰钱 伯斯等。 十一、向你的员工学习 真正的好学精神要求在汲取知识的过程中不放过任何一块可能蕴育着知识的园 地，员工们是智慧的源泉。鉴于此，韦尔奇将员工意思调查视为开启通用电气好学精 神的一把钥匙。 自1 9 9 4 年以来韦尔奇在任期间，每年4 月份的第一个星期，向员工发放称为首席 执行官的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见，对于公司各项举措的接 纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。 接受调查的人，包括通用电气公司所有的剐总裁，全部高级人员以及其他3 5 0 0 名 各级主管。除此之外，另外7 0 0 0 名专业职员也将随机接受调查，其中包括最新的雇员。 接受调查人员会在他( 她) 的家里收到调查问卷，而不是在他们的办公室。 调查问卷包括大约5 0 道问题。其中绝大多数( 8 0 8 5 ) 问题由通用电气的三 位最高层领导亲自拟定，一段情况下不作大的改动；另外( 1 5 2 0 ) 的问题是针对 通用电气现行的经营策略和业务侧重点，依据公司最新经营方向中最迫切的话题设计 问卷内容。每个题目设置了五个选项，从l 至5 分别表示：“强烈反对”、“反对”、“不 赞同不反对”、“赞同”、“强烈赞同”。 十二、以具体的行动对学习进行奖励 公司认为，向他入学习不仅是可以接受的，而且是每个员工本职工作的一部分。 每年度都会对那些向他人学习而获成功的员工给予奖励，颁发“荣誉勋章”。 + 三、“大家出主意”会议 美国通用电气公司的各工厂车间经常召开“大家出主意”会议，目的就是鼓励员 工出主意想办法和提高竞争能力。公司成立了“大家出主意”领导班子，并聘用了一 些大学教授参加这个班子。“大家出主意”会议的参加者是从所有雇员中逐级选出来的。 据估计，每年全公司有2 0 0 0 0 名至2 5 0 0 0 名员工参加“大家出主意”会议。同时，公 司还经常请客户参加这个会议，更广泛的听取意见。韦尔奇说：“我一有空就去参加这 种会议，听取他们的建议。然后对他们的建议逐- n 以研究，并就这些建议采取行动。” 山东大学硕士学位论文 十四、听证会 听证会是将各个层次、各个部门的人，如管理者、工程师、秘书、流水线上的工 人都召集到一间屋子，谈论一些关键问