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营销团队管理心得体会 沟通是团队管理的关键所在,有效的沟通有助于提升团队的管理水平,提高团队的绩效下面是带来的营销团队管理心得希望对大家有帮助 销售队伍是“步兵”他们分散在各个战场上需要与各种其他的兵种配合作战所以他们不但要单兵素质强还需要有很强的协助能力很强的团队意识各行各业的销售员也许有很多的不同但是他们有非常多的共同点这也是为啥虽然大家卖的产品不同但是有很多的知识是相通的原因也就是说销售这个领域其实是一门专业性比较强的活计需要很强的销售技巧这篇帖子不讨论如何做一个合格的销售员而是从另外的角度去谈下做这些销售员的管理以及协调各个销售团队的问题至于做一个销售员到时候有兴趣我单独拿一篇来写吧另外大家也可以到处去搜索下或者去书店看下其实卖的最多的一类书籍之一就是题目类似这样的书：最伟大的销售员、如何成为销售冠军等等大家也可以去看看有很多东西虽然是注水过的但是朴素的经验还是可以借鉴的 销售团队的管理在我看来就三个方面的事情非常之重要那就是“人事”、“财务”、“流程”当然除了这三个方面外其实做好销售团队的管理还需要很多的功夫比如团队文化的建设呀员工关怀呀激励呀等等很多方面但是刚才说的这三块内容是保证一个销售队伍协调发展的三个柱子非常重要 先说下“人事”其实销售团队有两部分人组成一部分是一线的销售人员另外一部分是管理这些销售员的本地的管理人员其实也还有其他的类别啦比如助理人员财务人员等等但是作为销售团队最重要的两类人就是刚才说的这两类这两类人的人事非常重要一线的销售人员的管理虽然在各地的办事处或者分公司进行单独管理但是他们也是在册的公司销售人员他们的管控也很关键有的公司一线销售人员的任免在总部也有更多的公司一线销售人员的任免在各地分公司都是有利有弊总部任免呢就会降低分公司管理的随意性对于分公司的人事管理进行一些适当的监督但是总部任免也有一定问题比如对当地的人员不了解呀对当事人处理意见不专业呀等等分公司或者办事处管理呢机动灵活但是对于分公司或者办事处的领导有更高的要求 不论是一线销售人员在总部任免外派各地的方式还是各地招聘、筛选、任免对于一线人员的问题相对还比较简单其实难的更多的是对于销售团队的管理人员他们分散在全国各地但是他们手头有一帮人在做事需要调用的资源很多于是对他们的能力的要求甚高分公司或者办事处的骨干人员一定是总部任免并分配各地的但是有个问题也许很多老总都头疼那就是干几年是否调动一下或者说是否怕他成了地头蛇呵呵这个问题很棘手的有的公司认为成了地头蛇没什么不好他们在当地做事容易也有的公司任务成了地头蛇容易滋生问题要经常的调动当然这个问题暂且放一边不论是轮岗还是一直放本地最大的问题其实是对于这些管理人员有效的培训他们是总部与一线销售人员的上传下达者是指向神经末梢的关键的中枢机构对于他们的任免与管理很重要 再说下“财务”钱是销售队伍的资源也是他们创造的营业额有两条线非常非常重要一条线是销售团队的工资销售团队的日常经费;另外一条线就是他们的营业额就是从他们手头进入公司的钱当然后者目前基本上问题不大现在这个时代已经离开了现钱交易的时代一般是一个合同电子打账钱基本上不从销售人员的手里走所以基本上就剩下了销售团队的工资以及日常经费销售团队的工资同样的也会比较简单直接打到他们的卡里就ok剩下最头疼的钱就是日常经费以及活动经费了很多公司要求分公司或者销售员自己先垫了钱然后回公司报销这个问题经常让各地分公司头大销售员更是苦不堪言从公司的角度来说是控制了风险但是从一线的战斗力来说这样会极大的损害执行力一线销售员资金有限他们就算不是为了自己省钱也没多少钱拿出来供公司来用当然也有很多的公司是先从公司借款然后回来销账这样是好了一些但是立刻就有了风险这些钱去了里呢?最后以什么形式报销呢?有没有人虽然乱填发票来报销呢?等等问题往往让总部头疼不已资金管理往往成了一个分公司或者办事处的“达摩克利斯之剑”动不动就让分公司老总走人了这个问题很复杂需要审慎的处理才行 最后说下“流程”一个销售团队有了人也有了经费那他们就需要做事来提升业绩了他们要做的事情就是销售产品但是做任何一件事情任何人都会有自己的一套套路如果全国每个省都有50个销售员那就有32*50个做事的做法那还不乱套啦解决这个问题呢?对于总部下放的任何任务或者指标必须对应的要给出流程或者给出做事的方法这样虽然在执行过程中难免会走样但是整体上就会比较有规范可循做事效率也会大大的提升这样一个销售团队才会具有强大而整齐划一的执行力最后这个问题其实很多公司都做的不够好经常说就要发挥一线的自我能动性或者说一线的情况总部又不了解做流程规范呢呵呵其实很简单让一线分公司的人做嘛他们对于一线的事情最了解他们能够提出一些解决流程另外总部的培训部或者调查部总得经常下到一线的嘛总之要实现流程化其实并不是无路可走只是会要求比较高需要的时间有点长而已 现代社会企业销售从不是一个人单枪匹马的决斗而是整个一个团体智慧和互相协作的战役所以如何做好你的销售团队管理就变得至关重要 管理是对人的约束销售团队管理简而言之也就是对销售团队成员的管理由于销售大都已分散式工作而且工作压力相对比较大所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用通常的销售团队管理可以归为激励、培训、考核、制度的八字方针来 销售团队之激励 激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点就是是不断的激励 试想每天都精神饱满充满自信有强烈成功欲望的销售团队还需要管?激励不外乎物质激励和精神激励根据多年经验本人比较赞同的是后者也就是精神激励因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度这不是团队管理者所能左右的而精神激励却是可以完全把握的也是最有效最低成本的方式精神激励是最容易做也是最难做的因为这取决于管理的情绪和耐心有时候一个小小的表扬比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志(但这需要公司制度的支持) 对销售团队成员进行激励的方式是： 首先要能调控自身的情绪在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度情绪是可以影响的这点在我们的生活工作中到处可以看到如你和一个充满热情的人在一起自然会变的热情而如果和一个经常垂头丧气的人在一起你自己的情绪也会受到影响同样的道理销售团队管理者如果想要激励团队成员首先必须激励自己通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下 其次时时刻刻的对销售人员进行主动的激励通过每天的例会工作的休息时间培训时间自身的经历等通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心 最后在团队成员失败、失落、失意的时候设身处地的为成员分析失败原因找出解决办法而不是一味的评判扮演老师、父母的角色因为适当的关怀也是激励的一部分 销售团队管理之培训 培训的目的：为了实战而培训不是为了培训而培训 销售员的培训是必不可少的而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习从而变成自发的知识和技能主要以内训为主鉴于传媒公司的特点通常采用案例讨论形式和交流形式培训应该是长期的系统的我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用即使资深的销售也需要培训只不过技巧方面的培训可以适当少些但是公司理念团队协作方面的培训必不可少培训过程其实也是一个激励过程 对于新成员培训的步骤： 首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训记住是必要的制度而不是全部的制度因为一个公司的制度是方方面面的为了能使新成员尽快融入到团队尽快的开始工作和他工作最密切相关的制度最先培训其它方面是在日常工作中逐步的系统培训这里并不是说不需要其它的制度但是销售的目标就是为了创造业绩新成员把握了这个目标有关的制度可以尽快的开展工作也就是所谓的把时间花在刀刃上 必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等这个培训只需要很短时间的时间在培训结束立即考核以书面考核或口头考核等形式 其次是媒体的培训这是根据公司不同媒体特性来制定的培训 媒体培训的关键在于以下几点： 1.媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等 其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键媒体的优势培训能让销售员提高信心而媒体的劣势培训能表现出公司的开诚布公的态度(往往很多公司只培训媒体的优势而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争而竞争中媒体必然有其优势和劣势即使公司避而不谈销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈) 2.培训不走形式在培训过程中随时考核、随时提问有效的保证培训质量 同时每个培训议题有条件的和时间的话最好都能进行实战演练如培训完媒体特性后要求每个销售员能独立的演说出培训的内容而媒体培训结束后每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核 3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户如何促成签单等这方面主要通过业务人员互相交流来完成 销售团队管理之考核 考核的目的：为了业绩而考核过程是关键 对于公司而言业绩的要求是毫无疑问的但对于销售团队管理过程才是关键的过程保证了销售业绩能否达成 销售的业绩是量到质的变化每天的潜在新客户数量来自每天拜访的新客户数量意向客户数量又来自于潜在用户数量成交用户数量有来自意向客户数量销售各种方式都离不开一个量要出业绩就必须有客户数量客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量这是毫无疑问的 销售的考核应该有一定的弹性业绩不佳除了销售员的问题还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等不能简单的将业绩不好归罪于销售员这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性或者说是人性要能判断业绩不好的真正的问题所在(当然这需要公司高层的配合) 建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧(详细方案待定) 销售团队管理之制度