（企业管理专业论文）企业人才流失危机管理研究.pdf

江苏大学硕士学位论文 摘要 近年来，世界各国的公司都在不断完善企业自身的聘用机制，以求吸引更多的 人才。随着中国加入w t o ，国内市场的进一步开放，国内企业在面对本土企业竞争 的同时，还与实力雄厚的跨国企业对人才进行着激烈的争夺。如何减少企业人才的 流失，规避流失危机，己经成为我国企业管理者热切关注的一大课题。这一问题的 解决与企业的发展和企业国际竞争力的提高已经息息相关。本文基于人力资源管理 和企业危机管理的相关理论，通过对现代企业的实践考察，来探讨了我国企业人才 流失危机管理的问题如何进行人才流失危机预警、预控和处理，以期对我国企 业的人才发展战略提供借鉴。 本文首先分析探讨了企业人才流失危机和危机管理这两个基本概念，在此基础 上对企业人才流失危机管理作出界定，并提出了企业人才流失危机管理的三个要素， 即人才流失危机预警、人才流失危机预控和人才流失危机处理。其次运用人才离职 行为研究模型、企业人才环境的模糊综合评判和人才流失危机压力表三种方法对人 才流失危机进行预警分析；第三从构建预防机制、强化激励机制、完善维护机制和 健全约束机制四个方面探讨了如何对人才流失危机进行预控：最后，提出了人才流 失危机的处理原则和处理过程。 关键词：企业人才流失危机企业人才流失危机管理企业人才流失危机预警企 业人才流失危机预控企业人才流失危机处理 江苏大学硕士学位论文 a b s t r a c t r e c e n t l yb i gc o r p o r a t i o n sa r ea l li n v o l v e di ni m p r o v i n gt h e i rr e c r u i t m e n tm e c h a n i s m s o 鹤t oa t t r a c tm o r et a l e n t s w i 血c h i n a se n t r yi n t ot h ew t o d o m e s t i ce n t e r p r i s e sa r e i n e v i t a b l yf a c i n gs t r o n gc o m p e t i t i o nf o rp r o f e s s i o n a l s n o t o n l y w i t ho t h e rh o m e e n t e r p r i s e sb u ta l s o 诵t 1 1p o w e r f u lm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s h o wt od i m i n i s hb r a i nd r a i n a n da v o i db r a i nd r a i nc r i s e sh a v eb e c o m eab i gi s s u ek e e n l yc o n c e r n e db y0 1 1 1 e n t e r p r i s e a d m i n i s t r a t o r s ，w h i c hi sc l o s e l yl i n k e dw i t he n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n di t sc o m p e t i t i o n e n h a n c e m e n t t h i sp a p e rt r i e dt oe x p l o r et h ep r o b l e mo nh o wt om a n a g eb r a i nd r a i n c r i s e s - h o wt oe s t a b l i s hw a r n i n gs y s t e m ，c o n t r o l l i n gs y s t e ma n dh a n d ：i n gs y s t e mf o r b r a i nd r a i nc r i s e sb yu s i n gh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r ya n de n t e r p r i s ec r i s e s m a n a g e m e n tt h e o r yi na l la t t e m p tt os e r v ea sar e f e r e n c et ot h et a l e n t sd e v e l o p m e n t s t r a t e g yo f n a t i o n a le n t e r p r i s e s t h ep a p e rf i r s td i s c u s s e dt w ob a s i cc o n c e p t sa b o u tb r a i nd r a i nc r i s e sa n dc r i s e s m a n a g e m e n t ，e x p l o r e dt h ed e f i n i t i o no fc r i s e sm a n a g e m e n ta n db r o u g h tf o r w a r di t s3 e l e m e n t s ：b r a i nd r a i nc r i s e sw a r n i n g ，c o n t r o l l i n ga n dh a n d l i n g t h e nt h ep a p e ra n a l y z e d b r a i nd r a i nc r i s e sw a r n i n gt h r o u g ht h r e ea p p r o a c h e s ：t h et u r n o v e rb e h a v i o r , f u z z y c o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o no nt a l e n tk e e p i n gm e c h a n i s ma n dp r e s s u r es t a t i s t i c so f t h eb r a i n d r a i n a f t e rt h a tt h ep a p e re x p l o r e dh o wt oc o n t r o lb r a i nd r a i ni nt e r m so fp r e v e n t i n g m e c h a n i s m ，e n h a n c i n ge n c o u r a g em e c h a n i s m , p e r f e c t i n gm a i n t e n a n c em e c h a n i s ma n d s t i p u l a t i o nm e c h a n i s m t h ep a p e re n d e dw i t had e t a i l e da c c o u n to nc r i s e sh a n d l i n g p r i n c i p l e sa n dp r o c e d u r e s k e y w o r d s ：b r a i nd r a i nc r i s e s ；b r a i nd r a i nc r i s e sm a n a g e m e n t ；c r i s e sw a r n i n g ； c r i s e sc o n t r o l l i n g ；c r i s e sh a n d l i n g 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留荠向国家有关部门或机构送交论文的复印件程电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权江苏大学可以将本学位论文的全部 内容或部分内容编入有关数据库遴行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 保密口，在年解密后适用本授权书。 不保密瓯 学位论文作者签名：? ，l | 己鸯檎 土一5 年；月? f 日 指导教师签名：歹匆 枷绰z 月珏日 何 ，胁 独创性声明 本人郑重声瞬：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取彳导的成果。除文中已注明引用的内容以外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作晶成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：f 嚏专木丐 目羧：p 6年；月? fe | 江苏大学硕士学位论文 1 本文的研究背景 引言 近年来，世界各国的大公司都在不断完善企业自身的聘用机制，以求吸引更多 的人才。国内企业在面对本土企业竞争的同时，不可避免地面临实力雄厚的跨国企 业对人才的争夺。如何减少企业人才的流失，规避流失危机，已经成为我国企业管 理者所关注的一大课题。 跨国企业实旌人才本土化，是导致中国本土企业人才大量流失的主要原因。本 土企业经常无可奈何地目睹自己的人才被跨国企业猎取，尤其是那些能源、经济等 重要行业的高层次人才。 不少中国本土企业人力资源管理水平低下，人才随意流失和无序流动现象相当 普遍。优秀人才的匮乏对提高中国企业竞争力形成挑战。据北京大学经济研究中心 2 0 0 3 年主持的一项以高科技和金融行业的国有企业和股份制企业为主的中国企业 领袖调查结果显示，1 5 0 名首席执行官和企业高层管理人员中，只有1 2 的人坚定 认为不会离开公司，有5 4 的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。 有专家提醒，随着中国加入w t o 后市场的进一步开放，中国将面临着新一轮的 人才争夺战，如果不尽快采取积极有效的应对措施，很有可能会出现第三次人才危 机。 2 国内外研究现状分析 从2 0 中叶开始，企业界和学术界就开始了对于离职的研究。在近5 0 年的期间， 离职行为、离职倾向等相关研究越来越多，研究的广度和深度也不断拓展。而这种 情况是两个原因作用的结果：其一，人才在企业经营成功中所起的作用越来越大。 人力资源被分为“人才”和“人力”两个范畴。人才是指以创造性劳动为主的脑力 工作者；而人力是以重复性劳动为主的脑力工作者和体力工作者。全球经济和网络 时代的来临使得企业的核心竞争力来源于创新，而不再是传统的低成本、标准化和 大规模。人才作为企业创新性行为的源动力受到了越来越多的重视，各个企业为了 抢夺这部分稀缺资源往往不惜血本其二，人才离职的渠道越来越畅通。就业市场 江苏大学硕士学位论文 的完善，网络技术的普及，各种失业保险和社会福利清除了员工离职的一些现实障 碍，让他们可以在更大的范围内去选择最优的工作。 大量的研究可以分为三类：第一类是研究人才离职行为与企业绩效的关系；第 二类是研究人才离职的行为模式；第三类是研究导致人才离职行为的种种原因。 第一类研究目前已经在企业界和学术界达成了共识，即人才的离职行为对于企 业绩效存在很大的负相关性。这种共识促使企业家和学者考虑这样三个问题：( 1 ) 人才的离职行为是突然产生的，还是经历着一个逐渐渐变的过程；( 2 ) 什么因素导 致了人才离职行为；( 3 ) 怎么样通过一定的管理办法来控制这种行为。这三个问题 之间存在着递进的关系，即第二个问题的解答有赖于对第一个问题的正确认识，而 第三个问题的解答有赖于对第二个问题的了解。 第二类研究是从行为学的角度对离职进行研究。“突发式行为”和“渐变式行为” 是其中两种基本的行为模式，从经验判断我们认为离职行为是一个长期的、逐渐形 成的过程，是一个“不满产生不满加剧无法承受或者受到更大的诱惑 放弃”的过程。那么管理学界和行为学界就对这一特殊的行为模式进行了研究。当 然，这种研究是非常有意义的，并且提出了“离职倾向”的概念。“离职倾向”就是 调和“不满”和最终的“离职行为”之间的一个重要变量。 第三类研究目前存在着很多争论，学者和管理者们提出了大量的可能影响因素。 例如，工作满意度、组织承诺、个性、性别、年龄、工作时间、道德观、企业文化、 家庭、薪酬、晋升机会等等。这些因素大致可以分为三类：( 1 ) 个人相关因素；( 2 ) 丑织相关因素；( 3 ) 社会环境因素。这三类因素互相作用，最终导致离职行为。而 理论研究的争论大多存在于这三类因素对于离职行为的影响程度，以及这些因素之 间是如何互相影响。除此之外，各类研究的样本特征差异，研究方法差异等等都加 剧了各种不同理论之间的争论。 3 。本文的研究目的和研究意义r 从企业所处的国际环境来看，各国经济、军事、科技、文化、管理乃至国力的 竞争，归根到底都是人才的竞争。谁争夺到、拥有更多的优秀人才并充分发挥其作 用，谁就拥有竞争的优势；谁在竞争中处于劣势乃至成为失败者，谁就面临着危机。 由此可见我国企业人才管理的不确定性和风险也在加大，随时会发生人才流失危机， 2 江苏大学硕士学位论文 因此我国企业必须不断完善企业人才管理机制，并且时刻对企业的人才环境进行评 估。 从企业所处的国内环境来看，随着经济体制改革的不断深化，竞争日益激烈， 人才管理失败以及由此导致的破产已成为许多企业可能面临的问题，这样的例子屡 见不鲜。适时、准确地对企业人才管理失败进行预测分析是市场竞争体制的客观要 求，也是企业生存发展的必要保障。尤其在我国加入w t o 后所面临的日益强大的国 外竞争对手，企业如何进行人才流失危机预警、预控和处理更成为企业以先进人才 流失危机管理手段增强自身竞争力和应变能力的一种有效途径。从这个意义上说， 本文更具有较强的现实意义。 本文的研究目的有两点：一方面针对目前众多企业对人才流失危机管理的要素 缺乏足够认识的现状，深入探讨企业如何进行人才流失危机管理的理论依据。另一 方面，针对企业在进行人才流失危机管理过程中的诸多困惑，探讨企业如何进行人 才流失危机预警、预控和处理的问题。因此，笔者深切期望此文能帮助企业避免人 才流失危机发生，而万一危机风暴真的来临时，能及时提出解决的方法。 4 本文的研究方法及其内容 本文的研究方法有： ( 1 ) 文献法：笔者调研了大量关于企业人才流失的中英文文献。 ( 2 ) 实证法：基于目前对企业人才流失危机预警尚缺乏有效的定量方法，笔者 研究出几种人才流失危机预警方法，通过在南京两家企业的实习，掌握了大量的第 一手资料，对人才流失危机预警方法的可行性进行了验证。 ( 3 ) 模糊综合评判法：基于目前对企业人才环境的评判尚缺乏有效的定量方法 的情况下，本文运用f u z z y 集合论和a h p 方法结合的模糊综合评判法来对其进行评 判，使其具有某种量化的表达方式，从而为决策提供可以进行比较和判别的依据， 提高决策的科学性和正确性。 本文主要内容如下： 引言，阐述了本文的研究背景、国内外的研究现状、研究的目的和意义以及研 究方法和内容。 第l 章，阐述研究的理论基础。以人力资源管理和企业危机管理的相关理论为 江苏大学硕士学位论文 基础，通过梳理得出了本文的核心内容即人才流失危机管理的要素。 第2 章，企业人才流失危机的预警。本章运用人才离职行为研究模型、企业人 才环境的模糊综合评判和人才流失危机压力表等三种方法对人才流失危机进行预警 分析。 第3 章，企业人才流失危机的预控。本章从构建预防机制、强化激励机制、完 善维护机制和健全约束机制四个方面讲述了在对人才流失危机进行预警分析之后如 何实现对人才流失危机进行预控。 第4 章，企业人才流失危机的处理。本章提出了企业人才流失危机处理的原则 和处理过程。 第5 章，结论与展望。阐述了本文的结论、本研究的贡献以及研究的限制及对 今后的展望。 4 江苏大学硕士学位论文 第1 章企业人才流失危机管理的理论基础 1 1 企业人才流失危机的概述 1 1 1 危机的定义 对于危机( c r i s i s ) 有很多种不同的定义，下面是几种典型的关于危机的定义。 日本企业危机研究会会长龙泽正雄列举了以下几种关于危机的解释： 事故； 事物发生( 损失) 的不确定性； 事故发生( 损失) 的可能性； 危险性的结合： 预期和结果的变动。“1 福斯特( f o s t e r ) 则指出：“危机有四个显著特征：急需快速做出决策，并且严 重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成”。作为危机的定义，“紧急 决策”、“人员严重缺乏”、“物质严重缺乏”、“时间严重缺乏”构成了危机的几个基 本要点。嘲 s i m o na b o o t h 认为：“危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理，而且突 然变迁所产生压力的一种情境。”啪 巴顿( b a r t o n ) 认为：“危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事 件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的 损害”。巴顿将危机影响的范围扩大到了人和组织的名声。由此巴顿认为沟通形象的 管理是必要的。 综合以上危机的不同定义，本文中将危机定义为是一种对组织基本目标的实现 构成威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急响应的突发性 事件。 这一危机定义强调了以下几点：第一，危机是对组织构成重大威胁的事件，妨 碍组织基本目标的实现；第二，危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料突 如其来；第三，危机给予组织决策和响应的时间很短，对组织的管理能力提出了很 强的时间性要求。 5 江苏大学硕士学住论文 1 1 2 企业人才与人才流失的定义 1 企业人才的定义 2 0 0 3 年1 2 月1 9 日和2 0 日，中共中央、国务院在京召开了新中国历史上的第一 次全国人才工作会议，明确提出：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳 动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主 义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”嘲中共中央国务院同时倡 导以品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不 唯身份。事实上，这是我国政府在人才观念上实现了从基于人才特征的人才观向基 于价值创造的人才观的一次历史性转变。这种转变必将对我国的人才工作产生深远 的影响。对企业来说，不论你是什么学历，拥有什么证书、有多少经验，有价值的 员工才是真正的人才。着眼于价值创造而不是个人特征来考察人才对企业更有实际 意义。本文研究的人才也是这种意义上的。 2 企业人才流失的定义 从企业领取货币性报酬的个体中断企业成员关系的过程称为员工流出。按照员 工的本身意愿，员工流出又分为自愿流出、非自愿流出及自然流出。自愿流出、非 自愿流出是当前研究人员普遍关注的重点。嘲自愿流出是员工主动结束与企业的组织 关系，是企业不愿发生的，并对企业造成损失，因此也常称为人才流失( b r a i nd r a i n ) 或人才主动离职( v o l u n t a r ye m p l o y e et u r n o v e r ) 。本文的主要研究范畴是人才流 失，文中所提及的“员工主动离职，、“跳槽”均指人才流失。 1 1 3 企业人才流失危机的定义 企业人才流失危机是指那些有利于企业运营和成长的主要员工的主动离职，对 企业基本目标的实现构成威胁、要求企业必须在短时间内作出关键性决策和进行紧 急响应的突发性事件。 企业严重的人才流失才称之为企业人才流失危机，也就是说相当数量和质量的 人才主动离职，对企业实现既定目标常带来重大危害的人才流失称之为企业人才流 失危机。这种危害性通常表现在：一是企业无形资产严重流失：如果一些关键人才 的流失，势必造成企业在不同方面的损失，如高水平的管理人才是组织的脊梁，能 协调各方面的工作，其辞职不仅削弱了组织的管理能力，而且还会使组织的内部情 6 江苏大学硕士学位论文 况及商业秘密外泄，还会影响组织声誉；优秀的技术人才能确保企业的技术优势， 其流失不仅使企业的产品质量难以把握，技术开发工作停滞，而且使关键技术流失， 精通市场的销售人员能确保企业的市场优势，其流失往往是导致市场份额下降，销 售和利润锐减。二是企业员工产生心理上的冲击，损害企业形象：企业优秀人才的 流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的 怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的；疑聚力和人员的士气，严重的甚 至会引起“多米诺骨牌效应”，一个人才的流失将影响和带动大批人员的流失，这会 给企业带来无可估量的危害和损失。三是增加提高企业竞争力的成本：对企业而言， 人才流失的置换成本相当高，无疑将使企业与同行的竞争中受到更大的压力。主要 有以下几方面的成本：人才交替成本：有重新招聘，考察和培训周期内的生产力 下降导致的损失；人才风险成本的增加：企业在培训使用不熟悉的职工过程中要 冒一定的风险；企业为自身荣誉降低所支付的成本：被解聘的员工常常会散布不 利于企业的言论，解聘的员工越多付出的代价就越大；文化兑变成本：人才流失 常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致文化朝表 面趋同化方面兑变，这是十分危险的倾向。 。 1 1 4 企业人才流失危机的特征 通常而言，人才流失危机具有普遍性、隐蔽性、关联性和两面性等特征。 1 普遍性 当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国 家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因 此，技术的较量归根到底是人才的较量。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为 人才的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离 己不是很重要，这为人才的流动提供了可能。人才具有很强的流动意愿，不希望终 身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这就使得人 才忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在于如何建立企业人才之间的诚信关 系。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。流 动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。由此可见，企业管理者要有强烈的人才危 机意识，企业管理者要居安思危，时时怀有一种人才危机意识，密切关注员工的工 作和心理变化掌握动态，随时给予必要的支持和指导，并采取必要的应对措施。 7 江苏大学硕士学位论文 2 隐蔽性 随着全球经济一体化的到来，人才竞争更加激烈，企业人才管理的不确定性和 风险也在加大。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免人才流失危机的防范意识， 缺乏对人才流失风险源的有效监控和风险预警，往往在人才提出辞呈时才惊觉人才 流失危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资 源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集人才的反 馈信息，未能及时分析整理出人才流失或可能流失的原因，并以此作为今后人力资 源管理工作的一项改进依据和评估依据。 3 关联性 企业人才流失危机的发生不是孤立的，当一个危机诱发另一个危机时，就形成 了危机的连带效应。因为这些危机就像一粒石子投迸水中所引起的阵阵涟漪那样， 对外部产生一系列的影响。比如某人才离职之后，可能会因为职位的空缺使部门的 工作流程运转效率大受影响，也可能使了解企业大量的核心机密的人才，转投直接 竞争对手后，以掌握的机密作为反攻的利器，使企业遭受更大损失的风险，还有可 能人才离开后会对企业的形象进行诋毁，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”，一 个人的流失将影响和带动大批人员的流失，这会给企业带来无可估量的危害和损失。 如果人力资源管理成员缺少危机意识，不能及时发现人才流失的异常变化，或虽然 发现了，却意识不到人才流失危机的关联性效应，不能制定相关应急策略、计划， 就将对企业经营造成进一步的危害。 j 4 两面性 在现代企业管理中，在充分看到企业人才流失危机的危险性的同时还必须看到 它的机遇性、机会性。企业人才流失危机的本质在于它的危险性与机会性同在，面 临危机，如能采取及时有效的措施，就能化危险为机会。企业人才流失危机的危害 性表现在：第一，组织气候气压低。组织中人员流动过速，难以建立合作的伙伴关 “ tt”* 系。新进人员也易受此低气压影响而萌生去意，造成恶性循环第二，竞争力消长。 经企业训练与教育的优秀员工，若转任至竞争者的阵营中，这批既熟悉原公司运作 内情，又经过基础训练，正逐渐展现战斗力的人员，对企业的短期及永续经营，皆 有极不利的效果。第三，客户的信心危机。若与客户或消费者对应的业务员频频更 换，将影响客户对企业的信任程度。第四，工作善后成本。部分离职的人员，在决 8 江苏大学硕士学位论文 定离职却尚未正式离开前的这段时间，已无心于原工作业务或维持业务正常工作。 甚至有可能心生不满，而蓄意破坏公司形象、离间企业与客户间的关系。在人才正 式离职后，企业必须处理客户抱怨、收拾前任业务员所留下来的烂摊子。企业人才 流失危机的机遇性在于：人才流失危机暴露了企业自身的弊端，使企业可以迅速发 现自身的不足，从而能对症下药，实施有效措施。人才流失危机预警既能帮助企业 规避各种可能的危险性，也能帮助企业更好的把握机会。没有人才流失危机预警的 企业在面临危机时则容易形成不知所措，打乱仗的局面，贻误挽救败局的最佳时机。 1 1 5 企业人才流失成本的计算 大多数企业将人才流失的成本狭义地理解为离职成本( 离职员工流失的现金成 本) 或替换成本( 即招聘广告费用) 等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本， 特别是人才流失导致企业生产率下降等的无形成本。事实上人才流失的无形成本远 远高于人才流失的有形成本。并且目前很多企业的中高层管理人员没有意识到人才 的流失成本已经成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。 国外在对人才流失的案例进行研究的基础上提出一套可用于成本计算的理论体 系，下面我们将根据这些理论基础来对人才流失的成本进行分析。 1 企业人才流失总成本 人才流失总成本一般是指人才流失过程中发生的成本之和。它相当于离职员工 全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率( a t t r i t i o n r a t e ) 。关于损耗率的确定有很多种不同的说法，下面是几种典型的说法： ( 1 ) 根据a d v a n t a g eh i r i n g 的p a th a u e n s t e i n 的假定，人才流失成本大约是离职 人才全年工资收入的2 5 ，加上公司为离职人才支付的福利，福利占离职人才全年 工资收入的3 5 。但这个估计是十分保守的。哪 ( 2 ) 根据r o b e r tg a t e l y 在其人才流动成本一书中应用的流动模块，作者同 样宣称，人才的流动成本为离职人才全年工资收入的2 5 左右，加上公司为离职人 才支付的福利，福利占离职人才全年工资收入的3 0 左右。叫 ( 3 ) 根据b a r b a r ae t t o r e 在其著作e m p l o y e er e t e n t i o n ：k e e p i n gt h ec r e a m 一书 中预计，人才的流动成本为离职人才全年工资收入的2 5 。嘲 ( 4 ) 根据美国劳工部( t h eu s d ep a r t m e n to f l a b o r ) 的预计，替换一名人才的 成本将达到一名新招员工全年工资收入的三分之一( 3 3 ) 。m 1 9 江苏大学硕士学位论文 ( 5 ) 根据美国管理学会( a m a ) 的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全 年工资收入的3 0 ，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资 收入的1 5 倍。“” ( 6 ) 根据t h e s a r a t o g a l n s t i t u t e l 9 9 7 年的预计，人才的流失总成本为离职人才全 年工资收入的1 0 0 2 0 0 ：“” ( 7 ) 根据w i l l i a m b l i s s o f b l i s s a n d a s s o c i a t e s 2 0 0 0 年的报告，如果考虑所有的流动 因素，人才流失总成本至少达到离职人才全年工资收入的1 5 0 。“” ( 8 ) 根据w i l l i a mg b l i s s 的报告，在管理和销售岗位的人才的流失成本可高达 离职人才全年薪酬的2 0 0 - - 2 5 0 。“” 从以上资料我们可以看出，企业( 主要为美国企业) 为人才投入的福利成本一 般相当于人才全年工资收入的3 0 左右，损耗率范围是在2 5 一2 5 0 之间。但由于 缺乏对流失成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流失 成本的估计并没有完全计算企业就人才的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲 线损失以及培训等方面的投入。根据f i t z e i l z ，1 9 9 7 的报告，一旦这些成本都列入计 算范围内，那人才流失成本将高达离职人才全年工资收入和福利成本的两倍。 2 企业人才流失成本模型 上述流失总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类 别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。 而流失成本模型使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反 。 过来又提供更精确的流失成本结果。下面就流失成本的五个模型作简单介绍。 模型一：t h ea d v a n t a g ea s s e s s m e n t 模型 由a d v a n t a g ea s s e s s m e n t ，i n c 提供。该模型主要采用了离职人才数和这些离职 人才的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试 的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。“” 。 ，。，- ：q 模型二：s o r e n s e n & j o n e s 模型 由s o r e n s e n 和j o n e s 建议的一个计算人才流失成本的相似模型。该模型包括三 个基本成本类别：“以一是雇佣成本、二是培训成本、三是损失的生产率成本( 指新 员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的生产率下降) 。 模型三：p e o p l es e n s e 模型 1 0 江苏大学硕士学位论文 由p e o p l es e n s e 公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别，同时增 加了空缺成本这一类别。本模型要求提供离职人才的全年工资收入和福利，福利为 离职人才全年工资收入的2 5 。企业内的员工数也必须提供。“” 模型四：c a s e i o 模型“” c a s c i o 模型说明了四种成本类别：一是离职成本、二是替换或招聘成本、三是 培训成本、四是学习曲线损失( 指新员工的生产率未必经常低于离职员工的生产率) 。 模型五：综合模型c o m p r e h e n s i v em o d e l 综合模型是根据多个作家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算人才流失成 本时必须包括终止情职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。 3 企业人才流失成本计算公式 以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算人才流失成本时要用到的主 要成本类别。在此基础上，我们可以得出以下两个流失成本的计算公式。 公式一：人才流失成本= ( 离职人才的全年工资收入+ 企业投入的福利成本) 损耗率 ( 1 ) 离职人才的全年工资收入指人才全年的税前工资和奖金或佣金。 ( 2 ) 企业为人才投入的福利成本主要指企业为人才投入的基本养老保险、住房 公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职人才全 年工资收入的5 0 一7 0 左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支 的福利成本比例会有所不同。目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列 入福利的征缴范围。为此，计算时可按企业的实际情况操作。 ( 3 ) 损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流失成本 的损耗率占离职人才全年工资收入和福利成本之和的2 5 一2 5 0 之间。企业应根据 职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。 ( 4 ) 应用本公式计算企业总的人才流失成本，简单的方法是将企业全年的离职 岗位按岗位的类别( 销售或办公室职员) 或工资等级( 如研究开发工程师与i t 部门 的工程师可能在同一个工资等级) 进行归类，在应用上述公式计算比较典型的岗位 或工资等级岗位后直接乘每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加 得出企业总的流失成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算 出每个岗位的流失成本，最后相加得出企业总的流失成本。 江苏大学硕士学位论文 ( 5 ) 本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流失成本会显得较为粗略， 受工资和损耗率的影响较大。 公式二：人才流失成本( c ) = 离职成本( c i ) + 岗位空缺成本( c 2 ) + 替换招 聘成本( c 3 ) + 培训成本( c 4 ) + 损失的生产率成本( c 5 ) 一节省的成本( c 6 ) 公式二是依据流失成本的五个模型及有关实际操作综合而成。由于本公式对流失成 本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目：如表1 1 所示 表1 1 人才流失成本列表 成本类别a ：离职成本( c 1 ) 具体科目参数或说明 公司在离职人才任职期间为其培训、教育和 资格证书获得等方面投入的成本以及参加培 例如：i t 岗位、管理岗位、产品经理岗位。内 训和外训等 训期间的差旅费等。 知识产权的流失成本( 重要的资料文件、知 一年工龄，知识产权的流失成本为离职人才全 年工资的5 0 ，每增加一年，流失成本增加 识和技能等) 1 0 。 有关客户、供应商因人才离职而中断、或维 采购、物流和销售岗位。 建立一个新客户的成本要比留住一个老客户成 持和恢复成本 本高5 倍。 有关联络和政府关系因员工离职而中断、或 需要加强维持和恢复成本 如公关经理岗位 公司历史、文化的流失成本相当于离职人才年工资收入的5 0 每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月 离职经济补偿成本 的工资。 其他额外的经济补偿成本一般为离职人才2 - 5 个月工资 离职面谈成本 前后至少2 次。每次1 小时 结算未用完的年假成本按日均工资结算 结算未调休完的加班成本 相当于日均工资的1 5 0 0 , - 3 0 0 。 部门主管和人力资源部安排临时替补的成本2 小时k “磁铁效应”。离职人才同时带走其他员工或其 其他员工辞职引发的连锁流动成本 他员工受离职人才的影响后提出辞职 有关部门：共计2 3 小时离职员工本人：前 有关部门办理人才离职手续的成本 后8 小时 人才离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破 坏或制造干扰成本 。 相当离职人才全年工资收入的3 0 0 , - 1 0 0 左右 与离职人才有关的劳动仲裁和法律诉讼成本 以及企业有关人员的参与成本 一个完整的过程需要1 0 0 个小时左右 离职成本( c 1 ) 小计 ， 江苏大学硕士学位论文 成本类别b ：岗位空缺成本( c 2 ) 具体科目参数或说明 内部员工填补空缺成本岗位一般空缺周期为4 5 6 0 天 需要额外加班的成本按实际计算 需要额外临时工的成本 按实际计算 需要外包工作的成本按实际计算 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本按预计的时间和小时成本计算 岗位空缺成本( c 2 ) 小计 | 成本类别c ：替换成本( c 3 ) 具体科目 参数或说明 内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本， 整个过程需要招聘专员3 0 1 0 0 个工作小 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描 述、准备招聘广告和初选、考试和测试等 时 广告、猎头和网上招聘成本2 ，0 0 0 元1 0 0 ，0 0 0 元 内部员工推荐奖励成本1 ，5 0 0 元3 ，0 0 0 元 接收和预览简历成本 5 1 5 小时或5 元份 笔试和测试成本1 0 0 5 0 0 元，人次 一般前后要2 - 3 次面试，有3 - 5 人参与面试， 面试成本 每次1 - 2 小时 面试、笔试和测试地点使用成本 l o o _ 一1 0 0 0 元厌 内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗 2 5 小时 位的成本 招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本一般需要二个工作日前后有人力资源部 ( 交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等)和用人部门主管等2 - 3 人参加。 商讨候选人录用的成本用人部门和人力资源部 候选人健康检查成本1 0 0 元人次 背景调查成本( 邮件或电话)约计5 0 元次 录用通知准备、发送和签回成本1 小时或1 0 0 元份 工资福利差异成本新员工的工资减去离职员工的工资( + ) 异地工作成本房租、补贴、交通等 办公室、电话、办公用品、通讯号码、名 录用报到前的准备工作成本 片、工作服和工具等。 办理录用手续的成本 前后要1 5 小时 、 一般由人力资源部和用人部门主管承担。 新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本期限为3 - 6 个月。 一般为每月1 - 2 次。每次0 5 小时 替换成本( c 3 ) 小计： ， 1 3 江苏大学硕士学位论文 成本类别d ：培训成本( c 4 ) 具体科目参数或说明 名单、通知、日程，地点预订、设备、办公用 上岗前的培训准各成本 品，需要培训主管3 小时的时间。 各部门培训师的成本累计4 0 8 0 小时不等 、 专门或一对一的培训成本 2 0 5 0 小时 设备或系统操作证培训成本1 6 2 4 小时( 一般为外训) 培训资料成本 1 0 0 5 0 0 元套 培训室、设备、办公用品、水电使用成本1 0 0 1 0 0 0 元，天 培训学员的工资和福利成本 按1 0 0 小时计算 本地培训员的餐饮成本 1 0 0 1 5 0 元天 住宿、伙食、交通等，每人每天平均5 0 0 元左 外地培训员的差旅费成本 右 培训管理( 考试，记录) 、跟踪和反馈成本由人力资源部负责约需2 - 5 个小时 短期内再培训成本 累计4 0 6 0 小时 培训成本( c 4 ) 小计： ，7 成本类别e ：损失的生产率成本( c 5 ) 具体科目参数或说明 离职人才在参加公司培训期间损失的生产率 生产率损失基本上为1 0 0 成本 离职人才提出辞职前l - 2 个月左右损失的生准备面试、查阅资料等 产率成本只有平时生产率的7 0 8 0 离职人才提出辞职后1 2 个月内损失的生产 只有平时生产率的5 0 7 0 率成本 内部候选人参加内部招聘损失的生产率成本生产率损失为1 0 0 销售员：将销售区域内的预算销售分解成每周 销量，然后用得出的每周销量乘以该销售岗位 损失的销售成本 包括培训在内的空缺周数。 ， l t - w 非销售员：将全年的销售除以员工数，得出年 人均销量，然后再算出每位员工的周销售量。 用周销售量乘以岗位空缺的周数。 面试人员在面试期间损失的生产率成本 生产率损失1 0 0 部门主管生产率下降成本 生产率下降3 0 离职员工对部门下属或整个部门生产率的影 生产率下降3 0 左右， 响成本 1 4 江苏大学硕士学位论文 具体科目参数或说明 无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福 利的1 0 0 ： 空缺岗位损失的生产率成本 有人替补，损失相当于离职员工工资收入和福 利的5 0 ； 人力资源部生产率下降成本 生产率下降3 0 左右 离职人才对其他部门员工士气影响而导致他 生产率下降1 0 - 4 0 们生产率下降的成本 按每月获得2 0 2 5 生产率计算，平均需要5 - 6 新员工损失的生产率成本 个月才能达到1 0 0 的生产率。 新员工工作失误导致的成本 可预计或按实际计算 新员工对其他部门造成的生产率影响成本。生产率下降1 0 左右 损失的生产率成本( c 5 ) 小计： ， 成本扣减：节省的成本( c 6 ) 具体科目参数或说明 新员工的工资与原员工工资的差异新员工工资低于原员工 岗位空缺后节省的工资和福利没有招聘 新员工的绩效优于离职员工上岗后六个月以内 新员工在企业内产生的短期和长期的积极效应上岗后六个月以内 节省的成本( c 6 ) 小计：， 总计( c 1 + c 2 + c 3 + c 4 + c 5 c 6 ) | 表1 1 所列为目前计算流失成本时经常用到的主要成本科目，在此基础上可继续 细分，但在计算一个具体岗位的流失成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者 可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。利用公式二计算时，首先要列 出与离职和入职有关的人才名单。他们主要是离职和入职人才、离职和入职人才的 主管和或经理、离职员工的同事、人力资源经理、招聘经理、培训经理、分管的总 监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室员工等。然后根据 不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本，再根据参与的时间计算出小时数， 最后相乘得出每个岗位或人才的流失成本。由于篇幅有限，笔者在具体科目和参数 或说明之间略去了三列内容，它们是小时成本、小时数和科目成本小计。在套用本 表时，可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目( 无形成本) ，只能凭经验 江苏大学硕士学位论文 得出合适的参数来进行计算。还有上述表内的有关说明和参数仅供参考。在某些关 键岗位上，人才离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是 灾难性的。而一个新员工从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在4 5 - 6 0 天，有的甚 至在9 0 1 8 0 天左右。新员工要达到1 0 0 的生产率，平均需要6 - 9 个月的时间，有的 岗位甚至需要1 6 2 4 个月。 我们通过对上述公式二的详细剖析可以清晰地看出每位人才离职以及随后的替 换过程中发生的一系列直接( 有形) 和间接( 无形) 的成本。公式二比公式一显得 更具体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理员工离职手续的同时， 清晰制定一份离职人才的流失成本表，勾勒出每位人才离职对公司所造成的影响。 这样做有着显著的积极意义，一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位员工 或每个岗位一旦发生流失会发生的流失成本，改变以前对流