（企业管理专业论文）中国乐凯胶片集团经营战略研究.pdf

摘要 本文以中罔乐凯胶片集团的经营战略作为研究对象，运用食_ p 战略管理1 ： ： ” 沦，对乐凯的经营战略做了深入地实证性研究。， 酋先，本文对研究乐凯的经营战略的背景和意义做r 简要的介绍，烁凯是围内小 n ：唯仪存的一家乍产综合性感光材料的大型国有企业，企业面对着来自旧外的感光 l ，头柯达和富士的激烈市场竞争以及新兴数码成像技术替代其原有化学成像技术的烈 啦严峻挑战。因此，认真分析企业外部快速变化的环境，识别企业的内部优势和劣势， 剖 ：确的企业经营战略，将直接关系乐凯的生死存亡。4 其次，本文对论文研究所需要的理论知识进行了整理概述，主耍包括战略管理学 中的经营战略管理理论、市场营销理论，管理学理论以及组织与人力资源理论。本沦 文研究的总体思想是系统工程方法，在研究过程中对一些具体问题的分析和解决使用 j ，s w o t 分析、e f e 矩阵分析、i s m 分析、模糊评判或专家评判等系统科学分析r 具， 然后，本文对企业的外部环境按宏观环境和行业环境分别做了深入的分析，并分 i u ：界和中国两个层面对行业的现状和发展趋势进行了详细阐述。通过对企业宏观叫i 境 和行业环境的分析，本文归纳得出企业所面l 临的机会和威胁，并运用专家评判法用e f e 矩阵对企业所在行业的吸引力进行了评价。 在对企业的外部环境进行分析之后，本文又从企业的科研开发能力、市场营销能 力、狙织管理能力、财务能力等四个方面对企业内部条件进行了深入分析，评估了企 业自身所拥有的资源和条件现状，并分析了企业资源和条件变化的趋势，确定了企、j p 的优势和劣势，同时运用i s m 分析法建立了解释结构模型，定量分析了企业内部经黄 管理的各种基本因素，找到了影响企业经营效益的关键因素，为制定企业的总战略和 职能层战略提供了客观依据。 论文根据对企业进行s w o t 分析后得出的结果，制定了企业的经营思想、宗旨和 战略目标，同时也确定了企业总体战略应以发展战略为主要态势，采取多样化战略和 国际化发展战略，进一步，提出了企业采取横向多样化战略、纵向多样化战略和多向 各样化战略的具体方案和制定依据，并制定了企业国际化发展战略的四大步骤，最后 描述了实现企业战略目标要通过的三次飞跃。 为使企业的总体战略得到切实执行，必须有相关职能层战略的配合，本文对企业 的核心职能层战略如市场营销战略、科研开发战略和人力资源战略进行了充分研究。 为了提高论文的实用性，使研究结果对企业实践具有指导意义，本文对职能层战略中 的些具体问题进行了策略研究，如矩阵式的市场管理方式、“岗位薪点工资制”等具 体策略，强调要对研发人员和市场人员实施倾斜性重点激励，并建立了对研发人员和 市场人员的综合激励方案。 最后，运用论文的研究成果，制定了企业的经营战略文本，并绘制丁企业战略体 系框架图。本文的研究思路、过程和方法不仅对作为研究对象的企业制定自身长期经 营战略有直接的参考价值，而且对与之相似的国有大型企业制定各自的经营战略也有 定的借鉴价值。气 关键词1 图像信息产业；企业战略；市场营销；研究与芍辱；人力资源 【论文类型】应用基础 + 随。 ? a b s t r a c t i nt h i sp a p e r t h eo p e r a t i o ns t r a t e g yo fc h i n al u c k yf i l mg r o u p ( c l f g ) i ss t u d i e d a s t h eo n l ys u r v i v e dp h o t o g r a p h i cm a t e r i a l sp r o d u c e ri nc h i n a c l f gh a st of a c et h ec u t t h r o a t m a r k e tc o m p e t i t i o nw i t hk o d a ka n df u j ia sw e l la st h ef a s t g r o w i n gd i g i t a li m a g et e c h n o l o g y t h e r e f o r ec o r r e c to p e r a t i o ns t r a t _ e ；g yi sv e r yi m p o r t a n tt oc l f g sf u t u r ed e v e l o p m e n t t h ee x t e r n a lt h r e a t sa n do p p o r t u n i t i e si nt h ep h o t om a r k e ta r ee s t a b l i s h e dt h r o u g h a n a l y s i so ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta r o u n dc l f ga n dt h e n ，t h ek e yf u n d a m e n t a li n t e r n a l f a c t o r st ot h ed e t e r m i n a t i o no fc l f g sp e r f o r m a n c ea r ep i c k e du pf r o ma l lb a s i cf a c t o r s a f f e c t i n go p e r a t i o ne f f i c i e n c yw i t hi s mq u a n t i t a t i v ea p p r o a c h b a s e do nt h er e s u l t so ft h ei n t e r n a la n de x t e r n a la n a l y s i s p r o b l e m si i k ea d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e s ，o p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e ，a n dk e yp o i n t so f c l f gt ob es o l v e dq u i c k l ya r e m a d ec l e a ra n dd e f i n i t eo nt h eb a s i so ft h ea b o v ei sf o r m u l a t e dt h eo v e r a l ls t r a t e g y1 i k e o p e r a t i o nt h o u g h t s ，g o a l ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，d i v e r s es t r a t e g y a n di n t e r n a t i o n a l i z a t i o n s t r a t e g y , e t c m e a n w h i l e ，t h ef u n c t i o n l a y e rs t r a t e g y s u c ha s m a r k e t i n gs t r a t e g y , r & d s t r a t e g ya n dh u m a n r e s o u r c ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , e t c ，a r ea l s ow o r k e do u t f o rt h ep u r p o s eo fe n h a n c i n gt h ep r a c t i c a la p p l i c a b i l i t yo ft h et h e s i s 亦de n a b l i n gt h e r e s e a r c hr e s u l t st oh a v eag u i d i n gs i g n i f i c a n c et oc l f g sp r a c t i c e t h et a c t i c a ls t u d yo ns o m e c o n c r e t ep r o b l e m sr e l a t i n gt ot h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ea r ec o n d u c t e di nt h ep a p e r t h em o t i v a t i o nm e c h a n i s mo fp e r s o n n e l ，e s p e c i a l l yt or e s e a r c hp e r s o n n e ia n dm a r k e t i n g s t a f f sa n dm a r k e tm a n a g e r i a lt a c t i c sa r ed r a w nu p i nt h ee n d ，t h es t r a t e g yt e x t so fc l f ga r ec o m p i l e db a s e do nt h er e s u l t so ft h ep a p e r 1 na d d i t i o n t h et r e n do fi n f o i m a g i n ga n dt h em a r k e tp l a y e r si nt h i sn e we m e r g i n g i n d u s t r ya r ee l a b o r a t e l ya n a l y z e di nm yp a p e r , w h i c hw i l lb ev e r yu s e f u lt oc o m p a n i e si n d i g i t a la n dc o n v e n t i o n a lp h o t o m a r k e tm o r e o v e r , m yp a p e ra l s op r o v i d e sag u i d e l i n ef o rt h e s t a t e o w n e dg r o u ps i m i l a rt oc l f gt od e f i n et h e i ro w n s t r a t e g y 【k e yw o r d s 】i n f o - i m a g i n gi n d u s t r y ；c o r p o r a t i o ns t r a t e g y ；m a r k e t i n g ；r e s e a r c h & d e v e l o p m e n t ；h u m a n r e s o u r c e 【t h e s i st y p e a p p l i e df u n d a m e n t a l s 1 研究背景及意义 1 1 研究背景 中困乐凯胶片集团是经国务院批准的第一批5 7 家试点大型企业集团之，也是我 国唯一尚存的综合性感光材料企业，乐凯所在的国内感光材料行业竞争异常激烈，现在 基本卜形成了柯达、富士、乐凯“三囤演义”的局面。世界感光行业巨头美国依士曼 柯达公司y - 1 9 9 8 年和中国政府达成协议，以1 2 亿美元的代价对中国的感光材料行业实 施了震惊中外的全行业兼并，一举兼并了除乐凯之外的6 家感光材料企业，其中包括与 厦门、汕头、无锡3 家感光企业成立合资公司，这样柯达公司就成功地越过了关税壁垒， 。完全实现了在中国的本土化生产和销售，由此开始了柯达在中国的大规模扩张，到目前 为止，柯达已在全国7 0 0 多个城市建立了6 5 0 0 多家快速冲印店( k e x k o d a ke x p r e s s ) ， 2 0 0 0 年柯达在中国的市场份额达到了近乎垄断的5 0 。从8 0 年代以来，f 1 本富士公司 就一直是柯达公司的头号竞争对手，因为地域邻近的关系，富士公司先于柯达进入中国 市场并一度曾占据了中国胶卷市场的半壁江山。在柯达全面进入中国以后，由于中国政 府对柯达承诺2 0 0 1 年以前将不再允许别的外国感光材料公司在中国合资或建厂，因而 富士丧失了很大的竞争优势，先前的市场占有率已大幅下降，但仍保持在3 0 左右。随 着柯达在中国的“专享期”于2 0 0 1 年底的到期，富士已经着手开始全面反击，二者在 中国市场的竞争将全面升级，尤其是在新兴的数码影像领域，无论从资金、技术、人才 上，还是从管理水平、营销能力和研发实力上比较，乐凯和这两家公司都不是在同一数 量级上的竞争实体，单从年销售额来讲，柯达公司一年的销售额就是乐凯公司的1 0 0 多 倍。在近乎双寡头的激烈市场竞争中，乐凯随时有可能被挤出市场或被二者之一兼并， 乐凯作为民族工业的一面旗帜，有随时倒下的危险。同时，数码成像技术的快速发展， 对传统化学成像技术产生了巨大的替代威胁，也向乐凯这样的传统化学成像企业提出了 严峻挑战，假使企业不能制定正确的经营战略，将肯定被快速更新的技术所无情地淘汰。 在这样的深刻背景下，对乐凯集团的经营战略进行深入研究就有了现实性和必要 性。 1 2 企业介绍 中国乐凯胶片集团是我国目前最大的感光材料与磁记录材料科研生产基地，它由原 化工部第一胶片厂，原化工部第二胶片厂和原化工部感光化工研究院1 9 8 7 年组建而成， 时为乐华集团，1 9 9 3 年正式组建成立中国乐凯胶片集团。集团主要生产感光材料、磁记 录材料和照相有机物等1 2 大类1 7 0 多种产品，是目前我国感光材料行业中技术力量最 强、产量最大、品种最多、销售网络最广的集料、工、贸于一体的大型企业集团。1 9 9 9 年资产近3 0 亿元，集团现有职工9 2 0 0 余人，其中各类专业技术人员2 5 0 0 余人。 下面对集团的主要组成单位作一个简要的介绍，以对集团有一个较清晰的轮廓，对 其组织结构的研究将在4 3 1 里进行。集团的主要组成单位如图1 1 所示。 1 2 1 集团的核心企业 中国乐凯胶片集团的核心企业( 母公司) 为中国乐凯胶片集团公司。 中国乐凯胶片集团公司位于河北省保定市，现有职工4 0 0 0 余人，其中各类专业技 术人员1 3 0 0 余人，其中中国工程院院士1 人，教授级高工1 4 人，高级专业技术及管理 人员1 0 0 余人，中级专业技术人员5 0 0 余人，到1 9 9 9 年底拥有总资产2 l 亿元。1 9 9 9 年共实现销售收入1 2 6 亿元。1 9 9 9 年主导产品彩色胶卷、彩色相纸的销量、销售收入、 型竺笙墼查兰堡! 兰焦丝些 增加值和产值均创历史最好水平。中国乐凯集酬公司主要产品的质量居国内领先地位， 有的接近或达到国际同类产品水平，有2 6 个品种远销欧、亚、美、非等4 0 多个国家和 地区。乐凯彩色胶卷和彩色相纸双双荣获国家银奖和科技进步一等奖。于1 9 9 5 年乐凯 彩色胶卷被第十五届世界统计大会组委会、国家统计局和中国技术进步评价中心授予 “中国胶卷之王”，1 9 9 9 年，“乐凯l u c k y ”商标被国家工商局认定为中国驰名商标， 乐凯于1 9 9 9 年8 月1 1 日通过i s o 一9 0 0 1 质量管理体系认证，并于2 0 0 0 年3 月9 日通过 i s o 一1 4 0 0 0 环境管理体系认证。 图1 - 1 中国乐凯胶片集团的主要组成单位 1 2 2 两个全资子企业 a 中国乐凯胶片集团第二胶片厂 中国乐凯胶片集团第二胶片厂位于河南省南阳市，现有职工3 2 0 0 余人，其中各类 专业技术人员8 0 0 余人，到9 9 年底拥有总资产7 亿多元。主要产品有印刷系列产品、 p s 版、非银盐感光材料、涂层片基、涤纶薄膜、证件相纸等7 0 余个品种，其主导产品 的印刷胶片和p s 版的国内市场占有率分别达到6 0 和3 5 以上。乐凯胶片集团第二胶 片厂己成为我国印刷感光材料的科研和生产基地。 b 中国乐凯胶片集团感光化工研究院 感光化工研究院位于辽宁省沈阳市，现有职工3 0 0 余人，主要从事照相有机物的科 研开发工作。已成为集团照相有机物的主要科研与开发基地。感光化工研究院为科研事 业单位，经国家批准为乐凯集团的企业化科研机构。 1 2 3 控股上市公司 乐凯胶片股份有限公司是1 9 9 7 年将中国乐凯胶片集团公司下属的彩色感光材料生 产、科研、销售相关的生产经营性资产进行重组，实施股份制改造，公开向社会发行股 票，由中国乐凯胶片集团公司独家发起，以募集方式成立的控股子公司，其股本结构如 表1 1 所示，总股本为1 9 0 0 0 万股。中国乐凯胶片集团公司持有1 2 0 0 0 万股，流通a 股 6 9 9 3 4 万股，职工股6 6 万股。 时外终贸、亨删! f 学伊论芷 表1 - 1 乐凯胶片股份有限公司发起成立时的股本结构 成分占有股票数姑( 万股) 占有股本的卣分比 中国乐凯胶片集团公司 1 2 0 0 06 3 1 6 社会公众( 流通a 股) 6 9 9 3 43 6 8 1 j r =6 60 0 3 总计 1 9 0 0 01 0 0 乐凯胶片于1 9 9 7 年1 2 月2 6 日在上海证券交易所上网定价发行7 0 0 0 万股人民币普 通股，并于1 9 9 8 年1 月2 2 目正式挂牌运营。公司主营业务为彩色胶卷、彩色相纸、彩 色电影胶片的研究、生产和销售。上市以来，面对激烈的市场竞争，乐凯胶片顶住了柯 达、富士洋品牌的巨大压力，销售额和利润额逐年上升，尤其是在1 9 9 9 年彩色胶卷和 彩色相纸的销量均取得长足发展。1 9 9 9 年公司以成本、质量、改革、发展为中心，抓干 部、抓基层、抓落实，整体推进各项工作，乐凯胶片呈现出良好的发展态势，实现销售 收入6 1 9 5 3 1 6 万元，实现利润总额1 8 9 5 4 7 6 万元，分别比1 9 9 8 年增长6 0 5 和1 1 8 。 乐凯胶片在2 0 0 0 年以前基本上都实现了销售额和利润的持续快速增长，但2 0 0 1 年的销 售额和净利润双双比2 0 0 0 年有了较大幅度的下降，主要原因是因为市场竞争的加剧和 数码影像产品对化学成像市场的巨大冲击。乐凯胶片的历年销售额和净利润具体情况见 表1 2 、图1 2 和图1 3 。 表1 - 2 乐凯胶片历年销售额和净利润情况 年份 1 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 9 2 0 0 02 0 0 1 销售额( 力兀) 3 4 2 5 0 9 33 5 2 8 9 8 83 8 6 0 7 2 46 1 9 5 3 1 67 5 8 9 4 6 66 3 8 1 4 8 3 净利润5 1 7 6 4 65 3 0 5 6 0 7 0 1 8 5 81 6 0 l o 5 5 2 1 5 4 5 9 11 3 9 8 6 6 3 对外经贸大学硕1 学他论文 1 3 经营战略研究对企业的重要意义 1 3 1 经营战略研究的重要意义 美国著名的管理学家德鲁克1 9 8 0 年出版了一本书，书名为动荡年代里的经营管 理。他在书中明确指出“未来的时代将是一个动荡的时代，这一点是确定无疑的。在 动荡的年代里，经营管理的首要任务是确保企业的生存能力、承受打击的能力、适应突 变和利用新机会的能力。”他还指出：“动荡的时代是一个危险的时代，但是动荡的时代 也是对那些能够认识、接受和利用这些新现实的人们的一个大好机会。”| l i 上述观点表明，企业要想在变化日益加速的环境中生存下去，单靠过去固有的知识、 经验和理论已经远远不够用了，需要用新的理论来指导和管理处在新经济形势下的企 业。经营战略的理论正是适应了企业管理的这种新需要而诞生的。对企业经营战略进行 研究可以帮助企业对环境的机会和威胁进行研究，帮助企业分析和把握未来发展的方 向，增强企业对环境的适应能力。 随着以信息化为标志的新经济时代的来临，企业所面临的环境更加复杂多变，多因 素的影响大大胜于单因素的作用，而且每一因素的变化节奏明显加快。面对纷繁复杂的 企业内外部诸多因素，战略管理对企业更具有了决定生死的重要意义。日本经济新闻社 的调查表明，日本有9 9 的大企业制定发展战略和长期经营计划。调查还表明，凡是制 定战略规划的大企业，它们的经营指标均飞速上升或显著提高；而没有制定战略规划的 大企业，它们的经营指标则上升缓慢，其中有4 8 的企业由于经营上出现重大失误而造 成损失乃至倒闭。i u 可见，经营战略研究对企业的重要性。 相对国外企业，我国的经营战略的研究与应用尚处在初级阶段，随着中国市场经济 改革和国企改革的深入以及中国加入世贸组织而带来的全方位、大跨度的对外开放，企 业将直接面对国内和国际市场的竞争，这将使企业的生存环境变得更加动荡和复杂，企 业间的竞争将更加激烈和残酷。因此，制定企业经营发展战略，迅速提升企业核心竞争 力已成为中国企业面临的首要问题。口1 企业经营战略管理的主要作用有如下几点： 1 ) 企业战略管理能使企业明确自身在社会、行业、市场中所处的位置以及与外部 环境各因素之间的关系。 2 ) 企业战略管理可以使企业预测自身未来在社会、行业、市场中可能的位置以及 与外部环境各因素的关系，为企业的发展指明方向。 4 埘外经贸大学形! i 学位论殳 3 ) 企业战略管理能提高企业各项决策工作和管理 ：作的效率。 4 ) 企业战略管理有利于企业从社会的角度来审视自身的性质和作用，从而建立起 与社会共同发展的和谐关系。 1 3 2 经营战略研究对乐凯集团的实际意义 如前所述，乐凯集团作为一家国有大型企业集团，对其经营战略进行深入研究和实 行战略管理具有现实意义和紧迫性。下面具体陈述如下： 第一，乐凯面临的严峻的现实问题，如2 0 0 1 年各项经营指标出现了负增长，受上 半年行业内的胶卷低价恶性竞争的影响，利润大幅缩水，市场竞争的加剧和数码影像产 品对化学成像市场的巨大冲击，使企业的生存空间受到严重的影响，而这些局面都在提 示我们乐凯缺乏深层次的战略管理或战略不当，因此，进行战略研究，加强战略管理， 是企业整体发展的迫切需求。 第二，目前世界范围内的数码影像技术和市场迅速发展，虽然在相当长的一段时间 里不会完全取代银盐感光材料，但变化非常快，如不加以注意并进行战略调整，将会对 乐凯的发展造成致命的威胁，因此很有必要通过战略研究，提高乐凯对市场快速变化环 境的识别能力而不至于被市场所淘汰。 第三，如1 1 所述，乐凯所在的行业市场竞争非常激烈，技术更新速度加快，面对 强大的竞争对手，加强战略管理，制定相应的竞争战略，对乐凯而言，有其重大的现实 意义。 第四，无庸讳言，乐凯和国际感光巨头相比仍有着很大的差距，如何提升企业形象 ( c i ) ，建设自身的企业文化，为员工树立一个共同的远景目标以激励员工的士气，对 乐凯赶超国际感光巨头有非常重要的意义，而这些必须通过进行企业战略研究，制定企 业长远规划来实现。 最后，乐凯集团如正确实施战略管理，有助于管理层认识到企业与社会的和谐关系， 以使企业在公众中建立良好形象，实现可持续发展。 综上所述，战略研究对乐凯的长期生存与发展具有非常重大的现实意义。 1 4 研究思路及论文框架 1 4 1 研究思路 本文用系统的观点并运用系统工程的相应分析工具，以经营战略学、市场营销学、 组织与人力资源学、竞争理论等为理论依据，对中国乐凯胶片集团的经营战略进行了有 针对性的研究。本文对中国乐凯胶片集团第二胶片厂和感光化工研究院将不做具体研 究，因为乐凯胶片的销售额和利润额占集团公司的2 3 ，因此有时论文也采用乐凯胶片 的某些数据来代表集团的情况，以利于说明问题。本文的研究思路如下： 首先，提出了乐凯存在的问题和面对的严峻挑战，并对企业的一些总体情况进行了 介绍，并指出战略研究对乐凯的重要意义。 其次，对本文研究的理论基础进行了概述，并将这些理论观点运用到以后的战略制 定中。 第三，对企业的外部宏观环境和行业情况进行了分析，特别是对世界和国内的行业 情况分别进行了细致的分析，找出了行业的特点和其未来发展趋势，然后运用e f e 矩阵 评价了行业的吸引力，最后对企业的外部环境的机会与威胁进行了总体评价。 第四，对企业的内部条件进行了分析，特别是对企业的科研开发能力和市场营销能 力进行了认真分析，在明确企业优势与劣势的基础上，用解释结构模型法( i s m 分析法) 翌丝丝墼查兰塑! 堂竺堡兰 对企业内部各要素进行了层次分析，并为今后的战略制定指明了重点方向。 第五，以对企业的s w o t 内外分析为基础，阐明了企业的经营思想及宗旨，并制 定了公司发展的基本战略态势、多样化发展战略、国际化发展战略等总体战略，最后描 述了企业到2 0 1 0 年的战略目标及实现该目标的三个阶段。 第六，对公司的市场营销战略、研发战略和人力资源战略等职能层战略进行研究， 并建立了矩阵式的市场管理方式，同时研究了对员工的激励机制的一些具体策略，如 岗位薪点工资制以及对科研与市场人员的具体激励办法等。 第七，总结研究结果，制成了企业经营战略文本。 1 4 2 论文框架 本论文的研究框架如图1 4 所示。 图1 - 4 本论文的研究思路 6 外 贸一学帧卜学付论卫 2 研究理论基础概述 奉论文的研究主要运用了经营管理战略理论、市场营销理论、组织弓人力资源理论 和竞争理论的知识。本文研究的总体思想是系统工程方法，在研究过程中对一些具体问 题的分析和解决使用了e f e 矩阵法、i s m 分析法、s w o t 方法、模糊评判或专家评判 等系统科学分析工具。 本章将对本论文研究所根据的理论基础进行简要概述。 2 1 经营战略理论概述 2 1 1 经营战略的产生 从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，企业管理形态依据其对外部环境的反 映不同而可大致分为以下五个阶段：1 3 1 第一阶段，现代工厂企业形成和建立阶段( 大致从1 9 世纪2 0 年代至2 0 世纪初) ， 整个社会经济以资本家根据自己的经验、直接控制和管理企业为其特征，企业管理处于 经验管理形态。 第二阶段，现代工厂企业实现大规模生产阶段( 从2 0 世纪初到2 0 世纪3 0 年代) ， 科学管理理论已创立并得以推广应用，但整个管理形态仍是以生产为导向的生产型企业 管理。 第三阶段，现代企业重视商品推销阶段( 2 0 世纪3 0 年代至2 0 世纪5 0 年代) ，管理 形态属于以推销为导向的生产型管理。 第四阶段，现代企业以市场经营为中心的阶段( 2 0 世纪5 0 年代至2 0 世纪6 0 年代 中期) ，市场竞争空前激烈，企业真正认识到其一切生产经营活动必须以满足市场需求 为指导思想，企业管理由生产型转变为经营型管理。 第五阶段，现代企业以战略为中心的阶段( 始于2 0 世纪6 0 年代) ，由于整个世界 政治、经济、技术和社会环境的巨大变化，企业感受着巨大压力，面临着如何在错综复 杂的动态环境中谋求自身生存与发展的重大挑战。越来越多的企业领悟到企业要量物易 长、放物宜远，站在战略的高度，去把握未来客观环境的变化，从而强化自身的应变能 力，力图保持企业内部资源条件与外部环境的动态平衡，如此企业管理形态逐步迈向了 战略型管理的新时代。 综上所述，在经历了生产管理，经营管理阶段之后，企业已迈入了全新的战略管理 阶段。由于企业经营环境的不确定性和复杂性日益加剧，企业为了生存与发展，必须对 周围的各项要素及未来投入与产出进行深入透彻的分析，这样战略管理便应运而生。因 此，可以说，战略管理的产生是开放经济发展的必然。 2 1 2 经营战略的含义 企业经营战略指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内 部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的主要目标、经营方式、重大经 营方针、策略和实施步骤做出长远的系统的和全局的谋划。l ” 企业经营战略是指企业为了实现其经营的全面目标而制订的行为总方案，以解决有 关长期的基本方针问题。企业经营战略由企业的最高管理机构制定，通过经营计划体现。 从企业战略制定的要求来看，经营战略就是要充分利用企业机会和威胁去评价企业 的现在与未来的环境，用优势与劣势去评价企业的内部条件，进而选择和确定企业总体 目标，制定和选择实际目标的行为方案。i s l ! ! ! 竺丝丝查! ：翌! 堂垡堡兰 管理理论是以管理的经验的系统总结为基础，按逻辑结构严密组织起来的概念、思 想和结论。管理理论形成与发展的历史表明管理系统多视角的歧义性和复杂性。由此造 成的管理理论异彩纷呈，管理学派林立。因此，经营战略概念虽存在多种说法，究其本 质与内涵是相同的。l ” 2 1 3 企业战略的构成 一般来讲，企业战略由以f j l 个要素构成： i )宗旨和目标 宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。目的是指企业在战 略是期内实现宗旨的程度或水平。 2 )经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。它反映出企业目前 或计划与其外部环境发生作用的程序。安索夫( h i a n s o f f ) 将其成为产品与市场的范 围。 3 )资源配置 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极 大的影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。 4 )竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的强于 其竞争对手的竞争地位。 5 ) 协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的 效果，也即，各分力之和大于各分力简单相加的结果。 2 1 4 企业战略体系 完成的经营战略体系可分为三个层次，即企业总体经营战略、业务战略和职能战略 它们分别解决不同的问题，如表2 1 所示 埘外纤型j 、学砸 哥伊论生 表2 1 战略体系及其解决的相应问题 战略体系需要解决的问题 我们现在应该做 什么? 我们将米 麻该做什么? 如 何去做? 如何实现总体战 略? 如何在现有 产品，市场上获得 竞争优势? 按总体战略和业 务战略分解的各 项职能战略。 职能战略与企业总体战略及事业部战略是相辅相成的关系，它是实现企业总体战略 和事业部战略的工具。 2 1 5 企业战略模型 企业战略可分为三个部分： 第一部分是战略制定。战略的制定要确定公司的宗旨，开展研究，以证明内部优势、 劣势和外部机会、威胁。通过分析搭配好关键的内部因素和夕 部因素，进而建立公司的 目标和战略。1 7 1 第二部分是战略实施阶段。在此过程中制定目标、相关政策，配景资源，要求各职 能建立具体目标、具体政策。i s ! 第三部分是战略评价阶段。一是检查作为现行战略的基础的那些内部因素和外部因 素是否发生了变化：二是测定企业工作成绩，检查各项目标实施进展情况；三是修订战 略，企业根据检查评价结果对战略做必要调整和修订，以提高企业的外部和内部战略地 位。 9 1 企业战略管理的本质在于争取企业全局主动性的创新和变革，这是战略管理的灵 魂。以系统的观点来看，企业战略管理有这样一个过程：问题的提出一问题的分析一问 题的解决。企业战略模型如图2 1 所示。i 1 0 1 9 对外纤贸大学硕f 。学伊论殳 2 1 6 企业战略层次概述 图2 - i 企业战略模型 如2 1 4 所示，企业战略管理的层次分为总体战略( 公司层战略) 、业务战略( 事业 层战略) 、职能战略( 职能层战略) 。企业战略管理者在确定了企业使命、宗旨和目标体 系以后，必须根据企业的内外部环境条件和宗旨、目标的要求来选择相应的战略态势。 战略态势指在目前的战略起点上决定企业各战略业务单位( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t ) 在 战略规划期内的资源分配和业务拓展的方向。 a 总体战略 总体战略是企业战略体系的整体与核心，它奠定了战略体系的基础，具有统帅全局 的作用，是制定职能战略的依据。按企业偏离战略起点的程度，可将总体战略分为以下 几种：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略，如图2 2 所示。 略罴罴囊 1 )稳定型战略 稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营情况基 本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 2 )紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起 点较大的一种经营战略。其基本特点如下： 1 0 肘外 5 贸。导 ! ；! j 乎跄殳 ( 1 ) 对食业现有产：品市场实行紧缩、调整和撤退。 ( 2 ) 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率。 ( 3 ) 在资源运用l ，尽量削减各项费用、支 ：扎，只投入最低限度的资源。 ( 4 ) 具有短期和过渡性质。 3 )发展型战略 发展犁战略是一种使企业在现有的战略基础，j ：向更岛一级的目标发展的战略。该战 略以发展为导向，引导企业t h 小到大、| = _ l 弱到强，获得持续性增长和发展。 ( 1 ) 其特征有： 实施企业倾向于采用非价格手段同竞争者抗衡。 这种战略不仅引导企业在适应外部环境的变化，而且企业倾向于改变外部环境 来适应自身发展需要。 企业的发展立足于创新，强调通过创造新的产品和需求来引导消费，创造消费。 实施企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 ( 2 ) 企业采用发展型战略的原因 追求发展是企业这种有机组织的本性。 环境的变化会使企业采取发展型战略以避开威胁或抓住机会。 企业家精神也会使企业采取发展型战略。 ( 3 ) 发展型战略的类型： 一般来说，发展型战略有以下几种基本类型： 集中型发展战略 集中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的 销售额或市场占有率。集中型战略常用于下列情况：即原来生产单一产品的企业有更大 的发展余地时，或者原来已经实现了多品种生产的企业，当其中某种产品得到了广大用 户的欢迎，形成了本企业的拳头产品以后，这时，企业需要重新调整现有生产要素的配 置，将全部精力集中于该种产品的发展上。 集中型发展战略的具体做法是： 第一，扩充现有产品线； 第二，在产品线内开发新产品： 第三，扩大销售范围，向国内外新地区扩张； 第四，通过定价战略，产品差别化和广告等，向竞争对手的市场渗透。 这种战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实 现企业生产的专业化，达到规模经济的效益；缺点是对环境的适应能力差，经营风险大。 一体化发展战略 一体化发展战略分为纵向一体化和横向一体化两种，如图2 3 。 对外绛锻人学妙f 学付沦t 图2 - 3 企业一体化战略示意图 后向一体化 前向一体化 企业纵向一体化发展战略一般有两种形态：一是后向一体化，即企业自行生产其生 产链上的上游产品，实现向后整合。 企业横向一体化发展战略是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整 合的战略。企业在实行横向一体化以后，会扩大资源，增加各种资源，获得熟练的技能， 提高市场占有率。 多样化发展战略l l ” 多样化发展战略又称为多角化或多元化发展战略，其直接目的是为了分散经营风 险。 i 促进多样化发展战略的外部原因 需求增长率停滞。无论何种产品，在被市场接受以后，都受产品生命周期规律支 配，由于消费者爱好的变化、收入水平的提高、因技术革新出现新的代用品等形成体现 现代产业特征的动态因素。 拳头产品市场的集中程度。可以说，蚕食市场占有率增加费用和风险，因此，在 集中程度高的产业中，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新 市场，才会出现有利的局面。 需求的不确定性。由于科学技术的突飞猛进，使生产和消费出现难以预测的变换 节奏，产品生命周期缩短，更新换代加快，市场产品淘汰率增加。 i i 促进多样化发展战略的内部原因 挖掘企业内部资源潜力。 企业规模。企业规模也是促进多样化经营的原因之一。这里有两方面的理由：一 定的企业规模是实行多样化经营的前提条件；二是多样化经营可弥补企业规模不当的弱 点。 i i i 多样化发展战略的模式 多样化发展战略共有三种类型： 同心多样化 同心多样化指既追求多样化，又不离开起点太远。以企业现有的某一关键产品为中 心，发展新的产品和劳务。由于每一种产品包含着该产品的工艺技术和对应的市场。根 据这两个要素，可把同心多样化发展战略细分成三种实施方式： 1 2 对外绎贸夫学硕l 学位论史 第，以某种产品特殊的= i ：艺技术为依据，发展4 i 同用途的，。品或劳务。如汽车配 件j 一利用自己的技术力量，生产农业机械配件。 第二，以某一产品或劳务的市场为依据，发展不同产品或劳务，以满足这一市场的 其他需求。如，化肥厂利用对农村市场的熟悉，进而生产农药，丌设农业咨询公司。 第三，以相同技术和相同市场为依据，如电冰箱厂发展冰柜，既发挥了原有技术特 长，又熟悉了原有市场。 水平多样化 水平多样化指向现有市场提供本行业新的产品和劳务，但与企业现已提供的产品和 劳务没有多大关系。 综合多样化 综合多样化又称混合多样化，基本特征是跨行业多样化。即企业已不考虑现有技术 和市场，大胆地推进到与现有产品不同的新行业。 i v 实现多样化发展战略的四种途径 合资 合资战略的提出，主要是出于以下几种动机： 第一，出于获取资源的动机。这些资源包括资本、实物资源、技术和专利、管理经 验与技巧等。 第二，出于开拓市场的动机。拓展产品的销售能力，克服进入市场的阻力以及树立 防止新企业进入的障碍。 第三，出于分散风险的动机，合资各方共担风险。 第四，出于分散成本的动机。 合作 兼并 兼并指两个或多个实力强弱悬殊的企业通过出卖与收购的方式合并成一个新的企 业，也是企业进入新的经营领域的一种方便的途径。 内部开发 内部开发依据自身拥有的战略资源，介入新的产业或经营领域谋求发展的战略。实 施内部开发战略需要考虑财务、进入障碍、竞争、效益等四个因素，因此，通过内部开 发途径进入新产业或新经营领域需要以下条件： 第一，公司财务实力较强，拥有相当能力。 第二，新产业处于发展阶段，对其经营可获得新市场利润的经济效益。 第三，现有企业的排斥力量不强甚至很弱，而本公司又有抵御这种排斥的力量。 第四，进入新产品不需要耗费巨大成本，企业产品推向市场的时间期限较长，企业 可以通过较长时间的努力，稳步到达目标市场。 b 业务战略事业层战略( 本文略) c 职能层战略l “i 职能层战略是为实施总体战略和业务战略，它是实现企业总体战略和事业层战略的 工具，是对各项关键的专项职能的目标、政策和重要活动的长期决策。主要职能战略有 如下几种： 1 ) 市场营销战略一经营领域的战略核心。 市场营销战略( m a r k e t i n gs t r a t e g y ) 是在市场调研的基础上，通过市场上的细分化， 确定企业战略期市场营销的目标市场和营销组合的职能战略。其目的是将战略上的市场 范围变为现实的目标市场。 2 ) 人力资源战略 对外绎州九掌坳卜学位论文 人匀资源战略( h u m a nr e s o u r c es t r a t e g y ) 指对食、皿总体i 钱略所需的各种人力资源的 ) 1 发和培育。通过对人力资源的获取、丌发、保持和利用，以保证战略需要。 3 ) 研究和丌发战略 研究和开发战略( r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ) 是围绕企业战略类型所规定的 产品、市场和市场营销战略所确定的目标市场，通过科学调查与分析过程所制定的产品 丌发和工艺丌发战略，使企业在产品和工艺方面取得竞争优势。 2 1 7 企业战略态势分析方法 战略的制定必须在把握企业战略态势的基础上进行，对企业进行战略分析，主要足 分析企业宏观环境、行业环境和内部条件，其中，行业环境是企业从事生产经营活动的 最直接的环境，对企业的生存与发展产生着机会与威胁。 a s w 0 t 组合分析 s w o t 内涵是优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 、威胁( t h r e a t s ) s w o t 组合分析就是将企业的优势及市场机会与威胁组合在一起，以便发现组织可能发 掘的细分市场，在组织中现有的资源与环境中的机会相适应与吻合的部分便是组织的机 会。如图2 4 所示。 姐织机会 图2 - 4 组织机会示意图 这一方法的基本出发点是每一个企业的战略都应以己之长，攻敌之短，利用机会避 开威胁，既能积极进取，又能积极防御，否则很可能导致失败。见表2 - 2 所示。 表2 - 2s w o t 战略组合 优势s ( 列出优势)劣势w ( 列出劣势) 机会o ( 列出机会)* s o 战略( 利用优势抓住机* w o 战略( 克服劣势利用机 会)会) 威胁t ( 列出威胁)* s t 战略( 发挥优势避免w t 战略( 将劣势和威胁最 减少威胁)小化) 总之，s w o t 组合分析法为企业提供了有选择的战略方案。 b 行业结构分析 行业的结构对企业决定竞争原则和可能采用的战略等方面具有激烈的影响，行业结 构分析是制定企业经营战略最主要的基础。 根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特( m e p o r t e r ) 的观点，在一个行业中， 存在着五种基本竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有 的竞争者间的抗衡，如图2 5 。 对外绛贸，、学似i 学伊论k 供 廊 方 供方讨价还价的能力 滞在进入者 新进入者的威胁 行业内竞争者 ( 现有企业问的竞争 买方讨价还价的能力 l 替代品的威胁 薪订 购 买 方 图2 - 5 行业中的五种竞争力量 2 1 8 基本竞争战略 迈克尔波特( m e p o r t e r ) 在对竞争对手分析及产业结构的分析基础上提出了三种 基本竞争战略。1 1 3 a 成本领先战略 即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。处于低成本地 位的公司可以获得高于产业平均