（企业管理专业论文）基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究.pdf

学位论文版权使用授权书 江苏大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期 刊( 光盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件和电 子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文 档的内容和纸质论文的内容相一致，允许论文被查阅和借阅，同时授 权中国科学技术信息研究所将本论文缤入 中国学位论文全文数据库 并向社会提供查询授权中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社将本论 文编入 0 5 为可靠 3 5 2 效度分析 为检验问卷的有效性和合理性，需要进行因子分析，但在此之前需要判断变量是否 适合作因子分析。s p s s l 7 0 在因子分析过程中提供了多种检验方法，比较常用的是k m o 检验( k a i s e r - m e y e r - o l k i n ) 和巴特利特球形检验( b a r t l e t tt e s to fs p h e r i c i t y ) 。k m o 值 是反映取样适当性的量数，其取值范围在0 和1 之间，k m o 值越大，越适合于作因子 分析。根据k a i s e r ( 1 9 8 6 ) 给出的标准，k m o 值大于0 5 以上就适合进行因子分析。 b a r t l e t t 球形检验用来检验变量的相关系数矩阵的性质，若相关系数矩阵不是单位矩阵， 即原始变量之间存在相关性，则适合于作因子分析。一般认为，b a r t l e t t 球形检验对应的 相伴概率值小于o 0 l ，就表明可以进行因子分析。 本研究运用s p s s l 7 0 软件包中k m o 检验( k a i s e r - m e y e r - o l k i n ) 和巴特利特球形 3 2 江 苏大学硕士学位论文 检验( b a r t l e t tt e s to fs p h e r i c i t y ) 分别对匹配与柔性、执行性、有效性及整体数据进行 因子分析前的检验。具体数据见表3 7 ，分析结果显示，样本总体的k m o 的值为o 5 8 6 ， 大于o 5 ；b a r t l e t t 球体检验中显著性检验s i g 为0 0 0 0 ，小于0 0 1 ，可见所得数据适合作 因子分析。 表3 7k m o 与b a r t l e t t s 检验结果 检验项目整体匹配与柔性执行性有效性 k a i s e r - m e y e r - m e a s u r eo fs a m p l i n ga d e q u a c y 5 8 67 4 47 7 18 3 7 a p p r o x c h i - s q u a r e 13 2 3 3 8 6 7l2 8 5 7 3 54 5 9 1 9 8 71 7 9 1 1 4 8 b a r t l e t t st 砖to f d f1 4 3 17 83 5 19 1 s p h e r i c i t y s i g 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 本研究采用主成分分析法( p r i n c i p a lc o m p o n e n t sa n a l y s i s ) 和最大平衡值法 ( e q u a m a x ) 进行因子分析，对于缺失值采用e x c l u d ec a s e sp a i r w i s e 方式排除，提取因 子实现变量的归类。 表3 8 匹配与柔性维度因子分析结果 因 解释变累计解释因子载布 子 指标简写 异量变异量 ( )( ) f 1f 2f 3 l lh r 拥有的对待特定情景的有益行为模式的数量8 2 21 4 4 1 1 6 1 2 协调整合多种特定情景有益行为模式的能力 7 8 50 7 81 0 1 1 0 将多种技能在价值链中重新整合和配置的能力7 8 20 9 03 3 2 f l2 6 4 0 3 2 6 4 0 3 1 3h r 实践对不同情境的适应性和调整能力 6 9 92 1 80 0 7 8h r 当前所拥有的有效技能的数量6 7 51 0 73 2 1 9h r 学习新的有效技能的速度6 7 13 4 71 9 9 6h r m 专业人员与直线人员的配合2 5 78 3 70 1 7 f 2 5h r m 职能与其他战略职能的配合1 8 2 1 54 4 6 1 80 7 98 0 01 5 2 7h r m 内部各职能的配合0 8 87 1 92 7 4 2h r m 政策与经营理念和文化的相容性0 4 51 4 77 9 5 lh r m 政策对战略的支持性1 1 33 6 07 4 2 f 31 6 2 9 26 0 9 l o 3h r m 政策对劳动力市场的适应性1 9 60 7 95 4 7 4h r m 政策的法律符合性 0 4 33 7 35 1 2 本研究对匹配与柔性维度的1 3 个变量进行了因子分析，结果归为3 个因子，共解 释6 0 9 1 0 的变异，详细数据如表3 8 所示。结果分析与命名：f l 由6 个变量组成，均 略人力资源管理评价体系构建研究 与人力资源在技能和实践上适应变化的弹性有关，因此命名为技能与实践柔性：f 2 由3 个变量组成，均与人力资源职能及人员的配合有关，因此命名为内部匹配；f 3 由4 个 变量组成，均与人力资源与企业外部因素配合有关，因此命名为外部匹配。从方差贡献 率来看，f 1 技能与实践柔性的方差贡献率最大( 2 6 4 0 3 ) ，能解释人力资源管理与战 略匹配及柔性的比例最大，f 2 内部匹配及f 3 外部匹配分别解释1 8 2 1 5 和1 6 2 9 2 。 表3 9 执行性维度因子分析结果 解释累积解 因子载荷 因 指标 变异释变异 子f 4f 5f 6 f 7 f 8f 9f l o 量( )量( ) 2 9 考评内容与关键成功因 8 3 71 8 20 6 30 5 51 0 62 1 60 9 4 素的相关性 3 0 员工对考评的认同度7 8 40 6 90 4 72 9 90 0 10 7 0 0 8 4 f 4 3 2 绩效提升辅导的及时性 1 4 0 8 81 4 0 8 8 和有效性 7 8 11 4 11 2 60 6 5- 1 0 50 6 93 0 7 3l 考评的公平性和连续性7 7 00 6 60 0 31 2 50 1 43 4 1 2 2 2 3 3 考评的激励性 6 8 51 7 51 8 73 6 60 7 70 9 20 7 9 2 7 培训费用系数 1 7 48 4 01 1 70 0 21 4 71 5 51 8 1 2 6 人均培训时数 0 2 38 4 00 7 51 1 31 6 62 1 41 6 0 f 52 5 员工受训率 1 2 0 7 52 6 1 6 40 4 4 7 6 1 1 3 82 4 71 6 01 6 93 3 3 2 8 人均效率提高度 3 1 36 1 84 0 30 7 93 2 80 2 40 8 8 2 4 培训方法涵盖率 2 7 56 0 00 1 41 6 10 5 34 4 71 9 0 3 9 人均投诉数量 0 4 21 1 88 9 00 4 40 4 80 7 40 1 8 4 0 人均安全事故数量 1 1 60 7 1 8 4 5 1 0 9 1 2 40 8 8 0 0 7 f 61 1 2 7 63 7 4 4 0 3 7 人均劳动争议数量0 7 10 0 27 6 4，4 6 10 9 70 6 9 1 0 5 3 8 员工沟通满意率 0 2 61 1 57 3 01 3 02 7 90 8 30 0 7 1 6 人力资源供给预测 2 2 10 7 30 0 68 4 50 9 80 5 51 4 7 1 5 人力资源需求预测 1 6 60 7 50 0 46 6 71 6 60 0 30 5 8 f 71 0 6 7 l4 8 1 1 1 1 7 工作分析4 2 00 8 21 4 06 3 72 3 50 1 02 8 3 1 4 人力资源规划全面性 1 8 73 5 70 0 36 0 40 4 82 7 82 5 8 1 9 招聘岗位平均填补时间 0 8 01 6 01 3 41 4 98 8 21 0 21 9 3 f 8 2 3 平均招聘成本 1 0 3 2 75 8 4 3 80 0 21 5 61 6 51 2 58 7 20 8 71 9 6 2 0 录用人员平均胜任率 0 9 60 7 40 4 90 7 97 0 02 8 81 7 5 2 l 企业劳动合同完备率0 4 90 8 30 3 0 0 2 4 0 7 38 6 4 2 3 4 f 92 2 企业劳动合同签订率7 9 7 06 6 4 0 80 4 32 8 10 2 71 3 34 0 06 3 02 5 6 1 8 人力资源的信息管理 2 3 5 0 9 81 5 53 3 72 1 34 5 8 2 8 5 3 6 岗位薪酬结构灵活性 0 5 9 1 7 30 2 2 1 1 8 2 2 4 1 2 88 1 7 f l o 3 4 企业薪酬体系竞争力 7 4 9 5 7 3 9 0 34 6 50 6 61 1 63 3 22 4 50 5 95 5 9 3 5 岗位评价覆盖率 0 8 22 6 92 3 92 3 71 6 23 0 64 1 8 江 苏大学硕士学位论 文 本研究对执行性维度的2 7 个变量进行了因子分析，结果归为7 个因子，共解释 7 3 9 0 3 的变异。结果分析与命名：f 4 由5 个变量组成，均与人力资源绩效管理有关， 因此命名为绩效管理；f 5 由5 个变量组成，均与人力资源培训和发展有关，因此命名 为培训与发展；f 6 由4 个变量组成，均与员工关系管理有关，因此命名为员工关系管 理：f 7 由4 个变量组成，均与人力资源规划管理有关，因此命名为人力资源规划；f 8 由3 个变量组成，均与人力资源观招聘管理有关，因此命名为招聘管理；f 9 由3 个变 量组成，均与人力资源信息管理有关，因此命名为信息管理；f i o 由3 个变量组成，均 与人力资源薪酬管理有关，因此命名为薪酬管理。从方差贡献率来看，f 4 绩效管理的 方差贡献率最大( 1 4 0 8 8 ) ，能解释人力资源管理执行性的比例最大，f 9 信息管理 ( 7 9 7 0 ) 及f 1 0 薪酬管理( 7 4 9 5 ) 能解释的比例较小，详细数据如表3 9 所示。 表3 1 0 有效性维度因子分析结果 解释变异量累积解释变异量 因子载荷 因子变量 ( )( )f 1 lf 1 2 4 5 人力资本附加价值8 4 01 2 0 4 3 员工对战略的关注度8 3 60 0 4 4 2 员工参与管理 8 1 40 8 4 5 2 员工满意度 7 7 42 2 3 5 4 学习型组织7 7 11 2 7 f 1 13 9 0 5 03 9 0 5 0 4 4 人力资本投资回报率 7 4 10 5 0 4 7 个人职业生涯发展 7 2 21 1 9 4 8 员工活跃度指数7 0 21 6 9 4 1 团队精神6 6 20 0 3 4 6 员工流动率 4 1 90 9 0 5 1 产品合格率0 2 89 0 2 4 9 劳动生产率 0 0 27 9 3 f 1 21 8 8 5 45 7 9 0 3 5 3 顾客满意度1 3 57 5 2 5 0 净资产收益率1 0 87 0 0 本研究对有效性维度的1 4 个变量进行了因子分析，结果归为2 个因子，共解释 5 7 9 0 3 的变异，详细数据如表3 1 0 所示。结果分析与命名：f 1 1 由1 0 个变量组成，均 与人力资源管理的直接贡献有关，因此命名为人力资源管理直接绩效；f 1 2 由4 个变量 组成，均与人力资源管理对企业的间接贡献有关，因此命名为人力资源管理间接绩效。 3 5 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 从方差贡献率来看，f 1 1 人力资源管理直接绩效的方差贡献率最大( 3 9 0 5 0 ) ，能解释 人力资源管理的有效性的比例最大，f 1 2 能解释有效性的比例为1 8 8 5 4 。 经过s p s s l 7 0 分析，本文得出战略人力资源管理指标体系层次结构，战略人力资 源管理的评价一级指标( 维度) 有3 个，分别为匹配与柔性、执行性、有效性，匹配与 柔性的二级指标有3 个，分别为技能和实践柔性、内部匹配、外部匹配，三级指标有1 3 个；执行性的二级指标有7 个，分别为人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效 管理、薪酬管理、员工关系管理和信息管理；三级指标有2 7 个；有效性的二级指标有2 个，分别为人力资源管理的直接绩效和人力资源管理的间接绩效，三级指标有1 4 个。 3 5 3 相关分析 本研究采用p e a r s o n 相关分析，验证人力资源管理与企业战略保持匹配与柔性、人 力资源管理的有效执行及人力资源管理的有效性三者的相关关系的方向和强度。对于缺 失值采用e x c l u d ec a s e sp a i r w i s e 方式排除，不纳入相关分析。 袁3 1 1匹配及柔性、执行性和有效性的c o r r e l a t i o n s ( 相关) 矩阵 匹配及柔性执行性有效性 p e a r s o n 相关系数 15 0 3 * *5 8 6 * * 匹配及柔性 显著性( 双尾) 0 0 0 0 0 0 p e a r s o n 相关系数16 8 0 * * 执行性 显著性( 双尾)0 0 0 p e a r s o n 相关系数 1 有效性 显著性( 双尾) 注：本文涉及显著性水平，加宰表示在o 0 5 水平上显著相关，加 毒表示在0 o l 水平上显著相关，样 本总数为2 3 7 ，所有的分析均是不控制中介变量下的情况，下同。 由表3 1 1 可以看出，匹配及柔性、执行性和有效性在0 0 1 水平上显著较强正相关， 说明企业战略与人力资源管理政策相匹配并保持柔性与人力资源管理各项政策措施的 有效执行有较强的相关性，而匹配及柔性、执行性很大程度上影响人力资源管理的绩效。 战略性人力资源管理评价的三个维度呈现较强的正相关，给予的启示是，企业在制定战 略和人力资源管理政策时，需要注意战略人力资源管理与各因素的匹配，并在执行的过 程中保持柔性，即良好的过程管理，人力资源管理的执行需要以战略和人力资源管理的 匹配为指导，在匹配与柔性及有效执行的基础上，战略性人力资源管理的有效性才能显 现出来。 1 江 苏大学硕 士学位论 文 表3 1 2匹配及柔性和有效性各要素的c o r r e l a t i o n s ( 相关) 矩阵 i j 技能和实践柔性内部匹配外部匹配 有效性 p e a r s o n 相关系数 5 5 l 宰3 4 4 * *2 8 5 * * 人力资源管理直接绩效 显著性( 双尾) 0 0 00 0 00 0 0 p e a r s o n 相关系数 4 2 3 * *1 8 8 幸1 5 0 * 人力资源管理间接绩效 显著性( 双尾) 0 0 00 0 40 2 1 由表3 1 2 可以看出，技能和实践柔性，外部匹配与人力资源管理间接绩效在o 0 5 的显著性水平上正相关，其他各要素在o o l 显著性水平上正相关，其中技能和实践柔性 与人力资源管理直接绩效和间接绩效分别有0 5 5 1 和0 4 2 3 的相关性，说明人力资源管 理为实现战略目标在技能和实践上保持灵活性和弹性在一定程度上影响人力资源管理 绩效。有效的人力资源管理实践必须使人力资源管理与战略保持匹配和柔性。 表3 1 3 执行性和有效性各要素的c o r r e l a t i o n s ( 相关) 矩阵 垫至性 绩效培训与员工关系人力资源招聘信息薪酬 有效性、 管理发展管理规划管理管理管理 p e a r s o n 相 4 5 5 * *6 5 6 * *3 6 4 * *3 0 8 * *4 5 1 幸奉3 6 9 * *5 0 3 * * 人力资源管 关系数 理直接绩效显著性 0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 ( 双尾) p e a r s o n 相 1 5 5 3 3 8 * *2 7 7 * *1 0 12 4 7 * *2 8 3 * *3 2 3 * * 人力资源管关系数 理间接绩效显著性 0 1 70 0 0o o o1 2 20 0 00 0 00 0 0 ( 双尾) 由表3 1 3 可以看出执行性的七个因子都在0 0 1 的显著性水平上与人力资源管理直 接绩效都有一定程度上的相关性，其中培训和发展与人力资源管理的直接绩效的相关系 数是0 6 5 6 ，说明培训和发展为面对复杂多变的内外环境的企业提供了不断提高人力资 源管理绩效的不竭动力。绩效管理、培训与发展、员工关系管理、招聘管理、信息管理 和薪酬管理都在o 0 1 的显著性水平上与人力资源管理的间接绩效保持相关关系，说明人 力资源管理的有效执行影响企业绩效。 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 袁3 1 4匹配及柔性和执行性各要素的c o r r e l a t i o n s ( 相关) 矩阵 一 绩效培训与员工关人力资招聘信息薪酬 匹配与柔性管理发展系管理源规划管理管理 管理 技能实践p e a r s o n 相关系数 0 5 24 9 7 * *3 5 2 * *2 0 2 * *1 6 5 1 7 6 事2 4 3 * * 柔性 显著性( 双尾) 4 3 00 0 00 0 00 0 2 0 1 1 0 0 70 0 0 p e a r s o n 相关系数 。3 0 5 * *3 3 1 宰1 3 04 4 8 幸0 1 63 0 7 * *2 9 8 * * 内部匹配 显著性( 双尾) 0 0 00 0 00 4 50 0 08 1 10 0 00 0 0 p e a r s o n 相关系数3 0 3 * * 1 9 7 *0 9 5 4 8 3 * * 0 3 12 6 l 幸幸4 4 3 + 外部匹配 显著性( 双尾)0 0 00 0 21 4 50 0 06 3 70 0 00 0 0 由表3 1 4 可以看出，除绩效管理外，执行性其他要素均与技能及实践柔性在o 0 1 的显著性水平上保持相关关系，其中技能实践柔性与培训发展的相关系数是0 4 9 7 ，培 训与发展给企业人力资源的技能和实践提供了一个平台；培训与发展、人力资源规划、 信息管理、薪酬管理与内外部匹配在o o l 的显著性水平下保持相关关系，其中人力资源 规划与内部匹配的相关系数是0 4 4 8 ，与外部匹配的相关性系数是0 4 8 3 ，人力资源规划 作为统筹考虑人力资源内外管理工作的因子，是内部匹配和外部匹配的重要保证。 数据的相关性分析显示战略人力资源管理是一个系统，系统内部各个部分有着一定 的相关性，在战略性人力资源管理的实践过程中，企业要注意各个因子之间的相关性， 如企业的人力资源规划中的绩效规划要与日常的绩效管理相配合，技能和实践柔性要与 企业的未来战略规划及人力资源的技能需求配合起来。战略性人力资源管理的宏观面和 微观面需要恰到好处的链接，宏观行为为微观行为指明方向，微观行为支持宏观行为， 宏观和微观成系统，企业的战略性人力资源管理才能取得良好的效果。 3 6 建立评价指标模型 经过上述因子分析和相关性分析，本文将战略性人力资源管理评估指标维度模型进 行扩展，形成战略人力资源管理评价指标模型，如图3 3 所示。 江 苏大学硕士学位论 文 图3 3 战略人力资源管理评价指标模型 在模型中，战略人力资源管理从人力资源管理与组织内外部环境及战略的匹配与柔 性、战略人力资源管理的执行性、战略人力资源管理的有效性三个维度进行评价，匹配 与柔性维度有三个因子，分别为技能与实践柔性、内部匹配、外部匹配。执行性维度有 七个因子，分别为绩效管理、培训与开发、员工关系管理、人力资源规划、招聘管理、 信息管理、薪酬管理。有效性有两个因子，分别为人力资源管理直接绩效和人力资源管 理间接绩效。不同维度的因子之间呈现不同程度的正相关，该评价指标模型呈现相互支 撑的稳固的三角形，并且呈现层次性。 3 9 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 第4 章运用模糊综合评价法构建战略人力资源管理评估体系 4 1 确定评价指标集和评价标准 4 1 1 确定评价指标集 评价指标集指出该模糊评价的因素集，表明可以从哪些方面对被评价事物进行评 价。根据第三章研究的指标体系的结论，运用模糊综合评价法对战略性人力资源管理评 估的评估指标集如表4 1 所示。 表4 1 战略人力资源管理评价指标体系 对象一级指标二级指标三级指标 u i 1 lh r 拥有的对待特定情景的有益行为模式的数量 u 2 协调整合多种特定情景有益行为模式的能力 u 卜l 技能与 实践柔性 u 1 1 3 将多种技能在价值链中重新整合和配置的能力 u h 4 h r 实践对不同情境的适应性和调整能力 u 1 1 5h r 当前所拥有的有效技能的数量 u u i 匹配与柔 u l i 6h r 学习新的有效技能的速度 战 性 u l 。2 内部匹 u 1 2 ih r m 专业人员与直线人员的配合 略配 u 1 2 2 h r m 职能与其他战略职能的配合 性 u i 2 ，h r m 内部各职能的配合 人 n 1 3 1 h r m 政策与经营理念和文化的相容性 力 u l 。3 外部匹 u 1 3 2h r m 政策对战略的支持性 资 配 u i 3 3h r m 政策对劳动力市场的适应性 源 u 1 3 4 h r m 政策的法律符合性 管 u 2 川考评内容与关键成功因素的相关性 理 u 2 1 绩效管 u 2 1 2 员工对考评的认同度 b 2 1 3 绩效提升辅导的及时性和有效性 理 u 2 1 4 考评的公平性和连续性 u 2 执行性 u 2 i 5 考评的激励性 u 2 2 培训与 u 2 2 i 培训费用系数 发展 1 1 2 2 2 人均培训时数 u 2 2 3 员工受训率 江苏大学硕士 学位论 文 续袁4 1 战略性人力资源管理评价指标体系 u 2 2 4 人均效率提高度 u 2 - 2 5 培训方法涵盖率 u 2 3 1 人均投诉数量 u 2 。3 员工关 u 2 3 2 人均安全事故数量 系管理 u 2 3 3 人均劳动争议数量 u 2 3 4 员工沟通满意率 u 2 4 1 人力资源供给预测 u 2 ，4 人力资 u 2 4 2 人力资源需求预测 源规划 u 2 4 3 工作分析 u 2 执行性 u 2 4 4 人力资源规划全面性 u 2 。5 招聘管 u 2 5 i 招聘岗位平均填补时间 u 2 5 2 平均招聘成本 u 理 u 2 5 3 录用人员平均胜任率 战 略 u 2 ：6 信息管 u 2 6 i 企业劳动合同完备率 性 理 u 2 6 2 企业劳动合同签订率 人 u 2 6 3 人力资源的信息管理 力 u 2 7 i 岗位薪酬结构灵活性 资 u 27 薪酬管 源 理 u 2 7 2 企业薪酬体系竞争力 管 u 2 - 7 3 岗位评价覆盖率 u 3 i 1 人力资本附加价值 理 u 3 1 2 员工对战略的关注度 u 3 1 3 员工参与管理 u 3 。l 战略性 u 3 1 4 员工满意度 人力资源管 u 3 1 5 学习型组织 理直接绩效 u 3 1 6 人力资本投资回报率 u 3 1 7 个人职业生涯发展 u 3 有效性 u 3 1 8 员工活跃度指数 u 3 1 9 团队精神 u 3 i 1 0 员工流动率 u 3 。2 战略性 u 3 2 1 产品合格率 人力资源管 u 3 2 2 劳动生产率 理间接绩效 u 3 2 3 顾客满意度 u 3 2 4 净资产收益率 4 1 和荽l llr 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 其中，一层因素集：u = u l ，u 2 ，u 3 ) ，即对战略性人力资源管理从匹配与柔性、执 行性、有效性三个方面进行评估。二层因素集：0 1 - - - - 1 1 1 i ，1 1 1 2 ，u 1 3 ) ，即对战略与人力 资源管理匹配并保持动态柔性从技能和行为柔性、内部匹配、外部匹配三个方面进行评 估，u 2 = u 2 i ，u 2 2 ，u 2 3 ，1 1 2 4 u 2 5 ，u 2 6 ，u 2 7 ) ，即对战略性人力资源管理的执行性从绩 效管理、培训与开发、员工关系管理、人力资源规划、招聘管理、信息管理、薪酬管理 七个方面进行评估，u 3 = u 3 1 ，u 3 2 ) ，即对战略性人力资源管理的有效性从其直接绩效和 间接绩效两个方面进行评估。 三层因素集：u i i = u 1 1 i ，1 1 1 i 2 ，u 1 i 6 ) ， u 1 2 - - - - u 1 2 i ，u 1 2 2 ，u 1 2 3 ) ，1 1 1 3 = u 1 3 ，i ， 1 1 1 3 2 ，u 1 3 4 ) ，u 2 1 = u 2 i i ，u 2 1 2 ，u 2 i 5 ) ，u 2 2 = u 2 2 1 ，u 2 2 2 ，u 2 2 5 ) ，u 2 3 = u 2 3 i ， u 2 3 2 ，1 1 2 3 4 ) ，h 2 4 - - - - u 2 4 i ，1 1 2 4 2 ，u 2 4 4 ) ，u 2 5 ： u 2 5 i ，u 2 5 2 ，u 2 5 3 ) ，1 1 2 6 = u 2 6 1 ， u 2 6 2 ，u 2 6 3 ) ，u 2 7 = u 2 7 1 ，1 1 2 7 2 ，1 1 2 7 3 ) ，1 1 3 i - - u 3 i i ，u s i 2 ，u 3 1 i o ，u 3 2 = u 3 2 i ，u 3 2 2 ， u 3 2 4 ) ，表示各个二级指标分别由相应的三级指标来评估。 4 1 2 确定评价标准 确定各指标的衡量标准，才能实现真正的评估。指标都采用五级评语，即优、良、 中、较差、差，对各指标进行评价。战略人力资源管理评价指标包含定量与定性两类， 主要参考行业水平、标杆企业水平给出参照值，结合企业的实际情况给出目标值，即为 评估的优等级值，评估时需要以切实的信息源为基础，给出其实际值，在等级标准中选 择正确的等级。定性指标是评估的难点，主要通过调查问卷获取相关人员的判断。要提 高评估的有效性，需要对相关人员进行仔细的筛选和必要的培训，筛选的原则是人力资 源管理者、中高层管理人员和其他知情人员。 4 2 确定指标权重 本文以权重的形式对战略人力资源管理的三个维度和十二个因子为实现组织战略 目标的重要性程度进行探索，从体系构建的构建的角度，本研究选择一、二级指标采用 专家打分法、三级指标权重平均分摊相结合的方法确定整个评价指标集的权重体系，具 体如下： a = a l ，a 2 ，a 3 ) 4 2 1 澎，h 矗恕6 恕 ， 5恕 和 恕 、t f ， ， 3 3 引 缈 ， ， 2 2 舢 恕 扪 肥 ，、， l i = i 2 a a 江 苏大学硕士学位论文 a 3 = a 3 1 ，a 3 2 ) a t 1 = 1 6 ，1 6 ，1 6 ，1 6 ，1 6 ，1 6 ，) a t 2 = 1 3 ，1 3 ，1 3 a 1 3 = 1 4 ，1 4 ，1 4 ，1 4 a 2 1 = a 2 3 = 1 4 ，1 4 ，1 4 ，1 4 a 2 4 = 1 4 ，1 4 ，1 4 ，1 4 a 2 5 = 1 3 ，1 3 ，1 3 a 2 6 = 1 1 3 ，1 3 ，1 3 a 2 7 = 1 3 ，1 3 ，1 3 a 3 1 = 1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 1 0 ，1 l o a 3 2 = 1 4 ，1 4 ，1 4 ，1 4 4 2 1 专家打分基本情况 专家打分法是对大量难以采用技术方法进行定量分析的因素，用匿名方式征询有关 专家的意见，对专家意见进行统计、处理，综合性分析和归纳，经过多轮意见征询、反 馈和调整，确定事物所占权重的方法f 3 6 1 。 本文向不同产业共3 8 家单位5 8 名人力资源管理以e m a i l 的方式向重工业、轻工业 和服务业三类产业的企业参会人员进行征询和调研，主要是对战略性人力资源管理指标 体系中三个维度和十二个因子所占的权重进行打分，权重的分数选择从o - l ，以0 1 作 为打分的最小单位。共收集到3 1 份调查反馈，作者从中选择了1 5 位具有五年以上相关 工作经验，平均分布在三个产业的被调查人员的意见，同时，调研学校中5 位人力资源 管理研究者，1 5 位从业者和5 位研究者共同构成了评估指标权重的专家，被调查人员的 信息统计如表4 2 所示。 4 3 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 袁4 2 专家基本情况 类型人数 职位 工作年限 l 教授 研究者 5 3副教授 l 讲师 l经理1 5 重工业 2 1主管7 1总监8 轻工业3 2 经理 4 2 总监 9 1 3 服务业 95经理4 - l o 2 主管 3 6 4 2 2 结果分析 本研究中定向选取专家对一、二层评估指标进行打分，各位专家的重要性一样，因 此，本文选择用加权平均法处理各专家的打分结果，经过计算，得出战略人力资源管理 评价指标体系的指标权重，如表4 3 所示。从结果来看，专家们认为战略人力资源管理 的匹配与柔性、执行性两个维度应作为评估的重点，分别占o 4 和o 4 5 ；匹配与柔性维 度的三个因子权重基本均衡，执行性维度中主要职能，如人力资源规划、招聘管理、绩 效管理、薪酬管理权重分别为o 2 ，培训与发展o 1 ，员工关系和信息管理为o 0 5 ，由此 可见，人力资源管理内部的几个重要职能评价比重较大，而事务性管理相对评价比重较 小，这也是对战略性的一个体现；战略性人力资源管理有效性所占的评价比重较低，为 o 1 5 ，其中直接绩效占o 9 5 ，间接绩效占o 0 5 ，因组织绩效的影响因素较多，人力资源 管理在企业价值链中处于上游，组织绩效必须加入到战略性人力资源管理的考核中，却 不能作为考核的重点。 江苏大学硕士学位论文 表4 3 战略性人力资源管理评估体系的指标权重 维度权重权重之和因子权重权霞之和 技能与实践柔性 o 4 匹配与柔性0 4 内部匹配 0 3 l 外部匹配0 3 绩效管理 o 2 培训与发展0 1 l 员工关系管理 0 0 5 执行性 0 4 5 人力资源规划 0 2l 招聘管理 0 2 信息管理 0 0 5 ， 薪酬管理o 2 直接绩效 0 9 5 有效性o 1 5l 间接绩效o 0 5 4 3 确定评价集和模糊评价矩阵 4 3 1 确定评价集 评价集是对评价指标不同水平等级的语言描述，战略人力资源管理水平的评语共分 为五个等级：v = v i ，v 2 ，v 3 ，v 4 ，v 5 ) _ 优、良、中、较差、差) 。 4 3 2 确定模糊评价矩阵 由专家评审团对评价指标体系中第三层各个元素进行单因素评价即可得到单因素 模糊评价矩阵r 。川专家评审团进行单因素评价前需要确定各个指标的评价标准，在第 三章确定的评估指标体系中，定量指标( 4 、1 9 2 7 、3 5 、3 7 4 0 、5 0 5 1 ) 有明确的数值 评估标准的，直接确定该指标在评价集中的等级，定性指标( 1 3 、5 8 、9 1 8 、2 8 3 4 、 3 6 、4 1 4 9 、5 2 5 4 ) 的指标标准分为评价集的五个等级，采用调查问卷的方式，获得单 因素评价矩阵，其中，p 为评价指标集u 州中元素的个数，n 为评价集v 中元素的个数。 r x v - v i 1 v 2 i n 0 2h r x y p 1r x r p 2 0 y p n 采用问卷调查对战略性人力资源管理评价的指标体系结构中的第三层各个元素进 行单因素评价，通过对调查结果的整理、统计，即可得到单因素模糊评价矩阵： 4 5 r 1 1 = r 1 3 = r 2 1 = r 2 3 = 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 1 i 1 i r 1 1 2 1 r 1 i 6 i r 1 3 1 1 r j 3 2 1 r 1 3 4 i r 2 1 1 i r 2 i 2 1 r 2 1 5 i r 2 3 i 1 r 2 3 2 1 r 2 3 4 i k 5 1 i r 2 5 ：l 吃5 2 i l 吃她。 卜， r 2 7 = ir 2 7 2 1 k n 。 r 3 1 _ r 3 i i i 吩i 2 i 吩i i o i 4 4 模糊综合评价 r 1 i 1 2 1 1 ，2 2 r 1 i 6 2 r j 3 1 2 r 1 3 2 2 r 1 3 4 2 r 2 i i 2 r 2 i 2 2 r 2 i 5 2 r 2 3 i 2 r 2 3 2 2 r 2 3 4 2 r 2 5 i 2 r 2 5 2 2 r 2 5 3 2 吃7 i 2 吃7 2 2 r 2 7 3 2 r 3 i i 2 吩i 2 2 吩i 1 0 2 r j 1 i 5 1 2 5 r 1 1 ，6 5 r 1 3 i 5 r 1 3 2 5 r 1 3 4 5 r 2 i i 5 r 2 i 2 5 r 2 1 5 5 r 2 3 1 5 r 2 3 2 5 r 2 3 4 5 r 3 i i 5 吩i 2 5 吩i i o 5 lr 1 2 i ir 1 2 i 2 r 1 2 2 lr l 比ir l 弛2 l r , 2 3 i r 1 2 3 2 r z 2 = r 2 4 = r 2 6 = r 2 2 1 i 吃2 2 i r 2 2 5 i 吃4 1 1 厂2 4 2 i 眨4 4 i r 2 2 1 2 r 2 2 2 2 r 2 2 5 2 眨4 1 2 ，2 4 2 2 厂2 4 4 2 吃6 i 2 屹6 2 2 厂2 _ 6 t 3 2 飚：隹燮i 吃2 i 5 吒2 2 5 r 2 2 5 5 吃4 i 5 ，2 4 2 5 吃4 4 5 由上述得到权重和单因素模糊评价判断矩阵，进行如下的综合评价： b x 。y = ax 。y r 。y = ( bx 。y 1 ，bx y 2 ，o l t bx y n )( 4 1 ) b i = a i r i = ( b i 1 ，b i 。2 ，b i n ) ( 4 2 ) r = b i ，b 2 ， ，bm 】t b = a r = a b l ，b 2 ，bm 】t _ ( b l ，b 2 ，bn ) ( 4 3 ) 1j 5 5 5 l 2 3 2 2 2 吒1 1j 5 5 5l，t， 6 6 6吃吃吃 l 2 3 6 6 6吃眨吃 。l1，j 5 5 5l，t， 5 c j c j眨吃眨 1j ，t，c， 2 3 7 7 7眨眨吃 1，j 5 5 ， l 2 3 2 2 2吩吩吩 江苏大学硕 士 学位论 文 4 5 分析评价结果 战略人力资源管理评价的结果将直接体现战略人力资源管理的三个维度的相关信 息。分析各个维度和因子评估水平的各个隶属度，结合各个指标的原始数据进行指标、 因子和维度的分析，通过对结果进行纵向或横向比较，了解战略性人力资源管理中成绩 和不足之处，通过反馈评估结果和分析，企业有针对性的改进缺点和弘扬优点。对于企 业来说，评估战略性人力资源管理水平并不是最终目的，而是借以提升人力资源管理水 平，改善组织绩效的手段。 4 7 基于模糊综合评价的战略人力资源管理评价体系构建研究 5 1 企业背景 第5 章实证研究 y 公司隶属于某集团公司的子公司，是该公司的五大业务板块之一，成立于2 0 0 9 年，属高新知识型企业。部门设置有技术部、工程部、运营部、业务管理部、市场部、 财务部、人力资源部、总经办，共2 4 4 人。人力资源是y 企业的重要战略资源，对战略 目标的实现起到重要的促进作用。y 企业设有独立的人力资源部，共3 人，负责企业的 所有人力资源管理工作，集团公司人力资源部提供业务支持和考核，考核以季度为考核 周期。企业老总认可战略性人力资源管理对企业战略目标实现过程中起到的非常重要的 作用，在企业领导者的推动和认可下，人力资源部正逐步由人力资源管理向战略性人力 资源管理转变。 5 2 评价过程 5 2 1 评价定量指标 表5 1 定量指标的评价标准及评价等级袁 序号三级指标目标值 实际值等级 4人力资源管理政策的法律符合性全部符合全部符合v l 1 9招聘岗位平均填补时间 2 周 平均1 个月 v 5 2 0录用人员平均胜任率 1 0 0 8 0 v 2 2 l企业劳动合同完备率 1 0 0 7 0 v 2 2 2企业劳动合同签订率 1 0 0 8 0 v 2 2 3 平均招聘成本 预算内预算内v l 2 4 培训方法涵盖率 8 种，1 0 0 2 种，2 5 v 4 2 5 员工受训率 1 0 0 3 0 v 4 2 6 人均培训时数 平均8 课时月平均2 课时月v 4 2 7 培训费用系数= 培训费用薪酬成本 预算内预算内 v l 3 5 岗位评价覆盖率 1 0 0 o v 5 3 7 有效人均劳动争议数量3 件季计划内，争议处理不完善v j 3 8 沟通渠道人均利用率 1 0 0 5 0 v 3 3 9 有效人均投诉数量3 件季计划内，投诉处理不完善v 3 4 0 人均安全事故数量 0几乎为0v l 5 0 净资产收益率 3 5 1 0 v 4 5 1 产品合格率 1 0 0 8 0 v 2 江 苏大学硕 士学位论 文 为评估y 企业的战略性人力资源管理水平，必须确定评估指标的标准，定性指标 ( 1 3 、5 8 、9 1 8 、2 8 3 4 、3 6 、4 1 4 9 、5 2 5 4 ) 的指标标准分为评价集的五个等级：v = v l ， v 2 ，v 3 ，v 4 ，v 5 = 优、良、中、较差、差) ，采用调查问卷( 见附录二) 的方式，获得 单因素评价矩阵。选取y 企业的总经理、副总经理、各部门领导共计1 0 人组成评审团， 填写调查问卷。定量指标( 4 、1 9 2 7 、3 5 、3 7 4 0 、5 0 5 1 ) 有明确的数值评估标准的， 评估主持人根据企业所提供的数据直接确定该指标在评价集中的等级，在单因素评价矩 阵中，该等级的数值为l o 。具体定量指标的评价标准及评价等级如表5 1 所示。 5 2 2 评价定性指标 通过对调查表的回收、整理和统计，和定量指标的评估，得到评价结果的统计表， 如表5 2 所示。 表5 2y 公司战略性人力资源管理评价调查结果统计袁 维度一级指标 二级指标 v lv 2v 3 v 0 v 5 u l l 。h r 拥有的对待特定情景的有益行为模 式的数量 0l81o u i i 2 协调整合多种特定情景有益行为模式的 能力 027l0 u ll 技能与 实践柔性 u l i3 将多种技能在价值链中重新整合和配置 的能力 ll62 0 0 4 i 1 1 1 4 h r 实践对不同情境的适应性和调整能 u i 匹配与 力 0252l 柔性 u i l ，5h r 当前所拥有的有效技能的数量 0l7l l 0 4 u 1 1 6h r 学习新的有效技能的速度 l26lo u 卜2 内部 u i 2 ih r m 专业人员与直线人员的配合