（企业管理专业论文）中国电信企业的大客户管理研究.pdf

论文摘要 目前，国内通信行业的竞争格局已经基本形成，五大通信运营商 中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通鼎足而立，各 运营商正从建立可持续、快速、健康发展的战略高度出发，培养和运 用企业自身的核心竞争力。在国内通信行业竞争趋向于制度化、程序 化和规范化的同时，竞争也日趋白热化，而对大客户的争夺更是成为 所有竞争的焦点。可以说，谁能有效的挖掘、保持并发展大客户，谁 就是通信市场的赢家。而大客户管理真正引入我国通信行业的时间并 不长，如何有效的运用相关的理论知识与方法，借鉴国外企业的成功 经验，做好大客户服务，提高大客户忠诚度，增强企业竞争优势，成 为通信企业面临的重要课题。 一本文循着关系营销、顾客关系管理、大客户管理理论的发展轨迹， 由面到点，由浅入深的进行了论述，并在论述中注意结合电信企业的 现实状况进行研究与分析。 文章首先阐述了关系营销的核心观念，它以关系为中心把顾客维 系视为战略，认为企业应持续地与顾客进行沟通，为顾客提供利益， 完全承诺顾客服务，希望全体员工为顾客提供服务和保证服务质量。 营销被重新定义为建立和维系顾客关系，这是一种建立在服务提供者 或商品提供者与其顾客( 即买者与卖者) 互动关系基础上的理论。这 种互动关系成为营销中最重要的因素，对这种关系的管理将直接影响 到顾客的购买行为。 ： 其次，本文探讨了顾客关系管理的概念和内容。基于关系营销的 观念，作为营销管理方法或手段的顾客关系管理应运而生。它汲取关 系营销理论中“顾客关系”的概念，进一步根据特定顾客当前的个性 需要，为其提供产品或服务。顾客关系管理是对关系营销的自然延续， 它的出现把对关系的管理从营销领域扩大到整个企业范围，从一个局 部的战略演变成了企业的整体战略。顾客关系管理可以被看作是关系 营销的一种高级形式。顾客关系管理的主要内容包括了顾客分析、企 业对顾客的承诺、客户信息交流、以良好的关系留住客户、客户反馈 管理等。 再次，本文对大客户管理进行了研究。本文认为，大客户管理是 市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然结果i 是顾客关系 管理在更细分市场上的具体应用。大客户管理是管理与重要客户间的 相互作用及关系的一个系统的过程，卖方通过持续的为客户量身定做 产品和服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。企业 的未来往往与这些客户的成功休戚相关，因此大客户管理在公司的营 销战略中扮演着至关重要的角色。文章比较了大客户管理与大客户销 售的不同，并着重阐述了实施大客户管理的几个要点，即将大客户管 理视作一项商业活动而非销售活动、准确的识别与定位大客户、与大 客户创建多级别的、公司范围的关系、明智的运用c r m 技术。 其四，作者对电信企业大客户管理的现状进行了剖析与评述。首 先作者充分总结和肯定了近年来电信企业在提高大客户管理水平上所 做的种种努力与取得的成效。之后，作者阐述了目前电信大客户流失 的主要表现形式，包括公司内客户转移、客户被动流失、客户主动流 失三种形式；并且从电信运营商自身、竞争对手、客户自身、市场监 管以及政策变化等方面对流失原因进行了归类分析。在此基础上，作 者指出了电信企业大客户管理中存在的些问题，包括内部职能分割 制约了大客户经理制的效率，客户信息的分割阻碍了企业的有效决策， 过度以业务为导向、缺乏对客户价值的理解，客户资源很大程度上成 为大客户经理的个人信息资源，企业投入大客户管理的资源太少等。 然后，作者对国外电信运营商大客户管理的成功案例进行了简单介绍， 以供国内电信企业借鉴和学习。 文章的最后对电信企业的大客户管理提出了作者自己的改进建议 和对策措施。由于大客户群体是电信企业的主要服务对象，也是电信 业经营和服务竞争最关键的群体，所以，研究和分析大客户营销与普 通客户营销的不同特点，为此采用不同的营销策略，显得尤为重要。 因此作者首先在5 1 节中比较了电信大客户营销与普通客户市场营销 的差别，包括适用的电信产品的品种不同而导致对客户经理技能的要 求不同、供购双方的关系不同、营销中应用的方式和手段不同等。在 5 2 节中，作者指出了电信企业大客户管理的核心理念，即个性化营销 服务理念、快速响应市场理念、互动营销理念、闭环服务理念。第5 3 节中，针对目前在电信企业中尚没有形成一套成熟的、系统化的大客 户营销分析方法，一些分析手段只是零散的、不成体系的被应用在大 客户营销工作中的现状，作者结合企业的实际案例，建议从行业分析、 竞争分析、个性化需求分析、定制化方案分析、服务支持能力分析和 客户规划分析这六个层次和步骤进行大客户营销管理工作，并强调要 循序渐进，前后衔接的运用这六个步骤，不断加深客户管理的深度和 效能。在最后的5 4 节中，作者建议从组织架构调整和大客户服务流 程重组两个方面进行改进。由于电信企业目前的大客户部组织架构设 计比较偏重于直接执行客户关系管理功能的大客户经理( 或行业经理 或区域经理) ，而对其他如技术支撑、业务支撑、市场分析岗位的关注 不够，致使大客户经理缺乏有效的后台支持与保障。因此建议进行组 织架构调整，建立职能清晰、能够涵盖前端客户服务与后端相应支撑 的团队化的组织架构，形成以客户营销为核心，集市场分析、技术支 撑、业务支撑、信息支撑各功能团队为一体的组织形式，并注重虚拟 团队的建设。之后，作者阐述了电信企业实施大客户服务流程重组的 原因、意义和目的，指出了实施大客户流程重组的几个关键要点，并 对大客户流程体系进行了详细阐述。 关键词：关系营销顾客关系大客户管理 a b s t r a c t s oi a r t h e c o m p e t e n c e s t r u c t u r ei nd o m e s t i ct e l e c o m m u n i c a f i o i l i n d u s t r yh a sb e e nl o n g e d ，f i v et e l e c o m m u n i c a t i o no p e r a t i n gc o m p a n i e s ( c h i n at e l e c o m ，c h i n am o b i l e ，c h i n au n i c o r n ，c h i n an e t c o m ，c h i n ar a i l c o m ) c o m p e t ew i t he a c ho t h e r f r o mt h es t r a t e g i cp e r s p e c t i v eo fm a i n t a i nf a s t s u s t a i n a b l eh e a l t h yg r o w t h ，e a c ho ft h e mp u tt h e i rf o c u so nf o s t e r i n ga n d u t i l i z i n gt h e c o r e c o m p e t e n c eo ft h e m s e l v e s t h ec o m p e t e n c ei nt h e d o m e s t i ct e l e c o m m u n i c a t i o nm a r k e ti s g e t t i n g i n s t i t u t i o n a l i z e d ， p r o c e d u l i z e da n dn o r m a l i z e da sw e l ta sf i e r c e r , a n dt h em o s tv i g o r o u sf i g h t i sf o r t h ep o s s e s s i o no f k e ya c c o u n t i ns o m ew o r d s ，t h eo n ew h oc a ns c o o p ，m a i n t a i na n dd e v e l o pk e y a c c o u n te f f e c t i v e l y , c a nb et h ew i n n e ri nt h ef u t u r et e l e c o m m u n i c a t i o n m a r k e t b u tt h ec o n c e p to fk e ya c c o u n tm a n a g e m e n tw a si n t r o d u c e di n t o l o c a lt e l e c o m m u n i c a t i o nb u s i n e s sb e f o r e l o n g ，s oh o wt op r o v i d ek e y a c c o u n ts e r v i c e sa n dr i s et h ec u s t o m e rj o y a l t yo fk e ya c c o u n t sb yu s i n gt h e t h e o r yh a sb e c o m eab i gi s s u ef o rc o m p a n i e si nt h i sf i e l d t “s p a p e rf o l l o w st h ep a t ho ft h e e v o l v e m e n to fr e l a t i o n s h i p m a r k e t i n g ，c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，k e ya c c o u n tm a n a g e m e n t t h e o r i e s ，i ta n a l y z e st h ec a s e si nt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e sw h e n e x p l a i n ss u c ht h e o r i e s i nt h ef i r s tp a r t ，f i r s t l y , i te x p l a i n st h ec o r ec o n c e p to f r e l a t i o n s h i pm a r k e t i n g ；s e c o n d l y , i td e a l sw i t ht h ed e f i n i t i o no fc u s t o m e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ；f i n a l l y , i ti n t r o d u c e st h em e a n i n go fk e ya c c o u n t m a n a g e m e n t ，a n dc o m p a r e di t w i t hk e ya c c o u n ts a l e ，t h e ns p e c i f i c a l l y i d e n t i f i e st h ec r i t i c a l - m a t t e r si np e r f o r m i n gk e ya c c o u n tm a n a g e m e n t i nt h el a s tp a r t ，i tp u tf o r w a r dp o s s i b l es t r a t e g i e sa n ds u g g e s t i o n sf o r t h ei m p r o v e m e n to fk e ya c c o u n tm a n a g e m e n t f i r s t , p o i n t se x a c t l ya g a i n s t t h ef a c t t h a tt h e r ei ss t i l ln o tas o p h i s t i c a t e da n ds y s t e m a t i c a la n a l y z i n g m e t h o di nt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e s b a s e do nr e a lw o r l dc a s e sa n db y s u m m a r i z i n ge x i s t i n ga n a l y t i c a lm e t h o d sw i t he x p a n s i o na n de x t e n s i o n ，i t s u g g e s t sk e ya c c o u n tm a n a g e m e n tb ec a r r i e do u ti ns u c h s i xl e v e l sa n ds t e p s a si n d u s r i a la n a l y s i s ，c o m p e t i t i o na n a l y s i s ，p e r s o n a l i z e dd e m a n da n a l y s i s ， c u s t o m i z e d o f f e r i n ga n a l y s i s ，s e r v i c ec a p a c i t ya n a l y s i s a n dc u s t o m e r c l a s s i f i c a t i o na n a l y s i s f i n a l l y , i ts u g g e s t s r e b u i l dt h e o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e ，t h e ne x p l a i n sh o w t or e b u i l dt h ef r a m eo fk e ya c c o u n ts e r v i c ei n d e t a i l k e yw o r d s ：r e l a t i o n s h i pm a r k e t i n g ，c u s t o m e rr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t ，k e ya c c o u n tm a n a g e m e n t 2 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的 研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。因本 学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 7 特此声明 学位论文作者签名：彭艳旗 2 0 0 4 年9 月3 0 日 月! j青 我国最早建立大客户部的通信运营商应是于1 9 9 9 年成立的“小网 通”。究其原因，也许是当年“小网通”成立时间较晚，在公众客户 层面竞争力相对较弱，需要从大客户管理着手，在市场中争得一席之 地。而它的这个策略对当时的中国电信、中国联通、中国移动来说， 犹如醍醐灌顶。2 0 0 1 年，麦肯锡认为中国电信的服务响应与中国移动 和中国联通相比有相当大的差距，随后，中国电信大客户部成立，它 的标志性意义在于，电信运营商之间的大客户之争正式开始。 正是认识到客户开始真正成为企业的核心竞争力，国内运营商正 在从“运营型”向“客户型”快速转变。到了2 0 0 4 年，通信行业的竞 争更加一发不可收。电信南北分拆后，从2 0 0 3 年开始就在对方领地建 网，北京市场更成为双方不惜成本争夺大客户的战略要地。因为这里 不仅集中了最多的国家机构，更有众多的国际企业和国内大型公司在 此安营扎寨，争取到任何一个客户都意味着令人眼热的利润和强烈的 示范效应。 而纵观国内的通信运营商，无论是固网运营商还是移动运营商， 大客户策略没有很大的差别，都是圈出几百家真正的大客户交由大客 户中心进行服务和维系，其他的则由一个个销售人员到市场上去找或 到竞争对手那里去挖。但这项工作的艰难程度并非简单的销售压力， 因为大多数用户并不了解通信技术能给他们的企业带来什么样真正的 竞争力，而大多数运营商的网站或宣传册上充斥的都是难懂的技术词 汇，作为普通客户中的决策者，他可能根本不了解这么多通信技术， 或者没有时间去了解。而对于那些争取到的大客户来说，仅仅月底将 账单交给他们是远远不够的，对于大客户而言，他需要的远比运营商 们想象中更多。 为大客户服务的最高境界是什么? 就是像at t 为ibm 所做 的那样，把企业的网络全部包下来，通过这样的模式，at t 已经为 全球6 0 个国家的8 5 0 个城市数百家跨国企业、上万家中型企业提供了 一缆子解决方案。这是几乎所有运营商的终极梦想，而这个梦想在中 国还遥不可及。我们运营商的大客户收入几乎全部来自于把线路出租 给大客户的租金，这样的模式显然己无法满足未来企业竞争的需要。 因此，大客户管理已经成为当前国内运营商面临的重要课题。如 何将先进的顾客关系理论、大客户管理理论，有效的应用到国内运营 商的大客户管理工作中，提升企业的核心竞争力，正是本文研究的目 的及意义所在。 文章以关系营销、顾客关系管理、大客户管理为理论依据，在第 二、三章阐述了其核心要点以及作者对理论的思考，在第四章分析了 中国电信企业大客户管理的现状及存在的问题，运用基础理论的精髓， 并结合企业的实际运作特点，以理论联系实际的方式，在第五章有的 放矢地对电信企业的大客户管理提出了对策建议。 第1 章研究背景和研究内容 1 1 研究背景 随着市场经济体制的不断完善，电信重组的基本完成，中国电信 集团以现代化企业的崭新姿态出现在业界。同时，其他各大通信企业 也相继完成了内部调整工作，通信行业一个新的竞争格局初步形成。 在新一轮的竞争和发展中，各个企业正在从建立可持续、快速、健康 发展的战略高度出发，培养和运用自己的核心竞争力。行业监管方也 正积极调整，尽快实现从计划型向市场型的转变，积极通过对目标市 场的分析、研究和培养，提高企业的经营水平。目前，国内电信竞争 正趋向于制度化、程序化和规范化，：同时，竞争也日趋白热化。激烈 的市场竞争带来的必然后果是客户流失，从而使顾客关系管理成为电 信企业面临的重要课题之一。 而随着市场竞争的加剧，人们逐渐发现，市场占有率的提高并不 能带来利润的显著增长，这就引发了对传统营销观念的思考，是否应 该对所有客户实行无差别服务。据对电信企业的客户和客户价值的分 析表明，电信企业的客户价值有极大的差异性。下面一组数据是麦肯 锡公司对国际电信企业用户市场细分的结构的调查分析结果，从中我 们可以看出，在电信企业中，“帕累托法则”已经发展成一个超- - - ) k 规 律。 一 客户类型客户所占比例收入占比息税前利润占比 大客户 o 0 6 3 1 3 7 中小企业 8 3 1 2 5 2 6 居民 9 1 6 3 4 4 3 7 因此，在电信业新的市场格局重新确定后，各大电信运营商的竞 争往往首先发生在对大客户资源的争夺上。由此，在顾客关系管理的 基础上有效的进行大客户管理成为电信企业的当务之急。 1 2 研究意义与作用 目前，大客户管理已受到越来越多的企业重视。避免大客户流失， 做好大客户服务，提高大客户忠诚度，对企业至关重要，也可以说是 企业生存和发展的命脉。大客户管理能为企业提供竞争优势，它是树 立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的有效手段。随着大 客户管理在西方企业中的应用，它已帮助许多企业获得了应有的回报， 赢得了客户、赢得了时间、赢得了市场、赢得了效率和效益，特别是 在与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如保险、房地产、电信、 运输、证券、医疗保健等行业，采用了大客户管理后，都会获得显著 的回报。大客户管理对企业所作的贡献主要表现在以下几个方面： 一、可持续的竞争优势 企业通过团结它所有的职能部门为达到大客户的期望而努力，有助 于创造出自己的竞争优势。企业的员工应该知道维系客户的忠诚度是 每个人的职责，而积极对客户的问题做出反应这样的行为，无疑能维 系和增加客户忠诚度。在一个团结的企业里，大客户服务并不只是某 一个部门的事它是一种组织承诺，而且，客户正是通过每一次的 接触在验证着企业的这种承诺。 、 一旦这种良好的意识在整个企业形成，它就往往能引起良性循环， 团队合作带给了员工和客户强烈的满足感，也提高了企业的生产力和 赢利性。这种循环一经开始，就会使得竞争对手更难以拷贝自己的服 务品质和关系质量，并使绝大部分员工都朝着同一方向努力。 如果企业能坚持有效的实施大客户管理，能不断的监控大客户的 期望并能随着客户期望的变化而调整自己，那么这种竞争优势就会变 成可持续发展的。 二、更大的客户忠诚度 企业为客户提供服务时可能产生的失误以及实际发生的错误都难 以完全避免。作为关系的直接拥有者，并且具有一定的决策权力，大 客户经理应当在这些问题出现的时候帮助解决，并且考虑得更长远一 些，那就是建立阻止这些问题再次发生的系统和流程。如果在大客户 经理身后是一套完整的大客户管理系统和流程，那么他就基本上能够 比较顺利的编织起自己企业与大客户之间的关系网。所有其他的职能 部门对职能部门、企业高层对高层的关系，都能在这两个企业之间创 造出另一种境界，直至两个企业之间的联系已经牢不可破，也就达到 了理想的境界。一般来说，在客户关系上付出的努力越多，客户忠诚 的层次就越深；客户忠诚度越大，客户所带来的长期价值就越多。正 如弗雷得瑞奇赫德在忠诚度效应( t h el o y a l t ye f f e c t ) 一书中所论 证的那样，客户留存率每提高5 就会使客户净现值增加3 5 - - 9 5 。 三、创造更大的客户赢利性 实施大客户管理的另一种潜在利益就是销售利润更高。建立大客 户关系、把关系当做资产来经营以及对维系这种关系进行投资，都能 提高客户留存率与这种关系所产生的价值。同时，大客户经理还可以 从产品的推销转向到企业竞争力及生产力增长的销售。这样带来的企 业收益往往比较高。对大客户不应过于苛刻的、唯一的设立规模要求， 当企业的服务对象成为企业的战略性大客户时，企业对这段关系的经 营方式就会从产品推销转变成能够创造更大赢利的业务解决方案。 1 3 研究内容 2 0 世纪8 0 年代早期，i m p 集团( t h ei n d u s t i a lm a r k e t i n ga n d p u r c h a s i n g ) 提倡同时分析买卖双方，把他们之间的关系视为双方的“互 动”行为。他们强调买卖双方相互作用的过程、参与者、环境和气氛。 关系被认为是有价值的资源和投资，作为信息渠道的关系可以提高企 业的经济效益和经营效果，减少不确定性。 他们进一步的研究成果形成了关系营销。把销售或是营销的老方 法和以关系为中心的关系营销进行比较，我们可以发现，以交易为中 心的传统营销侧重于单一销售、产品特征、战术手段、间歇顾客联系、 有限承诺，认为顾客服务和质量是某个部门的事。而关系营销则更适 合于2 0 世纪9 0 年代以后的市场状况。它以关系为中心把顾客维系视 “ 5 为战略，认为企业应有长远的观念，应持续与顾客进行沟通，为顾客 提供利益，完全承诺顾客服务，希望全体员工为顾客提供服务和保证 服务质量。这样，战略意图和共同价值观就成为产品及服务的一部分， 同时，营销被重新定义为建立和维系顾客关系。 ， 基于关系营销的观念，作为营销管理方法或手段的顾客关系管理 应运而生。它汲取关系营销理论中“顾客关系”的概念，进一步根据 特定顾客当前的个性需要，为其提供产品或服务。同时在出售产品或 服务时，强化互动，自动收集顾客信息，分析、了解顾客的偏好和习 惯，自动调整产品或服务功能，实时的适应顾客变化着的需求。顾客 关系管理是对关系营销的自然延续，它的出现把对关系的管理从营销 领域扩大到整个企业范围，从一个局部的战略演变成了企业的整体战 略。顾客关系管理可以被看作是关系营销的一种高级形式。 大客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然 结果，是顾客关系管理在更细分市场上的具体应用，它能为买卖双方 带来更大的利润和更多的机会。米尔曼和威尔逊在1 9 9 4 年提出：大客 户管理的发展历程与由交易关系向协作关系转变的发展过程相吻合 ( 谓之大客户关系发展模型) ，从而使卖方在大客户发展的不同阶段得 以评估自身地位，分析其管理行为，并不断完善维系客户关系的技巧。 本文将运用关系营销、顾客关系管理和大客户管理的有关理论知 识，结合工作经验和实践，对电信企业的大客户管理进行研究和分析。 第2 章关系营销和顾客关系管理 2 1 关系营销的核心概念 在传统的消费品市场上，市场规模很大，生产者与顾客之间建立 互动的长期关系几乎是不可能的。但是，随着信息技术和数据库技术 的发展，限制企业和顾客建立互动关系的因素正在逐步消除。对于服 务业或者是工业品市场的企业来说，这种限制已经不复存在，与顾客 保持长久的良好关系不但十分必要，而且有了实现的可能。 t 自2 0 世纪8 0 年代以来，一种新的营销理论关系营销悄然兴 起。1 这种理论建立在服务提供者或商品提供者与产业购买者及其顾客 ( 即买者与卖者) 互动关系的基础上。这种互动关系成为营销中最重 要的因素，因为对这种关系的管理将直接影响到顾客的购买行为。关 系营销观点认为，价值不是在工厂里或服务企业的后台制造出来的， 甚至可以说，价值并不是产品本身，产品不过是价值的载体。价值是 顾客在与企业保持关系过程中创造出来的，很大程度上是在与供应商 和服务提供商保持互动关系的过程中产生的。企业的关注点不再是产 品本身i 而是顾客的价值生成过程，在这个过程中，一顾客创造并感知 价值。也就是说关系营销的核心目标是在与顾客保持互动关系的过程 中创造并支持顾客消费和使用产品( 服务) 的过程，即顾客创造出可 感知的价值的过程。这个过程牵涉到企业所有的业务职能。 关系营销认为，营销的重心是创造而不是分销价值，是支持价值 生成的过程，而不是像以交易观念为基础的传统营销观那样，认为营 销的核心问题就是如何将已经生产出来的价值通过适当的渠道分销或 传送给顾客。 关系营销要求制造商、批发商、零售商、服务企业或供应商都非 4 第年 社版出业 工 于电一尿北”版2第鞘 。 与理 管务服译等纶经韩著斯鲁鲁格廷斯里 境页 常了解顾客长期的需要和愿望，而且能够在有形产品基础之上为顾客 提供更好的服务。顾客需要的不仅仅是那些有形的产品或服务，他们 更需要全面的服务产品组合，从产品使用信息，到送货、安装、更新、 维修、保养、正确的问题解决方案。同时，他们需要企业以友好的、 可信的和及时的方式为他们提供这些服务。 这个概念远远超过了我们传统上对产品的理解。产品，不仅仅包 括技术，而且还包括与之相关的服务，换句话说，这是一个完整意义 上的产品组合。对于一个企业来说，有形产品是这个产品组合中最重 要的要素，因为缺少了它，那我们所说的产品组合就没有存在的意义 了。但在今天的竞争中，仅有有形产品不一定能保证企业取得良好的 经济效益和在市场上持久的生存下去，使企业具有这种能力的是企业 能够为顾客提供比竞争者更好的服务。而且，从电信产品的现实情况 来看，核心产品很少是顾客不满意的原因。例如，客户新装一部语音 电话，在实现通话这一基本功能上，也就是在产品或者说语音服务本 身上，很少有用户对通话质量不好、语音不清晰而对运营商不满，在 很多情况下招致客户不满的是在用户缴费不方便、用户申办新业务不 方便、电话出故障后不能及时修复等后续的服务上。也就是说，单纯 的依赖有形产品进行竞争是远远不够的，必须利用产品组合进行竞争， 这样才能赢得竞争的胜利。 ， 2 2 关系营销中的“关系” 关系营销是建立在对顾客关系管理基础上的。1 但与顾客的关系是 否建立起来的判定标准并不取决于产品或服务提供商。在很多情况下， 产品或服务提供商都宣称他们采纳了关系营销模式，而且坚信他们是 以顾客导向进行营销的，但却没有意识到，顾客也许并不这么看。事 实上，如果询问顾客，我们会发现，许多称为关系营销的活动与关系 营销并不沾边。一个企业也许为顾客提供了更适合顾客需要的产品， 直接向顾客邮寄产品，或者成立顾客俱乐部等，但伴随这些同时产生 克里斯廷格鲁鲁斯著，韩经纶等译，服务管理与营销( 第2 版) 北京；电子工业出版社，2 0 0 2 年，第2 3 页 ：8 。 的也可能是无效服务、没有激情的员工、对顾客询问电话或e m a i l 迟 缓的应答或者是对顾客抱怨的无效处理。顾客也许会从直接邮寄或顾 客俱乐部中受益，但这绝对不是关系营销。只有当企业以关系导向来 处理与所有顾客，至少是重要的顾客的关系时，关系营销才会产生。 衡量关系营销的一种方法是看某个特定的顾客从同一家企业购买 产品的频率。如果顾客对这家企业产品的购买具有连续性，而且与企 业的接触也是积极有效的，那么，我们可以说，这家企业与顾客已经 建立起相互的关系。重复购买是企业与顾客建立关系的信号之一，尽 管这不是衡量顾客与企业关系的最好指标，但至少为我们提供了一种 衡量工具。但必须注意的是，要把这个指标和其他指标配合起来使用， 因为顾客连续购买的原因很多，也许这种购买是在他没有意识到与企 业的关系情况下进行的。如价格就是产生重复购买行为的一个原因。 当竞争对手向顾客提供更低价格的产品或服务时，顾客很可能会发生 消费转向。 一 在顾客与企业的关系链条上，有许多“约束”条件，这使得顾客 尽管并不愿意与企业建立关系，但却无法离开企业。如果这些约束条 件被解除了，那么，顾客流失率是相当高的。这里所说的“约束”包 括技术约束、地理约束、知识约束及其他约束。所以，我们还必须找 到界定关系的其他方法。关系在很大程度上就是一种态度。人们如果 感到他们之间有一种相互联系的纽带，不管这种纽带是什么，这些人 就很可能难以分开。这种“分不开”的感觉不是凭空而来的，它是供 应商和服务提供商努力的结果。供应商和服务提供商通过关系营销的 手段来创建与顾客互动和相互沟通的关系。但是，决定关系是否建立 的标准是由顾客而不是企业来制定的；从态度角度对关系进行界定， 对理解关系也许会有一定的启发意义。当顾客意识到与供应商之间存 在着相互的理解时，关系就建立起来了。这种双向理解意味着相互承 诺，企业应当真正了解它的顾客并用实际行动来证明这一点。 关系所固有的双向特性使得双赢的竞争策略成为企业必然的选 择，无论在消费品市场还是在工业品市场上都是如此。顾客与服务提 供商、供应商与顾客之间这种双赢的关系会一直持续下去，直到其中 一方从这种关系中所获取的利益超过另一方，使得关系的平衡被打破 为止。这就需要双方都必须将对方视为合作伙伴，珍视与对方的合作 关系。企业也不能将顾客视为外人，从而试图说服他们来购买企业所 提供的现成的产品或服务。为顾客提供现成的而不是与顾客一起创造 他们所需要的产品，不是关系营销的特征，也不是顾客关系管理所推 行的理念。 2 3 顾客关系管理的主要内容 以往大部分企业都将客户服务视为一种必要的负担，但在新的经 济时代中，顾客关系管理( c r m ) 已成为另一种获利来源。许多人认 为，产品卖出去，最好不要再有客户来烦我。但在现代以服务为主体 的营销环境中，售后客户仍旧上门问东问西，这不应被视为一种麻烦， 而应被视为一种商机，顾客关系管理的观念由此应运而生。 从传统的客户服务，进步到系统化的顾客关系管理，牵涉到观念、 技术、人力、体系上的种种改变。狭义的客户服务，就是售出后跟产 品有关的服务，例如使用说明、维修保证、退货承诺等等。这些工作， 是为了增加客户对产品的信任度所增添的附加价值。 随着市场环境的演变与计算机技术的发达，可将客户的交易资料 与基本资料进行大规模的数据存储、归类、分析，甚至与特定的商品 相结合，客户服务己从产品的附加价值，转变为一种营销工具，并开 始取得与传统业务同等的地位。顾客关系管理是企业总体战略的一种， 它采用先进的信息技术来获取顾客数据，分析顾客行为和偏好特性， 积累和共享顾客信息，有针对性的为顾客提供产品或服务，以实现顾 客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡，培养顾客长期的忠诚度， 发展和管理顾客关系。 顾客关系管理的主要内容包括： 顾客分析该项工作主要分析谁是企业的顾客，顾客的基本类型， 个人购买者、中间商和制造商客户的不同需求特征和购买行为，并在 此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等问题。 企业对顾客的承诺承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品 和服务。在购买任何产品和服务时，顾客总会面临各种各样的风险， 包括经济利益、产品功能和质量以及社会和心理方面的风险等，因此 要求企业做出某种承诺，以尽可能降低顾客的购物风险，获得最好的 购买效果。企业对顾客承诺的宗旨是使顾客满意。 客户信息交流它是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双 方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交 流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关 系的很好途径。 t 以良好的关系留住客户为建立与保持客户的长期稳定关系，首 先需要良好的基础，即取得顾客的信任；同时要区别不同类型的客户 关系及其特征，并经常进行客户关系情况分析，评价关系的质量，采 取有效措施，还可以通过建立顾客组织等途径，保持企业与客户的长 期友好关系。 客户反馈管理客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度、及 时发现在为顾客服务过程中的问题等方面具有重要作用。投诉是客户 反馈的主要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，对于消除顾客不 满，维护客户利益，赢得顾客信任都是十分重要的。 第3 章大客户管理理论 3 1 大客户管理的定义 1 大客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然 结果，它为买卖双方带来更大的利润和更多的机会。大客户管理是管 理与重要客户间的相互作用及关系的一个系统的过程，它是卖方采用 的一种方法，目的是通过持续的为客户量身定做产品和服务，满足顾 客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。企业的未来往往与这些客 户的成功休戚相关，因此大客户管理在公司的营销战略中扮演着至关 重要的角色，这也是为什么成功实施大客户管理的企业往往会系统的j 主动的向目标客户递交战略性解决方案的原因。 大客户管理内涵非常丰富，既包括对大客户的营销服务管理，也 包括对大客户服务人员的管理。具体来说可以归类为以下几个方面： 大客户服务管理：包括对分级服务的管理、服务频次的管理、大 客户绿色通道的管理以及大客户一站式服务的管理等。 大客户预测管理：要求根据大客户自身情况、行业发展情况、竞 争情况和社会经济发展状况等多方面的因素，对大客户各项业务进行 发展分析，做出各项业务的年度预测和季度预测，为资源管理和生产 部门提供发展依据。 大客户预警管理：要求建立全面的客户资料档案并保证资料及时 更新，掌握客户消费各类业务的信息，及时了解客户业务量的变化， 对可能流失的客户提前进行预警，以便采取针对性措施。 2 大客户支撑管理：通过项目组或虚拟团队的方式，为大客户经理 提供售前、售后支撑及技术方案支撑，对客户进行属性划分，制定出 行业性解决方案和个性化营销策略，以保证大客户经理营销的灵活性。 大客户俱乐部管理：建立大客户俱乐部的主要目的在于满足“人 麦克姆麦克唐钠贝思罗杰斯著，徐嘉勇等译，太客户管理。北京：企业管理出版社，2 0 0 2 年，第3 页 1 2 性化”的需求，为双方建立牢固的伙伴关系打下基础，不断满足彼此 对共同的价值观、合作、情感、关怀和真诚等“人性化关系”的需求。 在俱乐部营造的“大家庭”氛围中，企业以非正式形式和客户见面， 宽松的气氛能让彼此畅所欲言，企业能够详细的听到来自客户本身的 直接意见；通过保持“高频次”的沟通，企业能在最短的时间内接受 到用户的意见和建议，为客户制定更有针对性和切实可行的个性化产 品、服务解决方案。 大客户经理的行为规范管理：，大客户经理首先要有良好的精神面 貌，在社交场合和工作中要以开朗、乐观、自信的面貌出现在客户面 前，仪表举止要有修养，特别是在重大、正式的场合，还要有高度的 保密意识。 大客户经理的营销管理：对大客户经理的营销管理往往采用客户 经理责任制的方式，要求客户经理对其负责的客户收入负责。在营销 管理方面值得注意的是报价流程的管理和价格策略的管理，要处理好 分级授权和营销灵活性的关系。 大客户经理的营销成本管理：实行营销成本与收入配比原则，根、 据收入贡献多少及客户特性配比一定的营销成本，在规范管理的基础 上，注意适当放权给大客户经理，以实现营销的灵活化和成本开支的 有效性。 大客户经理的授权管理：授权管理是指赋予大客户经理一定的权 力，以发挥其主动性和创造性。授权管理不但使员工具有高度的工作 投入感，而且也会使顾客更满意。良好的授权管理，使员工产生自我 负责的心理，对顾客服务热情而周到，从而使企业获得持久性的竞争 优势。 大客户经理的考核管理：对大客户经理的考核管理应遵循以下几 项原则，一是公开、公正、合理原则：公开考核标准、考核程序和评 价方法，员工所得薪酬要与其贡献密切挂钩，在此基础上充分实现激 励的有效性；二是反馈、激励原则：以引导、支持、服务为目的，将 考核结果反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，提出改进意见，激 励员工的价值创造和员工的进步，并将考核结果与奖惩措施挂钩；三 是个人与团队结合原则：职工的个体绩效要与团体绩效紧密结合，以 保证团队协作精神和团体业绩的有效完成；四是整体业绩与客户服务 主导原则：支撑、综合及其他人员的薪酬要与大客户部的整体业绩挂 钩，并接受客户经理的考评；五是差别原则：考核要实事求是，坚持 公平，不搞平均主义，根据业务贡献情况拉开差距。 3 2 大客户管理与大客户销售 在很多时候，大客户管理常常被误解为或被贬低为大客户销售和 全国性客户销售。的确，通过将精力集中放在较大规模客户身上，销 售人员往往会发现一些增加销售收入的机会，因此，销售人员经常会 用一种我们称之为大客户销售的方法开始这些行动。必须指出，大客 户销售是大客户管理的部分，它与大客户管理不尽相同。对此，我 们可以从以下几个方面进行比较分析： 1 、计划的时间范围 大客户销售往往将计划时间限定在一年以内，并且根据销售收入 潜力来进行客户细分。而大客户管理方案会将未来1 3 年的时间作为 其计划期，不仅根据收入潜力，还要根据战略标准，例如客户愿意购 买的程度、客户成为本企业合作伙伴的意愿、客户选择企业产品后在 其所在行业中的示范效应等因素来进行客户细分。 2 、产品和服务 大客户销售方案中提供给客户的产品通常是企业的现有产品或部 分定制产品，而大客户管理方案中除了为客户提供企业的现有产品外， 会将更多的精力用于考虑为客户提供适应其特定需求的、能够挖掘大 客户使用潜力的定制产品。 3 、 关心的主要问题 大客户销售往往关心企业或本部门短期或者相对长期的收入，关 心客户的份额以及竞争对手的情况。而大客户管理注重企业在短期和 长期的销售收入及收益率，关心客户在业务上提出的新的挑战，以及 竞争对手在满足客户需求方面的能力。 4 、对客户经理的要求 传统的大客户销售要求客户经理必须具备全面的销售专业知识， 了解客户的业务。在大客户管理中，客户经理仅仅具有销售技能是不 够的，他还必须有一定的管理技能，一有战略性的思维，对客户的业务 有深入的了解，能够调配他所需的资源，能够管理跨职能的团队。 5 、客户经理的薪酬 一般来说，客户经理的薪酬中薪水和提成各占一半，对此产生影 响的是他们的销售产品计划。而在大客户管理方案中，客户经理的整 体客户计划以及客户关系的损益也是衡量其工作业绩的重要方面。 综上所述，大客户销售往往是由销售人员发起的，这种方法通常 侧重于制定短期的计划，并以增加的收入，可能是季度间的比较作为 衡量成功的标准，而且这种方法往往是对众多大客户中的少数客户销 售现有的产品。在许多情况下，实行这些方案需要大量的“内部营销”。 因为通常来讲，销售人员不会为客户提供定制的产品，但他们会在折 扣、财务、发货或服务方面提出创见。他们的创意会使其他部门在各 自的职能范围内为大客户工作时产生压力。这种压力会让其他部门将 大客户看做是令他们工作时间加长、工作节奏被打乱的客观原因，从 而产生抱怨和抵触。而销售团队必须意识到，其他部门拒绝销售人员 的要求是有充分的理由的，当公司想真正的走向大客户管理方案流程 时，整个组织必须理解客户销售方案的目标并为达成目标而团结一致， 密切合作。对销售部门来讲，单凭自己的力量想要形成大客户管理方 案是一场艰难的战争。 3 3 实施大客户管理的几个要点 t 大客户可能是企业管理者心中永远的痛。大客户不断要求改善服 务质量，增加服务内容；大客户不断要求尽量给予更低的价格优惠； 大客户不断要求将供货时间缩短；大客户不断要求延长付款期；大客 户开始在市场上大规模招标而企业不能忽视这些大客户的要求， 尽管这些要求并不都是合理的：企业不能放弃这些大客户，因为他们 支撑着企业的生存能力；企业组建了大客户团队，但是大客户却并不 领情；企业精心挑选了大客户经理，可这些经理却没有取得什么对企 业有利的回报。那么，企业的症结到底在哪里? 大客户管理的关键何 在? 什么才是有效的大客户管理策略? 这些问题值得思索和探讨。 3 3 1 大客户管理是一项商业活动而非销售活动 如果公司仅仅将大客户管理当作一项纯粹的销售活动来实施，那 么对公司而言，最好的结果就是只有销售人员会“拥有”这些客户， 并且是依靠销售部门或大客户部门“单枪匹马”的来进行大客户服务 和管理。这就意味着，销售团队缺乏企业内部其他职能部门必要的理 解和支撑，大客户经理要花很多时间在对各职能部门进行内部营销上。 1 因此，在大客户经理真正对现有顾客或潜在顾客开始实施营销前，必 须确保企业内部员工都能理解并支持这些营销活动。否则大客户管理 仅仅被当作局部的营销战略，企业内部无法就大客户管理这一涉及企 业整体利益的战略达成高度一致的认同感，其他职能部门的员工无法 形成一种为这种战略而努力的紧迫感，大客户管理无法得到有效的实 施。要想使大客户管理方案取得成功，最理想的办法是在方案实施之 前，系统的找出公司和客户会依靠哪些部门合作。进而需要任命一个 跨职能部门的、能