（企业管理专业论文）中国企业建立供应链联盟障碍分析及发展模式研究.pdf

- 1 0 京物质掌院硕士研究生毕业论文 独创性声明 本入声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含前期 他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡 献已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 虢啦吼喇霄 关于论文使用授权的说明 本人完全了解学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交 论文的复印件，容许论文被查阅和借阅；学校可以公开论文的全部或部分内容， 可以采用其他复制手段保存论文。 签名：孙多协导师签名：i 1 触蟹日期：珈哥，调刁 摘要 供应链管理是2 0 世纪9 0 年代增强企业竞争力的最主要的管理思想和方法之一。推 行和实施供应链管理对于中国企业具有重要的作用和现实意义。从多方面入手深入分析企 业实施供应链的困难与障碍，探索适应供应链管理发展的思路与对策，是中国企业成功实 施供应链管理战略的正确道路。 本文从供应链联盟的角度着手，着重分析了建立供应链联盟的各种障碍，并提出了一 个分析企业是否适合实施供应链管理的立体矩阵分析模型，期望该模型能起到指导企业实 施供应链管理的作用。另外，本文还对我国未来供应链管理发展的模式做出一些预测，提 出了一些发展供应链管理模式的建议，期望能给我国企业实践供应链管理做出一些贡献。 本论文主要分为四部分：第一部分侧重于供应链管理及战略联盟理论的研究，并对研 究范围进行界定，通过对资料和文献的回顾分析，对目前的研究及理论界的认识等情况做 出叙述，主要目的是为下文的写作奠定理论基础。第二部分侧重于对我国国内供应链管理 现状的分析，并与国外发达国家进行对比分析，学习他们建设的成功经验，并探讨这些经 验与我国实际的具体结合。第三部分分析我国国内企业建立供应链管理战略联盟的各种障 碍，并随之提出中国企业建立供应链联盟的“魔方”立体矩阵分析模型，对建立中国企业 供应链联盟用一个量化的分析模型来做一个简单的判断，在国内企业希望实施供应链管理 时能作为参考。第四部分结合国外发达国家和地区的经验，参考我国国内的国情及文化背 景，提出了建设中国企业建立供应链联盟的几种模式，并提出相关的实施建议。 关键词：中国；供应链管理；供应链联盟；发展 a b s t r a c t a so n eo ft h em o s ti m p o r t a n ta p p r o a c h e si nt h e1 9 9 0 s ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t h a sb e e no f t e nc a r r i e do u ti ne n t e r p r i s e st os t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i v ep o w e r i t s i m p l e m e n t a t i o ni nc h i n e s ee n t e r p r i s e sh a sp r o v e dv e r ys i g n i f i c a n ti np r a c t i c e i nv i e wo f t h ec u r r e n ts i t u a t i o n ，e s p e c i a l l yt h ed i f f i c u l t i e sa n db a r r i e r s ，t h ep a p e r e x p l o r e st h e p m p e rm e a s u r e sf o ri m p l e m e n t i n gs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti nc h i n e s ee n t e r p r i s e s s t a r t i n gf 旧mt h er e s e a r c h i n go fs u p p l yc h a i na l l i a n c e ，t h i sa r t i c l ef o c u s e so nt h e b a m e r si nc r e a t i n gs u p p l yc h a i na l l i a n c e a n dt h e ng i v e sam o d e lw h b ha n a l y z e s w h e t h e ra ne n t e r p r i s ei sg o o df o rs t a r t i n gs c m m e a n w h i l e ，t h ea r t i c l ef o r e s e e st h e d e v e l o p i n gm o d e lo fs c m w i t h i nc h i n e s ee n t e r p r i s e s t h ea r t i c l eh a s4s e c t i o n s ：t h e1 对o n ei sa b o u ta l it h et h e o r i e si nt h er e l e v a n t r e s e a r c h i n g ，a n dd e f i n i n g a l lt h en e e d e dd e f i n i t i o n ：t h e2 n di sa b o u tt h es i t u a t i o n so f s c m sp r a c t i c i n gw i t h i nc h i n aa n do v e r s e a s a n dt h e n t h ea r t i c l ec o m p a r e st h e d i f f e r e n c e sb e t w e e nt h e m ，w h i c hm a k e su sc l e a ra b o u tw h a tw en e e dt ol e a r nf r o m t h e m ；t h e3 f da n a l y z e st h eb a r r i e r si nc r e a t i n gs u p p l yc h a i na l l i a n c e a n dg i v e sa m o d e lw h i c ha n a l y z e sw h e t h e ra ne n t e r p r i s ei sg o o df o rs t a r t i n gs c m 。w h i c hi sa r e f e r e n c ef o rc h i n e s ee n t e r p r i s e sw h e nt h e s ee n t e r p r i s e sw a n tt op r a c t i c i n gs c m t h e4 mt h ea r t i c l ef o r e s e e st h ed e v e l o p i n gm o d e lo fs c mw i t h i nc h i n e s ee n t e r p r i s e s ， m e a n w h i l eg i v e sal o ts u g g e s t i o n sa b o u tw h a tw en e e dt od ot or e a l i z e st h e s ek i n d so f k e y w o r d s ：c h i n a ：s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ：s u p p l yc h a l na l l i a n c e ；t h ed e v e l o p m e n t 4 第1 章绪论 1 1 研究背景和选题依据 供应链的概念是2 0 世纪8 0 年代初提出的，但其真正发展却是在2 0 世纪9 0 年代后期。 供应链译自英文的“s u p p l y c h a i n ”，供应链管理则译自英文的“s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ， s c m ”。有人考虑到供应链的内涵，包括供给和需求两个方面，将其意译为“供需链”。 在中国香港，更多的学者倾向于把供应链看做是“价值链”。但从当前的发展趋势来看， 国内的大多数学者都倾向于“供应链”的说法 关于供应链和供应链管理目前还没有一个公认的定义，国内外许多学者对供应链管理 的发展做出了积极的贡献。目前国际上取得的比较一致的定义是；供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用 户连成一个整体的功能网络结构。 国内的学者对于实施供应链的叙述大都是从建立硬件设施、采用先进的信息系统等角 度来考虑的，但是要与国内的国情相适应，还有许多障碍在里面。我国企业的发展还有很 多不成熟的地方，而且我国企业绝大多数还都是小型民营企业，要想搭上供应链管理这趟 列车，还有很多事情需要做。 对于实施供应链管理来说，在经过第一阶段的企业内部管理一体化之后，找到合适的 战略合作伙伴，即建立供应链联盟就事关供应链管理的成败。而国内学者对此方面的相关 叙述十分有限，令许许多多的意欲实施供应链管理的企业茫然无所适从。面对这种情况， 很多企业只能自己独自摸索，却成效甚微。要改变这种状况，就必须对建立供应链企业战 略联盟有所认识，并要对建立供应链联盟所要面对的障碍认识清楚，从而针对自己的企业 实际状况，采取恰当的方法，在本公司的管理实践中去融合供应链管理的理念，更好的利 用供应链管理这一当前先进的管理手段和方法。本文正是基于此种情况而出发的。 1 2 研究方法 1 2 1 规范研究 本论文首先对供应链管理和战略联盟的相关理论进行了研究和探讨，并根据论文的需 要总结出具有指导意义的相关理论知识。同时，针对本文的研究重点，提出自己的观点， 为论文的进一步写作奠定坚实的理论基础。 1 2 2 实证研究 针对我国企业供应链管理的发展问题，本论文主要从合理建设的角度，对现有国内企 业供应链管理战略联盟提出具体的实施建议，以此服务于我国经济建设的发展。为此，论 文采取实证研究方法，对我国国内企业经营现状进行实地调研，搜集大量有关资料，了解 我国经济状况及国内企业供应链管理的实际状况，使论文内容具有实际指导意义和可操作 性。 1 2 3 比较研究 在一些发达国家和地区，供应链联盟的建设和供应链管理已日益成熟化。我国国内企 业现在所面i 每的问题很多也正是多年前这些国家和地区需要迫切解决的问题。虽然这些国 家由于国情的不同所采取的具体做法不同，但他们对供应链管理战略联盟的建设方法和管 理的指导思想对我国国内企业供应链管理的解决具有宝贵的借鉴作用。同时，由于经济发 展水平的差距，国外部分先进经验并不完全适合于我国国情，因此，论文在对我国与发达 国家进行比较时，注重特定的经济环境，注重引进与吸收的关系，努力促使比较更具有实 际意义。 1 3 研究目标 目前我国国内对供应链管理的研究十分流行，但是都倾向于技术方面尤其是信息系统 建设的研究，对从哪个角度切入来实施供应链管理却言者甚少。本文正是基于这种情况， 认为以已经发展到相对成熟一些的战略联盟理论为先导，令战略联盟成为实施供应链管理 的组织准备基础。而在建立企业战略联盟进而实施供应链管理当中不可避免地会有一些阻 碍的因素，本文对这些障碍因素进行了列举和分析，希望能给大家以一个比较清晰的认识， 6 在实践供应链管理的时候能加以避免；同时，文章中还给出了一个对实施供应链联盟可行 性的量化分析的魔方立体矩阵模型，可以对企业欲实施供应链管理时有一个可参考的分析 工具。经过对各种障碍进行分析后，本文也设想了一下今后我国企业进行供应链管理的发 展模式，并对其进行了分析，希望起到抛砖引玉的作用。 本论文侧重于我国的实际经济情况的分析研究，对国内企业间的实情分析研究，有侧 重地把握我国国内企业间供应链管理的现状，并且在建立企业战略联盟和供应链管理理论 的指导下，借鉴并比较国外发达国家先进的经验或失败的教训，思考了我国企业问建立供 应链联盟、如何有效促进我国企业建立供应链联盟发展。期望能起到指导实践的作用。 7 第2 章文献综述与理论基础 2 1 企业联盟的相关理论 企业联盟肇始于日本企业的合资经营理念，率先并主要被跨国公司采用并被美国企业 界推崇至极至。美国d e c 总裁简霍肯兰德和管理学家罗杰奈格尔最早对企业联盟进 行界定，认为企业联盟是指两个或两个以上对等经济实体的公司，为了共同的战略目标， 通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散网络型组 织体。 作为2 0 世纪最重要的组织创新，经济学界、管理学界对企业联盟的内涵、外延、成 因、功能效应、冲突与维系等都曾给予高度关注，并形成联盟的狭义和广义说( 李国津， 1 9 9 7 ) ，前者认为企业联盟是两个或两个以上的企业组织在某个时期内以相互合作的方式 来实现某一特定的战略目标，但不涉及包括合资在内的股权参与和独立实体( h a r r g a n ， 1 9 8 5 ) 。后者将战略联盟分为“公司协议”或“联合组织”，将企业兼并、收购、合资经营 和许可协议统统纳入联盟( b r y a nb o r y s ，d v i db j e i n i s o n ，1 9 9 8 ) ：而v p u c i k ，l s i m o n i n 认为战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业之间正式或非正式的协议 ( v p u c i k ，1 9 8 8 ，b e r n a r dl s i m o n i n ，1 9 9 0 ) ，赋予联盟最为广义的定义。 联盟是一种竞争合作博弈，为竞争而合作，合作的目的在于竞争。放弃竞争的纯粹合 作，或以控制为目的的“结盟”和“非零合博弈”，例如以控股或控制为目的的控股公司、 关联公司不包括在联盟之内。联盟是介于市场企业之间的网络型准市场组织，是“企 业准市场组织一市场”三分析框架的产物，滑向市场的企业间的舍约安排，例如， 购买协议以及滑向内部化的等级安排，企业并购也不应当涵盖在联盟之内。认为企业联盟 仅仅是契约性的松散的共同体的看法也值得商榷。因为，契约包括书面的显性契约，还包 括隐性契约，例如企业间长期的默契和交易惯例。显性的契约，既可能是一次性的，也可 能是反复的、持久的、面向未来的，而一次性交易的市场买卖、许可证、特许经营等传统 契约和企业兼并收购则不在联盟范围。显然，将所有的契约安排都视为联盟并不恰当。 8 以联盟的连接纽带对联盟进行分类，联盟包括股权式联盟、显性契约式联盟和隐性契 约式联盟。1 ) 股权式联盟是联盟成员基于股权安排和法律规定所进行的联盟，包括没有 新实体的股权交换与参股、创建新实体的等股权合资、股权额差别不大的不等股权合资。 合资意味着联盟成员共同出资，以股权形式建立新的企业联合体：股权参与要求联盟成员 之间交叉持股或反向持股，实现优势互补。2 ) 显性契约联盟是联盟成员基于合约和契约 法所进行的联盟，联盟成员以协议的方式，在r & d 、联合制造、联合营销、相互特许、 许可证生产等方面联合行动。3 ) 隐性联盟是联盟成员在诚信规则和声誉机制的约束下进 行的合作博弈，隐性联盟不要求联盟成员签订具有约束力的协议，成员方以技术研讨、信 息交流等形式进行松散的合作。显性与隐性的契约式联盟都表现为联合研发、联合产品研 制、长期供货安掉、联合制造、联合营销、共享分销渠道、共同标准制定等形态。采取何 种联盟形式，应根据企业的发展实际与发展目标。例如，联盟初级阶段可以采取对等股权 式的合资形式，拥有自主知识产权的企业则可以采取许可证生产形式。 企业联盟作为网络化的准市场组织，联盟成员以其核心竞争能力为基础进行要素重新 组合。联盟柔性组织设计，使联盟既保持市场协调的效率优势，又保持企业协调的管理效 率，使处于网络中的企业可以获得两方面的竞争优势：一是团体优势，二是来自于企业特 定能力而获得的竞争优势。联盟成员以内的其内部的分工与协作，在多角化经营过程中实 现规模扩张与规模供给效应；另一方面，联盟在以有效降低交易费用、缓解有限理性、加 强信息交流、抑制机会主义。 总之，企业联盟是一种市场行为，培育具有国际竞争力的大企业除作好重点企业的试 点工作外，主要应依靠市场力量，利用企业对利润的渴望与追求欲望和竞争力，以自愿、 诚信、合作的态度，以自己的核心能力，缔结、参与企业联盟，以联盟的实力与竞争战略 加速研发、规避风险、打破贸易壁垒，实现国际准入，创作市场。 2 2 供应链联盟的相关理论 2 2 1 供应链及供应链管理的概念 供应链的概念是2 0 世纪8 0 年代初提出的，但其真正发展却是在2 0 世纪9 0 年代后期。 9 供应链译自英文的“s u p p l y c h a i n ”，供应链管理则译自英文的“s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ， s c m ”。有人考虑到供应链的内涵，包括供给和需求两个方面，将其意译为“供需链”。 在中国香港，更多的学者倾向于把供应链看做是“价值链”。但从当前的发展趋势来看， 国内的大多数学者都倾向于“供应链”的说法。 供应链目前还未形成统一定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同定义。 早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原 材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的 供应链概念局限于企业内部操作层次上，注重企业自身资源的利用，并没有注意与之相关 的企业。 随着供应链观念的发展，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表 示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、j r r 关系、精细供应、供应商行 为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之 间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链其他成员企业的联系，往往造 成企业间目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系和供应链的外部环境，认为它是一个“通 过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材科转换成产成品，再到最终用户 的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始 于供应的源头，结束于消费的终点”。伊文斯( e v e n s ) 认为“供应链管理是通过前馈的信 息流的反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成 一个整体的模式”。这些定义都体现了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的 一致性( 链中成员的关系) 。 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供 应链的认识形成了一个网链的概念。哈理森( h a r r i s o n ) 进而将供应链定义为：“供应链是 执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。 这些概念都同时强调供应链的战赂伙伴关系问题。菲力演( p h i l l i p ) 和温德尔( w c n d e l i ) 1 0 认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和 用户更有效地开展工作。 目前国际上取得的比较一致的定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流 和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产 品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功 能网络结构。 供应链理论自产生之初，学术界和企业就对它有不同的理解。对于供应链管理的含义， 至今仍有不同的理解，有的认为供应链管理与物流管理的内涵是相同的，有的认为供应链 管理是物流管理的延伸，有的认为供应链是一种企业业务的综合等等，表2 1 中列举了若 干关于供应链管理的不同看法。 表2 一i 供应链管理的若干定义 学者具体定义 供应链管理是对从供应商开始，经生产者或流通业者， h o u l i h a n ( 1 9 8 8 ) 到最终消费者的所有物质流动进行管理的活动。 l a n g e l c y 和 供应链管理是为提供能给最终消费者带来最高价值的产 1 4 0 u l c o m b ( 1 9 9 1 )品或服务，而开展的渠道成员间的相互作用。 从企业到最终顾客整个过程中所发生的购买活动附加值 c a v i n a t 0 1 9 9 1 ) 活动和营销活动。 供应链管理是以从供应商开始，经生产者或流通业者， n a v a c k ( 1 9 9 1 ) 到最终消费者的所有物质流动作为管理对象。 从供应商开始，经附加价值( 生产) 过程或流通渠道， s t e v e n s ( 1 9 9 0 ) 到顾客整个过程中，物质流动的管理。 从原材料供应商开始，经过生产、保管、流通等各种阶 t a m e r ( 1 9 9 3 ) 段，到最终顾客等整个过程的连接。 j o h a n n s o n 供应链管理是为实际商品调达而使用的手段，这种手段 ( 1 9 9 4 )追求的是供应商参与者之间的信息的恰当提供，供应链管理 中种种成员之间所产生的信息流，对供应链全体的绩效而是 极其重要的。 所谓供应链管理就是为取得系统全体最高的绩效，面对 e l l r a m ( 1 9 9 3 ) 供应商开始到最终用户整个网络的分析、管理。 c o o p e r ( 1 9 9 0 ) 从供应商开始到最终使用者流通渠道流的全面管理。 供应链管理这个概念更应该用无缝隙性需求整合 f a r m e r ( 1 9 9 5 ) ( s e a m l e s sd e m a n dp i p e l i n e ) 来取代。 资料来源：b e c h e t e l ，j a y a r a m ( 1 9 9 7 ) ，“s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ：as t r a t e g i c p e r s p e c t i v e ，t h ei n t e r n a t i o n a lj o u r t 3 a lo f l o g i s t i cm a n a g e m e n t 综合以上定义，本文认为，供应链管理是对供应链中的物流、资金流、增值流，业 务流以及贸易伙伴关系进行的计划、组织、协调和控制工作。供应链管理的目标是通过贸 易伙伴间的密切合作，以最小的成本和费用提供最大的价值和最好的服务。 2 2 2 供应链联盟的内涵和特点 供应链联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体( 企业或 企业内部业务相对独立的部门) 为实现某一共同目标( 如快速响应市场机遇) 而组成的联 盟，每个伙伴企业在各自优势领域( 如设计、制造、分销等) 为联盟贡献自己的核心能力， 相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。 实际上，供应链管理以及供应链联盟应该是一体的，只不过在侧重点上有所不同。供 应链管理侧重的是由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功 能网络结 句；而在本文中所讲的供应链联盟侧重关注的是供应链中各个结点企业之间的组 织关系，企业之间的组织模式。这一点在本文中贯彻始终。 同时，企业联盟和供应链联盟也应该是一体的，只不过供应链联盟是企业联盟发展的 更新的形式。供应链联盟之所以具有比以前企业联盟更强大的优势，是因为当今世界科学 技术的飞速发展，互联网、e d i 、r f i d 技术等信息时代所特有的具有便利、迅速及时、 1 2 节省费用的信息技术彻底颠覆了以前的那些反应迟缓、沟通不便的联盟合作方式，使企业 与企业问信息即时共享、紧密合作成为可能，从而出现了供应链联盟这种新的联盟形式。 供应链联盟体现了一种基于企业核心能力的战略资源整合思路。由于企业在价值链的 每个业务环节都面临着与所有潜在的对手进行横向竞争，然而单个企业不可能在所有经营 环节都保持绝对优势，往往在某些价值链环节上，本企业拥有优势，而在另一些环节上， 其它企业却拥有优势。因此，为了能在激烈而残酷的横向竞争中获取战略优势，唯一的方 法是企业把有限的资源集中到少数几个能够为顾客带来独特价值的业务上，并且选择同样 具有竞争优势的合作伙伴来协调价值链上的其它环节。不同企业集中精力在各自具有比较 优势的环节上发展自己的核心能力，并在各自的优势环节上展开相互合作，聚合彼此的核 心能力，从而形成更大的合力。这样一来，价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作 伙伴来完成，就可以实现各个环节对价值链增值的最大贡献。相应地，价值链上各节点企 业也实现了最大限度的增值，从而达到“共赢”的协同效应。 供应链联盟作为一种新的企业组织模式，是社会经济发展的必然要求，是企业在新的 市场竞争环境中求得生存和发展的必由之路。其最突出的特点在于：供应链各节点企业突 破传统企业组织的有形界限，彼此之间建立合作伙伴关系，通过有效整合企业内、外部资 源，最终实现企业的战略目标。具体而言，供应链联盟具有如下特点： 1 目标性 供应链联盟的建立是围绕共同的、明确的目标，合作的基础是建立在各方的“共同愿 景”之上。在激烈竞争的市场环境下，企业必须把关注的焦点从供应转移到消费需求上， 因此，“让顾客满意，是供应链联盟的核心目标。 2 虚拟性 供应链联盟是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结 构和明确的边界，不具有实体形态。它克服了空间和地域上的限制，通过信息网络技术实 现伙伴企业之间的信息共享，并行协同工作。 3 扁平性 供应链联盟顶部的管理层和一线的员工甚至顾客。可以通过高效的信息传输网络实现 双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构变得扁平化。 4 松散性 供应链联盟是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基 础。从经济组织形式来看，供应链联盟是介于企业与市场之间的一种“中问组织，既超 越了一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。 5 互补性 供应链联盟的每个成员企业都拥有各自特定的核心优势，相互之间进行资源共享、优 势互补，产生“l + l 2 ”的协同效应。某个企业如果失去参与合作的核心优势，就可能 被淘汰。 6 共赢性 供应链联盟的出发点就是为了“互利”，在相互信任和相互依赖的基础上通过合作获 取大于各自“独立”，或“对立”行动所得到的利益。这种“共赢”模式是建立在局部利 益和整体效益高度一致的基础上，每个实体在努力挣得自己的一份利益的同时，也为整体 效益作出了一份贡献。 2 2 2 供应链联盟的类型 根据联盟的稳定性可以将供应链联盟分为稳定供应链联盟和动态供应链联盟： 稳定供应链联盟指若干供应链实体( 如供应商、生产商、分销商等) 之间结成一种长 期稳定的战略合作伙伴关系，它们是由相对稳定的市场需求而组成的，具有相对固定的合 作成员和分工组合以及较长时间合作关系的供应链联盟。 动态的供应链联盟则是基于相对频繁变化、复杂的市场需求组成的，联盟实体是为了 快速有效她响应市场而联合，它会随着预定目标的实现而解体，随着新的市场机遇的出现 而重组。 2 2 3 供应链联盟的两种典型形式 供应链联盟的发展目前在我国仍处于萌芽状态，根据发达国家的实践，我们可以看到 1 4 供应链联盟的发展经历了两种代表性的模式。 分包制：分包制是现代供应链联盟的初级形式，它是日本企业在2 0 世纪8 0 年代采用 的以长期交易为基础的“准结合”方式。它将存在供求依赖关系的企业链接起来，有效解 决了“纵向体化”所不能解决的内部摩擦、反应速度迟缓等一系列问题。这种模式以一 组存在于供应链上所有企业之间的正式或非正式的“关系性契约”为保证。与早期的单纯 注重生产的协调性不同，分包制是以面向最终需求的灵活调整能力为核心，这刚好适应当 时的市场和技术变化速度加快。消费者需求多样化的要求。 分包制的典型代表就是丰田汽车的“系列化”生产体制和“准时制”的生产方式。丰 田汽车通过长期的交易纽带结成了一条从初级供应商到最终销售商和消费者的链条，并以 此为基础，通过“传票卡”方式定单信息逐节向前反馈到供应链的起点，然后根据反馈的 物料流来实现最终产品的生产。在这种分包制下所形成的产业组织体系中，丰田公司整个 生产过程被专业化分工分割为数目众多的生产加工单元( 工序及协作企业) 。同时，这些数 目众多的生产单元又被专业化协作一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个有机整 体。通过分包制，丰田实现了真正的“无缝衔接”、零库存和快速市场反应等目标，形成 了高效运转的供应链系统，传统的“大规模标准化”转化为“大规模定制”这一更为灵活 的生产方式。 合作协议制：进入2 0 世纪9 0 年代，随着信息技术的广泛使用，互联网的出现及通讯 成本的降低，企业的生产力方式发生变革：一方面企业可以通过建立内部网络和e r p 来 实现内部流程的集成：另一方面，企业可以利用电子数据交换系统借助互联网进行交易和 信息传递。这些都大大降低了企业之间的外部交易成本，使供应链上的企业可以更加紧密 地连接在一起。这样就出现了新型的供应链联盟，即企业根据市场环境的变化和技术主流 的走向来调节自己在产业链中所处的位置。他们通过签订一系列的业务或战略合作协议来 结成一个联盟。这种联盟形式被称为合作协议制。 美国是实行供应链联盟合作协议制的代表性国家，企业将有限的资源集中于核心业 务，将尽可能多的业务单位分离，与其他企业建立合作关系，通过合作和分工，实现优势 互补，以减小系统风险，突出核心业务，发挥核心能力的作用，达到“双赢”的效果。 第3 章目前国内外供应链管理现状 3 1中国企业供应链管理现状 由于供应链管理具有独特的优势，已成为当前国际企业管理的重要方向。近年来，供 应链管理在我国逐渐受到重视并得到了推进。越来越多的企业开始从加强企业内部管理， 延伸到对整个上下游供应链进行管理。当前，我国企业供应链管理现状究竟如何? 全国工商联主编的2 0 0 6 民营经济蓝皮书中国民营经济发展报告第三卷( 2 0 0 5 - - 2 0 0 6 ) ) ) 中统计，截至2 0 0 5 年底，内资民营经济在g d p 中所占比重为5 0 。而在2 0 0 0 年仅为4 2 8 ，加上外商和港澳台投资经济，“十五”期末两者相加的比重已经占到了 6 5 ，占到了g d p 的大半江山。蓝皮书对“十一五”期间民营经济的发展趋势进行了预 测，我国民营经济的发展速度将继续高于全国平均水平，占g d p 比重将达3 4 ，而个体 私营经济增长率占g d p 的比重将达到5 5 一6 0 。当前中国民营经济的发展已经跨入到 一个新的历史阶段，人们对民营经济的认识发生了根本性的变化，民营经济在整个国民经 济的作用和地位发生了根本性的变化。这个变化将来还会继续下去，民间资本、民营经济 将会继续大发展，并成为改变中国、发展中国的一个主要力量。 而在我国的这些私营企业中，中小型私营民企占了绝大多数，其中很大一部分都是缺 少资金缺少技术的弱势个体，同时也缺少品牌。目前国内进行的实施供应链的企业，也基 本上是在大型的国企或者规模很大、资金技术实力很强的私营企业内进行的。这些处于弱 势地位的私营企业要想借助供应链管理这个先进的管理技术，无疑面对着很多的困难，也 有许多不尽如人意的地方： 1 大部分大中型国有企业及实力较强的私营企业已树立了现代供应链管理理念，并 比较重视供应链管理战略，准备以本单位为核心企业建立供应链管理体系。但仍有许多小 型的国有企业或私营企业对供应链及供应链管理不重视，没有整体供应链管理思想，没有 确立供应链管理战略。 2 许多企业与供应商具有较紧密和长期的合作关系。供应链结构比较稳定。但少数 企业拥有长期供应商的比例还比较低。据李素彩的中国企业供应链管理调查报告中数 1 6 据显示，大部分企业对供货齑的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业( 4 4 8 ) 与供应商的合作时间在一年至两年，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未 建立合作战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、 销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润 来源之一。而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段交相提价，作为对零售商 的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互 相信赖的协作关系。 3 大部分企业已经建立了供应商选择和评价指标体系，对供应商进行正确评价和筛 选。但是很多企业所建立的这些选择和评价体系并不科学，也有很多企业实际上是按经验 进行操作。 4 大部分企业比较重视客户关系管理，但是相应的一些管理方法和手段却并不都是 能满足企业的发展需求。企业提供更加完善的商品和服务让客户高度满意，才能使自己得 到最大利益。 5 大部分企业仍采用传统的信息反馈形式，企业并没有普及应用i t 技术。据中国物 品编码中心在中国企业供应链管理调查报告( 2 0 0 2 ) 中显示，在代表信息系统建立的 企业内联网方面，零售业里有6 2 7 的企业表示已经建立，为最高比例，随后是制造业 和批发业，分别为4 4 7 和3 1 3 。 面对这些摆在我国企业眼前的实际情况，怎样才能冲出重重障碍，摘取供应链管理的 胜利果实? 这无疑是一个艰巨的任务，也会遇到各种想象不到的困难和阻力。由于当前在 我国国内进行供应链管理实践的大多数是大型国企，或资金技术实力较强的私营企业，中 小型企业并不能承受实施供应链管理失败的损失，因此在决定实旌供应链管理的时候，中 小企业的态度是谨慎的；换句话说，就是当前在我国国内大多数企业内并不具备良好的实 践供应链管理的环境。 1 7 3 2 对当前国外实施供应链管理的研究 3 2 1 美国 美国这个老牌资本主义强国，其经济实力无疑是强大的。而美国国内各大企业的实力 也都十分雄厚，资金、技术及管理方法都处于优势地位。在经过2 0 世纪9 0 年代到2 1 世 纪初这十几年的高速发展后，其经济地位及在各个行业的领先地位更加明显、巩固甚至加 强。对于供应链管理这一目前世晃上最先进的管理理念、及管理方法美国当然不会放过。 国内有无数的学者进行研究、探讨，也有许多的有实力的企业进行实践，并都取褥了不小 的进展。最具有代表意义的实践成果就是戴尔公司和沃尔玛公司。这两家公司都是花费巨 资建立面向全球的信息系统，建立上至供应商、下至终端消费者的一整套沟通、协同体系， 以其雄厚的裙应支持能力来完善供应链管理，并都取得了令人满意的结果，在各自的领域 内是当之无愧的老大地位。 这也是美国当前供应链管理实践上最明显的作风：依托强大的资金、技术实力，利用 国内各种先进发达的基础设施、有利于企业发展的法律法规，再加上充满活力的市场机铜 以及监督有效、覆盏全国企业乃至个人的信用评估体系，各个企业之间相互合作，勇于实 践、大力开拓。 美国是实行供应链联盟合作协议制的代表性国家，它进行的“横向革命”的基本方法 就是企业将有限的资源集中于核心业务，将尽可能多的业务单位分离出去，并与其他企业 建立合作伙伴关系，通过不同企业的合作和分工，实现优势互补，以减小系统风险，突出 核心业务，发挥核心能力的作用，达到“双赢”的效果。这种变化在以后的发达国家信息 产业和制造业里较为普遍。以汽车工业为例，目前整车厂商和零部件供应商的关系正由“控 制”向“伙伴与联盟”发展。整车制造商将核心竞争力集中于研发和市场营销中，而将非 尖端技术的零部件生产通过“全球最佳采购法”分包给供应企业，从而在全球范围构建以 自己为核心的供应链联盟。如福特汽车f e s t i v a 是在美国完成设计，在日本生产发动机， 在韩国完成汽车零部件的生产和装配，然后运往美国和世晃各地市场销售。 总结：在美国企业的这种种成功因素中，有许多都是我们所不具备的或者说是不完善 l s 的，这不是一个短暂的发展时间就畿达到，需要我们在很长的一段时问里不断的努力才行。 无论是从企业自身发展或者说从国内的相关设施、法律法规的建立、完善，尤其是对于信 用评价体系的建立、监督，都需要我们认真学习，消化吸收先进的经验及知识，并在实践 中一一检验并对其进行中国化。 3 2 2 日本 伴随着日本企业创造的经济奇迹，其制造业企业的管理在2 0 世纪8 0 年代以后成为世 晃管理学界的热门研究领域。日本企业之阃的紧密合作和信任程度高是其蚀西方国家( 主 要指美国) 所不可比拟的。日本也是实施供应链联盟分包制形式的典型国家。只有在企业 之间良好的信任基础上开展合作，才能减少合作各方的机会主义风险，降低交易成本：同 时，有利于及时生产方式( j i t ) 和敏捷制造体系的贯彻等。为什么日本制造业企业之间 的信任程度高? 筵侍么因素培育了器本企盐之问熙信任关系? 具体说来，有三今： 1 、制度化信任。 所谓制度化信任的制度，就是这些规范的条款( 如契约) 、社会规范( 包括成文的和 不成文的) 、组织设计( 比如科层制) 、结构性约束( 如岗位责任制、招聘条件) 等的总称。 制度化信任的性质是通过制度设计的愆罚往威胁迫使组织中的成员必须采取合作的态度 或者放弃机会主义的打算，因而，它是一种威慑性的信任。即，强调通过功利主义的安排 使一方相信另一方是可信的。因为破坏这种信任关系所摆致的成本将超过机会主义行为的 潜在利益。在交易费用经济学里的资产专用效应所潜在的转换成本就属于这类信任。如此 的话，问题就变成这种制裁的威慑性是培育了信任还是取代了信任，尤其是在企业闻的关 系上。事前的威慑可以增进信任，因为人们相信声誉是建立关系的第一步。制度性的因素 能够为许多重大的信任问题提供广泛的支持，维持更长远的风险承担和信任彳亍为。在社会 这个层次上，法律体系对人们的财产和权利的保护反映了制度性的支持，在企业中除了体 现于正式的规则，也体现在企业文化和团队精神等非正式规则上。 2 、金字塔式的供应商信任等级制度 日本的大型制造企业( 比如汽车和电子工业) 以其高效率和制造柔性而著称，在很大 程度上要归功于这些企业与其供应商之间融洽的合作关系。我们可以从这种供应链关系中 找到能够有效地抑制或降低合作各方可能存在的不诚实和欺诈行为的制度设计。 在整个供应链体系中，最终的组装企业( 例如丰田汽车组装厂、松下电子组装厂) 处 于金字塔的顶端，它们从第一层的供应商购进已经比较完整的组装配件。第一层的供应商 又向第二层的供应商购进零部件，第二层的供应商又向第三层的购迸，如此类推。在每一 层供应商，至少有两家以上的相互竞争的企业，它们必须不断地改善质量、降低成本以争 取在保证利润的前提下努力爬上金字塔的上一层。在这样一个庞大的供应链关系中，最终 组装的企业只需要集中精力管理好第一层次的供应商。在每一层的供应商又承担着对下一 层供应商的管理任务。其管理主要通过评分制度来实现。 上层供应商一般以产品质量、工程技术、运送是否及时等为考核项目，经常对下层供 应商进行评定，并定期通知下层供应商的得分情况和需要改进的领域。最终组装企业可以 通过分数的高低鉴别出有欺诈行为或不诚实的供应商，要求限期改进，否则，将被降低到 更下一层的供应商队伍。对评价高的企业，奖励其更为长期的合同和更多的权利。 日本制造业供应链企业的这些制度设计，在为潜在的欺诈者设计了惩罚机制的同时， 也有力地促进了合作各方为了共同的利益必须精诚合作，彼此信任。 3 、日本社会的现代网络“声誉”机制 如果上述的金字塔式的供应链制度设计只能在某个供应链体系内有效，而且对供应商 的惩罚机制也仅限于这条供应链，那么，供应商的机会主义行为就不可避免。然而，在日 本所谓的“现代制度网络体系”里，供应商的机会主义行为的信息将很快传递到其它的供 应链体系，甚至整个日本的工业体系。也正是这个“瞬络”，把家庭、学校、公司、政府 支持的社会组织等所有关于“声誉”的信息都囊括其中。对机会主义供应商的信息快速传 播，将很快使供应商声名狼藉，几乎不可能有哪条供应链再将其按纳。同样，这种“声誉” 的传播机制和惩罚机制对大企业也造成制约。在同一个产业内部，供应商对各个大企业的 政策和福利情况也比较清楚，一旦某个大企业单方面不公平、苛刻地要求供应商，这种信 息也很快传遍业界，使供应商遭受的不公平待遇得到业界的同情和声援，对大企业的形象 和生产体系造成伤害。 在日本，这种集体惩罚机制已经成为强大的社会工具去监督和控制人或组织的不诚实 行为或机会主义动机。制度化信任是人们因为对外在社会体制的信任而产生的一种对人的 基本信任。在足够的信任建立起来以前，这种制度实际上造成的后果是控制。 总结：作为世界第二大经济体，日本自有他成功的一面。企业之间紧密的联系，企业 与银行等金融机构间良好的合作关系，这都与日本政府实行的相关经济或金融政策有直接 的关系。日本国内的主银行具有相机治理机制：在企业财务状况较好时，日本的主银行只 作为企业伙伴存在，向企业提供日常金融服务，听任经营者自主经营；当企业存在严重财 务危机时，主银行对客户企业业务的参与则表现突出。它不仅能提供紧急融资支援，而且 通过派遣管理人员、协调其他债权人和大股东等方式对企业重组。它拥有决定企业命运的 强大的商业、法律地位，形成对企业经营者的有效约束。正是日本金融机构和企业间的这 种独特的合作机制，造成日本企业问相互合作的气氛非常之浓，在此合作的基础之上，日 本企业间形成合作的供应链联盟就有了非常好的基础条件。从文化的角度来讲，日本与我 国之间还是有许多相通之处的。而日本政府采用此种政策的原因是：政治上，习惯于统治 权的集中；文化价值观上都强调共同主义，具有强烈的群体意识和凝聚力量，重视追求长 期利益。 通过对制造业供应链管理过程的考察，其金字塔式的信任等级制度为各层次的供应商 制定出信任等级，在一定程度上抑制了供应商的机会主义动机和行为，同时，在日本的现 代网络体系下，快速的声誉传播机制和惩罚机制对所有企业潜在的机会主义动机均形成强 大的威慑力，从而有效地保证了供应链的稳定性和连续性。这些长处都应该值得我国政府 及企业学习、吸收。 3 2 3 欧洲 欧洲境内强国众多，老牌的发达国家比比皆是，以德国为