（企业管理专业论文）领导风格、组织学习与企业绩效关系研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明 学位论文作者签名： 日期：二少洲z 月 。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文使用授权声明 领导风格、组织学习与企业绩效关系研究 专业名称：企业管理 申请人姓名：冯劲 指导老师：李新春教授 内容摘要 本文主要就领导者对企业绩效的影响进行了研究。不论从实践管理案例 现有文献，领导者在企业中的作用都得到了较为充分的论证。为进一步从理 经验角度深化对领导者在企业作用方面的理解，在前人研究的基础上，本研究对 领导风格与企业绩效的关系进行了理论与实证研究，构建了领导风格、组织学习 与企业绩效的关系框架及相关假设，并通过调查数据对理论假设进行了检验，同 时检验各种控制变量( 如行业竞争程度、企业性质、规模、年龄) 对各种假设的 影响程度。 基于资源理论视角，本研究的研究问题包括：l 、考察领导风格与企业绩效之 间的相关关系及其显著程度；2 、考察领导风格和组织学习之间的关系及其显著性； 3 、考察组织学习与企业绩效之间的关系及其显著性；4 、通过引入组织学习中介 变量，观察领导风格对企业绩效影响的总效应；5 、引入各种控制变量，考察控制 变量对有关假设关系的影响。 通过对2 8 9 个有效问卷数据的处理，本文对理论假设进行了验证，得出了如 下结论。第一，根据理论所构建的结构模型对组织学习和企业绩效具有一定的解 释能力。第二，不论是交易型领导还是变革型领导都能够对组织学习产生显著性 的正向影响。第三，交易型领导和变革型领导对企业绩效都具有显著性的正向影 响关系，这在一定程度上说明这两种领导风格是比较有效领导方式。第四，组织 学习对企业绩效具有显著的正向影响，但这种影响会受到低竞争行业环境的影响， 而其他的控制变量如企业年龄、规模和性质则不产生影响，具体表现为在低竞争 行业环境中，组织学习对企业绩效的影响程度的可信性不如高竞争行业环境下的 影响。第五，领导风格与组织学习和企业绩效的正相关关系会受到控制变量的影 响。具体表现为，只有在行业竞争程度比较高、企业年龄比较长、企业规模比较 大以及具有国有企业性质的子样本中，变革型领导与组织学习和企业绩效的正相 关关系才具有显著性，而在行业竞争程度较低、企业年龄比较短、规模较小和非 国有企业性质的子样本中，变革型领导与组织学习和企业绩效之间的正相关关系 或者不显著，或者可信程度低。 本研究为企业管理实践提出了一些思路建议。本研究发现交易型领导是一种 基础性的领导方式，即若要保证一个企业正常运行，采用交易型领导风格可能是 一个领导者能够成为一个有效领导者应该具备的最基本的素质。但当企业年龄变 长、规模扩大后，交易型领导的作用似乎有所下降，而变革型领导的作用凸现。 因此，要成为一个有效的领导者的基础可能在于培养自己的交易型领导风格，而 成为一个卓越的领导者可能是要兼具交易型领导和变革型领导两种风格。本文也 对研究中存在的局限性及未来研究方向进行了探讨。 关键词：领导风格交易型领导变革型领导组织学习绩效 n l e a d e r s h i p ，o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n ga n dt h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e m a j o r ：e n t e r p r i s em a n a g e m e n t d o c t o r a lc a n d i d a t e ：f e n gj i n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl ix i n c h u n a b s t r a c t t h i sd i s s e r t a t i o na i m st o s t u d y t h ei n f l u e n c eo fl e a d e r s h i po n e n t e r p r i s e p e r f o r m a n c e ，w h i c hc a nb ed e m o n s t r a t e db yr e l a t i v e l ys u f f i c i e n tp r o o f s a sp r a c t i c a l m a n a g e m e n tc a s e so ra v a i l a b l ed o c u m e n t s i no r d e rt od e e p e nt h eu n d e r s t a n d i n go ft h e i n f l u e n c eo fl e a d e r s h i po ne n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ef r o mat h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a l p e r s p e c t i v e ，t h i sr e s e a r c hf o c u s e so nt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nl e a d e r s h i pa n de n t e r p r i s e p e r f o r m a n c eb yt h e o r ya n dp r a c t i c eo nt h eb a s i s o fp r e v i o u sr e s e a r c h ，i ts t r u c t u r e sa r e l a t i o n s h i pf l a m ea n dr e l e v a n th y p o t h e s i so fl e a d e r s h i p 、o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n ga n d t h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e ，a n db ys u r v e yd a t a ，i tv e r i f i e st h et h e o r e t i c a lh y p o t h e s i sa n dt h e i n f l u e n c eo f o t h e rc o n t r o lv a r i a b l e s ( 1 i k el e v e lo f i n d u s t r yc o m p e t i t i v e n e s s 、n a t u r e 、a c a l e 、 h i s t o r yo ft h ee n t e r p r i s e ) o ne v e r yh y p o t h e s i s t h i sr e s e a r c hi n c l u d e st h e f o l l o w i n gf r o m t h ep e r s p e c t i v eo fr e s o u r c e - b a s e d t h e o r y ：1 、t oi n v e s t i g a t et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nl e a d e r s h i pa n de n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e a n dt h ee x t e n t ；2 、t oi n v e s t i g a t et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nl e a d e r s h i pa n do r g a n i z a t i o n a l l e a r n i n ga n dt h ee x t e n t ； 3 、t oi n v e s t i g a t et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e no r g a n i z a t i o n a l l e a r n i n gf i n dt h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea n dt h ee x t e n t ；4 、t oi n v e s t i g a t et h ei n f l u e n c eo f l e a d e r s h i po nt h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c eb yi n t r o d u c i n gm e d i a t o r si no r g a n i z a t i o n a l l e a r n i n g ；5 、t oi n v e s t i g a t et h ei n f l u e n c eo fc o n t r o lv a r i a b l e so nr e l e v a n th y p o t h e s i sb y i n t r o d u c i n gv a r i o u sc o n t r o lv a r i a b l e s b yp r o c e s s i n g2 8 9v a l i di n q u i r i e sd a t a , t h i s d i s s e r t a t i o nv e r i f i e st h e o r e t i c a l h y p o t h e s i sa n dd e v e l o p st h ef o l l o w i n gr e s u l t s f i r s t l y , t h es t r u c t u r em o d e lb a s i n go n t h e o r yi sc a p a b l et o i l l u s t r a t e o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n ga n de n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e s e c o n d l y , b o t ht r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i pa n dt r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pa r ep o s i t i v e l y r e l a t e d t o o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n gs i g n i f i c a n t l y t h i r d l y , t h es i g n i f i c a n t l yp o s i t i v e i n f l u e n c eo ft r a n s a c t i o n a l l e a d e r s h i pa n dt r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i po ne n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ei l l u s t r a t e sb o t hl e a d e r s h i p sa r ee f f e c t i v e f o u r t h l y , o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n g i i i c a ne x e r tp o s i t i v ei n f l u e n c es i g n i f i c a n t l yo ne n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e ，b u tt h i si n f l u e n c e c a nb ei m p a c t e db yl e s sc o m p e t i t i v ei n d u s t r ye n v i r o n m e n t ，w h i l en oi m p a c tf r o mo t h e r c o n t r o lv a r i a b l e sl i k ee n t e r p r i s eh i s t o r y 、s c a l ea n dn a t u r e ，w h i c hc a nb es h o w nb yt h a ti n t h el e s s c o m p e t i t i v ei n d u s t r y , t h e r e l i a b i l i t yo ft h e i n f l u e n c eo f o r g a n i z a t i o n a l l e a r n i n go ne n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ei sw e a k e rt h a nt h a ti nt h eh i g h l yc o m p e t i t i v e i n d u s t r y f i f t h l y , t h er e l a t i o n s h i po fl e a d e r s h i p ，o r g a n i z a t i o n a ll e a m i n ga n de n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ec a nb ei n f l u e n c e db yc o n t r o lv a r i a b l e s ，w h i c hc a nb es p e c i f i c a l l yi l l u s t r a t e d t h a to n l yi nt h es t a t eo w n e de n t e r p r i s ei nr e l a t i v e l yc o r ec o m p e t i t i v ei n d u s t r y , w i t h l o n g e rh i s t o r ya n dl a r g e rs c a l e ，t h es i g n i f i c a n tr e l a t i o n s h i p sb e t w e e nt r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p ，o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n ga n dt h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ec a nb ee v i d e n t ，w h i l e o nt h ec o n t r a r y , i nt h en o n - s t a t e - o w n e de n t e r p r i s ei nl e s sc o m p e t i t i v ei n d u s t r y ，w i t h s h o r t e rh i s t o r ya n ds m a l l e rs c a l e ，t h er e l a t i o n s h i po ft r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p ， o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n ga n de n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ec a nb el e s se v i d e n to rr e l i a b l e t h i sr e s e a r c hd e v e l o p ss o m es u g g e s t i o n so ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t p r a c t i c e t h i s r e s e a r c hn o t e st h a tt r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i pi sab a s i cl e a d e r s h i p ，w h i c hm e a n sal e a d e r s h o u l dp o s s e s st h i sb a s i cq u a l i t yo ft r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i pi no r d e rt ob ea ne f f e c t i v e l e a d e r b u tw h e nt h e e n t e r p r i s eh i s t o r yg r o w sl o n g e r , s c a l eb e c o m e sl a r g e r , t h e e f f e c t i v e n e s so ft r a n s a c t i o n a l l e a d e r s h i pd e c r e a s e s ，w h i l e t h ee f f e c t i v e n e s so f t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pi n c r e a s e s t h e r e f o r e ，t h eb a s i so fb e i n ga ne f f e c t i v el e a d e r l i e si nc u l t i v a t i n gt h et r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p ，w h i l ei t sl i k e l yt op o s s e s sb o t hq u a l i t i e s o ft r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i pa n dt r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pi no r d e rt ob ea ne x c e l l e n t l e a d e r t i l i sd i s s e r t a t i o nd i s c u s s e st h el i m i ta n df u t u r er e s e a r c hd i r e c t i o n si nt h i s r e s e a r c h k e yw o r d s ：l e a d e r s h i p ，t r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p ，t r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p ， o r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n g ，e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e i v 第三节 第四节 领导理论1 9 组织学习! 3 4 第三章理论模型与假设”“”3 8 第一节理论模型”一”一一“3 8 第二节研究假设一“”3 9 第四章 测量工具与问卷设计一一”一一一4 5 第一节测量工具的构建“”。一4 5 第二节问卷设计一。”5 0 第五章研究方法与测项调整- ”“一”5 1 第一节结构方程模型”“”一一”5 1 第二节测项调整5 2 第六章 研究结果5 6 第一节样本统计特征5 6 v 第二节 第三节 第四节 第五节 信度与效度分析5 9 结构方程模型与假设检验6 9 理论假设的分样本检验7 3 ，j 、结8 9 第七章 讨论与结论9 1 第一节回顾与结论9 1 第二节贡献、不足及未来的方向一9 5 参考文献j 9 8 附件1 ：调查问卷- 1 0 3 后记1 0 7 v l 图1 1 ： 图1 2 ： 图2 一i ： 图2 2 ： 图3 1 ： 图6 一i ： 图6 2 ： 图6 3 ： 图6 4 ： 企业内部能力与企业成长的关系1 4 领导的基本内容2 1 理论模型3 9 企业绩效测量模型的效度- 6 5 行业竞争程度测量模型的效度6 6 总测量模型的效度6 7 结构模型的参数及拟合指数6 9 l 表目录 表2 1 ：领导的定义2 0 表2 2 ：领导形态划分- 2 5 - 2 6 表4 1 ：交易型领导结构及测项4 5 表4 2 ：变革型领导结构及测项4 6 表4 3 ：学习承诺测项4 7 表4 4 ：共同愿景的测项4 8 表4 5 ：思想开明的测项4 8 表4 6 ：组织内部知识共享的测项4 9 表4 7 ：行业竞争环境的测项4 9 表5 1 ：各测项的因子负载与量表的信度和效度5 5 表6 1 ：行业分布统计5 7 表6 2 ：企业年龄次数分配- 5 7 表6 3 ：企业规模次数分配5 8 表6 4 ：企业性质次数分配5 8 表6 5 ：交易型领导测量的总体方差解释5 9 表6 6 ：交易型领导量表的信度和效度评价6 0 表6 7 ：变革型领导测量的总体方差解释6 1 表6 8 ：变革型领导量表的信度和效度评价，6 2 表6 9 ：组织学习测量的总体方差解释6 3 表6 1 0 ：组织学习量表的信度和效度评价6 4 表6 1 1 ：企业绩效的总体方差解释6 5 表6 1 2 ：行业竞争程度测量的总体方差解释6 6 表6 1 3 ：一阶因子或指标的相关系数矩阵6 7 表6 1 4 ：假设检验结果6 9 表6 1 5 ：变量间影响效应7 2 表6 1 6 ：不同行业竞争环境下的企业数量7 3 表6 1 7 ：不同行业竞争环境下样本的相关系数矩阵变量间影响关系7 5 表6 1 8 ：企业年龄样本的相关系数矩阵及变量间影响关7 9 - 8 0 表6 1 9 ：企业规模样本的相关系数矩阵及变量间影晌关系8 4 - 8 5 表6 2 0 ：企业性质样本的相关系数矩阵及变量间影响关系8 8 表6 - - 2 1 ：各样本下的理论假设检验结果9 0 第一章导论 本章主要介绍本文的研究问题、目标。 第一节研究问题 在影响企业绩效的众多因素中，一个非常重要的变量就是企业领导者在企业 经营管理过程中所具有的作用。在企业管理案例中，经常可以见到的一个现象是， 同一个企业在不同领导者的管理下，其绩效常常表现出显著的差异性。一个较为 经典的案例就是前任i b m 董事长郭士纳在接手濒临倒闭或被分拆的i b m 后，通过 一系列的变革措施拯救了i b m 。企业领导者影响企业绩效的案例还有很多，如美国 通用电气( g e ) 的前任领导者杰克韦尔奇通过自身的出色领导使g e 公司在2 0 年 的时间里市值增长了3 0 多倍，还有我国联想集团的柳传志、深圳万科公司的王石、 深圳华为公司的任正非、青岛海尔集团的张瑞敏等等。这些案例说明企业的领导 者能够对企业绩效产生重要甚至是关键的影响作用。理论文献也对此作了肯定性 的研究，从理论或实证角度指出领导者与企业绩效之间有着显著的因果关系。如 t h o m a s ( 1 9 8 8 ) ，w a l d m a n 等人( 2 0 0 1 ) ，陈维政等人( 2 0 0 4 ) ，王辉等人( 2 0 0 6 ) 。 领导者如何来影响企业绩效呢? 有关领导的文献认为，领导者实际上是通过自己 所具有的领导能力对企业绩效产生影响。在英文文献中，领导能力是用 “l e a d e r s h i p ”来表示的，而这个单词在中文中通常又被翻译成“领导力 。本文 中采用了“领导力这个概念用来表示领导者在领导和管理企业过程中所具备的 行为和能力。詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳( 2 0 0 5 ) 中指出，领导力是领导者 如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。这个定义一方面说明领导者 往往通过一系列的手段来对组织成员的努力行为予以激励来实现自己或组织的目 标，另一方面蕴含了一个隐性假设，即在一个组织中，其成员的努力行为可能不 是自愿和主动的，需要通过外部激励来引导和激发。领导者可以通过何种方式方 法来激励组织成员从而实现企业绩效的提高呢? 本文将主要围绕这个问题而展 开。我们希望通过理论上的梳理和推导来构建领导力与企业绩效之间的关系假设 以及影响路径，并通过实证的方法来对有关假设进行检验，以验证我们的理论假 设是否成立，从而为领导者与企业绩效之间的关系提供依据。 理论界对于组织学习与企业绩效之间的关系的认识是较为统一的。理论和文 献基本上都认同组织学习在提高企业绩效方面的重要作用。在研究企业成长的原 因时，p e n r o s e ( 1 9 5 9 ) 就认为企业成长是以集体知识的累积成长为基础的，而知 识的累积过程实际上就是组织学习的过程。s l a t e r 和n a r v e r ( 1 9 9 5 ) 指出，由于 组织学习关注于理解和充分满足客户的潜在需求，所以组织可以通过新产品、新 服务以及新的工作方法来为客户提供价值，这将直接导致组织的卓越绩效。b a r n e y ( 2 0 0 2 ) 认为组织学习是能够提高企业竞争优势的一种战略性资源。 从组织学习的过程来看，它是个体学习行为与集体学习行为的综合。这种行 为是否会自动或自愿发生呢? 领导者是否会通过自己的方法来影响组织中的学习 行为昵? 如果领导者与组织学习之间存在一定的因果联系，而组织学习又能够影 响企业绩效，那么我们至少可以在领导者与企业绩效之间构建一条经由“组织学 习 的影响通路。这条通路的构建也许可以有助于增加我们对领导者与企业绩效 之间关系的理解。 至此，本文研究的基本问题是希望探讨领导者与企业绩效之间的关系。鉴于 领导者对组织学习可能存在的影响以及组织学习对企业绩效的影响，我f f l 弓l 入“组 织学习 这个因素作为中间变量。如前所述，领导者是通过领导力来影响企业绩 效，因此我们主要探讨领导力与组织学习和企业绩效之间的关系。 一、领导力与企业成长 古典经济学家认为企业成长来自于劳动分工和专业化所带来的生产效率的提 高。譬如s i m i t h 在国民财富的性质和原因的研究中这样写到，“劳动生产力 上最大的增进，以及运用劳动时所表现的最大的熟练技巧和判断力，似乎都是分 工的结果 。在研究企业性质的文章中，c o a s e ( 1 9 3 7 ) 认为企业的出现是由于交 易费用的存在而导致对市场的一种替代，是组织权威对价格机制的替代，因此企 业成长的边界或规模就是市场交易成本和组织运行成本共同运动的结果。显然， 这种组织运行成本是随着劳动分工的深化，以及协调分工的复杂性、难度而日渐 增加的。这种复杂性和难度不仅仅来自于分工规模的单纯量的扩大，还来自于团 队生产过程中由于信息不对称和机会主义行为( a l c h i a n 和d e m s e t z ，1 9 7 2 ) 所引 发的管理困境问题( m i l l ，1 9 9 2 ) ，即在降低市场交易成本的同时，以科层式管理 为特征的企业组织由于成员机会主义行为的存在而产生了组织低效率的问题。这 种组织的低效率可以通过剩余索取权的合理分配( a l c h i a n 和d e m s e t z ，1 9 7 2 ) 以 及在组织中建立信任( m i l l ，1 9 9 2 ) 来解决。前者涉及到组织制度问题，后者涉 及到是组织内非制度性规范问题。 在解决组织低效率的制度层面，c h a n d l e r ( 1 9 7 7 ) 认为“看得见的手 即企 业管理协调是一个非常重要的手段。这一点在c h a n d l e r ( 1 9 7 7 ) 所举的公司案例 中显示的非常清楚。实际上，在c h a n d l e r 之前，p e n r o s e 更早地看到了这个问题。 在1 9 5 9 年出版的企业成长理论一书中，p e n r o s e 将企业定义为基于管理框架 2 下的资源集合体( ac o l l e c t i o no fr e s o u r c e s ) ，管理框架的边界则取决于“管 理协调 和“权威协调 的范围。这意味着，如果一个企业具有管理协调能力上 的供给完全弹性，那么随着时间的延展，企业的管理框架或者说官僚结构在规模 上就可以无限制的扩张下去，企业也就可以毫无限制地成长。但事实并非如此， 企业管理协调能力的供给并非是完全弹性的，甚至于在某一段时期至少在某一时 间点，它的供给是刚性的，由此限制了企业的持续成长。谁是管理协调能力的供 给者昵? 似乎企业制度在管理协调能力的供给上扮演了重要的角色。然而只要稍 加思考，我们就可以发现制度协调背后的人的因素，如c h a n d l e r 所说的支薪经理， p e n r o s e 所说的企业家及管理者在提供管理协调能力方面的重要作用。现实中一个 显而易见的例子是同一个企业( 或部门) 在不同的领导者领导下绩效会产生差异。 ( 为了论述简便，我们将企业家、领导者和管理者、支薪经理都看作是领导者， 因为三者的角色是交叉的，当然这么做有些粗糙，但至少体现了一种共性的要素， 而且本文的目的并非剖析三者之间的细微差别) 。p e n r o s e ( 1 9 5 9 ) 指出，“严格地 说，生产过程中输入的并不是资源本身，但只有服务是资源可以提供的。 这个逻 辑说明，制度资源所产生的服务即管理协调能力并不是自动的，而是与领导者自 身的能力或者说领导力分不开的。这在一定程度上说明了在现实企业管理中，为 何同样的制度会导致不同绩效的原因。 是不是管理协调就此成为企业成长的充分条件了呢? 我们并不这么认为。 c h a n d l e r 和p e n r o s e 的所提出的管理协调侧重于正式官僚结构中的制度性协调， 而在一个充满理性和自利行为的组织或工作群体中还存在很多制度性协调无法企 及的空白地带。譬如人们之间的亲疏以及信任关系就不能通过制度的硬性规定来 建立。在这些地带，非正式规范的协调对成员的行为则起着重要的约束作用。尤 其在团队式的生产过程中，这种非正式规范还可能约束成员机会主义的偷懒行为， 也有可能出于对正式制度的抵制对高绩效成员的产出以至于整个团队的产出形成 约束( m i l l ，1 9 9 2 ) 。也就是说，工作群体中的非正式规范不一定会与组织的制度 性规范保持一致，有时甚至会产生负面作用，降低组织效率。非正式规范又受到 什么约束呢? m i l l ( 1 9 9 2 ) 认为，非正式规范始终是对制度性规范的一种反应， 或者说是对领导者行为的一种反应。如果在制度( 如责任配置、博弈规则、激励 制度等) 的建设方面，领导者遵守自己的承诺，则非正式规范会保持与制度性规 范很好的一致性，组织内部协调能力就会大大增强，包括纵向的和横向的。相反， 如果领导者不遵守自己的承诺，非正式规范会与组织制度相抵触，给组织内部的 管理造成障碍，降低组织效率。 从制度性规范和非正式规范在企业管理协调中的作用效率和效果来看，领导 者毋庸置疑地起着关键性的作用。h u g h e s 等人( 2 0 0 4 ) 所说，领导力常常是导致 3 经营混乱或运作良好的唯一因素。这说明，企业之间绩效的差异在一定程度上是 可以由领导者的领导力的差异性来解释。由于领导力的形成是个复杂的、通过长 期锻炼的积累过程，与领导者的个性、心理、行为以及与组织成员长期建立起来 的互动关系有着密切的关系，因而这种能力往往是在短期内难以模仿和替代的， 也是在要素市场中难以购买到的战略性资源( b a r n e y ，1 9 9 1 ) 。因此，我们可以认 为，建立于劳动分工、专业化基础上的企业成长，领导力在其中扮演着重要的角 色。既然如此，在一个组织中，领导者可以通过什么具体的方式或者行为来影响 下属的行为以减少机会主义并提高整个组织的协调性呢? 从现有的理论文献来看，领导者的研究视角包括心理学( 研究领导者特质) 、 组织行为学( 研究领导者与下属的互动) 等领域。目前有关领导者最新的研究领 域来自于b u r n s ( 1 9 7 8 ) 对领导风格的研究。b u r n s ( 1 9 7 8 ) 通过对历史上领导者 的研究，将领导者行为划分为交易型和变革型两类。前者以领导和成员间的互惠 交换为特征，遵循的市场交易路径，后者是以领导发掘追随者潜在动机以满足其 更高需要为特征，遵循的是道德价值观文化路径。后来的学者如b a s s 等人也在这 方面做了开创性的研究。我们采用了b u r n s 和b a s s 等人创建的领导风格理论，用 领导风格来反映领导者的领导力，研究领导风格在提高企业绩效中的作用。 二、组织学习与企业成长 有关组织学习和企业成长关系的理论和文献可以说是多如牛毛，并从定性或 定量的角度证明了组织学习对企业成长的重要性。例如p e n r o s e ( 1 9 5 9 ) 就提到， 在一个有目标的企业中，成长实质上是一个演化的过程并以集体知识的累积成长 为基础，而这种知识的累积与良好的组织学习能力密不可分。s i n k u l a ( 1 9 9 4 ) 、 b a r n e y ( 2 0 0 2 ) 认为，组织学习是企业一种重要的核心能力并且是取得竞争优势 的基础。组织学习对企业成长作用的机制大致是它可以帮助企业不断和及时地获 取有关市场、技术的信息和知识，并转化为员工技能，通过集体知识的累积成长 形成企业内资源生产性服务的不断扩张从而推动企业持续成长。在此重复这些文 献似乎没有更多的必要。我们希望能够从组织学习过程中的成员所具有机会主义 行为以及组织文化的角度来论述。这样做的目的是为了与前面有关领导者在组织 协调中的作用吻合起来，以便为下一步研究框架的建立构筑基础。 组织学习是什么? 这个问题问的似乎有些多余。因为很多学者都对组织学习 进行了定义。如c y e r t 和m a r c h ( 1 9 6 3 ) 从经验角度出发，将组织学习的定义为 基于经验的适应过程，认为组织学习是组织在根据先前的经验调整自身目标的基 础上，不断调整自身对特定对象的注意力，并在此过程中寻找更好的信息搜索方 法、编码和交流的方法。a r g ) ，r i s ( 1 9 9 1 ) 认为组织学习是以共享的知识基为基础， 4 组织成员通过共同的观察、评价并采取一致的行动来迎接组织所面临挑战的过程。 其他的作者如m e y e r s ( 1 9 9 0 ) 、d i x o n ( 1 9 9 4 ) 都做了类似的定义。我们必须承认上 述定义都是对的，但他们都过多侧重于组织学习的技术层面，而忽视了制度、文 化以及个体行为层面的因素。我们想思考的问题是，组织学习仅仅是一种知识的 增加和对环境的反应吗? 我们认为，组织学习是个体学习和个体间相互及共同学习而组成的过程，是 个体行为和团队行为的综合。个体学习的动机可能来自于个人爱好兴趣、环境压 力( 如为了谋职或升职) ，前者是内部驱动，后者则是外部驱动。出于个人爱好兴 趣动机的学习可能不会产生偷懒行为，而出于环境压力的学习，由于其目的性明 确、计算成本和收益，因此可能存在一定的偷懒行为，不过这种偷懒行为会受到 自身要求和环境压力的约束。学习一旦进入组织层面就会变得复杂化，不仅仅是 组织学习理论的研究学者从知识形成过程所指出的复杂化，还表现为个体行为、 团队行为甚至于组织内部文化层面的复杂化。因为在一个团队的个人学习和交互 学习过程中，搭便车的行为通常难以避免。可以预见的是，在团队共享产出的情 况下，相比不愿意学习的人，出于个人兴趣学习以及在一定压力下更愿意学习的 人有可能给组织带来较多知识和产出。前者就成为搭便车者并低成本占有了团队 的产出，包括共享知识和绩效。这可能在一个研究型的组织中表现的会更加明显 一些。接下来的问题是，如何减少组织学习中的机会主义行为，从而帮助组织或 企业获取最大可能的知识增加以及绩效成长呢? 我们认为，通过制度性规范和非 正式规范的协同性作用构建一种“合作型”的组织文化可以最大程度地降低组织 学习中个体的偷懒行为。这又回到了我们前面所提出的问题的原点，在制度性规 范和非正式规范发挥作用并建立合作型组织文化的过程中，谁起关键作用呢? 我 们认为，应