（企业管理专业论文）对供应链管理牛鞭效应问题的研究及对中国企业的启发.pdf

提要 本文对供应链管理中的牛鞭效应进行了理论分析和研究，并通过案例对这问题 进行了进一步的阐释。 全文共分为五大块，第一章对牛鞭效应这一问题的础f 究背景和意义做了栅述。，进 入二卜一 j = 纪之后，随着市场竞争的加剧，竞争不再是单个企业之问的宽争，而怂卜 升到企业所在供应链之问的竞争，而牛鞭效应是供应链管理中的突出问题，而对返 问题的研究国内还处于初步发展阶段，因此具有很重要的研究意义。 第二章对供应链管理及牛鞭效应问题进行了回顾，总结了前人对这唑问题的研究 成果。 第三章则对牛鞭效应产生的原因，带来的危害以及减少牛鞭效应的对策这三方面 进行了具体的分析。由于对需求预测的不准确性；同步订货，批量订货；价格波动尤 其是促销和提前购买，以及生产商，分销商以及零售商之间的限量供应和短缺博弈等 因素造成了牛鞭效应，因此，企业可通过信息共享，缩短提前期，采用直销模式等措 施来减少牛鞭效应的影响。 第四章结合我国的具体国情对牛鞭效应进行了进一步的探讨并尝试性地提出了 几点相应的建议。在我国要想建立顺畅的供应链体系，减少牛鞭效应的影响，最重要 的一点是需要企业自身的觉悟，建立良好的合作伙伴制度。 最后一章对全文进行了总结，重申了本文的论点和结论。 关键词：供应链管理，牛鞭效应，信息共享 a b s t r a c t t h et h e s i s m a i n l ys t u d i e s t h eb u l l w h i pe f f e c ti nt h e s u p p l y c h a i n m a n a g e l n e n t ，b o t hi nt h e o r e t i ca s p e c ta n dc a s es t u d y t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h ea r t i c l e ：t h ef i r s tc h a p t e rm a i n l yc o n c e r n st h e i m p o r t a n c eo ft h et o p i c e n t e r i n gt h e2 l c e n t u r y ，t h ec o m p e t i t i o nh a sc h a n g e d f r o mt h ei n d i v i d u a l sc o m p e t i t i o na m o n gt h ef i r m st ot h ec o m p e t i t i o na m o n g t h es u p p l yc h a i n s t h eb u l l w h i pe f f e c ti so n eo ft h en l o s ts i g n i f i c a n tp r o b l e m s i nt h es u p p l yc h a i n ，s oi ti sw o r t hs t u d y i n ga n d i n v e s t i g a t i n g t h es e c o n dc h a p t e rr e v i e w st h er e l a t i v et h e o r i e so fs u p p l yc h a i na n d b u l l w h i pe f f e c t t h et h i r dc h a p t e ra n a l y z e st h ec a u s e s ，c o n s e q u e n c e sa n dm i t i g a t i n g s t r a t e g i e so fb u l l w h i pe f f e c t m a n yf a c t o rc a nc a u s eb u l l w h i pe f f e c t ，s u c ha s d e m a n df o r e c a s t u p d a t i n g ，o r d e rb a t c h i n g ，p r i c e f l u c t u a t i o n e s p e c i a l l y p r o m o t i o na n dp u r c h a s ei na d v a n c e ，r a t i o n i n ga n ds h o r t a g eg a m i n g s o a c c o r d i n gt ot h er e a s o n s ，t h ee n t e r p r i s e sc a nm i t i g a t i n gt h eb u l l w h i pe f f e c tb y i n f o r m a t i o ns h a r i n g ，r e d u c i n gl e a d t i m eo fo r d e r i n ga n de s t a b l i s h i n gd i r e c t s e l l i n gm o d e l t h ef o u r t hc h a p t e rs t u d i e st h eb u l l w h i pe f f e c ti nc h i n a ，a n dw o r k so u t s e v e r a ls u g g e s t i o n sa n dp r o g r a m sb a s e do nt h ec h i n e s es p e c i a le c o n o m i c a l a n dp o l i t i c a le n v i r o n m e n t t h em o s ti m p o r t a n tp o i n ti st h a tt h ee n t e r p r i s e s s h o u l du p d a t et h e i rs t r a t e g i e sa n de s t a b l i s hc o o p e r a t i o ns y s t e m p o m t s t h ef i n a lc h a p t e rm a k e sac o n c l u s i o no ft h et h e s i sa n dr e p e a t st h em a i n t h ek e y w o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，b u l l w h i pe f f e c t ，i n f o r m a t i o n s h a r i n g 1 1 研究背景及意义 第一章引言 进入一- 十一世纪后，整个世界的经济运行状况和市场需求都。7 以往呈现：【；小同的 ：帙况，即竞争更加激烈并趋向全球化。与此同时，由于信息技术及! t - 5 2 技术的提高， 使得产品的生命剧期缩短，在这种情况下，单个企业间的竞争逐渐地i e 位j ：供应链之 问的竞争，因此现代企业要想保持住自己在竞争中的地位，保持自己的核心竞争力， 企业就必须要重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，而加强供应链管理则是首 选的要点之，换句话来说供应链管理为企业建立新的竞争优势提供了一个令新的 视角。 作为2 l 世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之，供应链管理目前已 经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。供应链管理的基本内容：将供应商、带0 造商、分销商、零售商等主体集成为一个网路，对这些具有不同目标主体之间的行为 活动进行计划、协调、操作、控制和优化，使企业能够以最低的成本在准确的时i q ( r i g h t t i m e ) 和准确的地点( r i g h tp l a c e ) 将准确的产品( r i g h tp r o d u c t ) 送到客，- 手中。供应链包 含了所有加盟的节点企业，不仅是一条联结供应商到用户的物流链、资讯链和价值链， 而是一条增值链。随着竞争的加剧，竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一条供应 链与另一条供应链的竞争，所以，如何提高整条供应链的增值能力，增强供应链的竞 争力，成为各节点企业共同的1 1 标。 b e n d i n e r 对全球9 0 家离散型制造企业进行了调查，其中7 5 家企业在使用供应链 管理方法之后，总成本下降1 0 ，交货率提高1 5 ，生产周期缩短2 5 3 5 ，生产 率增加1 0 核一心企业资产增长率为1 5 一2 0 ( 与1 9 9 6 年相比) 。m i t 斯隆学院 管理学院的查尔斯法思教授根据案例研究结果得出结论，在今天比拼竞争力的战场 上，家企业最根本，最核心的竞争力在于对供应链的设计。( 2 世界上些有名的跨国企业，宝洁( p & g ) ，惠普( h p ) ，德州仪器，爱立信， 沃尔玛都已经在供应链管理方面取得了不小的成就，并且有了自己一套比较完整的供 。b e n d i n e rju n d e r s t a n d i n gs u p p l yc h a mo p t i m i z a t i o na p i c s - t h ep e r f o r m a n c ea d v a n t a g e 1 9 9 8 i ：3 4 - 4 0 2c h a r l e s hf s p e e d c l o c lw i n n i n g i n d u s t r y i n m e a g e f o r t e m p o r a r y a d v a n t a g en e w y o r kp e r s e u s b o o k k1 9 9 8 2 应链管理体系。在学术界，国际生产舰划与控制j 二1 9 9 5 年创设了“供应链专t u ”、 国际工业i ：程会刊于1 9 9 7 年也丌没了有关供应链管删这一专管删科学第 四版也丌始丌设供应链管理专题，这些都充分说明供应链管理越来越受到商界利学术 界的关注。 1 2 理论介绍 供应链管理是指在满足顾客需求的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应 商，制造商，分销商和零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在 正确的时间配送到正确的地点的一套方法。供应链管理的目的是追求整个系统的成本 最小和效率最高，有效的供应链管理是以市场需求为驱动力，从而协调供给与需求之 间的关系。但是在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定， 企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下， 成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应( b u l l w h i p e f 诧c n 。 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大( 方差放大) 现象，是信息流从最终客户 端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导 致了需求信息出现越来越大的波动。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的 供应商端相当于鞭予的梢部，在根部的一端只要有个轻微的抖动，传递到末梢端就 会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，距终端客户越远，变化就越大， 影响也就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会 导致巨大经济损失。牛鞭效应的示意图如图1 _ 1 所示。 牛鞭效应有时候也被称为“蝴蝶效应”，它是形容北京的一只蝴蝶扑扇一下翅膀 引起了佛罗里达的风暴，在经济生活中，因为一些企业出现了这种现象，导致了整个 国家生产能力过剩一经济危机，这就是很多经济学家所况的“库存加速器理论” ( i n v e n t o r ya c c e l e r a t o rt h e o r y ) 。 牛鞭效应严重的危害了供应链的正常运行，扭曲了市场需求和供给这两者之阳j 的 关系，会诱导企业对市场需求做出错误的决策，无论是高估还是低估市场的需求量， 都会损害企业的经济利益，当然也会破坏整个经济的顺利运转。因此，针对这一问题 要找出积极可行的方案，尽量缩小牛鞭效应所带来的负面影响。 j j g 方符理学家到供应链管i 叫。所产生的牛鞭效应研究的比较早，l 太l ；l - i ：已经有了栩 对成热的理论，但足在我国管理界，对供应链问题的研究还处r 初步阶段，比较权威 的就是华- i 科技大学的马士华，林勇教授。 需 求 量 7 7 冈 【、，一 l 入。 i b 篓臂商 入从 图11 供应链上牛鞭效应的产生 而针对牛鞭效应这具体问题，目前还没有比较完整的专题理论体系和书籍。因 此，目前对这一问题进行研究非常有意义，而在研究此问题时，要重点考虑我国特殊 的经济体制和市场环境对牛鞭效应所带来的特殊影响尽量找出一些解决办法来减少 它对我国经济的负面影响。 1 3 论文研究方法 本论文的研究方法主要以定性研究为主，并结合案例研究和对比研究的方法对牛 鞭效应进行了分析，同时论文也涉及到了定量的研究方法，从而进一步加深对牛鞭效 应这一闯题的研究。 4 第二章文献回顾 牛鞭效应是供应链自身结构所带来的一利暾应，因此对牛鞭效应的研究不能脱离 刀：对供应链管理的研究，中外学者也从供应链这一角度出发，通过对供应链的分析， 从而进一步研究其中的牛鞭效应。 2 1 对供应链管理的文献回顾 不同的学者对供应链管理研究的角度不同，因此在对口t 应链管理进行文献回顾 时，本文从以下三个方面回顾亍供应链管理理论的发展。 2 1 1 对供应链管理理论( s g m ) 发展阶段的回顾 相对于管理学的其他领域来讲学术界对供应链管理的研究起步比较晚，综合以 往的文献，供应链管理经历了这样四个阶段d ) ： 第一个阶段是1 9 6 0 年，f o r r e s t e r 最早提出了将整个供应链作为个系统来分析 其动态变化情况。他通过一系列案例研究指出，对于季节性商品，制造商觉察到的需 求变化远远超过顾客的需求变化，他还注意到这种需求在供应联的每一级都会放大。 第二个阶段是1 9 8 0 1 9 8 9 年之间，供应链管理处于萌芽阶段，学者们从不同的角 度分析了供应链管理，并提出了不同的方法。同时人们也认识到了供应链管理的重 要性以及应用的可能性，这时也提出了供应链管理的集成思想，即企业外部集成和内 部集成。 第三个阶段是供应链管理思想初步形成阶段，这时学者们意识到企业部门间的利 益冲突导致了供应链效率的下降因此如何提高整个供应链的竞争力，消除供应链信 息传递中的放大现象成为热点问题。 第四个阶段是1 9 9 6 年以后，剥供应链管理的研究重点进入到建立企业的合作伙 伴关系阶段，热点问题是如何设计有效的供应链机制来保证供应链成为促进企业发展 的动力，同时，协调理论也进一步得到研究。“协调对外”合作伙伴关系强调尽量减 ) s i m o nc r o o m ，p i e r r ep o m a n o ，m i h a l i sg i a n n a k i s ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；a na n a l y s i sf r a m e w o r kf o rc r i t i c 划 l i t e r a t u r er e v i e w , e u r o p e a nj o u r n a lo f p u r c h a s i n g & s 婶p l ym a n a g e m e n t ，2 0 0 0 6 ：6 7 8 3 5 少在与供应商合作中对供应商的选择，要分步骤，多l 划素综合评价，从l 阿f ；| 证供j 照链 管理的有效性。 2 1 2 从产品特性和供应链结构方面对供应链管理的研究 对供应链管理的研究文献还有一类便是根掘产品的特性和相应的供应链结构进 行分析，这需要建立产品完善的分销渠道。 f i s h e r 认为不同特性的产品对供应链绵构有不同的要求和影响，他将产品分为功 能型产品和创新型产品，由于这两类产品的生命周期以及市场需求状况不同，这就决 定供应链也应该有不同的结构来支持这些不同的特征。c 4 r i c a r d o 和b a r d i a 对企业内部供应链的运作模式进彳_ j 1 分析，提出了四种不同结构 的供应链：刚性结构，柔性结构，模块结构，延迟结构。通过定量比较这四种结构的 成本大小以及提供服务水平的高低，提出不同行业的产品具有不同的特征，因此要使 用不同方式的结构。f 5 s t o c k ，g r e i s 和k a s a r d a 较早的认识到供应链结构对供应链绩效的影响，依据组 织之涮一体化程度，组织灵活性以及合作关系的强弱程度，可以将企业供应链结构划 分为科层制结构，市场结构，网络结构三种，分别进行分析。( 6 b o w e r s o x 依据企业组织结构与物流战略之问的关系，提出了三种刁i 同的组织结 构，基于业务流程的结构，基于市场的结构和基于信息的结构。( 7 2 1 3 对供应链管理概念的回顾 而对于供应链管理的定义，在目前学术界存在着这样几种典型的版本，在1 9 8 8 4 f i s h e r m l w h a t l s t h c r i9 1 2 t s u p p l y c h a i n f o f y o u r p n o d u g 口h 口惴一b * s 啦sr e v l e w 1 9 9 7 , 7 5 ( 2 ) _ 1 0 5 1 1 6 5 r i c a r d 。e ，b a r d i a _ k ，e v a l u a t i 。no fs u p p l yc h a i ns t r u c t u r e st h r o u g hm 。d u l a r i 髓t i 。na n dp o s t p 。n e m e n t ，凸f ，印p 洲 j o u r n a lo f o p e r a t i o n a lr e s e a r c h ，2 0 0 0 ，1 2 4 ：4 9 5 51 0 6 s t o c kg , g r e i snr ，k a s a r d ajd l o g i s t i c s ，s t r a t e g ya n ds t m c t u r c ：ac o n c e p t u a lf r a m e w o r k ，m ，盯月口，f 。n 口山“阳n ， o f o p e r a t i o n s & p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t , 1 9 9 8 ，1 8 ( i ) ：3 7 - 5 2 7 b o w e r s o 鼍d j ，m o m s h e a ，t h ei n t e g r a t i o no f m a r k e t i n gf j o w s1 nc h a n n e so f d i s t r 洳u i o n 、，口9 f 7 r 。m 7 坩i o f m d r k e t i n g , 1 9 8 9 ，2 3 ( 2 i ：5 8 - 6 7 6 f l ! 螳学者就提出r 供虚链管理和传统物流制造控制的区别：( 1 ) 供心链被看成足 个统一的过程，链卜的各个环节不能分割。( 2 ) f l t j 业链管理强调战略决策。“供应” 是链上每一个职能的共同目标，并具有特别的战略意义，因为它影响着整个链的成本 和市场份额。( 3 ) 供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。 ( 4 ) 亿种新系统方法一整合而不是接口连接。 1 9 8 9 年s t e v e n s 又提出“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需 求踟同运作，以协调高客户服务水平和低库存，低成本的相互冲突的目标。” 1 9 9 4 年，l al o n d e 和m a s t e r s 提出供应链战略包括：“供应链卜的两个或更多的 企业进入一个长期的协议，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流 活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。” 1 9 9 7 年，c o o p e re ta l 提出供应链管理是“种管理到供应商到最终客户的整个 渠道总体流程的集成哲学。” 1 9 9 8 年，m o n c z k a ，t r e n t 和h a n d f i e l d 提出供应链管理要求传统上分离的职能物 料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求于横贯整个流程各个层 次上的供应商进行整合和管理外购，业务流程和物料控制。 2 0 0 1 年m e n t z e re ta l 提出供应链管理是对传统的企业内部各业务部门之间及企 业之间的只能从整个供应链进行系统的，战略性的协调，目的是提高供应联及每个企 业的长期绩效。 8 综合上述的理论回顾，供应链管理已经成为现代企业管理的一个重要方面，与此 同时，对供应链管理理论的研究也得到了不断的深化。企业要想在现代的竞争中取得 优势，必须要考虑到企业所在供应链的优化，而不仅仅是自身的发展。 2 2 对牛鞭效应的文献回顾 虽然牛鞭效应只是供应链管理领域中的一个分支理论，但是在企业的现实生产经 营活动中，这一效应给企业带来了巨大的影响，同时由于牛鞭效应本身比较复杂因 此学者在对这一问题进行研究时研究重点和出发点也各不相同。在这部分的理论回 顾中，本文也是从牛鞭效应这一问题本身，其产生的原因以及相应的缓解措施这三 个方面进行了回顾和总结。 8 马士华，林勇，供应链管理机械工业出版社，2 0 0 5 年8 月版 7 2 2 1 对牛鞭效应研究的文献回顾 在对供应链管理进行研究的过程中，学者们逐步发现了牛鞭效应这一问题，真j ： 从运营管理的角度出发对牛鞭效应进行阐述的文献最早可以追溯到2 0 世纪6 0 年代， 从那个时候起国外的学者就开始研究牛鞭效应的产生的原因，危害以及相应的对策， 也就依次涌现了一批相关的文献著作。 对牛鞭效应这一理论本身的研究综合起来讲可以分为i 个方面：即从案例分析的 角度来研究牛鞭效应，对牛鞭效应的模拟研究，以及相关的理论证明，冈此埘牛鞭效 应的相关文献的回顾也从这三个方面分别进行回顾。 2 2 1 1 案例分析 从案例分析的角度出发，最早认识到牛鞭效应的人是f o r r e s t o r ，他在1 9 6 1 年通 过一系列的案例研究指出，对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客 的需求变化，并注意到这种效应会逐级放大，他认为牛鞭效应的产生是由于组织行为 或时间变化而引起的，并假设系统参与人具有某种特定的行为方式，因此他认为可以 通过改进组织行为方式来消除牛鞭效应。( 9 与f o r r e s t o r 类似，很多学者也都通过对实际的数值分析，从经济学的角度指出 了许多行业中牛鞭效应现象，如工厂产品计划的变化大于销售量的变化，订货量随着 向供应链上游移动有增大的趋势等。 到了1 9 9 7 年，牛鞭效应理论走向了成熟的阶段，著名的学者h a u lll e e ，v p a d m a n a b h a n 和sw h a n g ( l p w ) 写了供应链的牛鞭效应一文，作者对牛鞭效 应问题作了深刻地分析，文中先对宝洁公司( p g ) 的产品尿不湿的市场需求进行了 分析，发现顾客对这产品的需求相对稳定，没有哪一天或者哪一个月的需求高于 或低于其他时期，而生产商以及其原料供应商的需求量波动却很大。同时文中也提到 了惠普打印机所遇到的问题，惠普公司的一个执行人员发现其一个主要的零售商的订 货量随着时间有所波动。然而，当他核实分销商的订货量时，却发现订货量的波动更 大，因此在观察沿供应链上游订货量的波动依次增加。 2 2 1 2 模拟角度 有一些学者通过案例模拟对牛鞭效应进行了分析，其中最为著名的模拟试验就是 9 f o r r e s t o rj ，m d w 竹p d m i c s , n e w y o r k ；m tp r s s ，dj o h nw l e y s o n s1 n c ，1 9 6 1 1 9 8 9 年麻省理工学院斯隆管邢学院s t e r m a n 教授通过著名的供应链物流竹坪动态试 验“啤酒游戏”，这一试验更进一步证实了牛鞭效应的存在。这个试验以4 个人为 组，分别扮演一个著名啤酒品牌的顾客，零售商，批发商，供应商，这样就组成了一 个简单的供应链体系，各个角色根据自己的情况向供应链的上级节点企业进行 货，他们相互之间并不做任何沟通和交流，根据实验结果表明，沿着供应链的下游剑 上游，订货量被逐级放大，他认为牛鞭效应是山于参与游戏的人系统性的，1 f ：! j ：行 为和对反馈信息进行错误的理解而造成的。在线性成本结构下，谚实验表明订货数量 的变化随着向供应链上游的移动而变大。这种游戏重复了很多次( 包括学生，经理， 分析专家都曾经做过这样的试验) ，但结果是一样：上游成员总是过分地响应下游的 订货需求，从而导致供应链系统的总成本5 一1 0 倍于最优惠成本。 在上述同样的条件下，s e n g e 运用啤酒游戏观察管理行为，即零售商销售量的一 次较小的波动，都能通过供应链中每个环节放大，使各成员的订货量获胜产量大幅度 变化。( 1 0 t o w i l l 利用仿真的方法发现了这样一种现象，即需求信息变化幅度每通过一个焊 接就会增加一倍，即生产商从中间商获得订单后对市场需求变化的预测幅度几乎是初 始波动的八倍之多。( ) 2 2 1 3 理论证明 与以上文献使用的方法不同，m e t t e r sr 假设需求的分布函数与时间有关，在给 出每周期现有库存为自变量的最优成本函数之后，用启发式算法定量化了供应链各个 环节的牛鞭效应。( ”) 还有一些学者通过数学模型证明牛鞭效应的存在，研究的重点是订货的策略和需 求信息预测，许多文献都用订货策略( s ，s ) 来证明牛鞭效应的存在。 b l i n d e r 首先使用这个订货策略他提出一个与库存控制策略一致的计量经济学模 型，对所观察的零售商行为模式做可能的解释( 1 ”。学者c a p l i nas 假设零售商使用连 ”s e n g epm t h ef i f t hd i s c 舻慨mn e wy o r k ：d o u b i 呲l y 1 9 9 0 “t o w i l ldr ，i n d u s f ，f a to y n a m i c sm o d e l i n go fs u p p l yc h d i h si n t e r n a t i o n a lj o u r n a lo fp h y s i c a id i s t “b u t i o n l o g i s t i c s m a n a g e m e n t ，1 9 9 6 ，2 6 ( 2 ) ：2 3 4 2 ”m e t i e r s rq u a l i t y t h cb u l l w h i pe f f e c t i n t h es u p p i yc h a i n s ( j ) j o u m a i 。l o p e r a t i o n s m a n a g e m e n t ，1 9 9 7 ，l5 ：8 9 1 0 0 1 3 b l i n d e rasr e t a i li n v e n t o r yi n v e s t m e n ta n db u s i 月e s sf l u c t u a t i o n jj b r o o k i n g sp a p e r so ne c o n o m i ca c t i v i t x q 续盘点策略，证明了牛鞭效应在只有个零售商的单独订货和多个零售商的集 | l l i 订货 的情形f 都存在( “) 。 学者k e l l e r 在零售商使用周期盘点的策略下，综合考虑零售商的个别订货和集结 i r 货，研究了( s ，s ) 策略参数，需求参数，成本系数对订货数量的影i 蜘，表明需求 相关如何降低集结订货的可变性，卖方订货的自相关如何平滑供应商的订货策略( i 。 另类型的订货策略是( r ，q ) ，c a c h o n 主要研究了零售商的订货时间问隔和订 货数量，结果表明当零售商的订货间隔变长或订货的批量增大时，供应商的需求变化 一般会减少，较低的需求变化可以导致供应商较低的库存。 从相关需求模型入手研究牛鞭效应问题也是一个重要的方法。对这一问题的研究 学者的出发角度各不相同，一些文献考虑的是a r ( i ) 模型，有的考虑的是a r ( p ) 模型， 也有文献考虑的是a r i m a ( 0 ，1 ，1 ) 模型。但是学者基本上都对一个零售商和一个供应 商的简单供应链系统研究需求和订货的变化情况，零售商的订货策略是使其库存水平 上升到s 。 通过这一模型的研究，不同的学者得出了不同的结论h a u l l l e e 的研究还包括 由于供应商缺货致使多个零售商的分配博弈，多个零售商的三种不同订货时间( 平衡 的，同步的和随机的) 以及价格波动等因素产生的牛鞭效应现象：k a h nj 指出只允许 需求积压 ) ：学者x uk 和d o n gy 则考虑零售商和供应商均用相同的a r ( 1 ) 模型预 测需求，得到在实施v m i ( 供应商管理库存) 计划之前，供应商的预测方差高于零 售商的预测方差t 1 8 ) ；c h e nf r a n k 的研究成果则包括两方面：一是确定需求预测对牛 鞭效应的影响，二是不仅从理论上证明了牛鞭效应的存在，而且对供应链中每一级增 1 9 8 1 似 ：4 3 3 5 0 5 “c a p l i n asr h ev a r i a b i l i t yo r a g g r e g a t ed e m a n dw i t hbs ) i n v e n t o r yp o l i c i e sle c o n o mj t r i c a ，1 9 8 55 3 ：13 5 9 1 4 0 9 5 k e l l e rp ，m i l i n eat h ee f f e c to f ( s 。s ) o r d e r i n gp o l i c eo nt h es l l p p l yc h a i n sj i n tjp r o d l i c t i o ne c o n o m i c s ，1 9 9 9 ， 5 9 ：1 1 3 1 2 2 | 6 c a e h o ngpm a n a g i “gs b p p l yc h a i nd e m a n dv a r i a h i l i t yw i t hs c h e d u l e do r d c r i n gp o l i c i e sj m a n 8 9 c m c ms c i ：n c e ， 1 9 9 9 ，4 5 ：8 4 3 - 8 5 6 1 7 k a h nj i n v e n t o r ya n d t h ev o l a t i l i t yo f p r o d u c t i o nj ，a m e r i c a n e c o n o m i c r e v i e w , 1 9 8 7 7 7 ( 4 ) ：6 6 7 7 7 9 1 x uk d o n gyv e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ：t o w a r d sab e r e tc o o r d i n a t i o no fi n f o r m a t i o ni nas u p p l yc h a i nr i c m 9 8 - s h a h g h a i ，1 9 9 8 t 0 加的可变性进行了量化”1 ；l l r f 在a r ( i ) 模，”1 有需求信息的洪茇舶 无论这个误差信息共享与否都存在牛鞭效应的结论q ”。 无论从哪方面研究，结论都是一致的，即在供应链运作的过程中 的问题都会导致牛鞭效应的产乍，并且这一现象不可避免。 2 22 对牛鞭效应产生原因的回顾 由于本身固有 牛鞭效应的原因是多方面的，一些学者从经济学的角度对牛鞭效应进行了分析， f o r r e s m r 认为牛鞭效应现象是由于组织行为随时间的变化引起的，并假设系统参与人 具有某种特定的行为方式，因此，牛鞭效应可以通过改变组织的行为方式来克服。 s t e n n a n 将牛鞭效应归因于参与人的非理性行为和对反馈信息的错误理解，认为 通过对参艺人培训可以克服这种现象。也有学者认为是系统参与人为响应需求变化 ( 2 ”，避免缺货2 2 或降低生产成本2 孙，在追求利润最大条件下的理性行为2 ”。 供应链是若干个公司或组织组成的动态联盟，根据委托代理理论，供应链内部上 下游之间是一种双向委托代理关系，即使那些企业形成供应链，也都有各自的利益， 分别拥有市场需求，销售数据，成本结构等方面的信息，并据此分别做出对自己最有 利的决策，不同成员的决策又会互相影响。从传统意义上讲，其契约关系是松散的， 对整个系统的运作缺乏有效的激励机制和监督机制。 从供应链运作这一角度来讲，对牛鞭效应原因的分析最全面的莫过于l e e 等人所 ”c h e nf r a n k ，d r e z n e rz ，r y a njk d a v i ds i m c h i - l e v i q u a n t i f y i n gt h eb u l l w h i pe f f e c ti nas i m p l e s u p p l yc h a i n ： t h ei 螂a c to f f o r e c a s t i n g ，l e a dt i m e s ，a n di n f o r m a t i o nj m a n a g e m e n ts c i e n c e ，2 0 0 0 ，4 6 ：4 3 6 - 4 4 3 。 2 0 l e e ，s ok u tc ，t a n gc h r i s t o p h e rst h ev a l u eo fi n f o r m a t i o ns h a r i n gi nat w o 1 e v e ls u p p l yc h a i nj m a n a g e m e n t s c i e n c e ，2 0 0 0 ，4 6 ：6 2 6 - 6 4 3 。c a c h o ng p , l a r i v i e r em a r t i na c a p a c 时c h 。t c ea 耐a l l 。t i o ns t r a t e g i cb e h w i o rm d 乳p p | y c h d 洫p e 咖r m 口n c e ， m a n a g e m e n ts c i e n c e ，v o l u m e4 5 ，n u m b e r8 ，1 9 9 9 p p1 0 9 8 11 0 8 ”k a h nji n v e n t o r y a n d t h ev o l a t i l i t y o f p r o d u c t i o nj ，a m e j i c a ne c o n o m i c r e v i e m l 9 8 7 , 7 7 ( 4 ) ：6 6 7 ，7 7 9 c h e nf r a n k ，d r e z n e rz ，r y a njk ，d a v i ds i m c h i l e v i q u a “t i e i n gt h eb u l l w h i pe f f e c tm 口厨叩如s 卸咖c 如m t h e i m p a c to f f o r e c a s t i n g , l e a d t i m e s , a n d i n f o r m a t i o nj m a n a g e m e n ts c i e n c e ，2 0 0 0 ，4 6 ：4 3 6 - 4 4 3 2 4 h a u lll e e vp a d m n a b h a n ，sw h a n g ，倒狮h 讲f o nd i s t o r t i o nl nas u p p l yc h 4 m ? t h e 肌”w 坼) e f f e c t ，m 锄8 9 c m c n t s c i e n c e ，v o l u m e4 3 n u m b e r 4 ，1 9 9 7 ，p p5 4 6 5 5 8 1 1 提出的四个主要原因：利用过去的市场预测米预测未来的市场需求即需求信号被小 断放大；大批量订货方式的存在；价格的波动；理性选择和短缺博弃。 除此之外，还有其他的学者从不同的角度对牛鞭效应的原因进行了分析，在1 9 8 7 年，k a h n 教授在其著作中阐述了牛鞭效应产生的另外的一个原因，即他认为牛鞭效 应是由于不同实体的库存管理方式存在着差异，因此这就对牛鞭效应起着推波助i l f l , j 作用。 1 9 9 9 年，c a c h o n 和m a r t i n 教授集中研究了供应商的不同分配机制对牛鞭效应的 影响，提出了不同性质的分配机制具有不同的激励作用，这就会对供应商和零售商的 行为产生不同的影响( 2 ”。 之后，人们集中力量分析影响牛鞭效应大小的因素，试图定量牛鞭效应。2 0 0 0 年，f r a n kc h e n 等人的文章中从量化的角度指出牛鞭效应来源于两个方面：需求的变 化和订货周期的存在，需求波动越大，则牛鞭效应强烈；需求平稳，则牛鞭效应小： 订货周期越长，需求预测越不准确，牛鞭效应表现越明显，并第一次给出牛鞭效应定 量的描述方法。r i c h a r d o 和b a r d i a 认为由于在供应链各个层次经营者都会设置安全 库存，多层的累积，乃至同一层次的多个仓库的累加都会导致整个供应链系统的库存 产品数量的加剧，从而加剧了牛鞭效应( 2 6 1 。 2 2 3 对缓减牛鞭效应措施的回顾 牛鞭效应是供应链索带来的一个不可避免的影响，只要存在着供应链运作模式， 就不可能完全消除牛鞭效应，只能尽量找出缓减的措施。 l e eh a u l 等学者在对牛鞭效应进行分析之后。提出了一些相应的解决方案，即避 免夸大需求预测：打破批量订货；稳定价格：避免短缺博弈这种情况。具体的技术支 持方案包括：信息共享；供应链各节点企业的相互合作；保持高效的运营。 学者b e l l 提出利用“每天低价( e v e r y d a yl o wp r i c e ，d l p ) ”的方法减少订单波 动，从而减少牛鞭效应。研究结果认为与高低定价相关的e d l p 策略的使用，有利于 蕾c a c h o n 诬：l a r i v i e r e m a r t i n 氏。，c a p n c f ：o c h o i c e a a i i o c n t t 。h ：疆m 栳g f e 乳h 舯i o r a s “p p 哆c h 口l n 艮呖r m 口n c e m a n a g e m e n t s c i e n c e ，v o l u m e 4 5 ，n u m k r 8 ，1 9 9 9 , p p1 0 9 8 1 1 0 8 强r e t a r d oe b m d i a k e v a l u a t i o n o f s u p p t y c h 4 i n r u c t u r e s t h r o u g h m 。血i i 口吨a t i o n a 耐p o s i p o 峨e u r o p e j o u r n a lo f o p e r a t i o n a lr e s e a r c h ，2 0 0 0 ，1 2 4 ：4 9 5 - 5 1 0 1 2 维持一个高价格，而1 i 存在失去顾客的风险。还有一些研究提出其碱少q ：鞭效应n q 力 法，例如减少订货周期，增加信息共享来减少牛鞭效应的波动。”。 b u z z e l lr 提出利用价格的变化和贸易促销方法减少牛鞭效应。”。f i t e sd v 提 利用渠道权威雨新分配方法来减少牛鞭效应t 2 9 ) 。还有许多的文献提出理利用供应商 管理库存( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y , v m l ) 协调预测与实施。，持续补货( c o l a t i n u i n g r e p l e n i s h m e n tp r o d u c t s ，c r p ) 。”等管理方法来管理库存，从而可以显著的减少需求 的波动。 其中v m i 是研究最广泛的信息共性方式。到目前为止，许多的人公司已经丌始 采用v m i ，例如，c a m p b e l ls o u p ，强生公司，以及欧洲的b a r i l l a 公司。”。在v m i 中， 供应商主要负责对零售商处库存进行有效的补充，利用直接或电子的方式控制着零售 商处的库存水平，安排补货量，运输和时间，供应商掌握自己和零售商的整体库存 情况。v m i 的成功实施需要建立良好的渠道关系和分销协议，因此有关契约的研究 以及合作机制的核计，信任与法律o ”问题也可以包含在这一领域中。 综合上述文献的研究内容，在供应链的运作中，牛鞭效应是无法根除的，它的产 牛和供应链的多层次性，各节点企业的非理性判断是分不丌的，研究学者和企业也只 能根据其产生的原因找到一些合理的对策，从而尽量减少牛鞭效应对整个供应链正常 运行的影响。 ”b e l l ，dr ，h o e ，t a n