（企业管理专业论文）A公司战略管理研究.pdf

摘要 a 公司作为一家具有4 0 年历史的外经贸企业，拥有卓越服务造就的知名品 牌；长期合作形成的良好政府关系；辉煌业绩带来的稳定客户资源；项目经验积 累的人力资源和管理体系。但由于历史原因，a 公司形成了资产质量不高，市场 份额较小，融资能力较差，风险承担能力不强，从业资质较低的现状，a 公司现 有资源已不足以支撑未来业务拓展。 企业要想在激烈的市场竞争中获得发展，就必须通过对经营环境、企业自身 业务特点、管理模式等进行认真分析，制定一个适合企业的发展战略。本文采用 战略管理理论对a 公司整体业务进行分析，认为发展对外援助物资作为现有核心 业务；以对外援助物资业务为基点，积极培育、大力发展对外承包工程和对外劳 务合作业务，同时对企业的组织形式进行调整，对管理模式进行优化，最终实现 企业的转型升级。 本文采用通用业务战略分析矩阵进行业务划分，同时利用s w o t 分析法对 优势、劣势、机会、威胁进行具体分析，并据此制定了具体措施： 首先要集中核心资源，打造优势业务。同时，为解决资产质量不高的问题， a 公司将努力推动债务重组，盘活土地资源，并寻求增资扩股途径，为未来业务 发展创造条件。通过持续改革和重组，基本完成a 公司组织结构、业务结构、资 本结构和员工队伍结构的战略性调整，逐步实现对外承包工程、对外援助物资和 对外劳务合作三大主营业务的规模化，建立和完善从市场开发到项目执行的完整 管理体系与运营网络，形成健全的管理模式和运行机制，树立a 公司“一流品牌、 一流效益、一流管理、一流团队、一流文化”的形象。 关键词：a 公司，s w o t 分析，战略，实施 a b s t r a c t a saf o r e i g nt r a d ea n de c o n o m i ce n t e r p r i s ew i t l l4 0y e a r sh i s t o r y , ac o m p a n ye n j o ya w e l l k n o w nb r a n do nt h eb a s i so fe x c e l l e n c es e r v i c e ，g o o dg o v e r n m e n tr e l a t i o n f o r m e db yt h el o n g t e r mc o o p e r a t i o n ，s t a b l ec u s t o m e rr e s o u r c e sb r o u g h tb yab r i l l i a n t a c h i e v e m e n t ，s o p h i s t i c a t e dh u m a nr e s o u r c e sa n dm a n a g e m e n ts y s t e ma c c u l u m a t e d w i t ht h ee x p e r i e n c e d u et ot h eh i s t o r yr e a s o n a se x i s t i n gs t a t u si s i nl o wa s s e t q u a l i t ya n dm a r k e ts h a r e ，p o o rf i n a n c i n gc a p a c i t y , r i s k - t a k i n ga b i l i t y a n dl o w q u a l i f i c a t i o n t h ep r e s e n tr e s o u r c e so fa i si n s u m c i e n tt os u p p o r tt h ef u t u r eb u s i n e s s d e v e l o p m e n t t h ee n t e r p r i s et h a tw a n t st od e v e l o pi nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o nm u s te s t a b l i s ha s u i t a b l e s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h r o u g h t h ec a r e f u l a n a n l y s i s o ft h eb u s i n e s s e n v i r o m e n t b u s i n e s sc h a r a c t e r i s t i ca n dm a n a g e m e n tm e t h o d t i l i sa r t i c l ea n a l y s i st h e o v e r a l lb u s i n e s so fat h r o u g ht h et h e o r yo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t o nt h ea b o v e a n a l y s i s ，f o r e i g n a i dg o o d ss h o u l db ec o n s i d e r e da st h ep r e s e n tc o r eb u s i n e s s b a s e d o nt h ef o r e i g n a i db u s i n e s s ，as h o u l da c t i v e l yc u l t i v a t ea n dd e v e l o pi n t e r n a t i o n a l p r o j e c t sc o n t r a c t i n ga n do v e r s e a sl a b o rc o o p e r a t es e r v i c e a tt h es a l t l et i m e t of u l f i l l t h ea i mo ft r a n f o r m a t i o na n du p g r a d i n go ft h ee n t e r p r i s e ，as h o u l da d j u s tt h e i n f r a s t r u c t u r ea n do p t i m i z et h em a n a g e m e n tm o d e t h i sa r t i c l ed i v i d e st h eb u s i n e s so fat h r o u g ht h ea d o p t i n go fg e n e r i cb u s i n e s s s t r a t e g ya n a l y s i sm a t r i x a n a l y s i s e ss t r e n g t h s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e s ，t h r e a t sb yt h e u s eo fs w o tm e t h o d o nt h eb a s i co ft h ea n a l y s i s ，ad e t a i l e dm e a s u r e sa r et ob em a d ea sf o l l o w s ： f o c u so nc o r er e s o u r c e s ，c r e a t ec o m p e t i t i v eb u s i n e s s t or e s o l v et h ep r o b l e mo fa s s e t q u a l i t y , as h o u l df a c i l i t a t et h ed e b tr e s t r u c t u r i n g u t i l i z i n gt h el a n dr e s o u r c e sa n dt o s e e kw a y st oi n c r e a s et h es h a r ec a p i t a ls oa st oc r e a t ec o n d i t i o n sf o rt h ef u t u r e d e v e l o p m e n t b yt h ew a yo fc o n t i n u er e f o i t na n dr e s t r u c t u r i n g ，t h es t r a c e g i c a d j u s t m e n t sw h i c hi n c l u d ei n f r a s t r u c t u r e b u s i n e s s c a p i t a la n ds t a f fs t r u c t u r ea r et ob e c o m p l e t e db a s i c a l l y , t h ep u r p o s eo fs c a l et h et h r e em a j o rb u s i n e s sw h i c hi n c l u d e f o r e i g n a i dg o o d s ，i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tc o n t r a c t i n ga n do v e r s e a sl a b o rc o o p e r a t i o n s e r v i c ec o u l db ef u l f i l l e d ，ac o m p l e t em a n a g e m e n ts y s t e ma n dn e t w o r ks y s t e mf r o m m a r k e td e v e l o p m e n tt op r o j e c ti m p l e m e n t a t i o ni st ob ee s t a b l i s h e da n di m p r o v e d f o r m a t eas o u n dm a n a g e m e n ts t y l ea n do p e r a t i o n a lm e c h a n i s m w i t ht h ea b o v e m e a s u r e s ，e s t a b l i s ht l l ea s ”t o pb r a n d ，b e s tb e n e f i t s ，f i r s t c l a s sm a n a g e m e n t ， f i r s t c l a s st e a m f i r s t c l a s sc u l t u r e ”i m a g e k e y w o r d s ：ac o m p a n y ，s w o t a n a l y s i s ，s t r a t e g i c ，i m p l e m e n t a t i o n 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明。 学位论文作者签名：彳! 袅纽 2 。9 年2 月1 9 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：彳袅z 厄 2 。9 年2 月1 9 日 导师签名：2 0 0 9 年2 月1 9 日 第1 章绪论 a 公司于1 9 6 5 年由国务院批准成立，是我国最早从事国际经济技术合作业 务的国有综合性企业之一。作为中国最早丌展对外经济技术合作和承担国家对外 援助项目的重点专业总公司之一。四十多年来，公司足迹己遍布世界一百多个国 家和地区，承担并完成六百多个对外经济援助项目，与世界许多国家和地区政府 及业主建立了密切而稳固的联系，与中国政府主管部门、金融机构、供应商等形 成了良好的合作关系。自从1 9 6 5 年成立以来，a 公司同世界近百个国家和地区 进行了广泛的经济技术合作，为5 0 0 多个对外经济援助项目提供物资3 0 0 多力吨； 完成的经援项目涉及农业、能源、轻工、化工、电讯、交通、文化、体育、卫生、 城市建筑等多项领域；与此同时，进出口贸易发展迅速，形成了自己的经营特色； 在1 9 9 6 年中国1 0 0 家最大的对外经济技术合作公司中，a 公司位列第七。 从1 9 9 4 年起，随着中国政府对外经济援助方式的改革，a 公司与中国成套 设备进出口( 集团) 总公司、中国海外工程总公司、中国海外贸易总公司、中国 出国人员服务总公司几家原外经贸部直属企业及省市所属对外经济技术合作企 业成为首批有权参与中国政府援外项目投标的企业之一。此后，援外业务市场竞 争加剧，对外援助业务的准入资格也逐步放丌，参与对外援助业务的企业所有制 类型逐步多元化，改革丌放前对外援助业务主要由国有对外经济合作企业参与经 营，目前对外援助业务的准入资格逐步放丌，业务竞争局面复杂，竞争同趋激烈， 利润率大幅降低。2 0 0 4 年，由商务部制定了对外援助物资项目实施企业资格认 定办法，只要出资人为中国投资者，办理了对外贸易经营者备案登记，经营无亏 损的企业均可申请资格。同时，将具有资格企业分为a b c 三个等级，可以承担 总额在1 0 0 0 力元以上、1 0 0 0 力元以下、3 0 0 力元以下的援外物资项目。a 公司 作为从事援外业务几十年的老企业，具有经验、人员的优势，但也正由于多年从 事援外业务，业务发展单一，经营规模受到限制，未能达到a 级资格所要求的2 年年均货物进出口总额不低于1 亿美元的要求，仅仅获得b 级资质，能参与的项 目仅为1 0 0 0 力元以下。而我国每年援外物资项目总预算也不高，使得a 公司仅 仅靠援外物资业务毫无出路可言。 a 公司原领导班子考虑到公司发展经营的困境，很早丌始向多元化发展。投 资达3 0 余项，金额达5 5 亿元人民币。但由于各种原因，绝大部分项目无法收 回资本会，给公司造成了巨大的损失。公司的巨额亏损逐渐显现出来后，上级集 团公司2 0 0 1 年起对公司领导班子多次进行了调整，在资产负债率高，经营主业 资质不全，主营业务业绩急剧下滑的情况下，新任公司领导班子与全体员工共同 努力，恢复了与商务部和多家银行的关系，大力丌发了利用中国政府对外优惠贷 款项目，取得了较好的业绩，使得公司从经营的低谷中爬出。 改变困境仅仅是a 公司发展的第一步，如何发展才是a 公司所面临的最大问 题。企业要想在激烈的市场竞争中获得发展，就必须通过对经营环境、企业自身 业务特点、管理模式等进行认真分析，制定一个适合企业的发展战略。本文通过 对战略管理相关理论的阐述入手，并对h 公司问题进行具体分析，以为a 公司明 确发展方向和办法。为便于对a 公司的战略发展进行深入研究，本文第二章对本 研究所涉及到的理论问题进行了简要论述，从而为后文的研究奠定了理论基础。 本文研究的核心部分是在对a 公司的当前经营情况及所面临的内外部环境 进行详尽分析的基础上，指出a 公司发展中存在的一些问题；然后，结合竞争优 势的相关理论，对a 公司的战略发展进行确定并制定详尽可行的实施办法。本文 的具体思路和结构见下表： 第2 章战略管理理论综述 为便于对a 公司的战略发展进行深入研究，本章对本研究所涉及到的理论问 题进行了具体论述，为后文的研究奠定理论基础。 2 1 战略管理定义 战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 是一组管理决策和行动，它决定了组织 的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须 被计划、组织、实施和控制。 战略管理是指围绕战略生成和实施而展丌的一组活动、组工作。战略管理 韪一个连续循环的过程。战略管理的目的足提高战略的成功率。 2 2 战略管理特点 2 2 1 战略管理具有全局性 企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。 它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包 括企业的局部活动，但是这些局部活动足作为总体活动的有机组成在战略管理中 出现的。具体地漫，战略管理不是强调企业某一事业部或，桀一职能部门的重要性， 而是通过制定企业的使命、目标和战略柬协调企业各部门自身的表现。这样也就 使战略管理具有综合性和系统性的特点。 2 2 2 战略管理的主体 主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的备个方面， 虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管 理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解 企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权 力。 2 2 3 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 2 2 4 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期( 5 年以上) 内，就企业如何 生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部坷：境和内部条件的肖6 疆情 况为出发点，并目对企业当自订的生产经营活动有指导、限制作用，但足这一切屉 为了更长远的发展，是k 期发展的起步。从这一点上来浣，战略管理也是而向未 来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为甚础。在迅速 1 斯蒂芬p 罗寅斯、玛丽库尔特，管理学，中国人民人学人学j l ：版j ! l ：，2 0 0 4 年，第2 0 41 i f 变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未柬的变化采墩预应性的念势， 这就需要食业做出长期性的战略计划。 2 2 5 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这螳因素，但更通常地 是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在末柬竞争的坏境巾，企业要 使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的闲索，这包括竞争 者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外 部力量，企业能够继续生存下去。 2 3 战略管理的特点 2 3 。1 重视对经营环境的研究 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未 来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研 究，j 下确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品一市场领域， 从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应 性，从而使二者达成最佳的结合。 2 3 2 重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为 其管理的一部分，这就使企业的战略在同常生产经营活动中，根据环境的变化对 战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断 的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。 2 3 3 重视长远目标与近期目标的结合 由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同同常的经营计划 控制结合了在一起，这就把近期目标( 或作业性目标) 与长远目标( 战略性目标) 结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级 管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效 果。 2 3 4 重视战略的评价与更新 由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过 时的东西，以“计划是否继续有效 为指导重视战略的评价与更新，这就使企业 管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新 意识。 企业采取订乏式规划以后，其经济效益要比没有战略觇划的年代的效益有较大 幅度的改善。 2 4 战略管理过程 战略管理过程如图2 一l 所示，是一个包含8 个步骤的过程，其中包括战略计 划、实施和评估。 s w o t 分析 图2 - 1 战略管理过程2 步骤1 ：确定组织当前的使命、目标和战略 每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题， 即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品 和服务范围。表2 1 是对典型的使命陈述构成要素的描述。 首先要描述一下企业远景，它是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成 为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，是有什么样的发展能力等问 题。例如，麦当劳公司的远景是占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治 地位。企业制定远景是必要的，但陈述清晰的远景更为重要。为此，企业在远景 中要详细地阐述：1 、界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题。确定企业 的发展方向，即要回答我们向何处去的问题。2 、界定实现发展规划的具体步骤， 即要考虑我们如何到达那里的问题。3 、确定衡量效益的标准，即回答我们如何 衡量效益的问题。4 、界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的表 述，不具有普遍性。 确定企业使命是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目 的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立 的形象，提示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和 服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。 企业使命的界定从战略角度来讲，可以从三个方面界定自己的业务：1 、顾 客的需求2 、颞客群3 、满足顾客需求的方式，这三个方面实际上是要企业回答： 2 斯蒂夯p 罗寅斯、玛咐库尔特，管理学，中国人民人学人学版社，2 0 0 4 年，第2 0 5 页 5 - “什么? 谁? 以及什么方式? ”三个基本性的问题，即：你的事业是个什么样的 事业，f 是这个事业把企业的各个部分联系在一起；谁是你的顾客，你能够为他 们提供什么样的价值；你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成 怎样的事业等等。 说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这 个企业未来的经营方针和远景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、 长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策； 还有就是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到这个工作的重要性， 让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中 来，并肩负使命所赋予的责任。微软公司用了非常短的一句话来描述他们的使命： “在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使 人们的生活更有乐趣。 确定企业的目标是指企业希望实现的产出与纯净，并以此衡量企业的生产经 营活动。企业的目标由四个部分组成：目的，这是企业期望的标志；衡量实现目 的的指标；企业应该实现的指标；企业实现指标的时间表。 企业的目标体系包括四个目标：战略目标；财务目标；长期目标；年度目标。 确定企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法，是企业战略思想的集中体 现，是企业经营范围的科学规定。 企业战略由以下四个要素组成：经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。 企业战略分为三个层次：公司战略；业务战略；职能战略。 ( 1 ) 公司战略特点是：从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、 整体性的、长期的战略行为。从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行 的人员主要是企业的高层管理人员。从对企业发展的影响程度看，公司战略与企 业的组织形态有着密切的关系。 ( 2 ) 业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略是在 公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标 服务。 资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。 ( 3 ) 职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划， 使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的 责任和要求，有效地运用研究丌发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营 职能，保证实现企业目标。 管理工作中最重要的是做f 确的事情( 改进效能) ，而不是正确地做事情( 改 进效率) 。 步骤2 ：分析环境 分析环境是战略过程的一个关键步骤，为什么? 因为组织的环境在很大程度 上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的 管理者都需要分析环境，例如，他们需要知道竞争的情况，拟议中的法律法规将 会对组织产生什么影响，以及当地的劳动力供给状况，只有当管理者确切地抓住 了外部环境j 下在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，战略管 理过程的第2 步才算是完成了。 步骤3 ：识别机会和威胁 在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环 境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。 步骤4 、分析组织的资源和能力 在本步骤中，管理者必须认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的， 都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。内部分析提供了关于组织特 定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种 能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它 决定了组织的竞争武器。 步骤5 ：识别优势和劣势 步骤4 的分析应该导致对组织内部资源清晰的评估( 诸如财务资本、技术知 识、有技能的员工队伍以及有经验的管理者等等) ，它还应该指出组织在完成不 同功能活动方面的能力。组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣 势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并 不能独占它。 以上4 个步骤就是一个完整的s w o t 分析过程。s w o t 分析法又称为态势 分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于2 0 世纪8 0 年代初提出来的，是一种 能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。s w o t 四个英文字母 分别代表：优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 、威胁( t h r e a t ) 。 从整体上看，s w o t 可以分为两部分：第一部分为s w ，主要用来分析内部条件； 第二部分为o t ，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有 利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避丌的东西，发现存在的问题， 找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急 分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪 些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来， 依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起柬加以分析， 从中得出一系列相应的结论。 s w o t 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分 析中，它是最常用的方法之一。企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府 一法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。 分析目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存 在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的 机会而避丌对企业的威胁因素。 企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它 包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、 员工情况、管理能力等。 s w o t 分析目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战 略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 步骤6 ：构造战略 在完成环境因素分析和s w o t 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动 计划，也就是战略。制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因 素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运 用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来 加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。战略需要在公司层面、 事业层面和组织的职能层面上分别建立。企业的成长一般都经历了四个阶段，与 每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可 简述为：数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。关 于多元化发展的原因是为了增强整个企业的战略竞争优势，当取得了这种优势之 后，企业的整体价值就得到提升。企业竞争优势来源于企业为客户创造的超过其 成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格 提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基 本形式：成本领先和差异。3 戴维贝赞可、戴维得雷诺夫和马克尚利认为，“当一个企业的表现超出该 产业的平均水平，就可以说该企业捌有竞争优势。”1 汤姆森认为，只要一个企业 在吸引消费者和防御竞争力量方面相对于竞争对手拥有优势，那么就可以说该企 业具有竞争优势。5 另一个理由是为了获得比竞争对手更强的市场影响力。6 3 迈克尔波特，竞争优势，华夏版 i ：，2 0 0 8 年，第3 负 娥维贝赞口j 、戴绦错雷诺人、马克尚利，公i f j 战略绛济学，北京人学i i j 版 1 ：，1 9 9 9 年，第3 7 2 页 5 汤姆森斯迪克兰德，战略管理，北京人学版 i ：，2 0 0 0 年，第1 2 5 页 。李白杰，管理绛济学，清华人学 i ；版社，2 0 0 7 年，第3 7 1 负 多元化经营最主要目的是找寻最佳增长机会以维持业务增长，同时又可靠业 务分散及互补以降低风险，增加收入来源。但从事多元化经营必然要面对如何制 定战略发展方向，即究竟是“做大做强”还是“做强做大 。很多中国企业发展 都走了“做大做强”之路，片面强调做规模，强化市场占有率，在做大的同时忽 视了自身的竞争优势，最终给企业造成了巨大的损失。因此，朗成平教授对“做 大做强 的方式给予否定，同时也提出，企业做大的原则是在做大的过程中必须 “精益求精 。7 “精益求精就是要将多元化战略进行精细设计，发现企业自身 的竞争优势，发展企业优势行业，以“做强”为基础，最终实现“做大”的目标。 步骤6 的结果是组织制定出它所需要的战略，成功的管理者将选择那些能够 使组织具有持久竞争优势的战略。战略制定的关键就是深入到表面现象之后，分 析竞争压力的来源，对于压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突出显露， 使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革产生最大回报的领域。“不同类 型与规模的企业以及不同层次的管理人员，在战略制定过程中会采取不同的形 式。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略制 定的方法分为四种形式：自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法； 战略小组的方法。 7 朗咸、h 整合，东方f | ；版社，2 0 0 4 年，第2 2 负 8 迈克尔波特，竞争战略，华夏j i ；版4 1 ：，2 0 0 5 年第4 ：! j ：1 9 表2 - i四个普遍的竞争战略及特征 低成本战略差异化战略集中低成本战略集中差异化战略 战略广大市场广大市场细分市场细分市场 目标 竞争总成本比竞争有能力向顾客提在服务于细分市场具有吸引细分市场顾 优势对手更低供一些区别于竞时总成本比竞争对客的产品特色 基础 争对手的具有吸手更低 引力的产品特色 产品好的基础产品 许多产品变化：属性特征符合细分属性特征符合细分市 线加上一些装饰很多选择、强调市场的需求和偏好场的需求和偏好 差异化特征 产品不牺牲质量性顾客愿意为之付在产品特征和属性与细分市场顾客偏好 重点与基本特征下款的差异特征：能与细分市场偏好和需求一致的定制产 降低成本产品特征差异化相一致的情况下降品 优先低成本 市场努力使低成本推销差异化特提供符合细分市场提供能够更好的符合 重点特征成为产品征；索取额外价购买者所期望的预细分市场购买者期望 优点格弥补差异特征算价格内具有吸引 的产品 带来的额外成本力的产品 保持经济的价格：在 不断革新以领先承诺以最低总成本承诺比竞争对手更好 战略经营的所有领竞争对手的模服务于细分市场；的服务于细分市场：避 的关域持续降低成 仿；一些关键的避免通过进入其他免通过进入其他细分 键本差异化特征细分市场或增加其市场或增加其他产品 他产品来拓宽市场来拓宽市场 步骤7 ：实施战略 战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不 管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。在战略管理中，战 略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转 化成战略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关 系，两者配合得越好，战略管理就越容易获得成功。其次，企业应编制战略计划， 具体落实己经选好的战略。最后，还要分析管理人员实施战略的模式。企业在实 施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生什么样的变化才能成功地实施战略。 企业战略变化的类型较多，一般分为五种类型。评价这五种战略变化的标准则是 看它们是否能够帮助管理人员解决问题，更好地实施战略。1 、保持原有战略；2 、 常规战略变化；3 、有限的战略变化；4 、彻底的战略变化；5 、企业转向。 步骤8 ：评估结果 战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决 定需要作出哪些必要的调整。英国战略学家约翰逊指出，战略要遵从三个原则， 即适用性原则、可行性原则和可接受性原则。适用性原则是指企业进行的战略选 择必须符合企业面临的外部机会、威胁和内部的优势和劣势，该原则是企业选择 的战略与企业的实际状况保持一致的原则。可行性原则是指企业的资源、能力状 况必须能支持企业所选择的战略。可接性原则是指企业选择的战略必须与人们的 期望相一致。毕 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对 业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵称为波士顿矩阵。 高低 旨 、 市场份额 低 预 期 的 增 k 窒 图2 - 2 波士顿矩阵m 9 格毕约翰逊、凯万斯科尔斯，公d 战略，华夏版 i ：，1 9 9 8 年，第1 5 7 一1 5 9 页 o 斯蒂芬p 罗寅斯、玛丽库尔特，管理学，中国人民人学人学i | ；版礼，2 0 0 4 年，第2 0 4 负 现会牛( 低增长，高市场份额) 。落在这个象限的业务可以产生大量的现金， 但是它未来增长的潜力是有限的。 明星( 高增长，高市场份额) 。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有 主导的市场份额，它们对现会流的贡献取决于投入的资源。 问题( 高增长，低市场份额) 。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占较 小的市场份额。 瘦狗( 低增长，低市场份额) 。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的 现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。 波士顿矩阵的含义是：管理者应从现会牛身上收获现金，限制新投资，利用 现金投资明星业务和问题业务，随着市场成熟明星业务会演变成现金牛，瘦狗业 务应被出售或清算。 第3 章a 公司概况幂i ：i s w o t 分析 3 1h 公司基本情况 3 1 1h 公司概况 a 公司是从事国际经济技术合作和国际贸易的国有综合性企业，是我国最早 从事国际经济技术合作业务的国有综合性企业之一，主营业务涉及对外承包工 程、对外援助物资、对外劳务合作、进出口贸易、拍卖等领域。 从公司培养了一批有才干、有敬业精神的专业外经贸人才，积累了丰富的 项目实施和管理经验，建立了一套比较完善的内部管理体制并通过了 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体系认证。a 公司现有职工人数为2 1 5 人，其中在岗职工 1 0 4 人。 3 1 2 组织结构 目前，a a 公司设有直属业务部门6 个，综合管理部门3 个，并拥有二级全 资子a 公司4 家，a 公司组织结构图如下： 图3 - 1a 公司组织结构图 a 公司组织结构按照部门类别可划分为三大板块：职能管理部门、业务部门 以及二级子公司。职能管理部门包括总裁办公室、财务部、资产管理部。业务部 门包括外经一部、二部、三部，对外劳务一部、二部，进出口部。 a 公司现有总裁1 人，副总裁2 人。 3 1 3 法人治理结构 a 公司实行总裁负责制。总裁由集团任命，为a 公司法定代表人。a 公司的 决议机构为总裁办公会，负责对a 公司的重要工作进行审议、决策和布署。 3 1 4 子公司情况 a 公司现有4 家二级子公司，但目前处于f 常经营的有广州公司以及a 公司 刚果公司。剩余两家子公司由于经营效益低下，a 公司f 在对其进行转让或撤销 处理。广州公司涉及业务领域有：采购调拨供应对外经援建筑材料、建筑机械； 代办对外承包工程所需设备、物资出口的报关、中转运输手续；接受企业委托， 代办化工原料、化工产品、普通机械的出口报关、中转运输手续、物资储存及仓 库出租等业务。 刚果公司是中刚两国政府合作项目，主要从事两国贸易工作。随着刚果( 金) 政局逐步稳定，公司业务平稳发展。 3 1 5 主要经济指标 2 0 0 3 年起由于巨大的债务负担，严重影响了a 公司近三年的财务表现，公 司陷入严重亏损的情况，影响了a 公司的正常经营。2 0 0 4 年a 公司销售额有较 大的下降；2 0 0 5 年以来，a 公司调整经营战略，锐意进取；2 0 0 6 - 2 0 0 7 年实现扭 亏为盈的目标。a 公司主营业务收入、利润总额、净利润三项指标得到明显改善， 整体经营状况f 向良好的方面发展。 3 1 6 主营业务构成 近年来，a 公司在分析自身特点及优势的基础上，将其主营业务集中到对 外承包工程、对外援助物资和对外劳务合作三个方面。 表3 - 1a 公司主营业务构成表 单位：万元，人 分类内容对外承包工程对外援助物资对外劳务合作 主营业务收入 3 9 37 6 6 3 34 4 9 2 收入 比重0 5 9 4 o 5 2 利润总额 3 7 21 2 4 4 04 2 4 5 利润 比重 2 2 7 2 9 2 4 9 就业人员 2 31 2 人员 比重 6 5 7 3 4 3 从经营业绩来看，2 0 0 5 年对外援助物资业务收入达7 6 6 3 3 万元，占a 公司 总收入的9 4 ，利润占a 公司利润总额的7 2 9 ，业绩名列三大主营业务之首。 从就业人数上看，外经业务( 包括对外承包工程和对外援助物资) 占总业务人数 的6 5 7 ，是a 公司人力重点投入的板块。 ( 1 ) 对外援助物资从1 9 9 4 年起，随着中国政府对外经济援助方式的改革， a 公司与中国成套设备进出口( 集团) 总公司、中国海外工程总公司、中国海外 贸易总公司、中国出国人员服务总公司几家原外经贸部直属企业及省市所属对外 经济技术合作企业成为首批有权参与中国政府援外项目投标的企业之一。此后， 援外业务市场竞争加剧，对外援助业务的准入资格也逐步放丌，参与对外援助业 务的企业所有制类型逐步多元化，改革丌放前对外援助业务主要由国有对外经济 合作企业参与经营，目自订对外援助业务的准入资格逐步放丌，业务竞争局面复杂， 竞争r 趋激烈，利润率大幅降低。2 0 0 4 年，由商务部制定了对外援助物资项目 实施企业资格认定办法，只要出资人为中国投资者，办理了对外贸易经营者备案 登记，经营无亏损的企业均可申请资格。同时，将具有资格企业分为a b c 三个 等级，可以承担总额在1 0 0 0 力元以上、1 0 0 0 万元以下、3 0 0 力- 元以下的援外物 资项目。a 公司作为从事援外业务几十年的老企业，具有经验、人员的优势，但 也f 由于多年从事援外业务，业务发展单一，经营规模受到限制，未能达到a 级 资格所要求的2 年年均货物进出口总额不低于l 亿美元的要求，仅仅获得b 级资 1 数据来源：a 公d2 0 0 5 年财务数据 质，能参与的项目仅为1 0 0 0 万元以下。而我国每年援外物资项目总预算也不高， 使得a 公司仅仅靠援外物资业务毫无出路可言。 ( 2 ) 对外承包工程业务近年来，由于施工资质缺失、自有工程技术人员数 量较少，对外承包工程业务难以丌展。但经过努力，2 0 0 5 年a 公司通过了商务 部颁发的“对外承包工程资质证书”的核验，确保了a 公司“对外承包工程业 务在5 年内，拥有一个相对稳定和规范的外部发展环境。此外，在对外承包工程 业务来源多元化的趋势下，a 公司锐意进取、丌拓市场，积极建立市场经营思维 模式，不断争取适合自身的优惠贷款项目，已初显成效。 从对外承包工程市场竞争成功因素分析来看，a 公司在品牌信誉、资会能力、 管理经验、过往业绩上处于优势地位，在技术能力、人力资源、市场丌拓能力上 仍存在改进空间。 表3 2 对外承包工程市场的关键成功因素分析表 关键成功因素描述a 公司的相对竞争能力 在经营过程中，通过客户的认知、a 公司历史悠久，在对外经济合作 感受、体验等建立起来的信任感和领域有着良好的商誉。但和专业的 品牌信誉 特殊关系，能够给客户带来值得购对外承包工程企业，如中铁、中建 买的功能利益和附加价值。等尚存在较大差距。 大型工程项目招标时，承包商的资a 公司目自仃资产负债情况不佳，但 产负债情况和融资能力，往往被矾和中国进出口银行有着良好的合 为重要的资格预审条件。如缺乏筹作关系，相对容易获得优贷项目资 资会能力 集资金的能力，即使中标拿到大工金的支持。 程，也会因资会周转困难而以失败 告终。 国际承包工程从劳动密集型逐步转同大多数我国工程承包商一样， 向技术密集型；技术创新能力f 在公司没有自我丌发的技术