（企业管理专业论文）企业人力资源外包决策研究.pdf

企业人力资源外包决策研究 企业管理专业 研究生周德鑫指导教师阳晓明 人力资源部门在企业中的地位已经在不断地由事务型管理、职能型管理向 战略型管理转变，如何“使人力资源部门真正成为企业最高管理者的战略伙伴， 为企业的发展做出更大的贡献”是企业管理者亟待解决的一个难题。对于这个 问题的解决，“人力资源业务外包”无疑是- - j f , b 有建设性的解决途径。但是，人 力资源外包理论的研究目前仍然处于起步阶段，尤其是对“人力资源外包决策” 的研究就更少。本文所选的研究题目目的在于通过对这个问题进行初步探讨 提出一些有参考价值的意见，将可以量化考核、科学而具体的模型引入到人力 资源管理领域，为我国企业人力资源管理改革提供一条思路。 本文将人力资源夕 包决策的含义界定为：企业为了实现人力资源战略化管 理而对未来一段时期内，关于人力资源业务外包活动的方向、内容及方式的选 择过程，包括外包形式选择、外包业务选择、供应商的选择等等。 本文运用市场交易费用理论和核心竞争力理论对这一问题进行研究，通过 量化分析手段建立企业人力资源外包模型。并认为企业人力资源业务外包是解 决企业许多关于“人”的问题的一个有效途径，是企业持续发展的必然要求， 希望通过本文的研究能够为企业人力资源管理提供参考和前瞻。 本文采用定量决策分析的方法选取决策机制，将定量决策分析和外包理论 有机地结合在一起，用科学手段分析决策机构、决策程序、决策方法，以决策 信息的处理、方案的选优为出发点，以数据为基础，以追求适合企业实际操作 为目标的理念，探讨新的数强! 模型作为决策模式。 关键词：人力资源外包决策模型 s t u d yo i ld e c i d i n gh u m a nr e s o u r c eo u t s o u r c i n g o fe n t e r p r is e m a j o r ：e n t e r p r is em a n a g e m e n t p o s t g r a d u a t e ：z h o uo e x i ns u p e r v i s o r ：p r o f e s s o ry a n gx i a o m i n g o u t s o u r c i n g ，e s p e c i a l l yo nh r o l l u m a nr e s o u r c eo u t s o u r c i n g ，i so r e o ft h ek e y st h a te n t e r p r i s e sw i nc o m p e t i t i v ev a n t a g e t h es t a t u so fh u m a n r e s o u r c ed e p a r t m e n ti nc o m p a n yi sa l r e a d yc h a n g e df r o mb u s i n e s s li k e m a n a g e m e n ti n t of u n c t i o n a lm a n a g e m e n t h u m a nr e s o u r c eo u t s o u r c i n gi st h e c r e a t i v ew a yt os o l v et h et i c k l e rt h a tt h eh rd e p a r t m e n ti sb e c a m et h e s t r a t e g i cp a r t n e ro ft h ec h i e f t t u m a nr e s o u r c eo u t s o u r c i n g ( i i r o ) i sw h i c he n t e r p r i s et e m p o r a r i l yuse f r o mo u t s i d ei no r d e rt oa c h i e v ei t so b j e c t f o c u s i n go nh r oa n du s i n g t h e o r i e ss u c ha st h et r a n s a c t i o nc o s tt h e o r ya n dt h ec o r ec o m p e t e n c e t h e o r y ，t h ed i s s e r t a t i o n r e s e a r c h e sd e e p l yt h ep r o b l e m sa b o u tt h e t r a n s a c t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s ea n dl i r o ，t h ee f f e c to nt h ee n t e r p r i s e s c o r ec o m p e t e n c e ，a n dt h em e m b e r s e f f o r t sb yd i f f e r e n td i s t r i b u t i o no f p r o f i t s t h er e s e a r c ht o p i cp u r p o s es e l e c t e do ft h i st e x t1 i e si np a s s i n gt h e d is c u s s i o no ft h e s eq u e s t i o n s ，p u tf o r w a r ds o m eu s e f u ls u g g e s t i o n 1w a n t t os e tu pq u a n t i z a t i o ne x a m i n i n g ，s c i e n c ea n dc o n c r e t em o d e l ，s t u d ya n d p r e s e n tav a l u a b l et r a i no ft h o u g h tf o re n t e r p r i s e sm a n p o w e rr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，r e m e d yo u rc o u n t r yh t , m a nr e s o u r c e sm a k et h e o r e t i c a lr e s e a r c h i nt h ev a c a n c yt h a tv i e wp o i n tp a ya tp r e s e n t ，p e r f e c tt h eh u m a nr e s o u r c e s t h e o r e t i c a lr e s e a r c hs y s t e mo fo u rc o u n t r y ，a n dr e g a r dita ss o m e d i s c u s s i e l l st e n t a t i v e l yo fs o m ef r o n tq u e s t i o n so fe n t e r p r i s e sm a n p o w e r r e s o u r c e sm a n a g e m e n tr e f o r mo fo u rc o u n t r y m a j o rc o n c l u s i o n sa n dn e wi d e a sa r e ：e s t a b l i s ht h eh u m a nr e s o u r c e o u t s o u r c i n g d e c i s i o nm o d e l ( h r o d m ) c h o o s et h e d e c i s i o n m a k i n g m e c h a n i s m ，a n da d o p tt h eq u a n t i t a t i v em e t h o da n a l y z i n gt h ed e c i s i o n s m a k et h eq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sa n d h r ot h e o r yt o g e t h e r a d o p tt h e s c i e n t i f i cmeanst oc h o o s et op o li c y m a k i n gb o d y ，d e c i s i o np r o c e d u r e ， d e c i s i o nm e t h o d ，c a r r yo nq u a n t i t a t i v el o c a l i z a t i o nt od e c i s i o nm e t h o d p r o b et h enewm a t h e m a t i c a lm o d e la st h ed e c i s i o n m a k i n gm o d eb y d e a l i n gw i t hd e c i s i o ni n f o r m a t i o na n ds e l e c t i n gb e t t e rp r o j e c t ，b a s i n g o nd a t u ma n dc h a s i n gb e li e f st h a taref i t f o rt h ee n t e r p r i s e k e yw o r d s ：l t u m a nr e s o u r c e ： h u m a nr e s o u r c eo u t s o u r c i n g ( i i r o ) d e c i s i o nm o d e l i i i 1 l j l 刖茜 人力资源部门在企业中的地位已经在不断地由事务型管理、职能型管理向 战略型管理转变，如何“使人力资源部门真正成为企业最高管理者的战略伙伴， 为企业的发展做出更大的贡献”是企业管理者亟待解决的一个难题，为数众多 企业的选择“人力资源业务外包”作为解决这个问题的有效途径。 著名人力资源咨询公司翰威特( h e w i t t ) 曾邀请g a r t n e rd a t ar e q u e s t 公司就人 力资源外包管理市场规模进行了市场调研。根据g a r t n e r 的调研，2 0 0 3 年全球市 场上捆绑式人力资源服务外包金额预计将达到1 2 0 亿美元。在亚太地区，g a r l n e r 预测在2 0 0 0 年至2 0 0 4 年之间，人力资源外包管理服务的年平均增长率将达 1 7 5 2 ，从1 9 9 9 年的1 1 ，4 亿美元增至2 0 0 4 年的2 5 6 亿美元，增幅达到1 7 6 。 单位 1 9 9 9 2 0 0 4 ( 估计) 平均增长率 ( 百万美元) 薪资服务3 8 7 6 07 1 6 2 01 3 i 福利服务2 8 5 o o5 3 5 6 5】3 ，5 教育与培训1 8 2 4 05 5 5 9 9 2 5 o 招聘与人员安置 1 3 7 。9 43 4 7 9 82 0 3 其它 6 6 1 21 9 1 9 72 3 8 总计 1 1 4 0 o o2 5 6 0 0 01 7 。6 资料来源；c i t l n as t a f f 2 0 0 3 ，( 4 ) 尽管人力资源外包已经被众多企业在人力资源管理中所运用，并取得了良 好的效果，但是，人力资源外包理论的研究目前仍处于起步阶段，尤其是对“人 力资源外包决策”的研究就更少了，所以有必要在理论上对人力资源外包问题 进行进一步的研究，以便使企业人力资源外包管理有理论上的依据，并继而推 动人力资源外包市场的发展。 本文所选的研究题目目的就是在于通过对“人力资源外包决策”这个问题 的探讨，针对企业人力资源外包实际情况提出一些建议，并将可以量化考核、 科学而具体的决策模型引z n 人力资源管理领域，为企业人力资源管理研究探 索一条有价值的思路，并将其作为我国企业人力资源管理改革的一个前沿问题 进行一点初步探讨。 一、绪论 ( 一) 引言 2 1 世纪的今天，企业正处在一个迅速变化的竞争环境里，社会的发展也进 入了一个以信息技术为主导的知识经济时代，信息的来源、种类和数量都远远 超出了前人的想象。面对这样激荡的环境，一个组织，尤其是企业的生存和发 展遇到了前所未有的机遇和挑战。如何围绕质量、成本和时间这三个方面不断 发展，建立可以把企业资源高质量、低成本、快速及时地转换为市场需要的产 品和服务的经营模式已经成为现代企业生存、发展的基础。 企业经营模式在经历了纵向一体化浪潮之后，业务核心化模式正逐渐成为 发展的趋势。为了实现占有资源和控制过程的需要，传统企业扩大规模或参股 到上游企业，与为其提供原材料、半成品、零部件的企业建立一种所有权关系， 即纵向一体化模式。这种经营模式的特征是企业内部资源利用，把所有与企业 生产相关的资源都纳入到企业内部来，以减少市场交易费用。但是，根据科斯 ( c o a s e ) 的市场交易费用理论，随着市场交易费用的减少，企业内部的组织费用 必然增加，当市场交易费用的减少已经无法抵减企业组织费用的增加时，纵向 一体化模式显然也就不再是适合企业发展的经营模式。同时由于纵向一体化模 式无法快速响应市场需求，信息时代对时间的要求使企业从内部资源利用转向 外部资源利用，经营模式也随之从纵向一体化向业务核心化转变。 业务核心化模式的核心思想是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发 挥比较优势，同时在全球范围内寻找合适的企业并与其建立战略合作关系，企 业的非核心业务则交由合作企业去完成。核心竞争力和业务外包是业务核心化 经营模式的两个方面。 自上世纪9 0 年代以来，业务外包作为新兴的经譬掌拱式受到了越来越多的重 视。但是由于大部分外包实务都主要集中在信息技术外包领域，所以相应的理 论也较多的在研究信息技术业务外包。近年来，外包研究逐渐从信息技术业务 向人力资源业务拓展，人力资源外包成为一个新的研究热点。 有人预测：1 ) 人力资源将呈现两个棚互矛盾的趋势：一方面人力资源对组 织更加重要，另一方面传统的人力资源将被外包和技术代替( w o o d s ，1 9 9 9 ) ；2 ) 外 包将成为未来人力资源部的一个整合部分( m a u r e r & m o b l e y ，1 9 9 8 ) , 3 1 外包代 表了专业服务公司在未来十年中唯一最大的成长机会( s w i t s e r ，1 9 9 7 ) 。 瞬息万变的市场需求和激烈的竞争环境，对企业中“人”的能力的要求比以 往任何时候都“苛刻”。可以看到，随着市场需求的个性化飞速发展、信息技术 的不断进步以及管理观念和行为的不断更新，企业管理者越来越重视人对企业 发展所起到的作用，并且不断探求新的人力资源管理模式。在此过程中，企业 必须将战略性的人力资源管理与促进企业问合作联合在一起，在加强自身人力 资源战略核心管理能力建设的基础上有效借助外部力量，建立共同的愿景和高 效的合作模式，即企业要充分地利用人力资源外包( h r o h u m a nr e s o u r c e o u t s o u r c i n g ) 战略以获取独特的人才竞争优势。 ( 二) 本文的研究背景、目的、主题及流程 1 研究背景 当组织面临环境复杂性时，组织变革的传统模式是内部结构差异化，设置 一个对环境做出直接反应的专业部门，这种变革模式适合科层结构组织。因此 传统企业的一般做法是设置专职的人力资源部应付环境变化。目前随着市场竞 争的i ：= i 益加剧，来自市场和技术的快速变化，使传统组织变革模式无法适应， 速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、 提高效率提出了更高层次的要求。 现代企业人力资源部门正是顺应了这种发展的趋势，将其主要工作从处理 一些事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动 关系管理等，不断向制定整个人力资源战略规划和建设新型企业文化转变。但 是诸多看起来细微烦琐、微不足道的工作仍占据了人力资源部门大量的人力、 物力和时间。于是新的组织形式便应运而生，即突破企业边界，和外部专业公 司建立战略伙伴合作联盟。在人力资源领域，如专业雇主组织和人力资源专业 公司等外包服务供应商的出现，为企业提供了组织结构差异化的代替方式。人 力资源职能通过与外部专业公司合作提高差异化，允许人力资源部门同时响应 来自环境复杂性和应付米自技术和市场的快速变化。人力资源部真正成为企业 内部服务供应商、内部顾问及决策层战略伙伴的角色。人力资源业务外包，满 4 足了人力资源部门角色转变的需求。并为之提供了必要的基础，正日益成为企 业发展的一种战略。 2 研究目的 人力资源部门在企业中的地位已经在不断地由事务型管理、职能型管理向 战略型管理转变，如何“使人力资源部门真正成为企业最高管理者的战略伙伴， 为企业的发展做出更大的贡献”是企业管理者亟待解决的一个难题。对于这个 问题的解决，“人力资源业务外包”无疑是一种有建设性的解决途径。但是，对 于人力资源外包理论的研究目前仍然处于起步阶段，尤其是对“人力资源外包 决策”的研究就更少。本文所选的研究题目目的在于通过对这个问题的探讨， 针对人力资源管理提出一些建议，将可以量化考核、科学而具体的模型引入到 人力资源管理领域，为企业人力资源管理研究探索一条有价值的思路，并将其 作为我国企业人力资源管理改革的一个前沿问题进行一点初步探讨。 3 研究主题 本文以科斯的企业理论以及核心竞争力理论为基础，通过对人力资源部门 在企业中所处地位、作用、职能及绩效分析，利用定性分析与定量分析相结合 的方法，建立企业人力资源外包决策模型，对企业人力资源外包决策进行一些 初步的研究。 4 研究流程 为达到深入了解、分析企业人力资源管理现状，解决企业人力资源外包决 策实际问题的目的，本文经由了解现状与问题界定、确定研究目的、文献资料 整理、设计研究方法与问卷、专家访谈及企业问卷调查及资料分析、讨论等步 骤，最终建立企业人力资源外包决策模型，具体流程如图所示： 了解现状与问题界定 上 确定研究目的 上 文献资料整理 上 选择、设计研究方法与问卷 专家访谈 1 v 卜、企u b 闭尝j 固杏 二刭“h 茴删且 资料分析与讨论 仁 上 建立人力资源外包决策模型 图1 企业人力资源外包决策研究流程图 ( 三) 本文的研究方法 1 层次分析法( a h p ) ( 1 ) a h p 法概述 在以往有关决策的研究中，研究者们常常会走向两个极端：第一种是过多 的从理论到理论，仅对问题做定性的分析也就是仅在问题的逻辑层面进行考 究，忽视了把重要因素定量的反映出来，以至于不能够定量描述因素之间的相 6 关关系。另一个极端则是过分地追求精确的定量分析，力图建立丝毫不差的数 学模型，把复杂问题的所有方面都包含进去，并对问题进行定量而精确的分析t 以达到解决问题的目的。其结果往往是无法反映人们的经验因素，且对偶然因 素的估量不足，因此数学模型的最优解与现实中的“最优”相距甚远。针对这 两种决策科学研究的误区，上世纪7 0 年代中期，s a a t y 教授提出了层次分析理论， 也就是a h p ( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 法a a h p 法是运用多因素分级处理来确定因素权重的方法。它是一种定性分析 和定量分析相结合的评价决策方法，它把评价者对复杂系统的评价思维过程数 学化。这种方法的基本思路是评价者通过将复杂问题分解为若干层次和若干要 素，并在同一层次的各要素之间简单地进行比较、判断和计算。就可以得出不 同替代案的重要度，从而为选择最优方案提供决策依据。 ( 2 ) a h p 法的基本步骤 a h p 法对决策问题处理的步骤是在对问题充分研究后，首先分析问题内在 因素问的联系，并把它划分为若干层次：方案层( 执行层) ，准则层( 含子准则层) ， 目标层等。方案层是决策问题的可行方案，准则层则是评价方案优劣的准则， 目标层是解决问题所追求的总目标，把各层问要求的联系用直线表示出来就构 成了一个层次结构图。 下图就是最简单的一个层次结构圈。 目标层 准则层( 子准则层) 方案层( 执行层) i 尔尿尿 o000囝 a h p 法分析问题的过程，大体上可以分为以下5 个步骤f 具体运用见本文第 五部分人力资源外包决策模型建立) ： 建立层次结构模型 构造判断矩阵 层次单排序及一致性检验 计算组合权重及一致性检验 从多个合格方案中选优 ( 3 ) a h p 法的特点 a h p 法既不片面地注重逻辑推理，又不单纯追求精深的数学模型而是把 定性方法与定量方法有机地结合起来，将复杂的系统分解，把多目标、多准则 又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同 一层次元素相对上一层次元素的数量关系后，最后进行简单的数学运算。它能 将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受，同时还具有所需定量数据 信息较少的特点。因此可以蜕它是一种简洁实用的决策方法。 2 文献综述法 本文写作过程中，通过大量查阅四川师范大学、中国矿业大学、徐州师范 大学等高校馆藏图书、文献，以及通过万方中国学位论文全文数据库、人大复 印资料网络版、中国学术期刊全文数据库( c n k i ) 、维普中文科技期刊数据库等 互联网资源，在学习、分析、总结前人研究成果的基础上提出人力资源外包决 策模型的建议。 3 问卷调查法 本文的写作过程中共发出企业凋查问卷3 0 份，向这些企业的人力资源部进 行了统计调查，并与3 家已经或准备进行人力资源外包的企业进行了访谈，包 括g i n 华润蓝剑啤酒有限责任公司、成都华徽食品产业有限公司、成都威特电 喷有限责任公司。 4 专家访谈法 本文的写作过程中特别得到了上海人才有限公司的大力支持，经过对上海 人才。派遣有限公司总经理张锦荣，上海人才( 西部) 有限公司总经理高棋，上 海人才( 西部) 有限公司高级经理黄安秀的多次访问及探讨，确定本文中所涉 及的人力资源外包各项标准、指标。 9 二、外包基础理论研究 外包是一个源于社会分工的概念。简单而言，外包就是将原本企业自己完成 的一些业务“包”给其它供应商的管理方式。随着市场竞争的变化，全球经济融合 的不断加强以及企业管理方式的发展，业务外包被赋予了更多的内涵并被越来 越多的企业所接受。 ( 一) 外包定义及理论来源探究 1 外包的定义 外包( o u t s o u r c i n g ) ，英文直译是“外部寻找资源”，又被称为资源外包或业务 外包。以下是一些组织和学者对外包的定义： 表1 外包定义一览表 时间学者外包的定义 一种通过有选择地将一些功能及其日常管理转交给 1 9 9 3美国外包研究会 第三方供应商来围绕核心力量进行的企业重新设计 外部供应商人事与企业整体或部分生产设施相关的 1 9 9 2l o h 肃1v e n k a t r a n a n 物资或人力资源活动 1 9 9 2k o t a b e 由独立供戍商为企业提供产品或部件的活动 1 9 9 5l e i 年| 1h m 依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动 为获得预期结果，把组织的部分或全部信息技术和相 1 9 9 5w c o c k s 关服务交给第三方管理 j a m e sb r i a n将传统、非关键战略性、非特殊能力活动转包给其它 1 9 9 8 和 组织，使企业集中有限资源塑造自身核心能力。为顾 f r e d e d c k客创造独特价值和实现自身持续性发展的战略行为 由内部生产投入品( 有形商品、服务、知识产权等) 2 0 0 2吕巍等 转变为向外包供应商购买；从价值链的角度看，是指 械取过去价值链的一部分，缩小经营范围的转变 资料来源：徐妹西方业务外包研究成果w 介 j 1 外围经济与管理，2 0 0 3 ，( 1 2 ) 及本文研究整理 1 0 综合国内外专家学者的意见，笔者认为，外包就是指企业在资源有限的情况 下，将以前本该由内部员工负责完成的业务( 这些业务主要都是本企业的非核心 业务) ，有选择地以外加工或委托的形式转包给能提供相关优质高效服务的供应 商来完成，从而整合企业内部核心竞争资源与外部优质专业化资源使它们协 同发生作用的一种管理方法。 2 外包的理论基础 对于外包的基础理论，学术界一般认为其主要来源有两个：一个是交易费 用理论，另一个是核心竞争力理论。交易费用理论作为业务外包产生的基础， 它解释了企业选择外包的原因，指出了影响外包费用的主要因素。核心竞争力 理论则阐明了，外包成为企业利用外部资源强化自身竞争地位的一种战略选择， 从理论上提升了外包实践活动的地位。 ( 1 ) 交易费用理论 “交易费用”概念首次使用是在科斯1 9 3 7 年发表的企业的性质一文c p 。 在科斯看来，企业是因为市场运行成本的存在而存在的，允许企业配置资源可 以节省市场运行的一部分成本而在资源配置方面市场和企业可以相互替代 价格调节市场上的资源配置，层级关系调节企业内部的资源配置。由于信息的 不对称以及交易的不确定等原因使得在管理和交易监督过程中产生了费用即交 易费用。 科斯认为，一方面，企业规模的不断扩大将降低企业的运作效率，间接增加 生产、管理的成本，出现收益减少的问题：而另一方面，企业自己生产某商品 的成本很可能远远高于其它企业丌展这项生产的成本。因此，根据科斯的理论， 在企业组织费用大于市场交易费用时，把业务外包给其它供应商，既可以提高 企业的整体效率，使企业在面对市场变化时能迅速做出生产、经营调整，又可 以降低生产的成本。 二十世纪七十年代，威廉姆森( w i l l i a m s o n ) 从节约交易成本出发对交易费用 。r o n a l d c o a s e t h e n a t u r e o f t h ef i r m 【j 】e c o n o m i c s ，1 9 3 7 ，( 4 ) 3 8 6 - 4 0 5 进行了深入的分析。他把决定市场交易费用的因素分为两类o ： 第一类，人的两个基本特征即有限理性和机会主义。有限理性是指由于市 场的不确定和信息的不完全而导致人对市场的认识和把握能力有局限。机会主 义则指的是为了自身利益向交易对方提供不实信息的行为，它以有限理性假设 为前提。 第二类，交易特性的维度。它包括资产专用性，交易重复的频率和交易过 程不确定性。资产专用性指的是投资于特定项目的资产，包括物质资产专用性、 场地资产专用性和人力资产专用性；交易重复的频率是政府、企业是否建立机 构来保障、监督合约关系的依据，由于投入到这些专门机构的资金能否有相应 的回报主要在于交易重复的频率，换句话说，交易重复的频率越高，对其建立 保障机制就越划算；交易过程不确定性是由于市场或消费者喜好的变化或由于 交易双方信息的不对称所带来的不确定。 按照威廉姆森在交易费用经济学：契约关系的规则中的观点，可以认 为如果交易重复频率高，而资产专用性程度却较低时，企业应该优先选择外包 的方式。一方面，长期良好的外包关系，可以减少由于人的有限理性和机会主 义所造成的交易费用，促使双方在多变的市场环境里加强合作，加深相互间的 信任，提高共同抵御风险的能力。另一方面，从交易特性的三个维度来看，外包 可以给企业提供使用供应商专用资产的机会，较高的交易重复频率将有利于建立 长期的外包关系，而长期互利互惠的外包合作可以降低因为外包过程的不确定 性所导致的机会主义行为和相关的交易费用。 ( 2 ) 核心竞争力理论 1 9 5 7 年美国学者p h i l i ps e l z n i c k 首次用“独特竞争力”来描述企业在执行既 定战略时的某种技能。他把这利独特竞争力定义为组织在发展过程中形成的特 殊能力。1 9 9 0 年，p r a h a l a d 和g a r yh a m e l 在哈佛商业评论上发表了一篇有 标志性意义的文章 ，全面阐述了核心竞争力的思想，他们认为核心竞争力是有 o o l i v e rw i l l i a m s o n f r a n s a c t i o nc o s te c o n o m i c s ：t h eg o v e m c eo f c o n t r a c t u a lr e l a t i o n s 【j 】j o u r n a lo f l a wa n d e c o n o m i c s ，1 9 7 5 ，( 2 2 ) 。p r a h a l a dcl ( ，h a m e lgt h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n 【j 1 h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , 1 9 9 0 ，( 3 ) ： 7 9 9 3 1 2 利于企业发展的各种技术、技能的总和，是一种稀缺的、独特的、有延展性的 能力，是企业竞争优势的源泉。 q u i n n 和h i l m e r 指出，企业应将不具备核心能力的业务外包给其它企业完 成，而把投资、发展的重点持续放在具有核心能力的业务上。p r a h a l a d 和g a r y h a m e l 在竞争大未来中提出，要使企业兴旺发达，就必须善用资源，培养企 业的核心能力。而注意资源积累、善用他人资源、保存资源以及回收资源都是 善用资源的表现。在核心能力和非核心资源的区别上，r e v e 强调，核心能力是 那些具有显着唯一性特征的企业资源，应该由企业内部完成，它随着时问的推 移不断的被完善。而非核心业务的生产可以通过外包等方式来实现，外包是企 业资源优化配置的外部动力，它使企业实现了将有限资源的集中和高效使用。 企业外包出去的业务，在供应商那里成为了供应商的核心竞争业务，这就使得 企业从供应商那里得到了互补的核心能力。核心竞争力的结合降低了竞争的风 险，强化了企业自身的竞争优势。 综上，交易费用理论从交易成本角度出发为我们很好的解释了外包现象： 在产品质量、数量、交货时间、服务等条件确定的情况下，当企业开展某项业 务的成本大于在市场上交易这项业务的成本，或者大于其它企业开展这项业务 的成本，为了避免资源的浪费，节约成本就可以选择外包这些业务。如果说交 易费用理论侧重分析的是企业短期行为的话，那么核心能力理论分析的重心则 放在了企业的可持续发展上。在p r a h a l a d 和g a r yh a m e l 等人看来，企业应该集 中精力培养核心竞争力这种有价值的、在竞争中占优势的、稀缺的资源，而把 非核心的业务外包给把这些业务当作核心业务的供应商，从而巩固企业自身的 核心能力。 ( 二) 外包理论内涵解析 企业资源可以简单地分为以下两类：核心资源和非核心资源。核心资源是 。q u i n njb h i l m e rf fs t r a t e g i co u t s o u r c i n gi j i s l o a nm a n a g e m e n tr e v i e w , 1 9 9 4 ( 4 0 ) ：4 3 5 5 。p r a h a l a dck t l g m e lgt h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o m t i o n j li l a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , 1 9 9 0 ，( 3 ) ： 7 9 - 9 3 。h e o r i kb r a n d e s s t r a t e g i cc h a n g e si np u r c h a s i n g j ie u r o p e a nj o u r n a lo f p u r c h a s i n ga n ds u p p l y m a n a g e m e n t ，1 9 9 4 ，( 2 ) ：7 9 指基于企业的战略目标，具有延展性和较强市场竞争力，围绕着核心能力发挥 效力的资源，它是企业核心竞争力发挥作用的保证，如企业的研发能力、制造 能力、技术能力、核心人才等等。除此的资源都可以称为非核心资源，如一部 分企业的物流管理、零部件的生产等等。 表2 企业核心资源与非核心资源对比表 资源类型地位可获得性赢利能力 核心资源战略地位稀缺强 非核心资源从属地位易获得弱 1 外包的理念 外包理念强调的是，“如果我们在企h k 的价值链中的某一环节上不是世 界上最好的并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与 客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有 利于企业更多的创造价值”。 具体来说，外包的理念包含了两个层次的内容( 如图3 ) ：第一层即核心层 又称内层，它指的是企业必须拥有自己的核心技术和竞争资源，把人力、物力、 财力、信息、时问集中在这些方面从而形成核心竞争优势，这种优势应以智能 优势为主，比如在研发能力、科技含量等方面占有优势；第二层是外层，它强 调的是将企业不擅长的业务外包给其它专业化企业去做。五根手指各有所长， 要把短的拉长必然会付出巨大的代价，企业也是一样，什么都要去做什么又都 要做好是不可能的。与其花大力气修补薄弱环节不如把精力集中到自己的核心 竞争优势上，把薄弱环节抽出来交山在这方面非常优秀的企业负责，这样既减 轻了包袱又创造了利润。 。海燕对企业业务外包的再认识【j 1 “j 东商业职业技术学院学报第3 卷第l 期 4 非核心资源 图3 外包资源层次示意图 外包理念已经越来越多的被企业所接受。耐克公司一直以来都没有自己的 生产场地，而是在紧紧抓住设计、营销这些核心环节基础上，将产品生产外包 给成本低廉的发展中国家，以此严格控制生产成本，获取巨大的收益：2 0 0 1 年 爱立信将手机价值链上利润最少的零件组装环节外包给f l e x t r o n i c s 公司负责， 自己将目标锁定在价值链上的研发、设计、营销、销售和售后服务环节上，以 巩固公司在全球手机市场中的地位；伊斯曼柯达公司将人员重置职能外包给 p r u d e n t i a l 人员重置服务公司处理。而科特勒在金融时报上指出，“2 0 0 5 年 大多数公司的活动和需要中的6 0 以上现在通过外包实现，少数公司甚至1 0 0 要靠外包，这使得他们实际上只拥有少数资产，因此赢得惊人的回报率。”。 2 外包的动因 外包是一把双刃剑，在增强企业竞争能力的同时，也潜藏着嵌失核心技术、 失去对供应商的控制力等风险。面对风险，众多企业为什么还要把业务外包给 供应商? 一般认为主要有以下两个方面的因素： ( 1 ) 市场因素 大环境上市场在不断变化，消赞者需要在不断变化。资源的稀缺有限、市 。转引白杨供法，魏拴成企业“业务外包”的动川及策略【j 1 南吕：企业经济，2 0 0 1 ( 0 5 ) 4 5 页 场的变化无常以及竞争的不断加剧，使得企业不可能再像以前那样什么都办、 什么都管。资源的稀缺让企业认识到在当今这个以市场为主导的大背景下，要 想拥有所有的资源必将付出高昂的代价，因此把非核心业务外包给其它供应商， 使得这些供应商和企业一起来承担市场风险，并与供应商一起共同分享资源成 为众多企业的“最优”选择。 ( 2 ) 成本因素 安盛咨询公司( a n d e r s o nc o n s u l t i n g ) 研究发现，降低成本是企业实施业务 外包的驱动因素之一。这是因为，从市场调查到产品研发，从产品的生产到营 销，从销售服务到产品信息反馈，这构成了一个庞大的链条，它包括无数个环 节，涉及各个领域。如果企业在每个环节都要自己做，不但要投入大量的人力、 物力、财力和时间，还要面对由于市场的变化、科技的发展以及资源的稀缺所 带来的研发、生产压力，这就使得企业更倾向于在保持自己核心技术优势的同 时，将其它非核心业务交与供应商完成。 综上，当一项业务的企业组织费用大于市场交易费用时，外包就成为了一 种理性的选择，一方面企业可以保留住自己的独创技术、独特文化，可以有效 地保护本企业在市场竞争中所拥有的致关重要的竞争资源；另一方面还可以把 外部专业化资源拿来唯我所用，实现资源在大范围内的优化重组，既降低了生 产成本，提高了生产效率，又可以“强强联手”增强自身的竞争能力。 3 外包的基本形式 随着市场竞争的加剧以及相应生产经营方式的多元化，企业业务外包的形 式也呈现出多样发展的态势，主要有以下几种： ( 1 ) 生产外包 它是指在资源有限的情况下为了降低成本，企业将以前本是由内部人员 完成的非核心业务，以合同的形式转包给在开展这些业务方面有竞争优势的供 应商进行加工。 a n d e r s o nc o n s u l t i n g h t t p ：w w w v e r i s i g nc o r n 1 6 ( 2 ) 物流外包 企业通过物流外包供应商的专业性优势来降低物流运作的成本，其开展的 重点在于企业把一般货物的运输、仓储等业务转包给效率高、专业性强的第三 方物流供应商，而自身内部处理的主要是对专用资产依赖性很强的物流业务。 美英日等发达国家的企业物流外包业务量占其物流业务总量的7 0 之多国。 ( 3 ) 营销外包 企业将营销业务外包给拥有丰富的市场资源的专业项目资源公司，而营销 业务的种类、开展方式等仍由企业自己决定。比如，是采取现场销售还是电视 销售方式，是采取赠送试用还是打折优惠方式等等都由企业做主，在企业掌握主 动权的同时将开展营销业务的具体事务交由外包供应商处理。通过营销外包， 企业可以充分利用供应商的市场资源，从而巩固企业的市场地位。 ( 4 ) 网络定制外包 网络定制外包是营销外包的一个分支，随着网络时代的到来，电子商务事 业的蓬勃发展，它逐渐地从营销外包- 平分离出来，成为了一种独立的外包形式。 企业通过把建立网站、对整个网络进行技术管理等业务转包给供应商，从而改 变了自己建网络，费用昂贵的局面，使得企业能把有限的资源集中到核心竞争 业务上。 ( 5 ) 人力资源管理外包 企业问的竞争说到底就是人刁的竞争，如何管理好自己的员工，培养出适 合本企业的优秀人才就成为了企业发展的关键。在这样的情况下，越来越多的 企业开始把一些不涉及企业机密的技能培训、人才招聘、人事及福利等工作转 包给专门的供应商去开展。通过人力资源管理外包，企业一方面可以获得专业 性的服务，得到更好的人才，降低人员的招聘、培训等费用、节约人才管理方 而的时间，另一方而还能进一步精简企业组织结构，提高生产管理效率。 业务外包结束了企业自给自足的生产经营模式，为企业的发展提供了更广 。二e 淑云物漉外包的效益及外包区域分析公路交通科技2 0 0 4 ，( 8 ) 阔的空问。正如美国著名管理学家彼得- 德鲁克所说，“在十至十五年之内，任何 企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高 级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。” 4 外包的影响因素 准确地把握影响业务外包的各种因素，是保持企业核心竞争资源，合理规 避外包风险的前提条件。在影n 向外包绩效的众多因素中，以下几个是比较重要 的： ( 1 ) 财务因素 当企业的生产成本远远高于外包的交易成本和机会成本时，企业为了节约 开支将会选择业务外包。更重要的是由于所选择的供应商具有非常高的专业水 平，因而外包业务完成的质量和效率都将有大幅度的提高，从而降低企业成本， 有效地占有市场份额，实现规模效益。 ( 2 ) 技术因素 主要是指研发能力、科技含量以及技术的延伸性。在注重保护自身核心技 术的同时，业务外包可以改善企业某方面技术落后的局面，有机会接触到新的 技术，使企业的薄弱环节由高效的专业供应商完成。比如，台湾宏基集团以自 己擅长的主机板、监视器作为公司发展的核心竞争优势，把其它部件的生产外包 给市场地供应商去完成，i t = j d l o t l 立了a c e r 等知名电脑品牌，从而树立了台湾宏 基在p c 行业的领导地位。 ( 3 ) 规模因素 一方面业务外包的多少受企业规模的制约，而另一方面，企业可以通过把 外包部分业务来适当地缩小生产规模，提高管理效率。实现本企业生产规模的 缩小和整个经济规模的扩大。比如，爱立信将除中国以外的手机零件组装业务 外包给新加坡f l e x t r o n i c s 公司，在适当缩小生产规模的同时将企业核心竞争优 。m a r y fc o o k 人力资源外包策略【m j 吴赛芳洋北京：中闻人民大学“l 版社2 0 0 3 势锁定在手机的r & d 和市场营销业务上，巩固其在全球手机市场中的地位。 ( 4 ) 风险因素 风险的大小制约业务的外包程度交易不确定性的存在使得企业有可能面 临供应商为谋求自身利益不守信用的行为，这使得外包存在一定的风险。而另 一方面，企业花人力、物力、财力从事自身薄弱领域的业务也会面临巨大风险， 外包可以实现风险的转嫁，联合供应商和企业一起面对风险，从而整体上增强 应对市场变化和风险的能力，提高企业的运营效率。 5 外包过程及决策框架 西方许多学者都从不同角度对外包的过程框架进行了分析。如表3 ： 表3 外包过程框架对比表 时间学者 对外包过程的认识 将外包过程框架分为六个阶段：分析战略、识别适台外包的业务、 1 9 9 7j o h n s o n 制定外包需求、选择外包供应商、转变经营模式和关系管理 将外包过程分为七阶段；准备外包计划、研究外包的意义、分析 1 9 9 8g r c a v e r 业绩与成本、选择外包供应商、协商合同条款、资源转换和关系 管理 l o n s d a l e 和 提山外包的过程框架包括六个阶段：经营活动的重要性评估、对 1 9 9 8外包供应商的评估、选择外包类型、外包供应商选择、关系管理、 c o x 重新投标或恢复自制 通过对重工业部门的研究，提出业务外包过程