（企业管理专业论文）外资企业常驻代表机构人才流失状况分析与管理对策.pdf

提要 改革开放2 0 年来，外资企业对我国经济增长、对外贸易贡献显著，已经成 为中国经济发展中的“助推剂”。作为外资企业的前哨站，外企代表处正面临着 严重的人才流失问题。本文结合某外企代表处人力资源管理工作中的实践，探 讨外企代表处人才流失问题及其管理对策。 本文首先介绍了目前国内各类型企业的人才流失现状，其中结合调查问卷 的统计分析结果，着重介绍了外企代表处的人才流失状况。同时，分析了人才 流失给企业和组织造成的人力资本损失，以及造成员工自愿离职的主要因素。 本文的重点是结合菜外企代表处的典型案例，分析外企代表处员工高离职 率的原因，以及外企代表处为降低人才流失率所应采取的相应管理对策。首先， 本文从外企代表处员工个人特性、组织特性、管理模式以及外企代表处管理制 度体系的健全性等几个方面，从企业层面上对外企代表处存在的人才流失问题 进行了剖析。接下来，结合某外企代表处的典型案例，分别从解决好员工入职 初期高离职率问题、树立全面的人才观、多重职业生涯留住优秀员工、重视员 工的培训和人力资源的开发、做好知识资产的延续性管理、加强人力资源信息 管理等几个方面，为解决外企代表处人才流失问题提出了相应的管理对策。 在知识经济时代，人才是生产力最重要的因素。企业的竞争归根到底是人 才的竞争。选择高素质并且留住高素质的人才，是企业得以发展的前提条件。 希望通过本文对外企代表处人才流失问题的探讨，为众多身处这一特殊经济实 体的管理者们提供一些借鉴。 关键词：外企代表处人才流失管理对策 a b s t r a c t w i t h2 0y e a r sr e f o r ma n do p e n i n g ，f o r e i g ni n v e s t m e n te n t e r p r i s e s ( f i e s ) h a v e m a d eg r e a tc o n t r i b u t i o nt oc h i n a se c o n o m ya n df o r e i g nt r a d e a st h eo u t p o s to f f i e s ， t h er e p r e s e n t a t i v eo f f i c e so ff i e sa l ef a c i n gt h es e r i o u sp r o b l e mo ft a l e n t st u r n o v e l h e r eid i s c u s st h i sp r o b l e ma n di t sm a n a g e m e n ta d v i c ef o rf i e sr e p r e s e n t a t i v eo f f i c e b a s e do nh u m a nr e s o b l c e sm a n a g e m e n t p r a c t i c e so f as a m p l e o f f i c e f i r s to fa l l ，t h et h e s i si n t r o d u c e st h es i t u a t i o no ft a l e n t st u r n o v e rf o ra l lt y p e so f c o r p o r a t i o n sc u r r e n t l y t h e m a i n p o i n t i st oi n t r o d u c et h es i t u a t i o no ff i e s r e p r e s e n t a t i v eo f f i c e b ya n a l y z i n gt h es t a t i s t i cd a t af r o mm ys u r v e yi n v e s t i g a t i o n t h e nt h et h e s i sc o n t i n u e sa n a l y z i n gt h eh u m a nr e s o u r c e sc o s to f e m p l o y e ev o l u n t a r y t u r n o v e rb e h a v i o r s ，a n dt h em a i n c a u s i n gr e a s o n so f t u r n o v e r t h em a i n p a r to f t h et h e s i sf o c u s e so nt h ea n a l y s e so ft h er e a s o no f h i g hr o t eo f t u r n o v ri nf i e sr e p r e s e n t a t i v eo f f i c e ，a sw e l la st h em a n a g e m e n ta d v i c et or e d u c et h e r a t e f i r s t , t h ea u t h o ra n a l y z e st h et a l e n t st u r n o v e rp r o b l e mf r o m e m p l o y e e s p e r s o n a lc h a r a c t e r s ，o r g a n i z a t i o nf e a t u r e s ，m a n a g e m e n ts t y l e sa n dt h ec o m p l e t i o no f m a n a g e m e n ts y s t e m s n e x t ，w i t h a s a m p l e c a s e s t u d y , t h e a u t h o rr a i s e st h e c o r r e s p o n d i n gm a n a g e m e n ta d v i c et o s o l v et h o s e p r o b l e m s ：t o r e s o l v et h e h i 曲 t u r n o v e rr a t ea tt h eb e g i n n i n gs t a g eo f e m p l o y m e n t ，t ob u i l du pc o m p r e h e n s i v e t a l e n t c o n c e p t ，t ou s em u l t i p l e c a r e e rl a d d e r st or e t a i ne x c e l l e n te m p l o y e e s ，t op a ya a e n t i o n t oe m p l o y e e st r a i n i n ga n dh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n t ，t oc o n t i n u em a n a g e m e n to f k n o w l e d g ea s s e t s a n dt os t r e n g t h e nt h eh u m a n r e s o u r c e si n f o r m a t i o n m a n a g e m e n t i n k n o w l e d g ee c o n o m i ca g e ，t h e t a l e n ti st h em o s ti m p o r t a n te l e m e n ti n p r o d u c t i v i t y t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nc o r p o r a t i o n s b e c o m e st h e c o m p e t i t i o nf o r t a l e n t s h o wt oc h o o s eh i 【g h q u a l i t ye m p l o y e e sa n dk e e pt h e s ee m p l o y e e si s t h e p r e c o n d i t i o n o fc o r p o r a t i o n d e v e l o p m e n t b y t h ed i s c u s s i o no ft a l e n t st u r n o v e r p r o b l e m ，i ti sh o p e d t h a tt h i st h e s i sc a nb ea n y h e l p t ot h o s es u p e r v i s o r sw h ow o r kf o r r e p r e s e n t a t i v eo f f i c eo f f i e s k e yw o r d s ：r e p r e s e n t a t i v eo f f i c eo ff i e s ，t a l e n t st u r n o v e r , m a n a g e m e n ta d v i c e 弓i 言 引言 改革开放2 0 年来，中国成功的经济改革和制度转型使得中国的经济增长 与发展、经济效益的改进取得了巨大的成绩。近年来，各项改革措施推进了产 权的明确、市场经济秩序的规范和政府职能的转变，我国的经济增长更加趋于 繁荣，目前我国经济增长保持在8 以上，中国经济正处于新一轮增长的上升 阶段。改革开放2 0 年来，我国利用外资从零起步，实现了快速发展，取得了 长足的进步，外资已逐渐成为发展经济和推动中外经贸交流的重要手段，外资 企业成为中国经济发展中的“助推剂”，对我国经济增长、对外贸易贡献显 著。据商务部公布的1 至5 月份中国吸收外资的基本数据显示，l 至5 月，全 国吸收外商投资达到了2 5 9 1 亿美元，这是实际使用的外资金额，比去年同期 增长了1 1 3 4 。对于外资企业而言，中国经济发展的现状和远景同样具有强 大的吸引力。在前5 个月里，外商投资新设立的企业达到了1 7 3 5 9 家，比去 年同期增长了1 4 4 ，合同外资金额达到了5 7 2 4 l 亿美元，比去年同期增长 了将近5 0 1 。创纪录的外商投资数字，显示中国具有强大的吸引力。在经济 全球化和我国加入世贸组织的新形势下，随着我国法律法规的调整到位，市场 准入的扩大，以及投资环境的日趋改进，外资企业的设立还将有显著增长。这 其中有相当一部分比例的外国企业以代表处的形式在中国设立其常驻办事机 构，将其作为企业的前哨站。 在中国，外国( 地区) 企业设立的常驻代表机构( 以下简称外企代表处) 往往是投资者进入中国的第一步，他们为外国投资者作市场调查起到了关键的 作用。外企代表处( 或称办事处) 是指由外国( 地区) 公司派出，在我国设立 的常驻代表机构，是一个代表其国外总部( 母公司) 在我国境内进行有关业务 联络方面工作的机构。外企代表处不具备独立的企业法人资格，不能直接从事 经营性活动。例如，它不能签订任何购买、销售合同，也不能直接接受服务所 得的收入，不能开发票、向境外汇款。但是办事处可以开立银行账户、拥有工 作人员来实现代表该企业进行其经营范围内的业务联络、产品介绍、市场调 研、技术交流等业务活动的目的2 。其公司总部可以与代表处的客户及供货商 签订合同，但只能以公司总部的名义，不能以代表处名义从事商业活动。但 1 今年中国吸收外资在高水平上有较快增长中国外资网，h t t p ：w w w f i c m a g a z i n ec o m 2 对外贸易经济台作部关于审批和管理外国企业在华常驻代表机构的实旆细则，1 9 9 5 年2 月 引言 是，总部的很多业务可以通过代表处联系沟通，起到推波助澜的作用。设立代 表处的优势在于办理手续简单快速，由于具体营运不同于实体公司，它没有十 分严格资金投入方面的要求：在跟迸管理方面也相对简单。对一些刚刚进入中 国试探市场的外资企业，设立代表处是一个最好的解决办法。以北京为例，随 着北京市投资环境的日益优化和经济的日益活跃，越来越多的外资企业来北京 设立代表处。据北京市地税局涉外分局公布的数据，2 0 0 4 年上半年北京市共 新办理代表机构税务登记4 3 7 家，比去年同期的3 6 8 家增加了6 9 家，增长 1 5 8 。这些代表机构共涉及四十多个国家和地区。其中来自美国、德国、法 国、中国香港、韩国和新加坡的经济发达地区的企业达到了5 5 9 3 。 随着中国经济的发展，特别是人力资源市场的发展和不断完善，使得在社 会层面上人才流动加剧，在企业层面上人才流失严重。目前外企代表处普遍存 在离职率过高的现象。员工的高比例流失，不仅影响了工作的连续性和工作质 量，带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失；而且增 加企业人力重置成本，也影响在职员工的稳定性。如不加以控制，最终将影响 企业自身发展的潜力和竞争力。在知识经济时代，人才是生产力最重要的因 素。企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，选择高素质并且留住高素质的 人才，是企业得以发展的前提条件，作为外企代表处这一问题尤为突出。当前 很多外企代表处发展的瓶颈问题就是人才流失严重! 以往在人员流动及人才流失问题的研究上，研究者大多以外资企业，国企 和民营企业为代表，对人力资源的管理问题进行分析和研究。但在中国目前及 未来相当长的一段时间内，外资企业代表处作为一种区别于以上几种形式的独 特的形式大量存在着，因而有必要对其人才流失情况加以区别分析，对这一问 题产生的原因及其管理对策作一探讨，从而真正对外资企业代表处人才流失的 问题有一个清晰的认识，同时也为众多身处这一特殊经济实体的管理者们提供 一些借鉴。 3 北京现代商报，第5 9 8 期，2 0 0 4 年7 月6 日 第一部分当前企业人才流失问题概述 第一部分当前企业人才流失问题概述 一、目前国内企业人才流动现状 据北京外企太和企业管理顾问有限公司对国内3 0 多个行业，近6 0 0 家企 业的调查，国内的人才流动比率正迅速上升，平均速度超过1 0 ，并且还有 加速流动的趋势4 。 国企：人才流失率超过1 5 。去向：外企与民企。来自国企的样本调查 表明，不少企业人才流失率超过1 5 ，尤以专业人才和复合型管理人才流失 比例为高。造成国企人才流失的主要原因不仅仅是“低工资”没竞争性，这只 是表面现象，更深入的原因是企业经营管理理念落后，缺乏有效的人才激励机 制，人才难以得到自身价值的体现，从而造成人才纷纷外流。目前国企正在通 过体制改革，制定及完善合理的薪酬体系和绩效评估体系，以及加强国企企业 文化建设等多方面手段控制人才流失。 民企、私企：流动率居高不下。去向：多元而复杂。在薪酬水平上，民 企、私企与外企之间的差距正在逐步缩小。由于民企和私企呈现出的蓬勃发展 态势，加之善于运用灵活的用人机制，使之频频吸引到外企中各领域的资深人 才。然而这两类企业管理手段相对落后，不少还是家族式管理，所存在的弊病 以及急功近利的作风，也往往造成内部人员流动比率居高不下，而且去向复 杂，人才阵地极不稳固。 外企：流动率6 一7 。去向：多在圈内流，但近年有人才回归国企的倾 向。有数据显示，外企人才流动比率直比较稳定，近几年保持在6 一7 左 右。外企人才流动的特点一般是肥水不流外人田。但是近几年外企人才似乎有 了更广阔的流动空间。近两年，从工资增幅势头看，外企不如民营企业，尤其 是高科技的民营企业。但是，外企之所以还是非常吸引人，主要缘于外企的规 范管理，比较完善的人才竞争激励机制，以及重视企业文化建设。这对许多求 职者，特别是刚从校园走出的大学毕业生们具有极大的吸引力。另一方面。随 着国企改制步伐的加快，特别在汽车、电信、房地产等一些发展迅速、市场前 景好的行业，国有企业的薪酬加上福利，开始接近外企的待遇水准，而事业上 4 束京，人才流动率告诉我们什么，h t t p ：w w wt a i h e c o r n c n 第一部分当前企业人才流失问题概述 的创造空间对高级管理人才更具吸引力。上海某外企服务公司最近一份调查显 示，从外企回到国企成为企业中高级管理人才流动中较为突出的现象，去年增 幅近一成。许多私企、民营企业，由于膨胀过快，高层缺乏管理经验，也特别 欢迎有外企管理经验的人加盟。所以在中上层，有一个潮流是从外企向国有企 业或民营企业涌动，出现人才回归的倾向。而在外企内部流动也呈现一个特 点：即向欧美的高新技术外企公司流动，主要是流向通讯业、i t 业、网络公 司等。 二、外企代表处人才流失状况 与国内其他类型企业相比，外企代表处的员工离职率明显偏高。2 0 0 4 年7 月至9 月间，通过问卷调查的形式，共发出企业员工离职情况调查问卷1 6 0 份，共收回调查问卷3 9 份，其中有效调查问卷3 l 份( 调查问卷详见附表一， 企业员工离职情况调查表) 。从调查问卷的数据统计结果来看，外企代表处的 平均员工离职率接近3 0 ，远高于外资企业的平均员工离职率( 数据统计详 见附表二：企业员工离职情况统计表) 。 图1各类型企业员工离职翠对比图 离职率是指员工离职的数量占员工的比率，也可以理解为每百名员工中有 多少名员工离职。离职率反映的是某一时间企业的人员流动情况，它是人员流 动的静态的反映。是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指 标。通过对离职率的考察可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过 高，一般表明企业的员工情绪较为波动，劳资关系存在较严重的矛盾，企业的 凝聚力下降，并导致人力资源成本增加，组织的效率下降。不正常的员工离职 率往往意味着组织核心竞争能力的丧失。 第一部分当前企业人才流失问题概述 西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时，企业 就进入了危险地带。从中国企业发展的经验值来看，这一比率应低于1 5 。 在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员 工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。正常的员工离职率是十分必要而且是 有益的。从社会层面上看可以加强人才交流，促进优胜劣汰，达到人力资源的 有效配置，在实现个人效用最大化的同时，实现了社会效用的最大化。从企业 层面上看可以加快组织成员的新陈代谢，提高企业的创新性、灵活性和适应 性。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑， 企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。外资企业代表处当前普遍存 在着离职率偏高的问题，对于外企代表处来说人事危机已成为管理中一个急待 解决的关键问题。严重的人才流失问题对办事处乃至总( 母) 公司的战略意图 的实现都将构成威胁。 三、员工自愿离职所造成的人力重置成本分析 企业员工的自愿离职对于组织来说，是一种损失，因此又被称为企业员工 的流失。对员工的自愿离职行为研究一直是组织行为学和人力资源管理的热点 之一。 自愿离职行为( v o l u n t a r yt u r n o v e rb e h a v i o r ) ，即员工根据自身的职业生 涯发展的需要，在没有任何压力的情况下，离开原工作单位。员工离职后， 企业为培养一名合格的员工所付出的投入付之东流。这些投入包括招聘费用， 培训所花费的时间、精力和培训费用，为员工支付的与业绩不相称的报酬等。 自愿离职成本( 也称人力资源重置成本) 指员工离职后给企业带来的一系列成 本和代价，包括实际成本和无形成本6 。实际成本包括取得成本、开发成本 等，由于员工跳槽后将产生岗位空缺，为寻找合格的替代者，需要一定的投 入。有资料显示，在美国一个员工的替代成本为2 3 0 0 美元。以北京诬三角人 事技术研究所所作的统计结果表明北京市外资企业招募一个人的内部招聘成本 约为2 6 0 0 元。新员工上岗后因不熟悉工作环境而无法正常发挥工作效率，通 常只有原职工的3 0 一5 0 ，一般要3 个月左右新员工才能发挥到8 0 一 1 0 0 的工作效率。这些损失费用是可以量化的，是有形的。无形成本则包括 5 杨伟国，人员流动与人才流失，人力资源开发与管理，2 0 0 3 年8 月 6 娄春晖，员工自愿离职成本模式分析，商业时代，2 0 0 4 年，第2 1 期 7 张远 为招聘者降低机会成本，中国人才阿 第一部分当前企业人才流失问题概述 空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、 机会成本等( 参见图2 6 ) 。空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成 员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期 间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工，尤其是那些不可替代岗位的员 工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离 职后的空位成本会更高。另外，员工自愿离职后，他的工作要被其他员工填补 上去，这样其余的员工就会存在必要的加班或者工作量的加大，有时也需要一 定程度的人员调整，使组织内部在短期内产生混乱。老员工离开时带走的客户 关系，新员工要建立这种社会关系，赢得客户认可需要花很长时间。离职者给 留下者也会造成心理影响，会导致其他员工的思想波动，这种波动会直接影响 工作效率，并会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他 们的离职意向。这样的无形成本带来的损失往往是无法估量的，甚至远远超出 有形的实际成本。 图2 离职成本分析模式 四、员工自愿离职因素分析 综合以往的研究，影响员工自愿离职的因素可以分为宏观环境因素、企业 因素和个人因素三个层面。宏观环境因素，即劳动力市场状况、经济水平、失 业现象等。人是社会人，不可避免地受到宏观经济因素的影响。一个国家的经 济发展水平对员工流动行为具有相当大的影响。在经济繁荣期，就业岗位相对 较多，失业率低，找工作相对容易，这时员工自愿离职的可能性就比较大；相 反，在出现经济危机或者经济衰退期，失业率高，找工作的难度增加，员工就 会比较珍视自己现有的工作，所以离职率就会降低。 第一部分当前企业人才流失问题概述 从宏观劳动力市场的角度出发，m a r c h 和s i m o n 曾根据大量的统计资料 分析了就业机会与员工离职的关系，其结论与当代经济学观点也是致的，即 “当劳动力供给紧缩时( 就业机会相对于寻找工作的劳动力来说是充裕的) ， 员工离职率要比劳动力需求短缺时( 就业机会相对于劳动力来说是短缺的) 的 离职率高”8 9 。m a r c h 和s i m o n 还提出了一个离职模型：特定的因素( 如对 工作的不满意程度) 将“推动”员工寻找新的就业机会，而另一些因素( 如新 就业机会吸引) 将“拉动”员工更换工作( 参见图3 ”) 。 图3m a r c h & s i m o n 离职模型 社会保障制度对员工流动有着必然的影响。社会保障的社会化程度越高、 保障体系越完善、员工参与的机会越均等，员工流动时顾虑越少，可能导致较 高的员工流动率。相反，如果社会保障制度不健全、覆盖面小、员工参与机会 不均等时，员工作流动选择时顾虑越多，可能导致某些拥有较高社会保障的企 业有较低的员工流动率。 不同行业的离职率存在较大的差异。知识密集型行业、资本密集型行业、 新兴的高新技术行业的离职率明显高于传统行业、劳动力密集型行业，这是因 为前者比后者更有发展前途，更有吸引力，能够提供更多的就业机会。在新兴 行业内部，由于存在较高的风险以及对知识更新提出了更高的要求，离职率也 是比较高的。此外，不同行业所带来的职业声望和职业地位也影响员工职业流 3e h r e n b e r gr g ，s i m t hrs ，m o d e r nt a b o re c o n o m i c s ，g l e n v i e w ，i l l i n o i s ，1 9 8 2 9 m o b e l y ，wh ，e m p l o y e et u r n o v e r ：c a u s e s ，c o n s e q u e n c e s ，a n dc o n t r o l ，w e s l e yp u b l i s h i n gc o m p a n y 1 9 8 2 加程文文劳动力市场维度与员工离职， 华东船舶工业学院学报，1 9 9 9 年2 月，第1 期 第一部分当前企业人才流失问题概述 动。一般来说，职业声望越高的行业，越能吸引人们的选择，也越能吸引其他 职业的就业者向这些职业流动。 另外，社会文化、用工制度等其他宏观因素也影响着员工的自愿离职率。 比如日本，终身雇佣制被称为日本企业成功的三大法宝之一，在这种用工制度 以及文化的影响下，日本的员工自愿离职率是很低的。就我国而言，随着经济 发展的稳步增长，以及劳动力市场的日臻完善，员工自愿离职率越来越高。 从企业层面上看，企业的组织特性、组织文化、管理风格、管理运行机制 对员工自愿离职有很大影响。企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸 引力就越大，员工的离职率相对就会越低；组织文化也一样，如果员工的个人 价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较 喜欢企业的管理风格，他继续留任的可能性就会越大。与工作相关的因素有工 作性质、角色压力、工作任务多样性、工作环境等。工作多样性、工作环境对 工作满意有显著的正向影响，从而对员工离职意向产生直接或间接的影响。 个人因素方面，有研究表明，工作满意度，组织承诺是离职意向的主要影 响因素。同时年龄、性别、教育水平、婚姻状况、在组织内的任期长短与离职 或离职意向有间接关系。s o m o r s 等( 1 9 9 6 ) 在2 4 4 名美国注册护士作为样本 进行的问卷调查研究中发现：在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，离职 率越低1 1 。年轻的、有较高教育水平的员工倾向于对组织有较低的承诺，这些 负面态度转丽与离职意向相联系。其他的个体因素，比如个人家庭负担、个人 是否要继续深造、思想成熟情况等，也在不同程度上影响员工离职率。 综上所述，员工的流失是由多种因素综合产生的结果，只强调其中的任何 一种因素都会导致对员工流失偏颇的理解。但是如果从企业的角度来看，企业 因素可以由企业来控制和把握，个人因素可以由企业来施加影响，而宏观的外 部环境因素却是企业和组织难以掌控的。因此在对员工流失进行研究时，可以 看到宏观因素虽然有着不可忽视的影响，但是它的不可控性使得它对企业的实 际管理不具备可操作性。因而以下仅在以企业效益为目标的基础上讨论造成外 企代表处员工流失的企业因素和个人因素。 姜秀丽，石岩员工流动管理，山东人民出版杜，2 0 0 4 年版 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 引导案例 菜香港i t 公司北京代表处一一x x 代表处于1 9 9 7 年成立，首席代表是一 位新加坡藉人士。代表处在成立之初，员工只有三、四名，由于人员少，每个 人都是一职多能，在首席代表的带领下艰苦开拓国内市场。由于肯吃苦，有于 劲，加之所经营的业务在国内尚属新兴行业，业内竞争还不是十分激烈，代表 处业务发展势头良好。为配合公司在亚洲地区的业务拓展，公司于一年后又在 东京、汉城和台北相继成立了分支机构。北京代表处的人员也由最初的三、四 人，发展到十四、五人。由于业务需要，首席代表委派了当地的地区经理负责 各个代表处的业务，自己则周游于香港和各个代表处之间。地区经理虽然全权 负责代表处的业务及业绩考评，但涉及到员工薪金及职务的变化仍需由总部权 衡全局后做出批准。这期间不少员工认为自己得到的报酬与所取得的业绩不成 正比，代表处的人员开始流动频繁。在这之后的两年间，国内同行业企业大举 跟进，行业内竞争加剧。公司总部出于财务运作的考虑，放弃了原先成立北京 分公司的计划，仍旧以代表处的形式运作。这之后，代表处成立之初的骨干人 员相继离开。由于老员工的离职，出于谨慎的考虑，公司总部更明确要求控制 代表处成本及人员规模。代表处人员的频繁流动，造成员工士气不高，许多项 目因无力承接而流失。时至今日，代表处经营规模原地踏步，业务发展平平。 高离职率已成为制约其发展的一个瓶颈问题。 分析x x 代表处从1 9 9 9 年至今的离职人员情况，我们可以得出如下统计 分析结果( 离职人员情况统计数据详见附表三，x x 代表处离职人员信息统计 表) ： 1 ) 从年龄结构上看：2 5 岁以下的占5 0 ；平均在职年限为1 年：2 5 岁以上 的平均在职年限为2 5 年。 2 ) 从学历结构上看：大专学历的占1 9 5 ，平均工作年限为1 3 年；本科学 历的占7 2 ，平均工作年限为2 6 年：双学士及硕士学历的占8 5 ，平均工 作年限为3 年。 3 ) 从性别上看：男女离职比例基本为1 ：1 ，男职员平均在职年限为1 1 年，女 职员平均在职年限为1 8 年。 第二部分外企代表姓商离职率的原因分析 4 ) 从职位分类上看，秘书职位的平均工作年限为1 7 年；翻译职位的平均工 作年限为1 1 年；排版职位的平均工作年限为1 年；技术支持职位的平均工作 年限为1 7 年；项目经理职位的平均工作年限为4 6 年。 5 ) 从在职年限上看：试用期1 3 个月内离职的占3 6 ；3 个月以上1 年以下 的占2 0 ：工作1 2 年离职的占1 1 ，2 3 年的占1 1 ；3 4 年的占8 ； 4 年以上的占1 4 ； 表1x x 代表处员工离职率统计表： 从以上员工离职率统计表( 离职率统计数据详见附表四，x x 代表处员工 离职率统计表) 中可以看出，x x 代表处的平均年员工离职率为4 0 ，企业存 在着严重的人才流失问题。 过高的人才流失率在外企代表处中实属常见，结合本案例，本文从以下几 方面分析导致外企代表处高离职率的原因： 一、知识型员工的个人特性 外企代表处的员工普遍拥有较高学历，员工类型属于知识型员工，而知识 型员工的个人特性导致员工本身有较高的流动意愿。 曾有一位软件公司的老总感慨说：“在我们这样的公司，最痛苦的事情是 下班之后，你发现自己的公司除了几台电脑之外，几乎什么也没有。因为公司 最值钱的资产都在每个程序员的脑子里。这些人一旦离开，公司的资产就等于 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 零”。虽然有些夸张，但这样的描述的确在很大程度上体现了当前以知识型员 工为主的某些企业的现状，即员工的流失将直接导致企业核心竞争力的丧失。 “知识型员工”这个概念是美国著名的管理学大师彼得德鲁克提出的。 他认为知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效 率，另一方面员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的 学者弗朗西斯赫瑞( f r a n c e sh o r i b e ) 认为：“简而言之，知识型员工就是 那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综 合、设计给产品带来附加价值”“。 外企代表处的员工一般都具有大学学历，平均素质较高，属于知识型员工 群体。以上述案例中x x 代表处为例，员工最低学历为大专学历，其中本科学 历的占7 2 ，本科以上学历的占8 5 。这些知识型员工通常具有某种特殊技 能，或具备某些知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。凭借这种保 障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，独立自主地从事各项工作。在知 识经济时代，拥有特殊技能的知识型员工当然就成为人才竞争的热点，这也为 他们提供了比一般员工多得多的职业选择权。 从知识型员工的个人因素来看。知识型员工重视自身价值的实现，重视自 身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，更多地忠诚 于他们的专业而非他们所在的组织。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训 机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。 这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，而不希望终生在一个组 织中工作。 从社会环境因素来看，知识经济馒知识的新陈代谢周期缩短。据调查，在 1 9 世纪到2 0 世纪初，知识更新的周期为3 0 年，2 0 世纪上叶己缩短到1 5 年，2 0 世纪中后期已缩短到5 1 0 年，而当前2 l 世纪是经济科技飞速发展 的时代，知识更新的周期很可能缩短到l 2 年，甚至更短的时间”。知识更 新周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而 加快了流动。总之，这些外部因素和内部因素的综合，导致了外企代表处员工 的高流动性。 2 肖光强，如何管理知识型员工，企业管理，2 0 0 4 年6 月 孙建国， 论信息经济条件下知识型员工的激励，前沿，2 0 0 1 年，第3 期 第二部分井企代表处高离职率的原圆分析 二、组织规模 外企代表处普遍组织规模较小，客观上造成个人职业发展的空间有限，从 而导致人才流失率高。 零点公司曾对京沪两地企业进行调查，以了解中国企业危机管理的状况。 调查发现：人事危机是企业最经常面临的危机，企业规模越小，面临人事危机 的可能性越大，有调查显示高达7 1 4 的小规模企业经历过或者正在经历着人 事危机，这比例在资产规模一亿以上的大企业中降为4 2 6 ，人事危机已成 为困扰4 、规模企业的最主要危机”。 一般而言，规模越大的企业人员流动率较低。一方面，组织的规模越大， 给员工带来的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到满足和自 豪，一般不愿轻易离开组织。另一方面，组织内的每一个成员都有充当组织内 符合其身份的某一特定角色的愿望。规模越大，内部机会就越多，员工能够充 当的角色就越多。企业可以通过内部提升和内部流动来扩展员工职业发展的空 间，从而提高员工的工作满意度，减少员工离职行为。因此，离职率一般与组 织的规模成负相关。 外企代表处往往规模较小，人员数量有限，能够提供的职位有限。新加入 的员工升迁受阻，容易对发展前途失去信心。而老员工一旦升至一定职位后也 难以再有大的突破，因而对发展前途产生疑问。 事实上，外企代表处由于其前哨站的地位，一般规模不大，人员多从几个 人到几十人规模不等，无法与一般的外企公司规模相比。组织规模小，内部工 作角色较少，难以像大企业一样为个人提供充足的转换空间。又由于组织层次 比较简单，职位升迁的空间小。员工旦对目前的角色感到不满足，或是希望 获得更高的职位，往往只有离职投奔它处。另一方面，组织规模小，人员、资 产拥有量以及影响力都比较小，难以吸引人才。而且组织的稳定性不高，外部 环境因素对组织豹影响相比大企业要更加显著。 中国人才热线最新调查显示，2 9 的求职者是为了个人职业能力上一个 台阶而跳槽；考虑薪资因素的比例则下降到2 5 ：因为对公司发展不看好而 跳槽的因素占18 ；仅有3 是因为与同事、上司关系紧张而跳槽”。从调查 问卷的统计中也可以看出相同的趋势，即职业发展和个人能力的提升成为求职 4 趔玉峰，中厘企业的十面埋伏，中国经营报，2 0 0 4 年8 月2 0 日 5 程维，薪资再多也不是跳榴原圆，广州日报，2 0 0 4 年3 月1 日 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 者关注的重心，薪资已变得不像以往那样重要。可见，组织规模小导致的职业 发展空间小已成为外企代袁处人才流失的一个重要原因。 三、组织管理模式 外企代表处一般都实行集权程度较高的管理模式，控制性强，自主性弱， 管理模式上的弊病造成人才流失率高。 外企代表处一般都实行集权程度较高的管理模式，一般组织内民主气氛很 少，员工很少参与管理。由于规模不大，组织层次比较简单，按理是有利于组 织内沟通的，但是由于外企代表处的领导者一一首席代表通常由母公司派遣， 他们之中大多是外籍人士或是旅居国外的华人，从而客观上造成领导者与被领 导者之间的社会心理距离较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，领导方式也往 往是以任务为中心的控制型领导，往往只关心工作的效率和员工工作绩效如 何，而对团队的成员不够关心。美国著名心理学家勒温( k u nl e w i n ) 曾提出 领导风格类型理论，认为不同的领导风格会造成不同的团体氛围，专制型的管 理者容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向，导致员工工作满意度的 降低。管理大师德鲁克在剖析管理行为的实质时也曾深刻指出，人们从内心深 处是反对被“管理”的”。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工 对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多，主观能动性高。传统的 控制型领导和官僚管理将导致员工创造力和工作激情的消失。 由于外企代表处远离总公司，员工的意见和看法难以传递到公司上层。而 代表处的规模也限制了其不可能有专门性的部门和机构开展这方面的工作。员 工无法积极地参与决策，而只能被动地接受指令，要知道员工的忠诚是建立在 充分信任的基础上的，而信任又来源于良好的沟通。这些因素都很不利于员工 忠诚度的培养，从而直接导致员工流失率增离。 另一方面，中国经济发展迅猛和经营环境的快速变化，已成为许多在华外 国企业必须面对的挑战之一。要适应中国市场的发展变化，就必须及时调整经 营策略，使之能够赢得更多客户并保证公司业务的长远发展。但是受自身经营 模式和管理模式的限制，作为前沿阵地的代表处在业务操作上自主性较小，总 部的决策和安排又往往落后于市场的变化，使工作难度加大，工作压力也随之 增大。从资金使用上看，由于代表处不具备独立的企业法人资格，不能直接从 6 那国毅，经理人的工作是什么? ， i t 经理世界，2 0 0 2 年，第7 期 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 事赢利性的经营活动，资金基本靠上级划拨，投入量及使用上均受限。在绩效 考评方面，员工的业绩考核大都在代表处进行，但具体的薪金调整和职位调整 却需由总部决定，也往往造成两者之间的脱节。这些管理模式上的弊病是造成 外企代表处人才流失率高的另一重要原因。 四、组织文化 外企代表处需注重组织文化的再造问题，组织文化上的冲突往往会引发企 业的人事危机。 组织文化( 企业文化) 是定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间 内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成的行为 规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。如同每个人都具有其个性一样，一个 组织也同样有自己的个性，体现共有的价值体系，说明“这就是我们做事的方 式”，从而使本组织具有一系歹0 区别于其他组织的特征17 。对于小规模组织而 言，其影响效果尤为明显。企业文化的影响渗透到人力资源管理的深处。只有 个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。 企业文化首先要建立在对国家文化和民族文化的理解上。下图中显示的五 种价值观在国家文化区别中占有很重要的位置：个人主义相对于集体主义，权 力集中程度，回避不确定趋向，成就关系趋向，长期，短期趋向持。 斯蒂芬，p 罗宾斯，管理学，中国人民大学出版社，2 0 0 1 年版 5 g ，h o f s t e d e ，“c u l t u r a lc o n s t r a i n t si nm a n a g e m e n tt h e o r i e s ”a c a d e m yo f m a n a g e h l e r t te x e c u t i v e ( 1 9 9 3 ) 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 个人主义相对于集体主义：指人对个人目标和集体目标的重视度的不同； 集体主义者把自己看作集体的一部分，将集体目标置于个人目标之前，更重视 平衡的相互关系并更受社会观点影响。个人主义者更趋于自治，个人目标和个 人成绩看得更重。 权利集中程度：指人们接受社会中不平等权利分配的程度。接受程度低的 比接受程度高的更期望相对平等的权利分配。在接受程度高的文化传统中，员 工希望得到上级的指导并通过正式的规则和权威人士解决问题；而接受程度低 的文化更欢迎分享管理并通过个人关系网解决争端。 回避不确定趋向：指人们对不确定事物的接受程度或对不确定事物的恐惧 程度。接受程度低的员工希望行为守则和决策过程有明确规定，希望更直接、 明确的交流。 成就趋向和关系趋向：有成就趋向的员工更注重竞争和物质。他们追求挑 战，个人责任感，回馈和认同感。这种价值观和马斯洛的需求层次论中的成就 需求很相似。有关系趋向的人更注重关系，与他人的交流和他人的康乐。 长期趋向相对于短期趋向：有长期趋向的员工更多的考虑将来而不是过去 和现在。他们看中节约，储蓄和坚持不懈。相反有短期趋向的人更看中过去和 现在，如对传统的尊重和社会责任感的实现。 价值观和准则的差异造成人们的思维方式和行为规范的不同。许多外国企 业由于初次进入中国，对中国的人文文化本身了解不多，其总部的组织文化由 于不适应当地实情也无法贯彻到其海外的办事处。另一方面，外企代表处在组 织文化方面对人的重要性认识不足。许多企业宣称把人才看作最重要的资产， 但当面对跨国劳动力因素的影响时，他们就不这样认为了。许多外商甚至中方 的管理者认为现在的人才市场上供过于求，企业需要人时可以很快从人才市场 获得。从管理者的潜意识中存在“要走就走，还怕招不来人? ”的思想。这种 对人的重要性认识不足的思想是企业员工忠诚度降低的根源。事实上，现在市 场已经变成了买方市场，中国加入w t o 后，企业之间的竞争变得越来越激 烈，经营者们必须改变旧观念，确实树立“人高于一切”的价值观。 总之，管理者如果不能努力地了解当地的文化根源，不能将原有的企业文 化进行本地化后的文化再造，而仅仅将原有的规范生搬硬套，那就不能指望企 业文化这棵大树在新的环境中生根发芽，发展壮大。作为外企代表处更应注重 企业文化的再造问题，加强原有企业文化与本土文化的融合，注重培养共同的 第二部分外企代表处高离职率的原因分析 价值观，创造积极向上的企业文化，才能协调好组织内部各利益群体关系，有 效发挥组织协同效应和增加企业凝聚力。 五、人力资源规划 缺乏清晰明确的战略目标和长远的发展规划，缺乏系统的人力资源规划是 导致外企代表处离职率高，人才流失问题严重的根源。 外企代表处往往是投资者进入中国的第一步，在行业中尚未站稳脚跟，投 资者较多采取较为谨慎的态度。且代表处不同于实体公司，没有十分严格的资 金投入方面的要求，投资者可随时撤离而不会承担较大损失。因而对投资者来 说，压力不大，动力也就不足，企业在发展策略上