（企业管理专业论文）基于业务流程的岗位设计及实证研究.pdf

摘要 随着国家电力体制改革的深入推进和国家对电力企业经营政策的调整，电力 企业的经营战略和组织机构发生了较大变化，同时也涌现出大量的私营电力企 业，这些企业面临着较大的经营风险和压力。如何使这些电力企业规范管理和经 营，保持企业的稳定和健康发展，是摆在电力企业管理者面前的一个严峻的挑战。 而做好新形势下的企业人力资源管理工作，特别是组织机构的合理设置，岗位的 合理安排，以及部分关键岗位的岗位说明和评估，对于电力企业来说，无疑是一 个有效的解决途径。 基于业务流程的岗位设计将岗位设计定位于业务流程执行的地方。通过有效 梳理企业业务流程，可以明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中作用 与定位。它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程 管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次， 最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心。 本文论述的是，基于企业业务流程对电力企业组织机构的优化设置和岗位配 置，以及编制出岗位说明书和评估体系，从而促进企业强化人力资源管理，提高 效率，推动企业健康发展。 本文在结合实际着重就d l 公司岗位设置的现状进行研究后认为：电力企业 的机构设置应当以业务流程为基础，聚焦于岗位的分析和说明，以及设计出岗位 评估体系。进而为薪酬设计和绩效考核奠定基础。这也正是本文的创新点。 本文的分析设计思路重点集中第三、四、五章。具体表现在； 1 、基于作者对该d l 公司的岗位设计方面的深入、细致的了解，指出该公 司在岗位分析、岗位评估等方面存在的问题。为解决上述问题引入了基于业务流 程的岗位设计体系，以岗位分析的结果岗位说明书为核心，并以此设计出岗 位评估体系，从而完善对企业岗位体系的设置，使人力资源管理中的其他各项工 作可以顺利进行。 2 、本文针对d l 公司的具体情况，设计了该公司的岗位分析和岗位评估方 案。内容包括：岗位分析程序，岗位说明书编制，岗位评估的步骤，以及岗位评 估体系的建立等等。 关键词：业务流程岗位分析岗位评估 a - b s t r a c t w i t ht h er c f o 衄o fe l c c 打j cp o w c rm a n a g b m e n ts y s t c ma r i dt h ea d j u s t m e n to fm e p o w e rs u p p l yc n t e r p r i s co p c r a t i n gp o l i c y ， t h es n a t c g y强dt h c o f 群m i z a t i o n d c s i 印a t i o no fe l e c l l cp 们，e re n t e 叩i s e sh a sb c e nc h 锄g c dal o t a tt l i es 蛐ct i m ca f 1 0 0 do fp r i v a t e l ya w n c de l c d r i cp o w e rb u s i n e s se m e r p d s eh 雒a p p e a r c d t h e s e e n t e r p r i s e sf a c em o r ep r c s s u r ea l l dr i s ka st l l e 丘o n to fp d w e rs u p p l ym a r k e t h o wt 0 m a l 【et h e s ec l e c t r i cp 0 啊e rb u s i n e s se n t c r p r i s e sn o mm a l l a g c m e n ta n do p e r a t i o n 柚d k c e pt h es t 曲j l i t ya i l dd e v e l o p m e to ft h ee n t e r p r i s e s ，a si sag f e a tc h a l l e n g et ot h c m 觚a g c r so fe l e c t t i cp o w e re n t c r p r i s c s s oi m p r o v i n gh 岫锄r e s o u r c em 锄a g e m e n ta t 也cn e ws i t i l a t i o n ，i n p a n i c u l a rt h e r e a s o n a b l es e t t i n g - u po fo r 酽i n i z a t i o n ，t h e r c a s o n a b l ed e s i g i go fj o b sa n dt h ej o bd e s c f i p t i o na n dc v a l u a t i o no fs o m ek e y p o s i t i o n ，w h i c hi s 趾e m c t i v es e t t l e m e n t t ot h em 鲫a g e r so ft h e s ee l e c t r i cp o w e r e n t c r p r i s e s n e d e s i 趴i n go fj o bb a s e d0 nt h eb u s i n e s sp m c e s s1 0 c a t c st h ep l a c eo fc a y i n g o u t t h eb l l s i n e s sp r o c c s s t h r o u g h ”n i i l gt l l eb u s i n e s sp m c e s s0 fe n l e 印r i s ei ng o o d o r d e fe 塌；c 娃v e l y ，w e 咖m 破ed e a rt i 】cr e q u j r c m e mo ft h ec u n e n lj o ba 王l dh l o wt h e r o l e 柚dp o s i t i o no fe a c hj o bi nt h cw h o l eb u s i n e s sp 尊0 c e s s + i te m p h a s i z e st h e o p 劬u mo f 恤e0 v e t a l ls i t l i a t i o ni n s t e a dt h es i n g l el i n k so rs i n 西et a s k a c c 叫d i n gt o 址吣r c q u i r c l n e n to ft h em 卸a g e m e n t 锄dc o o r d i n a t i o o f b u s i n e s sp 玎o c c s s ，w es e tu p t l l cd e p a n n l e n t s t l l r o u g hb l l i l d i n gm cc o n t r o lp m c e d u r ci nb u s i n e 略p r o c e s s ，w e 锄p r 鹤st h em 锄a g c1 a y e r s 硒p o s s 主b l ea sw ec a i l ，锄dp l a yt i l el a t c n te n e r g ya n dt t l e s e n s eo fr e s p o n s i b i l i t yo fe v e r yw o r k e ra tt h em a x i m u ml e v e l t h e p a p e ra n a l y s e sh o w t oo p t i m i z et h eo 曙卸i z a t i o nf r a m e w o r ka n dd e s c r i b et h e p o s i t i o i l sb a s e do nt h eb u s i n e s sp m c e s sa i l dw o r k so u tj o bd e s 口i p t i o sa l l dj o b e v a i u a t i 叻s y s t e m ，i n c r c a s e se f f i c i e n c ya n dd r i v e st h eh e a l t l i yd e v e l o p m e n to ft h e e l c c t r i cp o w e r e n t e r p r i s e s a 血e r 矾a l y z i n gt h ef c a l i t yo ft h cj o bd e s i 印a t i o ni nd le n t e i p r i s e s ，t h ep a p e r d r a w st oac o n c l u s i o t i l a tt h eo f g a i z a t j o ns e t u ps h o u l db a s eo nb u s i n e s sp m c e 龉， 雠u s e so nt h e 孤a l y s i sa n dd e s c r i p t i o no fp o s i t i o n 拍db u i l d sj o be v a l u a t i o ns y s t e m ， u 衄dt h e nm a l 【e sab a s i st os a l a r yd e s i 弘蛐dp e r f o f m a n c cc h e c k n i si st h ec r e a t i o no f t h e p a p c t 1 i c 柚a i y s i sd e s i 弘i i i gm e n t a l i l yo ft h ea n i c l cf b c u so nt h ef o u r t hc h a p t c f 壮d t h cf i f i hc h a p t e r ，w h i c hi sr c v c a l e di i lt l l ef o l l o 丽n ga s p e c t s ： 1 1 飞ea u t h o rp o i t so u tt l l ce x i s t i n gp r o b l e m si 鲫c h 鹪p c c t s 醛j o ba l l a l y s i s ，j 曲 e v a l u a t i o n o ft h ec o m p a i l yb a s e du p o nt h e 卸t h o r t st h m u g ha n dm c t i c l l l s u n d e r s t a d i n g i nt h ej o b d e s i g n o ft h ec 咖p a n yi i i o r d e rt os o l v ct h e a b o v e m e n t j o n c dp r o m e m s ，i tj n t 剃u c e st h cj o bd e s j 俨s y s t e mb a s e d 咖b u s i n e s s p 袱瑚sb yt a l 【i n gt h er c s u l to fj o ba n a l y s i s - j o bd e s 州p t i o n 船t h ec o r ea n dd e s i 弘i n g t h es y s t c mo fj o be v a l u a t i o n ，e i l s u r i n gt h es m o o t hi m p l e m e m a t i o o fo t h e ri t e m si n m 柏p c l w c rr 鹤o u r c em a n a g e m e n t 2 i tw o r k so u tt h ej o b 锄a l y s i sp l a n 卸dj o be v a l u a t i 叫p l 锄i na l l u s i o nt om e c o n c r e t ec o m p l e x i o no ft h ec o m p a n yw h i c hi n c l u d e s ：p f o c e d u r co fj o ba l l a l y s i s ，t h e m p j l i i l go fj o bd e s c r i p t i o n ，p r o c e d u r eo fj o be v a l u a t i o na n dt h es e t t i n g u po fj o b e v a l u a t i 雌s y s t e me t c k e y 珊r d s ： b u s i i l e s sp r o c c s s ，j o ba n a l y s i s ，j o be v a l u a t i o n i i i 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿 意承担由此产生的一切法律责任和法律后果。特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ：固琦 乙n 占年岁月严日 1 1 研究背景和意义 第一章绪论 在现代企业中，任何一项工作都不可能被个人完成，在一个企业，员工与员 工之间通过信息与实物的交流沟通，共同完成各种工作任务。在完成工作的过程 中，企业形成了岗位分工。岗位分工以及其他人力资源管理活动的形成，可能是 无意识的沟通交流，是在企业形成的同时逐渐形成的，企业在市场竞争中能够得 以生存，证明了这种自然形成的岗位分工是合理的，但是，随着企业的进一步发 展壮大，原有岗位分工必然不能适应企业发展的要求，成为企业发展的瓶颈。即 使是预先经过周密设计的岗位分工，由于企业内外部经营环境的变化，也存在不 能适应企业进一步发展的要求。此时，基于企业的业务流程对岗位进行重新设计， 是非常必要的。 岗位设计是人力资源管理最基本的内容和最重要的技术之一。本文所做的岗 位设计包括岗位分析和岗位评估两大部分。离开岗位分析去奢谈人力资源管理的 科学化，无异于在沙滩上建筑大厦。岗位分析为人力资源管理开发大量内部信息， 这些信息是人力资源管理赖以进行的基础。岗位分析的主旨是科学高效地获取组 织内有关工作的各种信息，保证人力资源管理决策的正确有效，保证组织目标的 全面实现。岗位评估作为一项有效科学管理技术，无疑对企业管理有着重要的意 义。掌握并运用好岗位评估技术，在企业内建立合理、有效的薪酬体系，是增强 企业核心竞争力、提高员工积极性的重要保证。 目前国内真币以业务流程为基础来科学设计工作岗位的企业比较少见。笔者 在导师指导下参与了一家电力企业_ d l 公司实施基于业务流程的岗位设计的 整个过程，通过运用科学的岗位分析与评估技术，收集了该公司大量有关工作信 息，最后设计了一套相对完善岗位体系，以有效地指导其人力资源管理各方面的 工作。 1 2 岗位设计的地位 ( 一) 岗位设计在现代企业管理中的地位 ( 1 ) 岗位设计是组织现代化管理的客观需要 传统的管理模式有值得借鉴的地方，但也有不少弊端： 凭经验管理； 重视物力、财力因素而忽视人力因素的作用； 重视人的现有能力而忽视对人潜力的发掘。 在现代社会生产中，工作效率的提高越来越依赖人力因素的作用。因此现代 管理的突出特点是强调以人为中心，强调在岗位分析的基础上进行岗位设计和恰 到好处的定编、定员，为工作者创造和谐的人际关系和组织气氛，创造良好的工 作条件和工作环境，控制各种有害因素对人体的危害和影响，保护工作者的身心 健康，以激发工作者的自觉性、主动性与创造性，从而满足现代管理的需要。 ( 2 ) 岗位设计有助于实行量化管理 现代企业管理实际表明，提高效益既要依靠好的政策和技术进步，更要依靠 严格和科学的管理。实行严格和科学的管理需要系列的科学标准与量化方法。 岗位设计通过岗位工作客观数据和主观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现 象与本质的关系，有助于整个企业管理逐步走向标准化和科学化。 ( 3 ) 岗位设计是提高企业生产力的需要 生产力的提高表现为生产效率与生产质量的提高。而提高生产效率与生产质 量，关键在于简化工作程序，改进生产工艺，明确工作标准与要求，让每个员工 从事其最适合的工作，以达到最好的工作效果。随着现代生产过程越来越复杂， 企业规模越来越大，工艺流程越来越长，分工越来越细，具体的劳动形式和生产 环节越来越多，对劳动协作在空间和时间上的要求也越来越高。为了科学的配置 与协调不同劳动者的工作，必须对生产过程分解后的基本单位工作岗位进行 科学的设计。 ( 二) 岗位设计在人力资源管理中的地位 人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核等环节，每个环 节的工作均需要以岗位设计为基础。岗位设计过程中产生岗位说明书，招聘要以 岗位说明书为依据，配置要以岗位工作要求为依据，培训要以岗位工作内容和要 求为依据，考核要以岗位职责大小、所需技能高低以及工作目标为依据。 ( 1 ) 招聘、甄选和配置合格的人员 岗位设计的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定， 这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到 所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。 ( 2 ) 为员工培训和发展提供依据 完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其他条件，通过岗位设计，这些 任职资格清晰了，企业可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快适应新 的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培 训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。 ( 3 ) 制定绩效考核标准 绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能否达到预期的目 标，关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这一点， 岗位设计是关键。只有明确了岗位的信息和进行合理的岗位配置，才能设计出科 学的绩效考核标准。 ( 4 ) 明确工作职责，提高工作绩效 通过岗位设计，能够明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作 程序和结构。同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能更合 理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走远路弯路，提高工作绩 效。 ( 5 ) 为员工提供职业生涯设计 企业根据自身状况，进行整体性、系统性的岗位配置，同时对岗位类别及岗 位等级进行划分。通过岗位设计，员工的任务一目了然，各个岗位在企业整个系 统中的性质和位置也确定了，根据这些结构，企业可以为员工准确定位，对他们 的职业生涯进行规划，从而帮助他们确立发展方向。 1 3 研究任务 岗位设计在人力资源管理中的应用虽然有很长的历史，国内外许多专家和学 者针对这方面的本文也进行了大量的研究，积累了许多宝贵的经验。但是，我国 企业一方面面临着现代社会高速发展变化的冲击，另一方面要着手解决在中国特 殊的社会环境中产生的各种组织结构中的岗位管理问题，这一矛盾在我国逐步面 向市场开放的电力企业中的表现尤为突出。研究解决这一问题成为一项具有实用 价值的工作。 本文的研究任务是综合运用人力资源管理，特别是岗位分析和岗位评估等理 论知识，结合笔者在d l 公司实习期间进行的企业组织结构设计、岗位分析和岗 位评估等实践活动收集到的信息和资料，建立一套基于业务流程的d l 公司岗位 设计方案，即首先通过对其工作岗位进行分析，然后以此分析结果为依据制定岗 位评估体系，从而形成一套完整的岗位设计方案。具体地说是如下三项任务： ( 1 ) 对d l 公司的现状进行调查，通过收集、整理国内外的有关资料，分 析、借鉴国内外的先进经验，制定出一套适用的岗位分析程序。 ( 2 ) 为d l 公司关键性工作岗位进行岗位分析并编写工作说明书。 ( 3 ) 将岗位分析的结果及形成的工作说明书的内容转化为岗位评估所需要 的信息，从而形成一套包括岗位评估体系的d l 公司岗位设计方案。 1 4 研究方法 理论研究与实证研究相结合： ( 1 ) 搜集国内外有关文献，调查国内外有关企业的经验，学习、消化、评 析、借鉴国外的一些理论、规范，并总结国内外优秀企业的先进经验，明确岗位 设计的理论、原则等，并将其作为指导与制订实证研究的程序、步骤、方法和实 施方案。 ( 2 ) 在理论研究指导下，调查分析d l 公司的有关信息，解决该公司工作岗 位设置方面存在的问题，为企业提供一套基于业务流程的岗位设计方案。 ( 3 ) 在实证研究基础上，检验、修正、完善岗位分析与岗位评估的方法与 程序。 1 5 本文结构与主要内容 本论文是笔者在d l 公司实施岗位设计的实践与思考，论文分六个部分： 第一部分绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、研究方法以及论文的主要 内容与结构，为本文的进一步论述进行铺垫。 第二部分是关于岗位设计的理论综述，主要介绍本文所涉及的基本概念、岗 4 位设计的对象、岗位设计与业务流程的历史沿革、以及岗位分析、岗位评估和企 业业务流程的理论基础等。 第三部分主要将传统的岗位设计与基于业务流程的岗位设计进行比较，并提 出了基于业务流程的岗位设计的方法。 第四部分是关于d l 公司岗位分析实践，首先分析了d l 公司存在的问题、 实施岗位分析的价值、并基于d l 公司业务流程制定企业岗位分析的程序以及形 成岗位分析的结果，并将其应用于实践等。 第五部分是关于d l 公司进行岗位分析后的岗位评估，主要分析了d l 公司 岗位评估的价值，基于业务流程的d l 公司岗位评估的内容与方法，以及d l 公 司实旌岗位评估的主要步骤等。 第六部分结束语，对此次在d l 公司所做岗位设计进行了全面的总结，并且 指出本文存在一些不足，以及需要进一步完善的地方。 第二章岗位设计的理论综述 2 1 本文涉及的基本概念 本文主要是对企业的岗位进行研究。岗位研究是岗位分析、岗位评估和岗位 分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以企事业中各类劳动者的工作岗位 为对象，采用科学的方法，经过岗位调查，收集有关工作岗位的信息以及科学的 岗位分析、评估，制定出岗位规范、岗位说明书、岗位评价体系等各种人力资源 管理文件，为劳动力的招收、调配、考核、培训、奖惩以及劳动报酬的确定提供 客观依据，。 在系统阐述岗位研究的基本理论、原则和方法之前，先对岗位研究所引用的 各种概念以及与之相关的一些名词术语加以说明： 岗位。亦称职位，是指在企业生产经营活动中，在特定的生产组织和劳动组 织条件下，在一定的时间内，承担若干项工作，具有特定的劳动( 工作) 对象的 手段，及一定的职务、权限和责任的一名或一组职工的工作位置2 。 职位。其含义与“岗位”基本相同，指一个组织中由特定人员所承担的多种职 责的集合3 。它与职务的不同点在于强调承担某类任务的人员数量以及具体劳动 的地点。“职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中，而在我国企业劳 动人员管理中，更广泛使用的是“岗位”一词。 工作。也称作职务，指由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项 工作可以只有一个职位，也可能有多个职位4 。 岗位分析0 0 ba a l y s i s ) 。岗位分析又称工作分析、职务分析，是指全面系统 地了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，通过这个过程，我们可 以确定某一项工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合做这项工作5 ， 即岗位分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，明确工作的各个细节， 使人们比较深刻地理解工作在员工行为方面的要求。 安鸿章，岗位研究理论与实践，天津：南开大学出版社，1 9 9 9 ，笫10 页 张洪满，企业的岗位管理，工厂管理，2 0 0 0 ( 3 ) ，5 4 5 6 l 1 0 y dl _ b y a r s ，l e s l i ew r u e 著，林钦荣译，人力资j 糸管理前程企业管理公司出版，19 9 s ，第7 l 页 张一弛，人力资源管理教程，北京：北京大学出版社，2 0 0 l ，第2 8 页 加里德斯勒，人力资潭管理，北京：中圉人民大学出版社，2 0 0 1 ，第7 6 页 6 岗位评估( j o be v a l u a t i o n ) 。又称职务评价、工作评价，是指通过评价每一种 工作对于组织的相对货币价值来建立起具有内部公平性的薪酬结构的过程6 。具 体来讲，就是根据组织设计及岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化 的、程序化的科学分析方法对岗位所包含的内容、相关要素进行综合评价、分析， 排列出岗位相对重要性序列，以确定一个岗位相对于另一个岗位在工资结构体系 中位置的系列工作。 业务流程。企业业务流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业 的逻辑思维模式( 企业与环境、企业内部等等的逻辑关系) 指导和现有的资源条 件下，实现产品或服务的一系列活动的实际过程。公司所从事的几乎所有活动都 包括一个流程，不论公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和 服务7 。 2 2 岗位设计的对象 岗位设计作为人力资源管理学的重要组成部分，其研究的对象和范围虽与企 业劳动人事管理学一致，但侧重点有所不同。现代人力资源管理学的研究对象是 企业劳动过程及其组织中人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系。它的 基本任务是：在深入研究和探索企业劳动过程中人与物、人与事、人与人、人与 组织的相互关系，掌握其发展变化规律的基础上，为劳动组织的科学化，促进企 业经济效益的提高，提供基本原理和基本方法。岗位设计的对象是企业中需要由 人来承担的劳动岗位。岗位是指企业赋予每个职工的职务、工作任务以及所担负 的责任和权限。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任分派给每个职工。因此岗位可能由职工长期或短期专 任、兼任，也可能出现空缺。岗位设计所考察的岗位，涉及的范围很广，既包括 企业中的生产岗位、服务岗位，也包括技术岗位、管理岗位，以及中上层领导岗 位。岗位设计的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相 宜，人称其职，人尽其才”。 雷蒙德 诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，北京：中固人民大学出版社，2 0 0 l ，第4 5 页 崔南方，陈荣秋，马士华，企业业务流程结构化建模【j ，华中理工大学学报，1 9 9 7 ，( 12 ) ，l5 一1 8 7 2 3 岗位设计与业务流程的历史沿革 2 3 1 岗位设计思想的溯源 ( 一) 岗位分析研究的溯源 岗位分析的思想早在古时就已经产生了。著名的思想家苏格拉底在对理想社 会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的办法，从 事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大贡献。因此，人们需要去了解各种 不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的岗位分析奠定了基础8 。 亚当斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大 的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”9 ，“有了分工，同数劳动者就能 完成比过去多得多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进； 第二，由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间，有了分工，就可以免 除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许 多人的工作。”1 0 亚当斯密的分工促进劳动生产力提高的观点，无疑也是岗位分 析思想的体现。 ( 二) 岗位评估研究的起源 岗位评估技术是为解决现代化大企业中所出现的各类工资管理问题而产生 的。岗位评估思想最早起源于1 8 8 3 年美国的文职人员工作分类的方法。很明显， 岗位评估作为一种技术发展是和2 0 世纪的泰勒的科学管理思想分不开的。解析 岗位评估的第一个标志出现于1 9 2 0 年查尔斯e 比多所签署的美国管理协会 ( a m a ) 的工作报告中。m r 罗特( b t t ) 在很多冶金企业试验了他的十三要素方案 之后，1 9 2 6 年出版了工资等级和岗位评估。美国专家a l 科里斯在2 0 世纪 3 0 年代术以评分法为基础的两个颇有影响的工业组织一全国电器制造商协会 ( n e m a ) 和全国金属贸易协会( n m l a ) 制定岗位评估计划，他的重要革新之处在 于把众多的评价要素削减为四个要素：技能、干劲、责任和工作条件，并且每个 要素可以自我加权。这使该计划简便易行更重要的是他们在整个电讯机械部门获 郑晓明，昊志明，工作分析实务手册，北京：机械工业出版社，2 0 0 2 ，2 卜2 5 【美 亚当斯密，国富论( 上卷) ，北京：商务即书馆，1 9 7 2 ，5 6 ” 美 亚当- 斯密，国富论( 上卷) ，北京：商务印书馆，1 9 7 2 ，7 9 8 得了巨大成功，以至于许多部门和企业竟相效仿1 1 。 在欧洲，进行过一些零散的试验，岗位评估在工业中的发展基本上是从那时 开始的。在这些试验中最具有创造性和最具雄心的是荷兰进行的。荷兰为重建其 国民经济实施了一个大型项目，对工资实行冻结，只允许通过岗位评估来增加工 资以消除工资偏低的现象。为此，1 9 4 9 年荷兰由雇主和工人代表共同组成了一 个全国委员会，创立了十要素法。在法国，较大的“电子电器公司”在1 9 4 8 年采 用了一项岗位评估计划，在芬兰、比利时等国都开始了岗位评估计划。因此，岗 位评估技术特别是评分的方法在西欧经济的重建时期得到了迅速传播，并于2 0 世纪5 0 年代牢地扎下了根。2 0 世纪5 0 年代开始，岗位评估技术在欧洲得到迅 速传播和发展。 岗位评估技术在我国发展的比较晚，虽然在6 0 ，7 0 年代的国有大中型企业 也出现了岗位技能评定的一些方法，但作为系统化的评估方案从2 0 世纪8 0 年代 中期_ 才开始，近几年才有所发展。 2 3 2 企业业务流程的产生 企业流程并不是天生就有的，它是生产力发展到一定阶段的历史产物。企业 的流程并不是随意产生的，它有其自身规律。理论上说，企业的流程是伴随着企 业的出现而产生的；但实际上，现在所说的企业流程则先于企业而产生，它是社 会分工的结果。“分工开始于各种职业的分离”1 2 。 企业流程的产生经历了三个阶段的分工：人类社会一般分工产业的形 成、手工业内部分工职业的出现、工场内个别分工企业流程的产生，这 导致今天我们所说的企业的流程的出现。在企业流程出现之后，在亚当斯密的 “分工理论”上，查尔斯巴贝奇对“分工理论”进行了进一步的发展，加之f w 泰 罗的“职能分工”，亨利- 法约尔的“管理分工”，亨利- 福特的“工艺分工”，阿尔弗 雷德斯隆的“权利分工”，使得企业流程在企业中得到了具体而富有实际意义的 运用，并推动了管理理论的发展。 企业的流程是分工导致的，而分工的基础是工作的可行性，也就是说工作本 身是由独自可分的活动按照一定的顺序结合而成的。在一定的条件下将这些独立 廖采文，绩致考评系统( 第一版) ，济南：山东人民出版社，2 0 0 0 ，4 6 5 4 67 施托尔希，政治经济学教程，转自资奉论人民出版社，1 9 7 5 ，157 一l5 8 9 的活动分开交由不同的人来完成，就构成了完成这一工作的特定的流程。原本一 个人来单独完成，现由不同的人来共f 司完成，其工作方法或许会变化，但其工作 顺序一般来说是不会改变的。这种固有的工作顺序就是活动之间的逻辑关系，是 它决定了分工形成的流程形式，有什么样的逻辑关系就有什么样的流程。因此企 业岗位的设计与企业业务流程是密不可分的，企业的岗位要在企业业务流程的基 础上进行设计。 2 4 业务流程的理论基础 2 4 1 业务流程理论 业务流程是指为完成某一目标( 或任务) 而进行的一系列逻辑相关的作业的 有序的集合”。企业内一系列密切联系的有序作业的集合体则构成了实现一定功 能、完成一定任务的企业业务流程。所有企业都是分段处理其业务的，那么每一 个阶段就可以看作是一项业务流程。一个业务流程可以是一项小型的行动过程， 也可以是一项大型的包括多项业务活动的复杂过程。所有企业都有两种类型的业 务流程，一是核心流程，二是支持性流程。所谓核心流程是对顾客( 广义顾客，包括企 业内部的下工序) 创造价值的过程，通常被看作是价值链。核心流程具有自然联通 的特性，工作流的进行就像管道中流动着的水流一样。所谓支持性流程是支持核 心流程的，常常跨部门、跨功能( 职能) 的作业。 2 4 2 业务流程再造理论 业务流程再造是伴随着信息时代的到来必然产生的一场改变工业时代的工 作方式的革命。业务流程再造指导企业从关心“职能”转移到关心“流程”上来，因 此企业的岗位设计也应发生改变，要基于流程进行岗位设计。流程再造要求企业 以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高产品质量、关心客户需求和提高 客户的满意度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和 组建，包括对企业组织结构的重组，以及生产流、业务流的再造1 4 。业务流程再 造强调利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现 ”芮明杰，钱平凡，再造流程，杭州：浙江人民出版社，1 9 9 7 ，8 2 一9 3 “j 佩帕德著，高傻山译，业务流程再造 m 】，北京：中信出版社，1 9 9 9 ，1 9 6 1 9 7 1 0 技术上的功能集成和管理上的只能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构1 5 。 2 5 岗位设计的理论基础 企业是以流程为基础进行运作的。一个企业的建立最终会依照流程运作的需 要导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。岗位设计就是与 此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么， 以及哪些类型的人( 从技能和经验的角度来说) 适合被雇佣来从事这一工作。岗位 设计的思想始于社会分工，其发展受到许多理论的影响。 2 5 1 系统理论 任何管理对象都是一个由若干要素组成的有机系统，管理者必须按照系统化 的方法对其实施管理，使整个管理活动实现整体性优化。系统方法强调整体、层 次、结构、功能、环境之间的关系，实现功能互补、效应放大的乘法效应。组织 中每一项具体工作本身就是一个小系统，它又与组织及组织外部的大系统发生着 千丝万缕的联系，因此，在进行岗位设计时必须考虑到工作的系统性。 2 5 2 角色理论 角色，乃是社会角色，它是指一个人在特定社会和社会团体中占有的适当位 置，以及被该社会或团体规定的行为规范。我们可以认为主要是正式的组织和集 体构成了每个人的工作环境，每个人的生活可以被看作是对特定的、自己所属的 组织和集体中扮演的各种角色的展示。一个组织中的每个成员只与相对较少的一 些人有直接的关系，通常包括他的直接上级、他的直接下属、以及在他的部门和 其他部门中需要密切合作的某些成员，他们共同构成他的角色组。社会心理学中 以“角色”作为理解和分析个人社会行为的理论称之为角色理论。该理论主要由角 色认同、角色知觉、角色期望、角色不清、角色冲突等内容组成。( 如图一) 宝利嘉顾问编著，最新管理时尚精要词典，北京：中国经济出版社，2 0 0 3 ，3 2 5 3 2 6 1 1 2 5 3 岗位管理理论 对岗位进行管理的行为和过程就是岗位管理。岗位管理是指企业各项管理工 作以岗位为基础，企业的管理内容及管理对象首先体现在对岗位的管理上，企业 因事设岗，岗位责、权、利对等，按岗位制度竞争上岗，以实现人员最优配置。 岗位管理的主体包括组织、领导和岗位主持人，岗位管理的客体是岗位。岗 位是一切岗位管理主体作用的对象，没有岗位客体也就无所谓岗位主体，更没有 岗位管理的必要。 岗位评估以岗位为基础，围绕岗位展开，因此岗位、岗位管理理论是研究岗 位管理中的岗位评估的重要理论基础。没有岗位及岗位管理理论作为理论支撑， 对岗位管理中的岗位评估的研究就缺少了研究基础。 第三章基于业务流程的岗位设计 3 1 传统岗位设计的弊端 现行的岗位设计模式一般都属于传统的岗位设计模式，存在着五种弊端使得 企业内部沟通不畅，总体目标淡化，因而削弱其整体力量。 ( 一) 分工过细 一项产品或服务的经营活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运 作时间长、成本高。严格的等级结构决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规 模扩大到一定程度时，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在这种管理体制 下，各下属单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目 标之上。 ( 二) 无人负责整个经营过程，缺乏创造价值的意识 各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是 各部门只关心本部门的工作，并以达到“上级满意”为标准。执行任务时，各自都 从本部门的实际利益出发，不可避免地形成本位主义和相互推诿现象，这些都是 不增值的环节，是经营过程运作成本居高不下的根本原因。 ( 三) 组织机构臃肿，助长官僚作风 为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为“协调 器”和“监控器”。有些企业管理人员比重达到2 0 ，甚至更多，造成管理费用居 高不下。 ( 四) 使员工技能单一，适应性差 过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新知识，没有刺激，使工作 和服务质量下降，员工缺乏积极性主动性，责任感差。过细的专业分工导致人们 把工作重心放在个别作业效率的提升而忽视整个组织的使命；职能部门问的利益 分歧往往促使个体短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维 盲点和管理“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。 ( 五) 资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够 信息分散在不同的领导、部门和业务人员手中，经常是此人急需的情报正保 存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作 被不同的人重复着。 3 2 基于业务流程的岗位设计的特点 ( 一) 岗位在业务流程的基础上进行设计 流程是组织工作的一种方式。工作根据其在组织内的流动来组织，流动中不 同的人为整个流程创造价值。基于业务流程的岗位设计以生产( 或服务) 和顾客 为中心，将岗位设计定位于业务流程执行的地方。通过有效梳理企业业务流程， 可以明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中作用与定位。它强调整体 全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设 立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，最大限度地发挥每个 人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。 ( 二) 重流程而不重职能 基于业务流程的岗位设计以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门为中 心进行，实行根据工作任务组成各个职能管理部门并连成相应的业务流程，一个 流程是一系列相关只能部门配合完成的。部门主管不得将精力集中于本部门个别 任务效率的提高上，而忽视企业整体目标和利益。 ( 三) 强调整体最优 基于业务流程的岗位设计强调全局最优而不是单个环节或作业任务的最优， 是系统思想在岗位设计过程中的具体实现。它注重整体流程的系统优化，以整体 流程全局最优( 而不是局部最优) 为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除 部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要先理顺业务流程，再按 照流程进行岗位设计，强调流程中每一个环节上的职位尽可能实现最大化效用， 尽可能减少无效的或不增值的活动。 ( 四) 最大限度地实现信息整合和适时共享 在设计基于业务流程管理的组织机构和岗位时，企业可以利用最新的信息技 术，来实现信息完整地一次性的获取与共享使用的机制，并适时动态地对销售、 生产、售后服务等信息进行有效的平台整合，使整个企业分散的资源分布有机地 联结起来，从而解决原有组织中固有的分散与集中管理之间相互冲突的问题。 1 4 ( 五) 简化与均衡 基于业务流程对岗位进行设计不是增加工作量，不是增加审批和审核手续， 相反，是要简化工作程序，提高工作效率。正常情况下，流程中各个部门充分沟 通，部门之间的协调时间和程序减少了，公司高层领导由于组织结构设计更加合 理化和岗位管理更加清晰化以及各种信息获得更加充分，使得决策时间和审批手 续也简化了。 企业的业务流程涉及到生产、财务、销售等各个方面，但是各个方面的发展 是不均衡的，在不同的时期所需改进的管理要素也不同，需要定期或不定期地改 进某些局部流程的岗位设计而实现岗位设计的科学化，并全面而均衡地优化企业 的整体业务流程及组织设计。 3 3 基于业务流程与传统的岗位设计的比较 ( 一) 传统岗位设计缺乏与流程的衔接与磨合 现行的岗位设计只重视对企业成果所产生的价值，即通过岗位分析所获得的 信息，为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息，但忽视了另一层价值贡 献：即“过程价值”。通过工作分析帮助企业对组织的内在各要素，包括部门、流 程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计与职位设置的合理 性“。现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价 值的能力，作为流程衔接与传递的节点，任何职位都必须在流程中找到自身存在 的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求岗位分析必 须与流程相呼应。而企业在开展岗位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有 把握流程中职位与周边的互动联系，片面强调对职位内在要素的详尽描述；将完 整的流程分割得支离破碎，造成岗位分析与流程的脱节。 ( 二) 岗位职责的界定、工作关系的协调 现实中不论采用哪种岗位分析方法，都会存在职责重叠，需要重新界定和加 大岗位分析的工作量问题。传统岗位分析的调查问卷一般是每个人根据自己判断 对职责内容进行归纳，难免出现职责重叠，之后要通过大量协调，调查进行重新 界定、分析，明确职责，处理工作量大的问题。传统工作分析相比，基于业务流 “郑晓明，吴志明，工作分析实物手册【m 】，北京：工业经济出版社，2 0 0 2 ，7 5 7 6 1 5 程的岗位分析强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避免了职责重叠 与重新界定问题1 7 。 3 4 电力企业业务流程的特点分析 ( 一) 一般企业流程的分析 企业是流程的集合体，企业系统是由多个流程组成的。不同企业由不同的流 程组成。正是由于组成企业的流程的差异性，导致了现实中的企业干差万别。然 而在这些不同的企业中，有