（会计学专业论文）企业全面预算管理研究——以a石油企业为例.pdf

r e s e a r c ho nt h ec o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n t o fe n t e r p r i s e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均己 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：汶沪 矽，年r 月肋日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名：歧缸 导师签名： 矽奇而 如，戽 沙| 年 ，月劢日 厂月勘日 摘要 随着企业规模的扩大和竞争的加剧，企业管理要求向整合管理和精细化方向 转变。实行全面预算管理，可以有效整合企业资源，降低成本费用，获取总成本 领先优势，有利于培养企业核心竞争力。如何正确认识全面预算管理，建立一套 符合本企业实际的全面预算管理体系，是做好企业预算管理工作的关键。 本文通过对全面预算管理理论及预算编制流程的阐述，针对a 石油公司目前 预算管理现状，梳理了a 石油公司全面预算管理实践的过程，着重从预算管理模 式的选择、控制模式的选择、组织体系以及预算管理流程等几个方面进行了分析。 对a 石油公司目前存在的一些问题和不足，提出了有针对性的改进措施和思路。 本文在内容安排上分为四个部分。导论部分，主要论述了全面预算管理的研 究背景、本文研究的意义和方法。第二部分系统阐述了全面预算管理的概念、特 征及基本内容，及国内外研究现状。第三部分，通过a 石油公司实施全面预算管 理的实践，阐述了a 石油企业实施全面预算管理的整个演进历程，预算编制流程 及各项制度与技术保障措施。第四部分，在以上各章研究的基础上，分析了a 石 油公司实施全面预算管理存在的问题，提出改进和完善的措施与建议。 关键词：全面预算管理，预算管理模式，预算管理体系 a b s t r a c t w i t ht h el a r g e rs c a l ea n dh o t t e rc o m p e t i t i o no fe n t e r p r i s e s ，i ti s r e q u i r e dt h a t e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts h o u l dc o n v e r tt oi n t e g r a t e da n de l a b o r a t em a n a g e m e n t i m p l e m e n t i n gt o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tc a ne f f i c i e n t l yc o n f o r mw i t hr e s o u r c ea n d r e d u c ec o s t ，w h i c hc a nm a k ee n t e r p r i s e sw i na na d v a n t a g eo ft o t a lc o s t a n di ti sa l s o b e n e f i c i a lf o re n t e r p r i s e st oc u l t i v a t et h e i rc o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y h o wt or e a l i z e t o t a l b u d g e tm a n a g e m e n tc o r r e c t l y a n de s t a b l i s h b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m a d a p t i n gt oe n t e r p r i s e si st h ek e y t od ot h i sj o bw e l l t h i sa r t i c l ed i v i d e si n t of o u rp a r t si nt h ec o n t e n ta r r a n g e m e n t t h ef i r s tp a r t ，m a i n l y e l a b o r a t e st h eb a c k g r o u n do ft o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tr e s e a r c ha n dt h ea i mo fw r i t i n g t h i sa r t i c l e ；t h es e c o n dp a r t ，f r o mb u d g e tm a n a g e m e n ta s p e c t sa n ds oo ns y s t e ms c o p e ， p r i n c i p l e ，c o n s t i t u t i o na n dc o n t e n t ，p r o p o s e st h es y s t e md e s i g nm e n t a l i t ya b o u tt h e t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ，t r i e sh a r dt oi m p l e m e n tt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t f o rp r o v i d i n gt h er e f e r e n c ee f f e c t i v e l y ；t h et h i r dp a r tt h r o u g ha n a l y z i n gt h ep r e s e n t s i t u a t i o no ft h eo i lc o m p a n y , m a i n l yd e s c r i b e dt h eac o m p a n y st o t a l b u d g e t m a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h o u g ht h es t r u c t u r eo ft h eo r g a n i z a t i o n ，t h ep r o c e s so ft h e m a k i n gt o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ，g i v ep e o p l et h et o t a li m p r e s s i o no ft h ea c t u a ls t a t e o ft h ea c o m p a n y t h ef o u r t hp a r ta i m i n ga tt h ea c t u a l i t yo ft h eac o m p a n y , i ta n a l y z e s i m p e r s o n a l l yt h em a i np r o b l e ma n dc a u s ee x i s t i n gi nt h ep r a c t i c eo fc o m p a n ya i nt h e e n d ，t r yt og i v es o m es u g g e s t i o n st oi m p r o v et h ep r o b l e m sw h i c hh a db e e nm e n t i o n e d i nt h i sa r t i c l e k e y w o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，b u d g e tm a n a g e m e n tm o d e l ，b u d g e t m a n a g e m e n ts y s t e m 目录 第1 章导论1 1 1 研究背景。 1 2 研究对象和研究目的 1 3 研究意义 1 4 论文结构 第2 章全面预算管理理论基础及文献综述4 2 1 全面预算管理概述4 2 2 1 预算和全面预算。4 2 2 2 全面预算管理的特征5 2 2 全面预算管理的基本内容6 2 2 1 全面预算管理的内容6 2 2 2 全面预算管理与其他管理要素的关系7 2 3 全面预算管理国内外研究综述8 2 。3 。1 国外研究现状。8 2 3 2 国内研究现状9 2 3 3 小结1 0 第3 章a 石油企业全面预算管理实践分析1 1 3 1a 石油企业基本情况1 1 3 1 1 组织结构1 1 3 1 2 主要财务指标1 3 3 1 3a 公司预算管理演进历程1 4 3 2a 公司全面预算管理模式选择1 4 3 2 1 预算管理模式的定义及主要类型1 4 3 2 2a 公司预算管理模式1 5 3 3a 公司预算控制模式选择1 6 3 。3 。l 预算紧控制。1 6 3 3 2 预算松控制1 6 3 3 3a 公司预算控制模式1 6 3 4 预算管理流程1 7 3 4 1 预算编制1 7 3 4 2 预算指标确定1 9 3 4 3 预算指标考核1 9 3 4 4 预算调整2 0 3 5 制度与技术保障2 1 3 5 1 组织保障：健全的管理组织机构。2 1 3 5 2 制度保障：严格的资金授权制度2 3 3 5 3 监督保障：缜密的预算监督体系2 3 3 5 4 技术保障：不断完善的信息技术平台2 3 第4 章a 石油企业全面预算管理存在的问题和建议2 5 4 1 存在的问题2 5 4 1 1 预算软约束问题2 5 4 1 2 年度预算与战略规划的契合问题2 6 4 1 3 预算管理机制迸一步完善问题2 6 4 1 4 预算控制信息化水平问题2 6 4 2 完善全面预算管理的建议和对策2 6 4 2 1 健全预算管理的组织机构，实现全员管理2 6 4 2 2 拓展预算范围，构筑完整的全面预算管理体系2 7 4 2 3 建立事权与财权相结合的全面预算管理体系2 7 参考文献2 9 致谢3 1 个人简历3 2 第1 章导论 随着社会主义市场经济的发展以及企业改革的进一步深化，企业面临的内外 部环境发生了重大而深刻的变化，全面预算管理无疑是提升企业自身实力的一个 重要管理制度和理念。在导论部分，主要介绍了本论文的研究背景、研究方法、 研究意义和论文的行文结构。 1 1 研究背景 自2 0 世纪2 0 年代美国通用、杜邦公司运用全面预算管理作为企业的管理工具 以来，全面预算管理已经作为企业管理的重要组成部分，为越来越多的企业所采 用。改革开放前，我国是以国有制经济为主其它所有制经济为辅的所有制制度， 经济关系同样以计划经济为主。随着改革开放逐步推进，社会主义市场经济替代 计划经济成为主要经济关系，越来越多的企业认识到全面预算管理的重要性。而 在市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已由原来单纯的产品市场竞争，转化 为全方位，多元化的综合实力竞争。全面预算管理作为一种先进的管理模式，在 企业生产和经营活动中发挥着非常关键的作用。目前在西方发达市场经济国家， 全面预算管理已经成为了企业管理制度中最关键和最核心的组成部分。 企业预算管理的理论、方法以及成功的经验，在改革开放后日益被我国政府和 企业所重视。2 0 0 0 年9 月，国家经贸委发布国有大中型企业建立企业制度和加强 管理的基本规范( 试行) ，明确提出企业应建立全面预算管理制度。2 0 0 1 年4 月， 财政部发布关于企业实施财务预算管理的指导意见，进一步提出企业应实行 包括财务预算在内的全面预算管理。这些规章制度的颁布、实施，标志着全面预 算管理己在我国政府层面得到广泛认可，并已进入规范实施阶段。在我国的企业 界，一些企业也设置了专门的预算管理委员会，投入了大量的企业资源推行。许 多公司逐渐认识到全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理理念，必 须把预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程并扩展到经营质量，才能真 正做到有效管理，真正实现利润目标。 1 2 研究对象和研究目的 鉴于我国多种所有制经济成分并存的现状，企业规模、管理水平存在很大的差 异。考虑到国有大型企业的管理水平较高、公司数据容易取得等因素，本文的研 究对象主要针对国有大型企业集团，具体对某特大型石油集团公司( 以下简称a 公 司) 进行分析，不仅探讨全面预算管理的理论，更研究大型石油集团公司在实施 全面预算管理中存在的问题。本文试图通过对西方成熟的全面预算管理理论进行 研究，结合我国的大型企业集团预算管理的现实，理论联系实际，做到有的放矢， 为全面预算管理理论的本地化作出一些有益的探索。 1 3 研究意义 在推行全面预算管理过程中，许多企业存在这样的疑问：实行全面预算管理到 底能给企业带来什么好处? 企业实行全面预算管理的目的究竟是什么? 从总体 上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置最行之有效的手段。随着 信息技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式和顾客需求等方面 都在发生变化，企业的竞争早已不再是成本和数量的竞争，而是人才、技术和管 理方法的竞争。就我国目前对全面预算管理的研究状况而言，虽然在各方面的探 讨较多，但相对比较零散，缺乏全面系统的理论研究。实践证明，全面预算管理 是一项重要的管理工具，能有效帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价， 对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 1 4 论文结构 本文从全面预算管理的理论入手，探讨全面预算管理的概念、内容和体系，分 析实施全面预算管理的必要性和前提条件，进而分析全面预算管理的模式和具体 编制程序。在对上述预算管理的理论进行梳理之后，以理论为指导，分析a 石油公 司实施全面预算管理的现状、经验和存在的问题，与前面的理论部分相呼应，进 而提出完善全面预算管理的措施和建议。研究框架如下图： 图1 1 论文研究框架 臻 - 饼究背景i 研究方法 l l ，。 。，。 “趟 一 1 全面预算管理基础理论j i 。2 _ 、 n 公司全面预算管理体系、编制流程 i i i“ a 公司全囱预算管理存在的问题及改进建议 lj 2 第一章导论。本章主要内容是论文的选题背景、论文的研究思路、意义及论 文结构。 第二章全面预算管理理论基础及文献综述。在论述预算、全面预算等概念的 基础上，分析了全面预算管理的内涵和特征，探讨了预算、全面预算和全面预算 管理的联系和区别，最后总结了全面预算管理的功能。 第三章炻油企业全面预算管理实践分析。这一章运用理论联系实际的方 式，以a 石油公司为例，分析了全面预算管理的流程，重点研究了预算编制起点、 管理模式、预算编制原则和程序。 第四章a 石油企业全面预算管理存在的问题和建议。在综合分析全面预算管 理理论和a 石油企业预算管理实例后，对我国企业实施全面预算管理提出有针对 性的改进措施和思路。 第2 章全面预算管理理论基础及文献综述 企业有效实施全面预算管理是以对其内涵的全面科学认识为基本前提的。要 想全面准确把握全面预算管理，就必须先理清预算、全面预算和全面预算管理的 定义、特征，进而明确全面预算管理的内涵和涵盖的内容体系。 2 1 全面预算管理概述 2 2 1预算和全面预算 要理解全面预算管理首先要知道什么是预算( b u d g e t ) 和全面预算( c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ) 。在预算定义问题上，目前的理论界是众说纷纭。在西方研究学 者中，哈罗德比尔曼( h a r o l db i e r m a n ，1 9 5 9 ) 则认为有两类预算，一类为预 测，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位；另一类为标准，告诉经理人员 预定的效率水准是否已经维持或达成。格伦韦尔什( g l e n mw e l s h ，1 9 8 8 ) 则 认为企业预算是一种涵盖未来一定时期内所有营运活动过程的计划，它是企业最 高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。 目前国内对预算的概念也没有统一的界定。会计辞典对预算的解释为将来 经营的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；任何未来成本的估计； 任何有关人力、物力及其资源运用的有系统的计划。按照通常定义，广义上的预 算是指全面预算，它是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间 内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。根据财政部企业 国有资本与财务管理暂行办法的解释，企业财务预算是在预测和决策的基础上， 围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业 经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、 筹资预算共同构成企业的全面预算。 一个完整的预算应包括经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分。经营预 算指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应 预算、成本费用预算等。资本支出预算是反映企业关于固定资产购置、扩建、改 造和更新、资本的筹措及运作等活动的预算。财务预算是指企业在计划期内反映 有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资 的整体计划，是全面预算的总预算。 h a r o l db i e r m a n ，m a n a g e r i a la c c o u n t i n g ：a ni n t r o d u c t i o n ，m a c m i l l a n ，1 9 5 9 圆g l e n m a w e l s c y ，b u d g e t i n g ：p r o f i tp l a n n i n ga n dc o n t r o l ，5e d i t i o n ，1 9 8 8 俞文青，会计辞典，立信会计出版社；2 0 0 2 年第1 版 4 各项预算之间是一种相互关联的关系，财务预算要结合经营预算和资本预算 来编制。其具体关系如图2 1 所示。 图2 1 全面预算内容体系 经 营 预 算 资 本 预 算 财 务 预 算 概括起来，我们可以定义全面预算( c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ) 就是关于企业在 一定时期内( 一般不超过一年) 经营、财务等各个方面的总体预算，即用货币价 值量反映的企业全部经济活动的整个过程。有了全面预算，企业就可以按照预算 体系确定的目标进行经营管理，而不是主观臆断或漫无目标。从这个意义上讲， 全面预算是协调的工具、控制的标准、考核的依据，它既是推行企业内部管理规 范化和科学化的基础，又是建立良好公司治理机制的重要环节，同时还是促进企 业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。 2 2 2 全面预算管理的特征 全面预算管理顾名思义，其主要特征就是“全”。这个“全”主要体现在三个 王化成、佟岩、李勇著，全面预算管理，中国人民大学出版社，2 0 0 3 ，p 3 2 方面：参与的全员性、内容的全面性和管理的全程性。 参与的全员性：全面预算涉及到公司的全体员工( 包括管理人员和普通员工) ， 要求全员参与，把预算的目标进行层层分解，使全体员工都建立起成本效益意识。 在预算制定过程中，通过全体人员的参与，使企业资源在各个方面进行合理分配， 使资源得到有效配置。通过全员参与，体现出全面预算是涉及企业内部权责利关 系的制度安排，它不是某一个部门或者某一个个人的工作，而是需要上下通力配 合、全员参与的一项工作。 内容的全面性：全面预算是集财务预算，资本预算和经营预算于一体的综合性 预算体系，它在内容上既反映企业日常经济活动的预算，也反映企业资本性支出 以及相伴随的财务资金筹措、使用。 管理的全程性：全面预算管理不仅仅停留在预算指标设定、预算编制与下达以 及汇总上，更重要的是要通过预算的执行、监控、调整和考核，将全面预算管理 贯穿到企业经营活动的全过程。 2 2 全面预算管理的基本内容 2 2 1全面预算管理的内容 全面预算管理包括预算编制、预算分解、预算执行控制、预算分析、预算调整 以及预算考核评价六个环节，如图2 2 所示： 图2 2 全面预算管理的内容 从图2 2 可以看出，预算管理应当以公司战略目标为核心。公司战略确定以后， 即制定生产经营计划，并在此基础上明确预算目标。预算编制以预算目标为依据， 6 一鬻一饿略 一一薰薪酬一 一藤懈一窿l 预算目标通过预算编制得以具体量化。预算分解是确定预算主体年度预算目标和 考核指标的过程。预算在最高决策机构( 董事会) 批准后进入执行阶段，它是预 算目标能否实现的关键。在预算执行过程中，由于种种主客观因素的作用，预算 实际执行中难免会与预算发生偏离，需要定期( 通常以月度、季度为单位) 进行 分析，找出偏差，采取措施确保预算目标实现。当企业内外环境出现较大变化， 原有预算不再适合企业目前的运营状况，需要对预算进行调整。预算执行之后要 对其结果进行考核评价并据此制定薪酬和奖惩计划。在完成这一过程后即又开始 进入下一个预算管理循环，周而往复以确保企业战略目标的实现。 2 2 2 全面预算管理与其他管理要素的关系 企业的使命和愿景首先转化为企业的战略，进而被分解为年度的经营计划和 年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核等联系起来，以达到 战略的目的和效果。全面预算管理将公司决策层的战略规划、生产经营部门的业 务计划、财务部门的财务预算和人力资源部门的绩效考核结合为一体。全面预算 管理与其他管理要素的关系如图2 3 所示： 根据厦门大学毛福根教授全面预算管理讲座资料整理 图2 3 全面预算管理与其他管理要素关系图 2 3 全面预算管理国内外研究综述 全面预算管理同其它管理理论一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管 理实践的需要，经过不断地探索和研究而逐步形成和发展起来的。 2 3 1国外研究现状 从国外研究的情况看，第三次科学技术革命以后，为适应社会化大生产的要 求，跨国公司纷纷出现，国际竞争日益激烈。为此，企业管理者在吸收了成本会 计和管理会计的一些有效方法( 如盈亏平衡点分析、弹性预算方法、现金流量分 析法等) ，建立了量化的财务管理模式，为公司进行决策、组织和控制生产进行 有效地指导。自2 0 世纪3 0 7 0 年代，先后受到会计理论及其它管理思想发展的影 响，预算管理在管理方法、管理理论上得到进一步的发展。2 0 世纪7 0 年代之后， 零基预算在发达西方国家开始兴起，由于不受传统预算的约束，这种一切支出均 以零为起点来对预算金额进行观察分析和衡量的方法，很快就被很多跨国公司采 用，被公认为是管理企业间接费用最有效的方法。2 0 世纪8 0 年代以来，发达西方 国家企业管理界提出并广泛采用了“制造资源计划” ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e s p l a n n i n g ，m r p ) 的管理理念，即以物料需求计划为核心，将生产、财务、销售、 工程技术、采购等各个子系统集成为一体，从而有效利用制造资源的生产管理思 想和方法。制造资源计划主要针对生产制造方面的管理，同时辅以公司运营所需 的财务管理系统。可在周密计划下有效地利用各种企业制造资源，进而控制资金 占用时间，大大缩短生产周期、从而降低成本。进入2 0 世纪9 0 年代，进一步提出 并推广了“企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ，e r p ) 。与制造资源 计划不同，企业资源计划将公司包括人、财、物等资源在内的各种资源纳入，保 证公司更合理配置公司内部各种资源，全方位发挥各方面的效能，从而取得更好 的经济效益。 著名管理学教授戴维奥利( d a v i do t l e y ，1 9 9 9 ) 认为全面预算管理是少 有的能把企业的所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法。目前全面预算管 理己经是国际上公司通行的管理方法，美国几乎所有的大型公司都运用这一方 法，其中大型生产型企业基本上都试行全面预算管理。 2 3 2 国内研究现状 从国内的研究状况看，计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、 销售等全部被纳入财政，在国家的计划经济体制下运行。企业的预算管理与财政 预算融为一体，只是附属国家财政预算的一个组成部分，没有形成独立的预算管 理体系。2 0 世纪5 0 年代后，部分国企开始实行定额管理，2 0 世纪6 0 年代又推广了 班组核算管理，2 0 世纪8 0 年代又推行了内部银行、责任会计制度、经济责任制等 管理方法，这些方法在强化现代企业管理中起到了一定的作用。 随着社会主义市场经济的发展，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管 理工作，使企业创造出更好的经济效益，同时经济一体化的发展趋势使公司面对 的市场环境越来越复杂多变。有关企业预算编制与管理的理论方法和成功经验日 益被我国企业所重视。作为我国企业制度和强化管理的基本方略，已经受到政府、 学术界和企业界的广泛关注。在我国理论界，对于全面预算管理的研究也正日趋 成熟和完善。2 0 0 0 年9 月，国家经贸委发布的国有大中型企业建立企业制度和加 强管理的基本规范( 试行) ，明确提出企业应建立全面预算管理制度。2 0 0 1 年 4 月，财政部发布的关于企业实施财务预算管理的指导意见，进一步提出了企 业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。汤谷良( 2 0 0 3 ) 发表专题文章， 从全面预算管理的定位，制度框架、预算编制的组织和编制技巧，全面预算实施 o t l e y d 工，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：af m m e w o r kf o rm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e m sr e s e a r c h m a n a g e m e n t a c c o u n t i n gr e s e a r c h ，1 9 9 9 汤谷良，从财务预算到全面预算，新理财c o r p o r a t ef i n a n c e ) ) ，2 0 0 3 年 9 过程中的主要难点问题，以及预算考评与薪酬计划的对接问题等进行了深入地分 析。于增彪( 2 0 0 3 ) 着重对全面预算管理不到位的原因进行了讨论，其中涉及 到预算失败、预算编制、预算行为问题。他认为预算是管理现代企业最有用的方 法之一，不可或缺，但是它又是一种比较复杂的管理方法。在管理上，否定、放 弃预算，或者将预算简单化都是不恰当的，都可能给企业造成损失，在市场竞争 中失利。在实证研究上，南京大学会计系课题组( 2 0 0 1 年) 通过大量实地调查， 对中国企业预算管理现状进行了量化的分析和评价。政府规章制度的颁发，以及 学界关于全面预算管理学术论文的大量发表，标志着全面预算管理作为一种科学 的管理理念，已在我国得到广泛认同。 2 3 。3 小结 管理大师德鲁克有一句广被引用的观点：“管理是一种实践。其本质不在于知， 而在于行。”全面预算管理作为一种管理方法，其产生、发展都与当时的经济发 展水平、管理的精细化程度密切相关。通过对中外预算管理理论的综合分析，我 们看到，没有“放诸四海而皆准 的全面预算管理理论。综述的意义在于，让我 们明白当前中国企业全面预算管理所处的阶段，所面临的内外部环境，进而在对 a 石油公司预算管理实践分析时，做到具体问题具体分析，明白其所面临的内外部 约束条件，分析其存在的问题，真正做到有的放矢。 于增彪，预算有用而又令人头疼的现代企业管理方法，新理财c o r p o r a t ef i n a n c e ，2 0 0 3 年 南京大学会计学课题组，新企业会计制度执行情况探讨，当代财经，2 0 0 4 年第6 期 1 0 第3 章a 石油企业全面预算管理实践分析 3 1 a 石油企业基本情况 3 1 1 组织结构 a 公司是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、 工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。1 9 9 9 年，a 公司独家发起 设立了股份有限公司( 简称b 公司) ，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输、销 售等主业注入b 公司，b 公司于2 0 0 0 年在纽约、香港上市，2 0 0 7 年在上海a 股上市。 公司的宗旨是奉献能源、创造和谐，目标是建设综合性国际能源公司。公司的战 略是，实施资源战略，打牢发展基础；实施市场战略，掌握发展先机；同时实施 国际化的战略，拓展发展空间。a 公司的组织机构详见图3 1 图3 1a 公司组织机构图 根据a 公司官方网站关于公司组织结构介绍绘制 图3 2b 上市公司组织机构图1 1 从上面的组织机构图可以看出，a 公司属于特大型企业集团，其组织架构复 杂，管理层级多，有实施全面预算管理的基础和需求。 n 根据b 公司官方网站投资者关系主页相关内容绘制 1 2 3 1 2 主要财务指标 表3 12 0 0 7 2 0 0 9 年a 公司生产经营业绩1 2 表3 22 0 0 9 年世界最大前1 0 家石油公司综合排名1 3 纛羹i 囊瓣麓豢雾麓糕震蓑嗣豢鬻灞戮黢纛鞠瓣囊耄囊燃9 瓣瓣稀l 鬻麓鬻瓣鬃缀纛慧露谶溺搿黧麟麓貔蒺骥溺豳翳翰麓黼蒺罐篱麟鬻 11 沙特阿拉伯国家石油公司13 6 257 7 9 2 8l4 8 。5 6 5 22伊朗国家石油公司 31 8 91 2 9 6 1 1 2 2 1 0 8 0 33 埃克森美孚公司1 21 61 31 9 。2 5 89 1 l ，9 3 5 44委内瑞拉国家石油公司22 8 965 0 3 6 131 5 8 5 0 55 a 公司93 01 2 2 8 ，2 0 8 5 1 3 ，8 0 0 66 b p 公司1 61 41 8 1 2 。7 7 9 61 2 6 7 5 77皇家荷兰壳牌集团2 681 61 3 8 9 1 1 4 8 , 4 0 0 89 雪佛龙公司2 1l o2 3 7 ，3 7 6 1 2 9 ，3 6 0 98芙国屎非自涸公司 2 2 92 56 ，8 6 6 1 5 8 , 0 8 0 l o1 0 道达尔公司2 582 27 4 5 21 86 。9 0 5 续表3 22 0 0 9 年世界最大前1 0 家石油公司综合排名 瓣啦潮灞黔囊蠢蔫醐、 o # 獬d ，h 槲鞠d 黜燃a # 辫 b _ 黜端黼目日 l 删霜嚼疆# 蹴g槲、 埔辩m 滞啊嘲黑# 胃”! 篓蓦磐 拣s l 犍蒜群麟口l 黎糕辩戮鬻壤疆露籁醺戮蘸瓣搿鍪 徽黼瓣糕醯| ；毫糍端嚣誊獬嫦3 燃i 黼l 黼$ ；搿蠹黧鬻、瓤 蒸瞧女鞲8 燃8黪溅瓣 粼 蒺瀚懒鬣穗簿辩糍舔辫囊鞯瓣s o 撵黼群群# 勰秘鞣自瓤鬻蛰蕞勰稚鞲端一t 。4 鬻 疆霭毪誊鹜霜匿纂鬻嚣鬻濯蠢理蘩黪i潲翻黪隧鏊蕤i l1 沙特阿拉伯国家石油公司77 5 41 01 1 8 7 05 1 5 ，8 4 1 22 伊朗国家石油公司2 1 , 3 1 3 1 47 8 3 01 2 9 ，5 6 3 33埃克森美孚公司 39 5 8l3 1 3 5 5l 2 9 。3 2 8 44 委内瑞拉国家石油公司1 84 1 94 1 5 ，1 7 5 8 1 1 ，8 0 3 55 a 公司87 3 85 1 4 , ：5 6 5 1 3 8 3 2 2 66b p 公司 4 8 7 7 8 1 3 ，3 3 0 3 2 6 ，8 5 9 n 资料来源于a 公司年度报表 1 3 资料来源于美国石油情报周刊，2 0 1 0 年1 2 月( 按照六项指标进行综合测算) 1 3 3 1 3a 公司预算管理演进历程 a 公司最初引入预算的目的是要解决投资失控和成本上升的问题。由于种种 历史原因，石油企业普遍存在重产量轻效益、重投资轻回报的管理思想，企业规 模越来越大，但是效益却并不理想。 针对这一问题，1 9 9 5 年初a 公司制订了具有标志性意义的石油企业预算管 理暂行办法，对预算管理的原则、内容、编制方法、执行、监督和考核等方面 作了较细致的规定，当年先试行，然后在整个系统内推广并逐步进行完善。1 9 9 9 年a 公司进行内部重组，成立b 公司并成功于2 0 0 0 年上市以后，开始推行全面预算 管理。 a 公司最初的预算定位在于资金和成本预算，用以控制投资增长和成本上升。 随着预算管理制度的推行、资金集中管理措施的不断完善，预算管理职能发展到 对投资、生产和销售等各个环节的控制。2 0 0 0 年b 公司上市后，公司的一级法人体 制从制度上为全面预算管理职能的完善和实施提供了保障。 3 2a 公司全面预算管理模式选择 3 2 1 预算管理模式的定义及主要类型 任何一家企业在实施全面预算管理之前，都必须根据企业自身的特点对预算 管理模式进行选择。所谓预算管理模式，是指预算管理方( 母公司) 对预算控制 方( 子公司) 在预算方面采取的管理方式。根据管理控制的深度和广度，预算管 理模式主要可分为三种不同模式，即战略规划型( 集权型) 、财务控制型( 分权 型) 和战略控制型( 折中型) 。 战略规划型( 集权型) ：此类模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分 配等各项事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活 动。这种预算管理模式的优点在于，母公司的所有决策能够得到及时贯彻和实施， 有利于企业整体资源的整合和有效利用，并且在实现规模效应的同时，最大限度 地降低交易费用，提高资金使用效率。其缺点在于：一是由于母公司的权力过于 集中，使得一旦母公司决策出现重大失误，整个企业就会面临巨大风险。二是子 1 4 公司没有业务决策权，经营活动的能力不强、积极性不高，抑制了子公司经营的 灵活性和创造性。 财务控制型( 分权型) ：分权即将权利下放。这种模式下，母公司只保留对子 公司的重大事项的决策权或审批权，其它管理权限都交由子公司自行决策，子公 司为独立的会计主体，母公司通过财务报表及时了解子公司的经营状况。这种预 算管理模式的优点在于，由于子公司拥有自行决策权，能对市场变化快速进行反 映，把握盈利机会。其缺点在于，由于实行分权，母公司大量的活动都通过委托 代理完成，子公司为追求局部利益而忽视整体利益，损害母公司的经济利益。 战略控制型( 折中型) ：该模式试图将上述两种模式的优势整合在一起，强调 分权基础上的集权。此模式既能发挥母公司管理控制功能，有效控制经营者及子 公司风险，同时又能激发子公司的积极性和创造性，是相对理想的预算管理模式。 3 2 2a 公司预算管理模式 作为国家授权投资的机构和国家控股公司，a 公司需要对下属企业的国有资 产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，a 从司总部的职能定位 是投资中心、决策中心和运营中心，对下属企业管理应以股权管理为主。因此， 实现股权价值最大化成为a 公司的运营目标。以利润指标为核心指标，成为a 公司 预算管理的必然选择。 在a 公司整个预算体系中，公司总部预算处于中心位置，负责集团公司所属各 成员企业的战略规划。集团公司通过对市场环境的分析，结合公司整体战略和经 营计划，确定各成员企业的预算利润目标，并通过预算利润目标的制定和执行， 实施对成员企业的控制与管理，从而保证集团战略的实现。 各成员企业中，全资子公司根据a 公司预算指导思想和原则，以及a 公司确定 的利润指标，结合自身行业特点和发展战略，编制销售预算、成本预算、费用预 算。b 公司作为a 公司的核心子公司和上市公司，根据集团整体战略、资本市场投 资回报要求等因素，最终确定为经董事会批准的目标利润预算。b 公司的下属地区 公司作为股份公司的成本控制中心，其预算特点是以成本控制为中心。a 公司的其 他控股、参股公司，其目标利润预算主要通过派驻的专职董事，在董事会职权内 通过对管理层的投资回报率和利润水平的考核，实施间接的预算管理。 a 集团公司、b 股份公司与地区公司、其它成员企业，共同构成了a 公司预算体 系的不同层次，因此有着不同的预算指标和预算特点，如表3 3 所示。 表3 3a 公司各部分法人状况与预算类型 法人地位独立法人独立法人非独立法人独立法人 预算指标利润、现金、资产产量、利润成本、产量、利润投资回报率、利润 预算特点战略导向利润导向成本导向利润导向 3 3a 公司预算控制模式选择 按照对预算执行和调整控制的严格程度，通常认为有两种预算控制模式，分别 是“预算紧控制”和“预算松控制”。 3 3 1 预算紧控制 预算紧控制( t i g h tb u d g e t a r yc o n t r 0 1 ) ：预算紧控制是指管理者的业绩主要 根据报告期预算目标的完成程度来评估，这种控制模式下，高层管理者重视预算 目标的实现，一般不对预算进行修正。预算紧控制是传统的预算控制模式，源于 成本管理的标准成本法，以控制预算偏差为基础，即监测企业实际产出与事先确 定目标之间的差异，然后采取措施以消除或减少偏差。 3 3 2 预算松控制 预算松控制( l o o s eb u d g e t a r yc o n t r 0 1 ) ：在该模式下，预算主要是作为沟通 和计划的工具，不会被视为预算执行好坏的标准。随着经营环境和实际情况的改 变，初始的预测和预算可以修改。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要 控制对象由紧控制中的内部变量转向企业外部的环境变量。、：。， 选择何种预算控制模式不单单取决于企业集团经营的特点、规模及企业文化， 更多的是从企业战略出发。企业预算控制模式能否适应战略的调整，满足市场环 境变化的需求，对于企业集团的生存与发展具有重大的战略意义。因此，预算控 制模式不仅要适应企业的管理体制，还需要随着环境的变化做出相应的调整。 3 3 3a 公司预算控制模式 a 公司采用“预算紧控制”的预算控制模式。s m i t h ( 1 9 9 7 ) 研究发现在预算 执行和调整方面有较大弹性的企业更重视竞争战略，它们为保持竞争力，领先竞 争对手，需要在预算执行和调整方面保持足够的弹性。而针对保持目前市场地位 1 6 的企业则更强调企业既有目标的实现，执行严格的预算控制制度以确保预算目标 的完成。a 公司的规模特点和行业特征，决定了预算控制会更趋向于预算的“紧控 制( t i g h tb u d g e t a r yc o n t r 0 1 ) ”而非“松控制( l o o s eb u d g e t a r yc o n t r 0 1 ) ”， “预算弹性 必须建立在“预算刚性”基础上。a 公司的企业预算管理办法对 此有明确规定，预算指标一经下达，企业就必须严格执行，具有严格的约束力， 预算的调整必须是基于“客观情况发生重大变化”，在报集团公司预算委员会( 股 份公司报董事会) 审批同意后方可进行。 3 。4 预算管理流程 3 4 1 预算编制 预算管理部是a 公司预算委员会办公室的常设机构，一般在每年8 月份开始研 究下一年度预算的整体市场趋势，根据公司战略规划和中短期目标，与其它相关 部门( 计划、财务、投资、资本运营部门) 一起提出预算编制建议的基本思路、 原则和预算总目标，并于9 月初向a 公司预算委员会汇报。a 公司预算委员会据此制 定预算利润指标、投资的建议方案。1 0 月上中旬，建议方案会下发到各企业作为 编制其年度预算的标准( 自上而下) 。1 1 月上旬，各企业的预算草案上报到集团 公司预算管理部( 自下而上) ，预算管理部将针对每个草案进行审查，并综合研 究、整体平衡以及个别调整( 上下结合) 。1 2 月上旬，召开预算审查会审会，初 步确定各企业年度预算指标，汇总后向集团公司预算委员会汇报并取得批准，1 2 月下旬，预算管理部将正式确定的预算考核指标以a 从司文件下发，作