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企业员工行为价值管理 学位论文完成日期： 指导教师签字： 答辩委员会成员签字： 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 ( 洼；麴塑直基他噩噩挂剔直塑的! 奎拦丑窒2 或其他教育机构的学位或证书使 用过的材料。与我一同工作的同志对木研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：茎辟牟签字日期：冽。年s 月叫日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，并同意以下 事项： 1 、学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。 2 、学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权清华大学“中 国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社”用于出版和编入c n k i 中国知识资源总库， 授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：白j 军聋 签字日期：o 年岁月咩日 导师签字： 婪讫铲 签字日期：知，口年角啪 企业员工行为价值管理 摘要 2 1 世纪将是人类历史上发展最快、变化最多的全新世纪，也将是机遇与挑战、 挫折与成长、成功与失败并存的新时代。随着经济全球化的大趋势、信息化产业 革命的推动，人类进入知识经济时代。科学技术突飞猛进，促使知识在经济中的 作用也就越来越重要，掌握知识的人就成为知识经济时代的主体。因而现代企业 要想持续发展，就应将管理的重心从原来的对物的管理转向对人的管理，而人又 是通过其经济行为实现价值的创造。 对于经济时代的这些变化和发展的特点，企业如果不改变在工业经济时代以 实物资产为对象的财务管理思路和方法，就无法适应知识经济时代对人力资源、 对知识的需求，就无法获得企业的关键竞争力。企业要想获得更大的竞争力、实 现更多的经济增加价，就必须重视企业员工发挥的作用。所有的物力资产只有经 过人的经济行为才能够创造出新的价值，人才是推动经济发展的主导要素，人力 资源是现代企业竞争的关键资源。因此，如何有效的调动企业员工的工作积极性 和主动性，如何引导员工和控制企业员工的行为，使企业员工的行为既满足自身 发展的需求，同时又符合企业的发展要求，从而获得企业经济价值增值的最大化， 是现代企业管理的一个重心。 徐国君教授对此问题的研究给出了一个很好的论题，即行为价值管理，并且 在三维会计的信息支持下，给予企业财务管理发展的一个新的视角。本文将研究 的对象为企业内部的员工行为。我们从企业员工行为价值的形成和企业员工行为 价值评价两个主要方面论述的。关于企业员工行为价值形成部分主要是通过对企 业内员工的不同人性假设分析、企业文化建设、员工的行为动机与需求分析，探 寻出企业员工行为的规律，从而寻找员工行为价值形成的关键点，然后通过企业 员工行为价值链的综合选择，找出企业当前时刻最优的那一条企业员工行为价值 链。关于企业员工行为价值评价部分，我们借鉴了经济增加值、平衡计分卡以及 关键指标体系等绩效评价体系，设计出了企业员工行为价值评价体系。企业员工 行为价值评价体系中，跟以往的企业绩效评价体系的最大不同点在于，该体系中 评价的关注点由原来更多的对物力资源的考核，转化为更多的从企业员工的行为 角度来进行考核，将原来看似不能量化的指标加以量化，及时的将影响企业价值 的因素进行动态及时的考核量化，因此，在人本会计的管理思想之下，对企业的 考核将抓住企业价值的源泉企业员工的经济行为，这是一个面向未来的学习 和动态的完善体系。 关键词：价值管理；行为价值管理；行为价值链；行为价值单元； e n t e r p r i s ee m p l o y e e s - b e h a v i o r b a s e dv a l u em a n a g e m e n t a b s t r a c t t h e2 1 s tc e n t u r yw ii ib ean e we r a w h i c hist h ef a s t e s tg r o w i n gu p i nh i s t o r y ，a is oo p p o r t u n i t i e sa n dc h a ii e n g e s s e t b a c k sa n dg r o w t h ， s u c c e s sa n df a ii u r ec o e x is t t h eh u m a ns o c i e t yi sc o m i n gi n t ot h e k n o w i e d g ee c o n o m ye p o c h ，a st h et r e n do fe c o n o m i cg i o b a ii z a t i o n ，a n dt h e i n f o r m a t i o no ft h ei n d u s t ri a ir e v o i u t i o n t h ep e o p i ew h oo w nk n o w i e d g e a r epia yin gm o r ei m p o r t a n tr o ieinp r o m o tin gt h ed e v eio p m e n to ft h es o cia i e c o n o m yb yt h ef i y i n gd e v e i o p m e n to fs c i e n c ea n dt e c h n o i o g y t h u st h e m o d e r ne n t e r p ris e sw h ow a n tt os u s t ain a biet h ed e v eio p m e n t 。s h o uidf o c u s o nf r o mt h eo ri g i n a im a n a g e m e n to fm a t e ri a it oh u m a nb e h a v i o rw h i c hc a n c o n v e r tj n t ov a i b e i nn e we c o n o m i c a it i m e 。e n t e r p r i s e sw ii in o ta d a p tt ot h ed e m a n df o r k n o wie d g ea n dh u m a nr e s o u r c e st og aint h ek e yc o m p e titiv e n e s s 。ift h e y d on o tc h a n g et h ei d e ao rm e t h o do ft a k i n gr e a ia s s e ta so b j e c tf i n a n c i a i c o n t r o im e n t a ii t y t h e ym u s tp a ya t t e n t i o nt ot h er o i eo fe m p i o y e e s a ii t h er e a ia s s e t so n i ya f t e rp e o p i e se c o n o m i ca c t i v i t i e st oc r e a t en e w v a i u e h u m a na r et h ed o m i n a n tf a c t o rf o rp r o m o t i n ge c o n o m i cd e v e i o p m e n t a n dh u m a nr e s o u r c e sa r et h ek e yc o m p e titio no fm o d e r n e n t e r p r is e t h e r e f o r e h o wt oe f f e c tiv eiym o tiv a t et h ee n t e r p ris es t a f f sw o r k e n t h u sia s ma n dini tia tjv e a n dh o wt oc o n t r ola n dg uid ee n t e r p ris e e m p i o y e e s b e h a v i o r a n dh o wt om a k ee n t e r p ri s ee m p i o y e e s b e h a v i o rt o m e e tt h en e e d so ft h eiro w nd e v eio p m e n t ，a n dais ot om e e tt h er e q uir e m e n t s o ft h ed e v e i o p m e n to fe n t e r p ris e s ，t h u so b t a i n s t h em a x i m i z a t i o no f e n t e r p ris e se c o n o micv aim e ，a r em o d e r ne n t e r p ris e sc o r em a n a g e m e n t t h es t u d yo fp r o f e s s o rg u o j u nx ugiy e sag o o dt o pic ， n a m e d b e h a vio r b a s e dv aiu em a n a g e m e n t wit ht h ein f o r m a tio ns u p p o r to ft h e t h r e ed i m e n sio na c c o u n tin g s y s t e m ，w hic hisan e wp e r s p e c tiv eo ffin a n ciai m a n a g e m e n tt ot h ed e v e i o p e de n t e r p ris e t h i sa r t i c i ei so b j e c t e df o r e n t e r p r is ein t e r n ai e m p io y e e s b e h a vio r t h ee n t e r p ris ee m pio y e e s b e h a v i o rv a i u ef o r m a t i o na n de n t e r p r i s ee m p i o y e e s b e h a v i o rv a i u e e v a i u a t j o na r et h et w om a i na s p e c t s a b o u te n t e r p ris ee m p i o y e e s 7 b e h a v i o rv a i u ef o r m a t i o nism a i n i yt h r o u g ht h ed i f f e r e n th y p o t h e s e so f e m p i o y e e s ，e n t e r p r is ec u i t u r ec o n s t r u c t i o n e m p i o y e eb e h a v i o rm o t i v a t i o n a n dt h er e q u ir e m e n ta n a i y s is 。e x p i o r et h ee m p i o y e e s b e h a v i o rr u i e 。t h u s f o r m i n gv a i u e f o re m p i o y e e s b e h a v i o r s a n dt h e nt h r o u g ht h ek e y e n t e r p ri s ee m p i o y e eb e h a v i o rc h o i c e f i n do u tt h ec o m p r e h e n s i v ev a i u eo f t h ee n t e r p ris e so p t i m a iv a i u sc h a i n a b o u te n t e r p ri s ee m p i o y e e s b e h a v i o rv a i u ee v a i u a t i o n 。j tb o r r o w si d e a sf r o me c o n o m i cv a i u ea d d e d t h eb aia n c e ds c o r e c a r da n dk e yp e r f o r m a n c ein dic a t o rse v alu a tio n s y s t e m s a n dd e s i g n e d t h e e n t e r p ri s ee m p i o y e e s b e h a v i o rv a i u e e v a i u a t i o ns y s t e m ，e n t e r p r is ee m p i o y e e s b e h a v i o rv a i b ee v a i u a t i o n in d e xs y s t e mc o m p a r ew it ht h ef o r m e re n t e r p ris ep e r f o r m a n c ee v aiu a tio n s y s t e mo ft h eb i g g e s td i f f e r e n c e ist h a tt h es y s t e mh a st h eo r i g i n a io f t h ec o n c e r n st op e r s p e c tiv eo ft h ee m pio y e e s b e h a vio r t h e r e f o r e ，t h e m a n a g e m e n to fa c c o u n t in ginh u m a nis tict h o u g h t so fe n t e r p ris e e n t e r p r is e v a l u ea p p r a js a iw iiis e i z et h es o u r c eo fe n t e r p ris es t a f f se c o n o m i c b e h a vio r t h ；sisad y n a micf u t u r es t u d ya n dt h ep e r f e c ts y s t e m k e y w o r d s ：v a im e b a s e dm a n a g e m e n t 。b e h a vio r b a s e dv aim em a n a g e m e n t b e h a v i o r - b a s e dv a i m ec h a i n b e h a v i o r - b a s e dv a l m em r i t 企业员工行为价值管理 目录 1 绪论1 1 1 研究背景1 1 2 文献综述2 1 2 1 行为价值管理理论的提出2 1 2 2 行为价值管理研究成果3 1 3 支持理论4 1 3 1 价值管理理论4 1 3 2 行为科学理论6 1 3 3 价值链理论8 1 4 研究思路与研究方法9 1 5 丰要研究内容1 0 2 企业员工行为价值管理的基础概念1 1 2 1 相关概念辨析1 1 2 1 1 价值的概念11 2 1 2 行为的概念1 2 2 1 3 企业员工行为价值管理的概念1 4 2 2 对行为的分类1 4 2 3 相关关系辨析1 5 2 3 1 行为与价值的关系1 5 2 3 2 行为与作业1 6 2 4 企业员工行为价值链1 7 2 4 1 企业员工行为价值单元1 8 2 4 2 企业员工行为价值链分类1 8 3 企业员工行为价值形成2 0 3 1 人性假设下企业员工行为2 0 3 1 1 “理性经济人”员工行为2 0 3 1 2 “社会人 员工行为2 1 3 1 3 “自我实现人”员工行为2 1 3 1 4 “复杂人 员工行为2 1 3 2 企业员工行为软环境2 2 3 2 1 企业文化2 2 3 2 2 学习型组织2 3 3 2 3 组织公民行为2 4 3 3 行为动机、需求与企业员工的行为2 5 3 3 1 员工行为的一般规律2 5 3 3 2 员工行为特点分析2 5 3 3 3 员工的需要分析2 6 3 3 4 员工行为动机分析2 7 1 企业员j i ： 亍为价值管理 3 4 企业员工行为单元流程与价值形成过程2 8 3 4 1 企业员工行为价值单元流程2 8 3 4 2 企业员工行为价值形成过程2 8 3 5 基于员工行为价值链的行为选择2 9 4 企业员工行为价值评价3 1 4 1 e v a 、b s c 与k p i 绩效评价体系3 l 4 1 1 e v a 绩效评价体系3 2 4 1 2 基于b s c 理论的绩效评价体系3 4 4 1 3 基于k p i 理论的绩效评价体系3 5 4 2 企业员工行为价值评价体系3 6 4 2 1 企业员工行为价值评价原则3 6 4 2 2 企业员工行为价值评价标准的制定3 7 4 2 3 企业员工行为价值评价指标3 7 4 2 4 评价指标权重确定方法4 5 4 2 5 评价体系的学习和动态完善4 5 5 结束语4 7 5 1 研究结论4 7 5 2 研究不足4 7 主要参考文献：4 9 致谢5 l 2 企业员- l t 7 为价值管理 1 绪论 1 1 研究背景 人类进入知识经济时代，知识对经济发展的作用也越来越凸现出来，已经成 为一种重要的社会生产力，而拥有知识的人也就逐渐成为推动知识经济发展的重 要资源。加之人力资源管理、人力资木会计等方面的推动和发展，人们也越来越 认识到人力资本在经济发展中的作用已经超过了物力资木。传统的企业财务管理 直接利用会计信息进行价值的管理活动，这种“见物不见人”的管理，忽视了人 在企业价值管理中的作用，因此，在知识经济已初现端倪的今天，传统财务管理 的局限性越来越不能适应经济发展的步伐。我们必须认识到人的行为才是经济价 值创造的源泉，物力资本只是经济价值创造的外在条件。其次，信息化产业革命 推动了信息化管理的发展和普及，使企业对员工的行为的掌控成为可能。 企业财务管理的目标在不断的发展和变化，每一种目标都有其时代的特征， 概括起来企业财务管理的目标有总产值最大化，利润最大化，股东财富最大化， 企业价值最大化，还有利益相关者价值最大化等。产值最大化、n f l 至l 最大化的经 济时代已经不复存在，并且利润最大化指标容易导致企业经营者的短期行为，不 利于企业的长期持续发展；股东财富最大化片面的追求股东这一方面的经济利 益，忽视了企业的利益相关者的利益，必将引起其他利益相关者的不满，因而也 不利于企业的长期发展。企业价值最大化这一目标是现行比较受学者们认可的企 业财务管理的目标，笔者也是比较赞同这一观点的，只有把企业价值这块蛋糕做 大，企业内部成员才能分享到更多的价值，即：价值创造优于价值分享。当然合 理的价值分享机制，也能够促进利益各方目标一致的来创造企业的价值。因此笔 者认为企业要实现长效的可持续发展，就应以企业价值最大化作为目标；要实现 企业价值最大化的目标，就应该以企业员工行为价值管理为核心。企业只有一直 保有可持续发展的能力，才能不断适应市场的变化。关于企业员工行为价值管理 的应用，很多知名企业已经应用到管理活动中了。比如：很多企业已经进行了业 务流程的再造，视其本质就是管理层从企业的总体角度出发，消除企业员工的负 价值的行为，减少低价值的行为，增加高价值的行为；企业信息化的推广与应用， 以及很多企业对员工的行为进行实时监控的日清制度，使得企业对员工行为的控 制比较可行。 企业员：f ：行为价值管理 1 2 文献综述 1 2 1 行为价值管理理论的提出 行为价值管理是一个比较新的命题，这一命题最早是徐国君教授( 2 0 0 3 ) 在 三维会计中提出的，基于传统财务管理发展的局限性，徐国君拓展了财务管 理的新领域和新发展。徐国君在行为价值管理论纲中以价值创造管理理论 为指导思想，通过分析传统财务管理的局限性，进一步揭示了行为与价值的关系， 界定了行为价值管理的概念及目标，初步构建了行为价值管理的基本框架，为财 务管理提供了新的研究视角。徐国君认为现行的财务管理，主要局限于财产物资 的价值方面和财务资源本身，似乎通过这些方面的管理本身就会创造价值，很多 人认为就是这些物力资源产生了价值的增值，即物力资本是价值的源泉，也有相 当一部分人认为价值来自于市场，甚至有很多的学者认为对资本结构的管理和调 整也能产生价值( 如资本结构理论中修正的m m 定理) 。然而事实上虽然现行的财 务管理以物力资源为中心来讲管理的问题，但实质上隐含了对人的管理，只不过 没有抓住事物的根本，是通过管物来管人。任何财务管理方案没有人去执行，是 不可能完成的。那些认为物力资源是创造价值的源泉或者认为价值是来自于市场 的，只是被事物的表面现象所迷惑，而没有看到事物的本质，混淆了物力资源的 条件作用和价值源泉的界限，以及实现价值的途径与价值来源的区别，经不起深 入严密的推论。以精确的数学模型来推导资木结构与企业价值关系的理论，实际 上解决的是经济价值的分配的问题：负债的规模自然会影响债权人和权益资本所 有者之间的经济价值的分配比例，但是价值创造与价值分配是价值管理的两个方 面，不能等同，否则，人们只要在办公室里不停地调整财务结构就可以获得经济 价值的增值。明确了价值创造来自于经济行为，就应该把行为价值管理作为财务 管理的核心，时刻把价值与行为联系起来考虑战略、组织、计划、指挥、控制等 管理问题。所谓行为价值管理，就是以提高行为的经济价值为目标的管理活动或 方法。它既包括战略确定意义上的企业整体行为价值管理，也包括对具体行为经 济价值有效性的管理。它不是单纯的对行为的管理，也不是像传统财务管理那样 单纯的对物及价值的管理，而是通过对行为的管理，引导、激发、约束、规范行 为对经济价值的影响，探求行为创造经济价值的规律，以此实现企业经济价值增 值的最大化。本文正是在徐国君的这一命题的启发之下，结合学过的相关学科之 下的研究成果。 徐国君行为价值管理沦纲，则务与会计。2 0 0 9 年1 1 月 2 企业员j ：, f f 为价值管理 1 2 2 行为价值管理研究成果 在徐国君提出该理念后，付玲在其硕士论文行为价值管理( 2 0 0 5 ) 中详 细阐述了这一思想，提出了系统的理论和方法。其文章从行为价值创造、行为价 值评价和行为价值分享三个方面来探讨行为价值管理。在行为价值创造管理中， 企业首先应该为价值创造管理提供相应的组织环境和企业文化支持，包括学习型 组织的创建和学习型员工的培育，人本管理的实行以及价值创造的观念与意识的 建立等等。行为业务单位的链接管理是行为价值创造管理的核心内容。所谓行为 业务单位，指的是企业中为了完成某一阶段的生产任务而集合在一起的人力、物 力、环境资源以及技术方法的组合体。通过清楚地分析行为业务单位的行为增值 和行为减值，寻找行为业务单位的关键控制点，实现增值和减值匹配后的价值净 值的最大化。行为价值评价管理包括两部分内容，一部分是通过对员工的人性假 设分析、员工个体需求、员工行为动力分析和员工行为特点分析来探求员工行为 规律分析；另一部分是以行为附加值为核心的业绩评价体系。在行为价值分享管 理中，给予人力资源高度的重视，那就是满足人力资源的产权要求，同物力资源 一样参与企业的价值分享。付玲的研究重点在于总体的系统理论，对于如何实现 则论述较少，因此，笔者希望能填补这方面的空缺，建立相关的行为价值评价指 标，通过对企业员工行为价值链的优化选择，以期从行为价值流程的整体角度， 实现企业价值最大化的经济目标。 孙洁在其硕士论文企业行为价值预算管理研究( 2 0 0 7 ) 中通过对行为、 价值及其与预算管理结合方面的研究，提出了行为价值预算管理的新命题。其论 文主要是通过分析传统预算管理理论的不足，抓住制约传统预算管理理论发展的 瓶颈，运用行为价值管理的思想，利用三维会计信息系统，以行为价值作为预算 对象，以追求行为净值( 即行为增值减去行为减值) 最大为目标，构建包括预算 的编制、执行、调整和考评等在内的行为价值预算管理体系。其论文还对行为、 价值及其关系进行了分析和研究，界定了行为价值预算管理的概念、行为价值预 算目标、行为业务单位的内容框架，并重点设计了行为价值预算编制的程序和方 法，给出了可以运用的预算编制通用表格，简单介绍了预算的执行和改善程序，- 并对其实施成果：评价程序预算的评价指标体系进行了设计，最后对行为价 值预算管理的特征和意义进行了阐述。这是行为价值管理思想在企业预算中的应 用研究，也是在付玲的行为价值创造管理的第三小节提到的价值规划行为价 值的预算管理的启发之下的研究成果。 徐国君，刘鑫在行为财务管理探索一文中指出，以价值管理思想为中心 的行为财务管理打破了原有财务管理研究的范畴，将研究的重点转移到了员工的 行为价值管理，将管理的重点集中到了生产的首要因素人。通过有效激励员 工的行为，尽可能地创造价值，为企业和自己到来更多的新产出和新价值。刘鑫 3 企业员：i ：行为价值管理 在其硕士论文行为财务管理新论以价值管理为中心( 2 0 0 4 ) 中的中心论 点是：财务管理的核心是价值管理，而价值管理的核心则是行为管理。足以见得 行为在财务管理新领域中的核心地位。其文中对行为价值管理的认识是：行为价 值管理的管理对象是员工的工作行为，通过借助企业价值链、外部市场内部化等 各种机制，每一名员工本着追求最大行为净值的原则，对自身行为增值、行为减 值和行为净值不断进行权衡和抉择，将传统管理中被动接受外部监督管理转变为 自我监督和自我管理。本文在这一思想的启发之下，结合运筹学的系统考虑的整 体优化的思想，( 即：把每一个单独的决策行为评价同系统内所有其他重要的相 互作用紧紧结合起来做出评价，把相互影响的各个方面作为一个统一体，从总体 利益的观点出发，寻求出一个优化协凋的方案。) 实现企业员工行为价值链的优 化。 1 3 支持理论 1 3 1 价值管理理论 ( 1 ) 价值管理定义的演进 价值管理的思想和方法，最早是1 9 7 4 年在美国联邦勤务总署应用的。1 9 9 4 年，j a m e s m m c t a g g a r t 发表了价值管理理论的分水岭之作价值命令，提出了 价值管理( m a n a g i n gf o rv a l u e ) 的观念，构建了股东价值管理的一个全新架构。 a l f r e dr a p p a p o r t ( 1 9 8 6 ) 提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管 理理念，也变成一种可操作的管理技术，从此基于价值的企业管理( v b m ) 成为 战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音。它是根源 于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标 和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的 新型管理框架( 汤谷良，2 0 0 3 ) 。 价值管理( v b m ) 本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进 组织形成，注重内外部业绩和价值创造、激励的战略性业绩计量行动( m a r k ， 2 0 0 2 ) 。企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造 长期的价值，并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励( m a r s h ，1 9 9 9 ) 。 价值管理是在价值工程的基础上发展起来的一种系统的管理思想和方法，是 一种对某个系统进行系统的价值分析的思想和方法。价值管理是一种有组织的、 系统的创造性活动，其目标是提高作为价值管理对象的系统的价值，或使对系统 的每一元的投入取得更好的效果。2 尽管价值管理在思想、方法和技术上与价值 工程有很多相似之处，但它不仪就某一个别对象进行价值分析，而是对由一系列 对象所组成的某个系统进行系统的价值分析，并追求整个系统的价值的提高。 2 张如潮价值管理( v m ) 简介价值：j ：程1 9 9 8 年5 月 4 企业员l ：f f 为价值管理 汤姆科普兰在其合著价值评估：企业价值的衡量和管理一书中，指出 价值管理( v b m ) 是以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。 随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实 现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增 长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实 践的最佳模式。经历了十几年的发展，价值管理已经成为美国企业界公认的最为 有效的管理理念。但是，将价值管理作为一种管理模式并能真正应用到管理体系 中的企业却并不多，上世纪9 0 年代末，中国的很多企业也开始意识到公司价值创 造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。 汪平在基于价值的企业管理( 2 0 0 5 ) 一文中对从不同角度进行的价值管 理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为关于对价值管理的定义，大概可分为 以下三类： 根据以价值为基础的管理的结果：以价值为基础的管理从本质上来说是一 种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成木的收益来最大化股东的价值 ( s i m m s ，2 0 0 1 ) 。以价值为基础的管理是一个管理框架，该框架可用于计量业 绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资 本市场和产品市场的要求( r o n t e ，1 9 9 9 ) 。以价值为基础的管理是一种新的管 理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人 的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值( c h r i s t o p h e ra n dr y a l s ， 1 9 9 9 ) 。 按照以价值为基础的管理的过程来定义：以价值为基础的管理是一种全面 的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新的战略和 经营程序以及修补的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案， 而是一条需要坚持和投入的道路。( b o u l o s ，h a s p e s l a g ha n dn o d a ，2 0 0 1 ) 。 结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义：以价值为基础的管理是一 种管理方法，其主要目的是最大化股东的则富。公司的目标、体制、战略、分析 技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开( a m o l d ， 1 9 9 8 ) 。以价值为基础的管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方 法。最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式 和业绩的监控方法( k p m gc o n s u l t i n g ，1 9 9 9 ) 。 ( 2 ) 价值管理的发展 价值管理是上世纪8 0 年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和 推广的一种新型管理理念和管理模式。价值管理不是简单的替代“传统财务管理 的内容，而是一种内涵和外延的升华。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、 西门子、西南航空、杜邦公司等，都是价值管理的实践者和受益者。斯图斯特咨 s 企业员1 ：行为价值管理 询公司( s t e r ns t e w a r d ) 一项研究表明，推广和实施价值管理的公司与未推广 和实施价值管理的公司相比，年收益高出8 2 5 。因此，有越来越多的公司开始 将传统的“财务管理 心智模式转变为“价值管理”心智模式也就不足为奇。价 值管理的发展大致经历了三个阶段：即数字阶段、战略阶段和整合阶段。 2 0 世纪8 0 年代中期是最初的数字阶段。在这一阶段，价值管理几乎只关注财 务方面的因素，它始于那些企图低估公司价值的恶意收购者。这些恶意收购者以 机构的报表评估为基础来评估公司的价值，他们认为股票价格是现金流和股本收 益经风险调整后的一个函数值，这样公司就变成了可以交易的商品。于是公司买 卖大量出现，适应能力较弱的业务单位被剥离甚至清盘，有较好发展前景的盈利 公司则被收购。虽然公司兼并重组确实可以立刻对公司价值产生实质性的影响， 但是这种收益只是短暂的。一个公司不可能通过频繁地并购其他公司来增加价 值，只有不断加强自身的管理、提高自身的效率才是公司创造价值的真正源泉。 在价值管理的战略阶段，公司关注的重点转向了营运资金管理，即从自资产 负债表的右半部分转向了左半部分。作为公司的管理者关注的重点也不再是标准 资产负债表而是管理资产负债表。价值管理扩展到内部运营管理和公司战略评估 等一些领域。价值管理发展成为对公司进行战略评判的一种工具，这样，理财活 动和战略规划之间的关系日渐紧密。但是在具体实施过程中，价值管理总是与实 际战略决策有一段距离，不能指导管理者及时、有效地做出最佳决策。而企业员 工行为价值管理则将企业的价值管理活动分解到企业每一个员工的行为当中，是 集企业战略于具体的企业经济行为当中的，这就有效的弥补了价值管理的不足之 处。 在价值管理的整合阶段，公司价值管理的内涵和外延都得到了进一步扩展。 价值管理与组织文化的有机结合成为公司成功实施价值管理的关键，也只有这样 才能更好代表各个层面利益相关者的利益。h a s p e s l a g h 、n o d a 和b o u l o s 的一项研 究表明，那些成功推广和实施价值管理的公司能够真正意识到价值管理不仅仪与 数字相关，更重要的是建立一种贯穿公司管理各个层面的创造价值的文化。企业 员工行为价值管理是价值管理理论在企业管理实践中的延伸，是将价值管理的理 念真正深入到企业内部，从企业的管理者，到企业的普通员工，都理解和接受行 为价值管理的思想和做法，让现代企业真正实现经济价值最大，实现长期可持续 发展。 1 3 2 行为科学理论 行为科学理论起源于2 0 世纪2 0 年代末3 0 年代初的美国的企业管理研究， 它从心理学、社会学以及社会心理学的角度研究管理组织过程中的个体行为、团 体行为、人际行为和领导行为等，它强调的是试图创造出一种最优化的工作环境， 6 企业员：t ：行为价值管理。 以便每个人既能为实现公司目标，又能为实现个人目标有效地做出贡献，树立了 “以人为本”的管理思想，对管理理论体系产生了深远的影响。 以泰罗为首的“科学管理学派”强调的是严格管理，它的管理核心是标准化， 首先按照科学方法制定生产标准，然后按照标准设计出“科学的”操作方法和工 具，最后进行严格的执行，他们认为管得严才能出效率。而“行为科学学派 则 强调人的行为，认为从人的行为本质中激发动力，才能提高效率。“行为科学学 派”的观点是通过对工人在生产中的行为及其产生的原因进行分析研究，可以调 节企业中的人际关系，从而提高生产率。其研究内容主要有：人的需要、行为动 机、人际关系以及人的本质等。 在2 0 世纪3 0 年代，美国心理学家梅奥通过霍桑实验，提出了“社会人 假 设，他认为人在工作中不但有物质需要，还有被同事接纳、愿意受到重视等精神 需要，他还得出社会和心理因素更能激励职工的工作积极性，因此，他强调要重 视人的行为。2 0 世纪5 0 年代末期，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设， 并结合管理上的一些问题将其概括为y 理论。麦格雷戈将y 理论称为“个人目标 与组织目标的结合”，他认为组织成员在努力实现组织目标的同时，能最好的实 现个人目标，这在一定程度上满足了员工自我实现的需要。并且在适当的条件下 采取参与式的管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自 己的密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益。2 0 世纪8 0 年代具有重大影响的管理学家是威廉大内，其在著作中首次提出了“z 型组织的概念。他认为：使员工关心企业是提高生产率的关键，因此企业应实 行民主管理，即职工参与管理。他的理论是继行为科学的x 理论、y 理论之后， 对人的行为从个体上升到群体和组织的高度来进行研究的又一重要成果。这种理 论认为人的行为不只是个体行为，而且也是整体行为。z 理论为以人为本的管理 提供了具体的管理模式。 行为科学理论的主要代表学派：以梅奥等人为代表的“人际关系学派”；以 阿吉里斯( a r g y r i s ) 和麦格雷戈( m c g r e g o ) 等人为代表的“人力资源学派( 个 体行为学派) ，其建立在马斯洛( m a s l o w ) 等人的关于人的需要、动机和激励的 理论以及沙因( s c h e i n ) 等人的关于人的特性的个体行为的行为科学理论基础之 上关于团体行为和组织行为的行为学派。 梅奥是行为科学理论的早期代表人物，他通过“霍桑实验”提出了“人际关 系学说”，开辟了行为科学研究的道路。梅奥提出了人际关系的三条原则：第一： 工人是“社会人 ，管理人员不应该只注意完成牛产任务，而应该把重点放到关 心人和满足人的需要上，应该从社会、心理方面来鼓励工人，提高劳动生产率； 第二：企业中并存着“正式组织和“非正式组织”要注意“非正式组织 对管 理的影响；第三：以通过对职工满足程度的提高来激发职工的积极性，从而达到 7 提高生产率的目的，是衡量领导能力的一种新型的标准。“人际关系学说”对管 理理论的影响主要体现在：由原来的以“事 为中心，发展到以“人 为中心； 由原来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性 激发”的管理；由原来的独裁的管理，发展到参与管理。 后期的行为科学理论丰要集中在四个领域：即有关人的需要、动机和激励问 题的理论；与企业管理直接相关的“人性 问题的理论；非正式组织以及人与人 之间关系问题的理论；有关领导方式问题的理论等。当今行为科学具有三大表现： 一是以人为本的管理的建立和完善，人力资源已被看作是企业管理的核心和企业 最重要的资源；二是以学习型组织、虚拟组织为代表的组织理论与形式的创新； 三是权变理论在行为科学中的运用。行为科学理论是研究企业经营者激励约束机 制的理论基础。行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行 为者的需要、行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做 某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西，但是我们的动力受 外界因素的影响，这些影响动力的外部因素称为外在激励。人的行为是有方向的， 激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化和对行为方向的引导。 对上述各种公司价值管理模式进行比较和分析发现，虽然各种价值管理模式 的设计思路和侧重点看似不尽相同，但是都遵循一个共同的原则：即将价值管理 的理念与方法与具体的管理实践紧密结合，从价值的驱动因素出发，形成价值创 造的良性循环系统。价值管理模式与传统管理模式区别显著。其主要特征如下： 以价值增值( v a l u e a d d e d ) 为终极目标，以价值评估( v a l u a t i o n ) 为基础，以价 值动因( y a l u e o r i v e r s ) 起点，以人本管( p e o p l e f o c u s e d m a n a g e m e n t ) 为成功实 施的保障。 1 3 3 价值链理论 价值链的概念最早是由美国哈佛大学教授迈克尔波特于1 9 8 5 年在其所著 竞争优势中提出的，波特认为，公司通过