（会计学专业论文）国有五大发电集团财务管理体系研究.pdf

内容提要 根据电力体制改革方案，原国家电力公司系统的发电资产重组划分为中国华 能集团公司、中国大唐集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司、中国 电力投资集团公司等5 家全国性发电集团公司( 简称发电集团或集团公司) 。这 次电力体制改革标志着我国电力工业的改革和发展进入了一个新的历史阶段一 一发电企业将面临激烈的市场竞争，原国家电力公司系统多年所形成的管理体 制、运营机制、经营思想、管理方式、财务模式等都不适应发电集团的发展需要， 为确保企业集团战略目标和经营宗旨的实现，面对新形势、新问题和新挑战，必 须设计一套适应发电集团未来自身经营管理和发展需要的财务管理体系。 本文在论述发电集团财务管理体系设计目标和原则基础上，结合现代企业集 团财务管理模式选择基本依据，根据发电集团的目标、发展思路、内部关系、组 织结构、管理层面及财务定位等实际情况，指出发电集团在成立初期必须实施集 权程度较高的集中式财务管理模式。本文从十个方面重点论述了如何构建一个以 预算管理为龙头，以资金管理为核心，以内部控制为重点，以财务人员和组织机 构建设为根本，以会计核算为基础，以财务评价为动力，以财务战略规划为平台， 以财务管理信息系统为工具的能够驾驭企业经济活动全过程的集中式财务管理 体系。 本文结论指出，有效的集中式财务管理体系的建立健全能有力促进集团财务 资源的一体化整合效应、管理协同效应，保障发电集团整体竞争优势不断强化与 利益最大化基础上实现集团整体战略目标，从而有助于电力体制改革目标和任务 的完成。 关键词：发电集团财务管理体系研究 s u m m a r y w i t hs e r i e so fe l e c t r i cp o w e rs y s t e mr e f o r m s ，p o w e rg e n e r a t i o na s s e t so ft h e f o r m e rs t a t ep o w e rc o r p o r a t i o no fc h i n aw e r er e s t r u c t u r e di n t of i v en a t i o n a l s c a l e d p o w e re n t e r p r i s e s ，i n c l u d i n gc h i n ah u a n e n gc o r p o r a t i o n ，c h i n ad a t a n gc o r p o r a t i o n ， c h i n ag u o d i a n c o r p o r a t i o n ，c h i n a h u a d i a n c o r p o r a t i o n ，a n dc h i n ap o w e r i n v e s t m e n tc o r p o r a t i o n t h i sr e f o r m a t i o ni sam i l e s t o n ei nt h eh i s t o r yf o rt h ec h i n e s e e l e c t r i cp o w e ri n d u s t r ye n t e r i n gan e wd e v e l o p i n ga n dr e v o l u t i o n i z i n gs t a g e p o w e r g e n e r a t i o ne n t e r p r i s e sh a v et of a c em o r ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n i nt h i sn e ws t a g e ， t h eo l dm a n a g e m e n ts t r u c t u r e s ，s h a p e di nt h ef o r m e rs t a t ep o w e rs y s t e m ，s u c ha s m a n a g e m e n ts y s t e m ，o p e r a t i n gs y s t e m ，o p e r a t i n gi d e o l o g y , m a n a g e m e n ts t y l ea n d f i n a n c i a l m o d e l ，h a v et oa d a p tt o t h ec o n t i n u o u s l y d e v e l o p i n gi n d u s t r y an e w f i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e m t h a tc a nf a c i l i t a t et h e s e l f - m a n a g e m e n t a n d d e v e l o p m e n to ft h ep o w e rg e n e r a t i o ni n d u s t r ym u s tb ed e s i g n e dt or e a l i z et h e i r s t r a t e g i ca n do p e r a t i n go b j e c t i v e s ，t om a k ee n t e r p r i s e ss u r v i v ei nt h en e ws i t u a t i o n s w i t hn e wp r o b l e m sa n dn e wc h a l l e n g e s t h et h e s i ss t a r t sw i t ht h eo b j e c t i v e sa n dp r i n c i p l e so fe s t a b l i s h i n gf i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ep o w e rg e n e r a t i o ne n t e r p r i s e s w i t he v i d e n c e sf r o mt h e o b j e c t i v e s ，d e v e l o p i n gi d e o l o g i e s ，i n t e m a lr e l a t i o n s h i p s ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s ， m a n a g e m e n ta n df i n a n c i a lo r i e n t a t i o no fp o w e rg e n e r a t i o ne n t e r p r i s e s ，t h es t u d y p r e s e n t s t h a tp o w e rg e n e r a t i o n e n t e r p r i s e s m u s ta d o p tt h ec e n t r a l i z e df i n a n c i a l m a n a g e m e n ts t y l ew i t hh i g h e rc o n c e n t r a t i o no fp o w e ri nt h ei n i t i a lo p e r a t i o np e r i o d i ta d d r e s s e st h ep r o c e s so fh o wt h ec e n t r a l i z e df i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mc a nb e c o n s t r u c t e dt om a n a g et h eb u s i n e s sa saw h o l e t h es y s t e mi n c o r p o r a t e si n i t i a l b u d g e t s ，c a s hf l o wm a n a g e m e n t ，i n t e r n a lc o n t r o l ，h i g h l yq u a l i f i e df i n a n c i a ls t a f f , a n d r e a s o n a b l eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e i ta l s ob a s e so na c c o u n t i n gc a l c u l a t i o n ，f i n a n c i a l a p p r a i s a l ，f i n a n c i a ls t r a t e g yd e s i g na n df i n a n c i a lm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m t h es t u d yc o n c l u d e st h a tt h ee s t a b l i s h m e n ta n di m p r o v e m e n to ft h ee f f e c t i v e c e n t r a l i z e df i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mc a nh e i pt h eg r o u pt oa c h i e v eg e n e r a l s t r a t e g i co b j e c t i v e sb a s e do np r o f i tm a x i m i z a t i o na n dt h u sf a c i l i t a t et h ee l e c t r i cp o w e r s y s t e mt or e a l i z ei t sr e f o r m i n go b j e c t i v e sa n dt a s k s i tc a ne f f e c t i v e l yi m p r o v et h e c o n f o r m i t ya n di n t e g r i t yo f t h eg r o u pf i n a n c i a lr e s o u r c e s ，g a i ns y n e r g i s t i ce f f e c t sf r o m m a n a g e m e n t ，a n ds t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e so f t h eg r o u p k e yw o r d s ：p o w e r , g e n e r a t i o ne n t e r p r i s e s f i n a n c i a lm a n a g e m e n t s y s t e mi n v e s t i g a t i o n 独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的国有五大发电集团财务管 理体系研究论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及 取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科 研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学或其他教育机构 的学位或证书所使用过的材料。 椎者签名：簦丝丝日期：丝生年王月j 日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论 文的有关规定，即：学校有权保留送交论文的的复印件，允 许论文被查阅、借阅或网络索引；学校可以公布论文的全部 或部分内容，可以采取影印、缩印或其他复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 作者签名：塑丝望 日期：矿 导师签名：趁 )f 年二月j 生日 国有五大发电集团财务管理体系研究 引言 为克服电力行业垄断经营的体制性缺陷，充分发挥市场配置资源的基础性作用，完善 现代企业制度，促进电力企业转变内部经营机制，建立与社会主义市场经济体制相适用的 电力体制，国务院以国发 2 0 0 2 5 号文下发了电力体制改革方案，意在构建政府监管下的 政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。根据该方案，国家电力公司 管理的资产按照发电和电网两类业务划分，发电资产重组形成5 个拥有4 0 0 0 万千瓦装机 容量的全国性发电集团，电网资产设立国家电网公司和南方电网公司。国家发展计划委员 会以计基础 2 0 0 2 2 7 0 4 号文下发了关于国家电力公司发电资产重组划分方案的批复， 将国家电万公司系统的发电资产按照资产、规模大体相当和区域分布、市场份额基本平衡 的原则重组划分为中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国华电 集团公司、中国电力投资集团公司等5 家全国性发电集团公司( 简称发电集团或集团公 司) 。各发电集团经国务院批准于2 0 0 2 年1 2 月2 9 日正式宣布成立。应该指出的是，这次 电力体制改革标志着我国电力工业的改革和发展进入了一个新的历史阶段发电企业 将面l 临激烈的市场竞争，原国家电力公司系统多年所形成的管理体制、运营机制、经营思 想、管理方式等各个方面都将发生深刻的变化。为实现集团公司的良好运作和健康发展， 确保企业集团战略目标和经营宗旨的实现，面对新形势、新问题和新挑战，必须设计一套 适应发电集团未来自身经营管理和发展需要的财务管理体系。本文研究的内容主要是发电 集团在成立初期选择集中式财务管理模式的必要性，以及从组织机构、权限划分、人员配 置、资金管理、预算管理、财务评价、会计核算、内部控制、信息化和财务战略等几个方 面论述如何构建发电集团集中式的财务管理体系。有效的集中式财务管理体系的建立健全 能有力促进集团财务资源的一体化整合效应、管理协同效应，保障发电集团整体竞争优势 不断强化与利益最大化基础上实现集团整体战略目标，从而有助于电力体制改革目标和任 务的完成。 壹发电集团财务管理体系研究背景和目标 一、发电集团概述 ( 一) 发电集团成立背景 2 0 0 2 年2 月1 0 日，国务院以国发 2 0 0 2 5 号文下发了电力体制改革方案。提出 改革的总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制， 优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平 竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。目前改革的重点是：实旌厂网分开， 将国家电力公司管理的资产按照发电和电网两类业务分开，并分别进行资产、财务 和人员的重组；国家电力公司管理的发电资产按照建立现代企业制度的要求组建5 家各拥有4 0 0 0 万千瓦左右装机容量的全国性发电企业，发电资产重组要综合考虑电 厂的资产质量和所在地域条件进行合理组合，每个发电企业在各电力市场中的份额 原则上不超过2 0 ；实行发电竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初 步建立竞争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制，在具备条件地区，开展发 电企业向较高电压等级或较大1 用电量用户和配电网直接供电试点工作。 ( 二) 发电集团概况2 根据上述方案，国家发展计划委员会以计基础 2 0 0 2 2 7 0 4 号文下发了关于国家 电力公司发电资产重组划分方案的批复，明确以2 0 0 0 年财务决算数据为依据，将 国家电力公司系统的发电资产按照资产、规模大体相当和区域分布、市场份额基本 平衡的原则重组划分为5 家全国性发电集团公司，各家发电集团概况如下： 1 发电集团改革目标和重点土要摘录于国务院以国发 2 0 0 2 1 5 号叟 2 发电集团概况主要摘录于国家发展计划委员会计基础【2 0 0 2j2 7 0 4 号文 2 国有五大发电集团概况表( 表一) 发电集团嬲鬻；蒜) 籍产燹轰所黻。企业所属上市公司 娄雷鬈彗s ，。，。s 1 2 6 4 6 2 6 5 s ，：e s s 。s ，z 盏馨暑露爨召蓁霎嚣薯蛊翼鋈番薯螽 囊蜃套雪 s z 。 z ，掣 ，z ，。s 。，e e s ，s 。e s 蜚荔奢震篓詈冀蓦态薯螽裹蚕暮薯鑫 娄昌篓害 s ，3 4 z ，e，e 。s s 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五家发电集团公司要建成具有先进管理水平和一定竞争实力的控股型、经营型、国际 化的大型企业集团。实现集团公司的良好运作和健康发展，就必须建立科学、合理、规范、 有效的管理方式，加强整个集团的管理工作。而企业管理以财务管理为重点，财务管理作 为一项综合性的管理活动，在整个企业集团的管理中处于十分重要的地位。因此，财务工 作的好坏，直接关系到整个企业集团的管理工作，也直接影响到企业集团战略目标的实现。 二、发电集团财务管理体系设计目标、原则 为确保新组建的发电集团财务管理工作的平稳、有序和高效，在了解五家发电集团公 司的资产构成和成员企业财务管理状况，研究电力体制改革政策、趋势和影响的基础上， 面对新形势、新问题和新挑战，必须设计一套适应发电集团未来自身经营管理和发展需要 的财务管理体系。 ( 一) 财务管理体系设计i i t 标 发电集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何 协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它 的整体优势，这就是发电集团财务组织设计的总体目标，其具体目标可简述如下： 确保集团公司作为母公司的职能到位，其依法享有的出资人权利得到充分落实； 确保集团公司整体财务战略和规划的统一贯彻以及整体财务目标的实现，增强集团 公司的控制力和核心竞争力： 确保集团公司财务资源在整个集团范围内得以优化整合、有效配置； 确保集团公司对下属企业的财务活动实施有效监督和控制； 确保集团公司由国务院授权经营的国有资产的保值增值； 确保集团公司会计信息的真实、准确和完整。 ( 二) 财务管理体系设计原则 建立合理有效的财务管理体系，提高财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩 4 序性和高效率性，充分调动各利益主体经营理财的积极性、创造性和责任感，保证集团公 司整体健康协调快速发展，必须遵循如下设计原则： 合法合规性原则，即符合公司法、会计法以及现行有关财经法规制度等规定； 完备性原则，即应涵盖整个集团财务管理的所有重要层面和范围： 有效和可操作性原则，即能使集团在此次电力改革中迅速建立起新的财务管理模 式，并在以后的实际运作中具有可操作性； 科学先进性原则：即应注意总结、吸收、借鉴国内外企业财务管理成熟的经验和科 学的管理方法，引入先进的管理思想，能适应未来电力竞争的需要，具有前瞻性和一定的 弹性； 重点突出的原则，即主要解决集团公司在资金、成本、人员、会计核算等方面如 何对子( 分) 公司实旖规范有效的控制和适度的“财权”划分； 总体设计和分布实施相结合的原则，根据电力体制改革分布实施的思路，在研究、 制定财务管理模式时，既要考虑当前需要，也需要考虑将来发电集团财务管理模式所应达 到的目标以及两者之间的衔接问题。 在以上介绍了发电集团成立背景、概述以及其财务管理体系设计的目标和原则基础 上，本文以下研究的内容主要涉及财务管理模式的选择，以及从组织机构、权限划分、人 员配置、资金管理、预算管理、财务评价、会计核算、内部控制和信息化等几个方面论述 如何构建集中式的财务管理体系。 贰发电集团财务管理模式选择 一、现代企业集团财务管理模式选择的基本依据 现代企业集团的财务管理模式是多种多样的，但根据企业集团内部各级机构之间财务 权限的大小，企业集团财务管理模式基本上可以划分为集权型和分权型两种。所谓集权型 财务管理模式，是指财务权限特别是重大财务决策权集中在母公司，集团下属企业没有重 大财务决策权。所谓分权型财务管理模式，是指母公司只保留少数关系全局利益和发展的 重大问题决策权，下级单位有较充分的权利。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源 重复配置和浪费，以取得市场优势；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度 和专业化水平，以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是，企业集团的集权和 分权不是绝对的，不同类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件要求企业集 团对集权和分权各有侧重。企业集团无论选择哪种财务管理模式必须要充分考虑如下因 素： ( 一) 企业集团的发展战略 发展战略是企业发展的总设计和总规划。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异 必须要求有不同的集团财务管理模式来支撑，例如在实旋扩张战略阶段过分强调集权是不 明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，再如若发展战略要集中大量资金，扩大母公 司的生产规模，母公司就要集中资金管理和投资决策。因此，集团公司发展战略是影响其 财务管理模式的一个十分重要的因素。五大发电集团的经营宗旨和权限要求，必须对成员 单位实施相对集中的管理。 ( 二) 企业集团组织体制 既定的企业集团组织体制是考虑众多因素后的结果，与此相对应，企业集团财务管理 模式的设计也必须与企业集团的组织体制相协调。例如在高度集权的组织体制下( 如u 型 组织) ，母公司对子公司实行较严格的控制，则一般适合选择较为集权的财务管理模式。 ( 三) 企业集团的行业( 产品) 特性 企业所处的行业，所生产的产品的特性也在很大程度上影响着企业集团财务管理模式 的选择。发电企业的产品单一( 提供电力) ，且其属资金密集型行业，投入、产出资金量 均很大，因此存在集中经营的规模效益和整合效益，通常适合采用相对集权的财务管理模 式。 ( 四) 人力资源条件 企业集团人力资源的状况直接决定了其管理和控制水平的高低。如果人力资源水平参 差不齐，结构不合理，导致企业集团的管理能力不强，则不适合选择分权的财务管理模式， 否则其风险将无法控制。 ( 五) 信息技术条件 信息技术条件也是影响企业集团财务管理模式的一个因素。如果企业集团采用了先进 的信息技术手段，集团各组成部分之间建立了实时的动态的联系，集团公司对下属企业的 控制相当有效，则企业集团可以选择分权程度更大的财务管理体制。 二、发电集团财务管理模式的选择 ( 一) 发电集团的目标和发展思路 根据电力体制改革精神和经批复的章程，各个发电集团公司共同的近期目标为：按照 国家界定的资产范围，在确保安全生产和企业稳定的前提下，完成集团公司业务、资产、 机构和人员的重组：有效配置现有资源，建立现代企业制度，提高投资收益和经济效益， 实现国有资产保值增值。 目前各发电集团提出的共同总体发展思路可以概述为：坚持以邓小平理论和“三个代 表”重要思想为指导，以深化改革和科技进步为动力，大力推进体制、技术和管理创新， 调整结构，注重效益，努力把集团公司建成具有先进管理水平和竞争实力的控股型、经营 型的大型企业集团，不断满足国民经济发展和人民生活水平提高对电力的需求，为全面建 设小康社会提供强有力的电力支撑。 ( 二) 发电集团公司的内部关系 根据电力体制改革精神和经批复的组建方案，各个发电集团公司内部关系可以概述 为：集团公司与有关企业是以资本纽带为关系的母子公司关系：集团公司在制定集团发展 战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，是投融资、资本运营、科技开发、市场 开拓、对外贸易等重大投资、经营活动的决策与管理中心；集团公司有关企业执行集团公 司有关发展战略、结构调整、专业分工等重大决策，集团公司依照法定程序检查、考核有 关企业业务经营及国有资产保值增值状况；集团公司建立健全内部财务和审计监督制度， 加强资金和成本管理，实行合并报表制度，统筹管理核心业务，发挥集团整体优势，提高 国内外市场的竞争力。 ( 三) 发电集团管理层面及财务定位 根据国家电力体制改革方案，划转到各个发电集团的企业都在l o o 户左右，其中内部 核算企业与法人企业( 全资、控股及参股公司) 各占一半左右。集团公司所拥有发电资产 在东北、华北、西北、华东、华中等区域均有分布。 目前发电集团各组成单位的显著特点是：股权多元，体制多样。其中内部核算电厂， 个数较多、规模较小，资产相对集中于某一省域：子公司规模大，实力强，股权多元，既 有全资公司，又有上市公司、控股水电流域公司。 目前各发电集团都基本建立了总分公司、母子公司、直管电厂并存的三级管理体系。 第一层次为集团公司 集团公司为整个企业集团的投资中心、利润中心、决策中心和管理中心，从责任会计 角度看，为投资中心； 第二层次为分公司、子公司和直管电厂 集中于某一省域的内部核算电厂可以暂委托分公司管理。个别大容量内部核算电厂可 以作为集团公司的直管电厂。从责任会计角度，分公司及直管电厂为利润中心，个别空壳 电厂为成本中心；子公司应视投资权限情况作为投资中心或利润中心。 第三层次为分公司受集团公司委托管理的发电厂，以及子公司所控制和管理的电厂。 第三层次发电资产的表现形式也具多样性，如有的电厂已成为有限责任公司，是独立法人， 而有的电厂则是非独立核算企业，不是独立法人。第三层次发电企业，应由分公司或子公 司根据集团公司的战略方针分别以成本中心、利润中心模式实施管理。 在总分公司以及集团公司与直管电厂层面，分公司和直管电厂都不是独立法人，其所 控制和管理的发电资产都为集团公司直接所有的资产。在母子公司层面，子公司为独立法 人，有的子公司为集团公司的全资子公司，而有的公司仅为控股公司，甚至是上市公司。 根据以上特征，财务管理也应根据下属企业在集团组织结构中的地位和作用实行分层 管理。 第一层面，为集团公司财务部及相关管理部门。作为行使集团公司权力的最高机构， 掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动决策权及制订发展规划权。部门之间应协调 统一，职责明确，统一管理目标。 第二层面，为下属的地区分公司、直管电厂。作为集团实体的组成部分，在经济上是 内部核算关系，在法律上是委托授权关系，财务管理应从严从紧。 第三层面，为下属的控股、参股及其相关企业，原则上按第二层面的要求管理，但可 适当弱化并严格按照公司法等相关法律法规规定和相关程序实施管理。集团主要是通 过控制股权，通过人事参与的形式实现管理目标。 ( 四) 发电集团财务管理模式的选择 在了解了发电集团的目标、发展思路、集团公司内部关系以及分析了发电集团组织结 构、管理层面及财务定位的基础上，五大发电集团在成立初期应实施集权程度较高的集中 式财务管理模式，原因可简述如下： 发电集团公司组建方案及章程规定的目标、发展思路及内部关系所要求； 发电集团公司组建方案及章程规定的经营宗旨及主要权限所需求； 发电集团组织结构、管理层面及财务定位所决定； 发电集团处于初创时期，下属企业都是新进入集团，集团公司对下属企业管理能力 了解不多； 发电属于资本密集型行业，具有规模效益，既需要大量的资会投入，同时也产生大 量的现金流，尤其在资金筹措使用上的规模效益尤为明显； 集团公司主要产品为电力，产品的单一性便于统一管理： 集团内部控制机制尚未建立和完善，如果分权过度则风险很难控制； 有利于集团公司尽快形成新的统一的管理理念和理财文化。 但如前所述，企业集团的集权和分权不是绝对的，不同类型、不同的时期、不同的领 9 域和不同的人力资源条件要求企业集团对集权和分权各有侧重。因此，为适应未来电力市 场竞争的新形势，在集团财务管理逐步走向规范化、科学化和现代化的条件下，发电集团 应该遵循“有控制的分权”原则，寻求一种集权与分权的平衡，从相对集权的财务管理模 式逐步过渡到适当分权、适度集权的动态财务管理模式，达到“集权有道，分权有序，授 权有章，用权有度”的理想目标。 ( 五) 财务集中管理的策略 在相对集权的财务管理模式下，集团总部对下属企业重大财务决策事项直接决策，进 行集中统一管理，使集团总部成为企业集团的资金管理中心，资本运营中心，风险控制中 心，财务信息中心。 1 、统一财务决策 集团通过设置组织机构，明确划分各级机构财务权限，从而拥有对下属企业的资本增 减变动、投资、筹资、资产处置、利益分配的最终决策权。 2 、统一资金管理 资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是电力财务管理的核心内容。集团公司通 过结算中心对分公司、直管电厂资金实行收支两条线，对子公司资金实行集中监控。 3 、统一预算管理 对分公司、直管电厂实行强制性预算控制，对子公司实行全面预算管理。 4 、统一业绩评价考核 实行资产经营责任制，由集团公司统- - $ , j 定业绩考核办法，明确考核对象、考核指标、 考核方式、奖惩措施等，对分、子公司和直管电厂统一进行资产经营业绩考核。 5 、统一财会人员管理 集团公司对直管电厂和分、子公司及其下属单位实行财务总监委派制，并制定集团财 会队伍建设指导意见，统一规范整个集团的财会队伍建设。 6 、统一财务制度 集团公司统一制定财务管理制度，规范各级单位的财务行为。 7 、统一会计核算 集团公司制定统一会计核算办法及成本核算办法，明确各级会计主体的核算范围、内 容和要求，对分公司、直管电厂由集团公司统一核算。 o 8 、统一财务报告体系 集团公司统一制定整个集团的财务报告体系以及财务报告的编制、呈送、使用等的要 求，确保会计信息的真实和完整。 ( 六) 实行财务集中应注意的问题 发电集团既要充分发挥集权财务管理模式下财务管理效率高、资源利用效率高、企业 信息沟通迅速、易于指挥等优势，又要克服集权制下不利于发挥下属企业积极性、不利于 母公司从事战略管理、不利于企业信息横向沟通等劣势，必须注意处理好如下几个问题： 1 、应注意集权和分权的平衡 集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行 财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权， 要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。 2 、权责利均衡原则 分权能否达到目的，与权责利关系密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的 责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调 动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间 的关系也应是对称的、均衡的。 3 、应建立统一的会计核算制度和信息披露模式 只有建立起一套完整、统一的会计制度及信息披露模式，才能在集团内部上下之间进 行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。 4 、应注意调动下属企业的积极性 企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了下属企业的权力， 这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，发电集团在进行财 务集中控制时，必须注意保护和发挥下属企业的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中 控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。 叁发电集团集中式财务管理体系的构建 集中式财务管理体系是一个以预算管理为龙头，以资金管理为核心，以内部控制为重 点，以财务人员和组织机构建设为根本，以会计核算为基础，以财务评价为动力，以财务 战略规划为平台，以财务管理信息系统为工具的能够驾驭企业经济活动全过程的系统。具 体讲，发电集团集中式财务管理体系构建应至少包括组织机构、财务权限、财务人员、资 金管理、预算管理、会计核算、会计控制、财务评价、财务信息化、财务战略规划等十个 方面的内容。 一、组织机构的构建 企业集团要实施集中式财务管理，首要前提条件是要有组织机构上的保证。 ( 一) 财务管理组织机构的设置目标及原则 企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何 协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它 的整体优势，这就是企业集团财务管理组织机构设计的目标。在企业集团财务管理组织机 构设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：一是机构的设置要与集权、分权的程度 相适应，即集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有 的财务管理职权和承担的责任相适应；二是机构的设置要适应集团总体组织结构，服从且 服务于集团的总体发展战略和财务发展战略。 ( 二) 财务管理组织机构的构成 根据上述原则和目标，集团公司可设置如表二所示的财务管理组织机构： 2 发电集团财务管理组织机构图( 表- - ) 值得指出的是在集中式财务管理模式下，在集团最高权力机构下设置一些委员会， 如战略发展委员会、预算管理委员会、审计委员会等，不失为一种解决集权制缺点的有效 方式。此类委员会可以采取兼职制度，吸收下属企业的负责人担任部分委员，同时主导权 又充分掌握在母公司。集团最高权力机构可以将下属企业的部分重大财务决策权下放到各 类委员会，由其做出决策。这样在保证母公司的权威的同时，母公司与下属企业之间也保 持了有效的信息沟通，通过f 属企业的意见反馈也可使母公司的决策更加合理和科学。另 外，由于下属企业的负责人本身参加了决策过程，了解决策的意义，就可以有效保证集团 本部的决策在下属企业中得以贯彻和落实。 ( 三) 财务部各处职责划分 集团公司财务部是资本运营中心、投资管理中心、风险控制中心、管理信息中心，为 实现预算管理、损益管理、投资管理、资金管理、产权管理、会计核算等职能，必须进行 处室设置，将财务职能分解，以便更好进行责权利划分和落实。 1 、综合处 综合处负责综合性业务工作、日常事务性工作以及政务性工作，具体包括： ( 1 ) 组织、制度建设 负责组织协调集团公司内部及其所属单位财会规章制度的制定、落实及财务制度执 行情况的检查。 ( 2 ) 财务人员管理 负责配合人事部门向全资子( 分) 公司遴选的财务部门负责人、向控股公司委派( 任) 财务董事或财务负责人、向参股公司派驻的财务董事人选，以及对他们的日常管理与考核。 ( 3 ) 秘书、公文管理 负责同有关部门、相关部室、下属单位的对外联络；负责收发文件，办公用品、用 具和设施登记管理。 ( 4 ) 培训、综合事务 负责集团公司系统的财务人员培训与考核以及未列入其他岗位职责的事务性管理工 作。 2 、会计处 会计处负责起草、制订、修订集团公司相关会计核算与管理制度、办法、规定及所属 单位相关会计管理与核算制度、办法、规定的审查；负责整个集团公司的会计核算工作的 组织和管理，指导、监督集团公司所属单位的会计核算工作；负责会计报表的审查、汇总、 合并、报送；依据集团公司信息化战略的总体规划，规划、组织、指导集团公司及所属单 位现代化财务管理信息系统建设。 ( 1 ) 总账会计 负责本部其他岗位业务范围以外的会计核算，及时编制本部会计报表；负责清理本 部的相关往来款项；负责指导监督所属单位会计核算工作；负责电算化数据的备份，会计 凭证的归集、装订，及会计账簿打印、装订等会计档案工作。 ( 2 ) 总审核 负责审核本部相关经济活动的真实性、合法性、合理性，以及账务处理的正确性、数 字的准确性、原始凭证的真实性、合法性、完整性；负责审核总账、明细账、本部会计报 表及对内、对外报送的各种会计报表和其他会计资料：定期督促债权、债务的清理工作： 对经过初审的集团公司所属单位的财务预、决算进行复审。 ( 3 ) 报表管理 指导集团公司所属单位的会计的编制、会计报表的初审、汇总，编报集团公司财务快 报以及会计报表；对内：对外提供报表、财务资料。 ( 4 ) 基建与专项工程管理 负责起草、制订、修订集团公司工程管理制度、办法中的有关财务条款；负责审核、 汇总工程项目用款计划，按工程进度提出拨付款意见：负责对各项工程资金全过程的控制 与管理，审核工程相关的会计报表，审查工程预、决算。 ( 5 ) 成本核算与管理 日常成本管理及核算，实施事前控制、事中监督、事后分析，定期组织成本分析，为 经济活动分析提供基础资料；负责起草、制订、修订集团公司成本管理制度、办法，研究、 制定降低成本的措施。 ( 6 ) 财务管理信息系统 依据集团公司信息化战略的总体规划，组织、指导集团公司及所属单位财务管理信息 系统建设。 3 、稽核处 稽核处负责财务稽核、财务内控制度及财务评价工作，具体包括： ( 1 ) 财务稽核 负责监督、检查集团公司所属单位执行国家财经法规政策、税收政策、集团公司财会 制度及财务预算、资产经营考核指标的完成情况，负责对集团公司所属单位日常出现的财 务问题进行处理。 ( 2 ) 财务内控制度 负责集团公司财务内控制度的建立、完善、修订、督察等工作。 ( 3 ) 财务评价 负责对集团公司各责任主体的财务状况、成本控制、财务管理基础工作的综合性评价 工作。 4 、预算处 依据集团公司的发展战略，负责制定集团公司的财务目标，对集团公司预算管理体系 的改革进行深入地研究：负责起草、制订、修订集团公司的预算管理制度、办法，对所属 单位( 含子、分公司，下同) 的预算管理制度、办法的审批；负责集团公司本部和集团公 司综合预算的编制、上报，对集团公司所属单位年度预算的初审、平衡、汇总；负责集团 公司预算草案、调整方案报集团公司预算管理委员会；会同职能部门分解下达年度损益预 算、资本性收支预算、资产负债预算及现金流量预算等，并对预算执行情况进行调整、监 控、分析、考核；对公司所属单位预算的编制、执行、考核、跟踪预算差异、预算调整提 供工作标准及技术指导等，具体为： ( 1 ) 本部预算 编制集团公司本部的预算草案、调整方案，并对预算的执行情况进行监控、分析、考 核等；协助其他处室对集团公司本部的资产经营责任进行考核。 ( 2 ) 子公司预算 协调集团公司所属子公司的预算草案、调整方案，并对预算的执行情况进行监控、分 析、考核等；协助其他处室对集团公司所属子公司的资产经营责任进行考核；对其预算的 编制与管理提供工作标准及技术指导。 ( 3 ) 分公司预算 协调团公司所属分公司( 包括直管电厂) 的预算草案、调整方案，并对预算的执行情 况进行监控、分析、考核等，并协助其他处室对集团公司所属分公司的资产经营责任进行 考核；对其预算的编制与管理提供工作标准及技术指导。 ( 4 ) 综合预算 负责对集团公司所属单位( 含子、分公司，下同) 年度预算的初审、平衡、汇总，编 制集团公司的综合预算；负责集团公司预算草案、调整方案报预算管理委员会审议；会同 职能部门分解下达年度损益预算、资本性支出预算等；协助相关部门、岗位对所属单位预 算的执行情况进行监控、分析、考核；负责对所属单位预算的编制与管理提供工作标准及 技术指导。 ( 5 ) 财务分析 负责组织公司会计、经济信息的收集、整理、汇总，定期编写经济活动分析报告，反 馈预算执行信息；负责编制集团公司财务情况说明书。 6 5 、资金处 资金处负责起草、制订、修订集团公司的资金管理制度、办法：负责公司的资金规划 与筹措；负责对所属单位的经营资金、专项资金、基建资金等进行调度、协调、监督、考 核，防范资金风险：负责集团公司本部短期投资、长期债权投资、对外担保及抵押工作等。 ( 1 ) 资金规划 根据经营目标，对公司的资金来源与运用进行规划，优化资金结构，规避风险；参与 相关资本性支出的可行性研究。 ( 2 ) 资金筹集、协调与监管 配合计划等相关部门、处室，筹备电源建设债券发行、企业上市等工作；信贷资金的 借入、偿还及利息管理；配合营销部门管理下属单位销售收入和应收账款的回收；对下属 单位的资金使用进行适时监督、指导； ( 3 ) 资金运作 负责集团公司本部短期投资及长期债权投资的财务评价，对闲置资金进行低风险相对 高收益运作。 ( 4 ) 资金调配 协调结算中心及财务公司对集团公司之间资金进行合理调配，及时划拨，保证资金充 分使用。 ( 5 ) 资金考核 负责对集团公司及所属单位资金筹集成本、使用成本以及资金运用收益的考核、分析 及建议。 6 、价税处 价税处负责贯彻执行国家价格方针、政策，维护研究、制订集团公司电价管理的制度、 规定和办法；协调解决在电价执行和管理中的问题；负责集团公司所属单位电价的直接与 间接管理、集团公司缴纳税款的管理等。 ( 1 ) 价格管理 负责贯彻执行国家批准的电价；负责集团公司所属发电单位上网电价申报、管理、协 调工作；协调解决与售电单位的电价、热费争议工作；积极指导发电单位以合理适当报价 参与区