（会计学专业论文）基于价值链的集团公司资金管理研究.pdf

苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 ：j 大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名：期：舢哕。弓岁。 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 期：a d d 工；、3 0 期：加吁；o 基于价值链的集团公司资会管理研究摘要 摘要 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和现代企业制度的不断完善，集团公 司大量涌现，市场竞争日趋激烈，我国集团公司的经营者越来越认识到资金管理 的重要性。资金是影响集团公司未来发展的主要瓶颈，关系着企业的生死存亡。 而资金管理是目前我国集团公司普遍存在的薄弱环节。如何保证集团公司规避发 展中的资金危机，并从战略层面实现集团公司资金管理的高效率、高效益，成为 近年来我国集团公司广泛关注并深入研究的焦点。现代企业的竞争实际上是价值 链之间的竞争。本文立足于我国集团公司的现实问题，指出集团公司的资金管理 不应停留在“就资金论资金”的阶段，要将资金管理的目光放在培植集团公司核心竞 争力的层面上。从价值理论入手，对加强集团公司资金管理进行了理论研究与探 索，创造性地提出了基于价值链的集团公司资金管理的理论研究框架。以价值链 理论为基础对资金管理进行研究，具有理论和实践上的意义，一方面可以对解决 我国集团公司资金管理存在的问题起到指导性的作用：另一方面可以使资金管理 为提升集团公司价值和获得竞争优势发挥更大的作用。 关键词： 价值链资金管理企业资源计划业务流程再造 资金流程再造 作者：张淑云 指导老师：俞雪华 垦! 苎竺业竺! ! ! 坐塑! ! 坚! 巴! 坐坚鱼竺业兰! 坚里竺：呈竺! ! 旦! ! 堕塑坐! 兰! ! ! l 一一旦壁登堕 r e s e a r c ho nf u n d sm a n a g e m e n to fg r o u p c o m p a n y b a s e do nt h ev a l u ec h a i n a b s t r a c t w i t ht h ee s t a b l i s h m e n to f s o c i a l i s tm a r k e te c o n o m i cs y s t e ma n dt h er e f i n i n go f m o d e me n t e r p r i s es y s t e m ，al o to fg r o u pc o m p a n i e sa p p e a r , m a r k e tc o m p e t i t i o ni sv e r y s h a r p t h ee x e c u t i v eo fg r o u pc o m p a n i e s i no u rc o u n t r yh a sk n o w nt h a tt h e m a n a g e m e n to ff u n d si sv e r yi m p o r t a n t f u n d sa r eam a i n b o t t l e n e c kt oa f f e c tt h ef u t u r e d e v e l o p m e n to fg r o u pc o m p a n i e sr e l a t e t ot h el i f eo fae n t e r p r i s e b u ts of a rt h e m a n a g e m e n to ff u n d si ng r o u pc o m p a n i e si ss t i l law e a kl i n k h o wt oa v o i dt h er i s ko f f u n d si nt h eo fg r o u pc o m p a n i e sa n dt or a i s et h ee f f i c i e n c ya n db e n e f i c i a lr e s u l t so f f i n d sf r o mt h es t r a t e g yp o i n to fv i e w , g r o u pc o m p a n i e si no u rc o u n t r yh a v ep a i dm o r e a t t e n t i o na n dg od e 印i n t oi n v e s t i g a t i v ef o c u si nr e c e n ty e a r s t h ec o m p e t i t i o no fm o d e me n t e r p r i s e si si np r a c t i c eac o m p e t i t i o na m o n gv a l u e c h a i n s t h ea r t i c l ei saf o o t h o l di nt h er e a l i s t i cp r o b l e mo ft h eo u rc o u n t r yg r o u p c o m p a n i e s ，p o i n t i n go u tf u n d sm a n a g e m e n to fg r o u pc o m p a n i e ss h o u l d n ts t a ya r o u n d “t a l ka b o u tt h ef u n d sf o rt h ef u n d s ”o fs t a g e ，s h o w st h a tt h em a n a g e m e n to ff u n d si st o c u l t i v a t et h ek e yc o m p e t i t i o no fg r o u pc o m p a n i e s t h ea r t i c l er e s e a r c h e sh o wt o e n h a n c et h em a n a g e m e n to ff u n d so fg r o u pc o m p a n i e sf r o mt h ev a l u ec h a i nt h e o r y i t r a i s e san e wv i e w p o i n t ，w h i c hb a s e so nv a l u el i n k st od i s c u s st h em a n a g e m e n to ff u n d s o fg r o u pc o m p a n i e s i ti sm e a n i n g f u li nt h e o r ya n dp r a c t i c e o n eg u i d e sg r o u p c o m p a n i e sh o w t os o l v et h ep r o b l e m si nt h em a n a g e m e n to ff u n d s ，t h eo t h e rm a yr a i s e t h ev a l u eo f g r o u pc o m p a n i e sa n dg a i nad o m i n a n tp o s i t i o ni nc o m p e t i t i o n s k e yw o r d s ：v a l u ec h a i n ；f u n d sm a n a g e m e n t ； b u s i n e s sp r o c e d u r er e e o n s t r u c t i o n ( b p r l ： r e c o n s t r u c t i o no fc a p i t a lp r o c e d u r e ； e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n 畎e r p ) w r i t t e nb y ： z h a n g s h u y u n s u p e r v i s e db y ： y u x u e h u a 苹十价值链的集团公司资金管理研究 0 l寿 引言 实施大集团、大公司战略是当今世界经济发展的一个重要趋势。为适应经济 全球化和我国加入w t o 后所面临的竞争和挑战，我国提出要在3 到5 年内培育和 发展3 0 到5 0 家具有国际竞争力的大企业和大集团，从而为我国集团公司的发展 进一步指明了方向。按照这一定位，从资金管理角度来看，集团公司必须实现从 传统的资金管理向现代企业的资金管理过渡。但目前我国集团公司的资金管理水 平与国外大型集团公司相比存在着很大差距。国外大型集团公司在资金管理手段 上借助现代化信息技术手段，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财 务状况和现金流动。这种管理控制能力实际上也是公司大型化、集团化和跨国经 营的一个前提。 我国集团公司发展历史不足二十年，在资金管理上还处于起步和发展阶段。 下属机构众多，地域分布广泛，管理层次多，成本高，资金管理决策机制不完善； 只管花钱不注重资金使用效果，母公司对子公司的资金管理缺乏集约力度，资金 分散导致集团内部资金整合不够，难以有效地发挥规模优势；母公司采用传统的 手工方式管理下属企业的资金信息，不能及时反馈信息，资金运作效率低下，不 利于风险控制。这些情况，不但出现在国有集团公司，集体、民营集团中也存在。 这充分说明资金管理是我国集团公司管理中普遍存在的一个薄弱环节。因此，加 强和改善资金管理已成为当前我国集团公司的一项紧迫任务，是集团公司必须重 点推进的一项管理工作。 近几年，我国一些管理先进的集团公司在资金管理实践中进行了有益的探索。 理论界一些专家在资金管理方法如资金管理的集权与分权的讨论、资金控制模式 的选择等方面进行了研究。但在新形式下如何使集团公司的资金管理与国际接轨， 如何通过资金管理提高经济效益，还没有从理论和实践的结合上得到很好的解决， 尚未形成完整的理论结构体系。而我国集团公司的迅速发展又在客观上为资金管 理提出了更高的理论和实践要求。 在经济全球化形势下，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变，企业必须 在价值链上展开激烈竞争。正是适应这种竞争需要，价值链理论广泛应用于企业 管理中，它能使企业具有灵活应变的能力，能对环境变化、顾客的需求迅速做出 反应，取得超越竞争对手的优势。在价值链上，链的强度是由所有链环中晟薄弱 桀卡价值链的集团公司资金管理研究0 i音 一环的强度决定的。为了提高价值链的竞争力，必须强化最薄弱的环节。在企业 集团化进程中，资金是影响集团公司未来发展的主要瓶颈，是价值链上最薄日b 的 一环，资金高效管理将为价值链竞争提供强有力的保证。应用价值链理论进行资 金管理，从战略高度挖掘资金潜能，加强集团公司资金管理。在管理理念、管理 手段、管理方式和方法上等方面突破传统，着眼于现代化管理目标来从运行机制 和组织体系上创新，建立与现代企业环境相适应的资金管理理论体系，合理配置 资源，最大限度地提高资金的整体使用效率，使资金得到最高回报和创造最大价 值，从而实现整合优势。 本文基于上述认识，结合我国集团公司资金管理的现实和一些国内外优秀企 业的实际管理经验，引进价值链理论，就如何从价值链角度加强集团公司资金管 理进行了理论研究与探索。提出树立财务业务一体化观念，在管理手段上采用现 代信息技术，提高科学管理水平。加快资金管理与国际接轨步伐，不断发展壮大， 提高集团公司整体竞争力，实现我国建立具有国际竞争力的国际一流的大型集团 公司的战略定位。主要内容为：从价值链理论、委托代理理论、契约理论和信息 不对称理论的多维角度对集团公司的资金管理进行理论分析，并在分析了我国集 团公司资金管理的现状的基础上，构建了基于价值链的集团公司资金管理的概念、 基本特征、目标、管理内容、管理方法以及实现途径的理论框架，探索了从价值 链角度进行资金管理的运行机制，进一步研究了基于价值链的集团公司资金管理 的组织保障。 堆于价值链的集团公刑资会管理研究第一章集团公司资金管理的理论分析 第一章集团公司资金管理的理论分析 一、价值链理论 ( 一) 价值链思想概述 “价值链”这一概念是美国哈佛大学教授迈克尔波特于1 9 8 5 年在其所著的 竞争优势一书中首次提出的，并对其进行了比较详细的阐述。他认为“价值 链”是由一系列诸如设计、生产、营销、服务等基本活动及各种辅助活动联合构 成的价值流程系统。价值链起始于原材料供应，终结于产品或服务到达最终用户。 价值链是判定竞争优势并创造、维持竞争优势的有利工具。企业的资源( 人力、 物力和财务资源) 正式通过价值链流程把企业为顾客、为自己创造价值的各种业 务活动集成在一起，企业的基本活动和辅助活动都可以在价值链上得到反映。价 值链的各项业务活动之间的联系不仅存在于企业内部，而且存在于企业价值链与 供应商和顾客的价值链之间。如果把供应商、企业、顾客视为一个整体，企业只 是整个价值链的一环。 因此，价值链可以分为内部价值链和外部价值链。内部价值链是由企业内部 各业务单元之间构成的价值链。根据波特的观点，企业内部的价值活动分为两大 类：基本活动和支持活动。基本活动包括内部后勤、外部后勤、生产经营、营销、 服务，支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基本职能活动。外部 价值链包括供应商、制造商、销售商和最终用户，它们形成了价值联盟，称为外 部价值链。这两类价值链之间相互联系、相互作用构成一个有机的整体。如图1 ， 在价值链系统中，价值是企业一切活动的核心，企业的价值活动不是一些孤立的 活动，它们相互依存，通过解决价值创造中流程中的障碍，使不同的经济活动单 元相互协作，共同增迸资金流和创造企业价值。 基于价值链的集团公；d 资金管理研究 第一章集团公。i l 资金管理的理论分析 外部价值链 m ! t e l l = u 0 im 自j 女自i * 专￥莱藩葫：惭苑：7 并戚铲” 人力资源：人力资源管理开发 基本活动内部后勤生产经营外部后勤 营销售后服务 图1 价值链构成图 ( 二) 价值链与资金管理 一个集团公司的价值链可以归纳为四个基本的链条( 如图2 ) ：一是由采购、 生产、和销售等活动构成的工作流；二是由实物流转构成的实物流；三是由各种 相关信息构成的信息流：四是价值链联盟间由资金结算所导致的资金流。从图2 中我们可以看到资金流贯穿于各项经济活动中，使资金流的空间范围不但包括内 部价值链还涵盖了整个价值链联盟，上游供应商、集团公司以及顾客都是资金流 动经过的节点。这表明资金管理与价值链之间存在密切的关系。 l 、资金管理可以通过外部价值链动态反映外部环境变化 价值链理论在资金管理中的应用，极大地拓展了集团公司资金管理的范围。 身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放 得更远一些。不仅关注集团内部的资金活动，而且要关注与企业有关的利益相关 者。因为外部价值链同样会对集团资金管理产生影响，如由于市场供求的变化， 供应商可能会使企业的采购成本提高产生资金高流出，销售商也可能压低企业商 品的价格产生资金低流入。在一定程度上，外部环境的变化不是集团公司内部完 全可以控制的。因此，集团公司应该重视外部价值链的每一个环节，建立投资与 市场追踪反馈制度，根据投资运行情况和预期市场变化，可以使企业调整投资方 向，提高资余使用效果，降低投资风险，增强应对市场变化的能力。 凸 基于价值链的集团公司资 ；= 管理研究 薷一章集团公州资金管理的理论分析 工作流 l 。1j 。1 1 。| f “f7 f2 7 “”f 1f 7 r 订单 订单 i 一i i 、一i 1 i 7 爆料仪八 7 j 王广赳往lj 喇 8 上 实物流 游 1 原材料f 一l 在产品f 一一+ i 产成品 顾 供 交货交货 应 1 f 资金流( 价值运动)应收账款l 客 商 1 应付1 ( 流入额应大于流出额) i 出额l 工作流、物流信息流顾客需求信 和资金流信息息市场信息 集团公司 图2 集团公司的基本价值链 2 、价值链理论的运用实现了资金管理的全过程管理 传统的资金管理只集中于财务部门和资金收支，忽略集团内部其他部门和业 务活动也存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于产品的开发、设计、 试制、生产和销售等实现企业价值的经济活动的全过程，如存货管理、账款回收、 融资活动对于资金流转至关重要。并且，这些活动连接上游供应商、销售渠道以 及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时， 通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但节约内部 交易成本，提高资金使用效率，而且保证资金流动在数量上达到最大，在流速上 畅通无阻，在各节点之间合理分配，达到多方共赢，是维系价值链联盟以提高集 团公司竞争优势的有效途径，因此，价值链理论的引入使集团公司资金管理提供 的信息更加全面，更能满足管理的需要。 堆十价值链的集团公资会管理研究第一审集团公d 资台管理的理论分析 ( 三) 企业价值与现金流 2 l 世纪的管理是价值管理的时代，而随着网络经济和信息技术的发展，价值 管理e 成为新经济时代企业管理的核心。价值管理注重分析、了解集团内部不同 部门、不同活动之间以及集团与外部价值链的动态关系，更大限度地整合资源， 增进现余流量，实现企业价值的持续增长。 价值管理是以价值为基础的管理，其核心是增进企业现金流量和提升企业整 体价值。企业价值最大化作为一个具有前瞻性、复合性、实在性的新企业目标已 经获得越来越多的认可和支持。虽然企业价值难以确定，但企业价值与现金流量 之间存在着密切关系。因为企业价值取决于它在当期以至后面各期创造现金流量 的能力。即企业价值等于该企业未来所创造的现金流量的现值之和，公式如下： 矿：争土 鲁( 1 + r ) ” 式中：v = 企业价值；a i _ 第i 年的现金净流量；f 现金折现率 这是标准的企业价值定价模型，该模型基于无数的实证研究，研究结果证明 了企业价值和企业创造净现金流量的能力之间存在正相关关系。现金流量是企业 价值的根源，企业价值会随着预期现金流量的增加而增加。从形式上看，该等式 将反映未来收益的现金流量、反映风险程度的折现率与企业价值有机地联系在一 起，很好地体现了企业价值的性质。从本质上讲，企业价值所反映的是投资者对 企业的现金流量索偿权的大小。企业之所以存在，是由于它对投资者有价值，而 这种价值正好体现在企业能够向投资者提供足够多现金流量。因此，从一定意义 上讲，企业价值最大化就是现金流量最大化，增进现金流与提升企业价值是统一 的，现金流与企业价值在价值管理中得到了统一和完美结合。【4 】 ( 四) 价值链管理在资金管理中的作用 价值链管理强调一种集成的管理思想和方法，通过对组织机构、业务流程、 资金流程等方面的再造，借助于价值链各个环节的有机结合，实现资金流、信息 流和业务流的整合提高价值链整体运作效率和资金管理效率，从而提高企业的 竞争力。因此，价值链管理在资金管理中其起着及其重要的作用。 l 、减少物流流通时间 价值链管理是以需求为导向，以客户需求为中心，使合作伙伴联结成一个完 整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。企业通过价值链上战略联盟的 信息共享，全方位对上下游市场信息迅速做出反应，实现价值链各坏节准时出售、 毕十价值链的集团公q 资金管理研究 第一章炙团公州资套管理的理论分析 准时生产，准时供应，能减少从原材料供应到销售点的物流流通时问，将消费者 需求的消费前置时间降低到最低限度，提高资金周转速度，降低在途资金成本。 2 、减少库存、降低成本 价值链采用最迅速、最先进的信息技术手段以及在此基础上形成的信息流和 反应迅速的物流配送系统，最大程度的减少从原材料到制造，再到销售全过程的 库存和产品滞留成本，从而有效的降低销售成本。另外，价值链的形成消除了非 价值链合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使 企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发，以保证企业获得长期发展。 3 、简化组织结构、提高管理效率 价值链管理的实施需要计算机技术和网络技术作为支撑。这些现代管理技术 的应用，可以使企业经营决策者通过价值链中的企业内部网络随时了解下情，基 层人员也可以通过网络了解企业有关指令和公司情况，使企业管理组织机构由金 字塔型向扁平型方向发展，削减企业的许多中间协调、传送指令管理机构，有效 的避免传统机构臃肿，人浮于事的现象，管理更为有效，更好地适应集团公司资 金管理的发展趋势。 4 、实现财务协同效应 价值链理论旨在协调一系列环节和活动，有利于树立集团公司资金整体管理 观念，有利于树立整体利益观，使价值联盟及集团公司的整体价值最大化。内部 价值链使集团公司内部形成了财务协同体，优化了集团内部资金配置，提高了资 金使用效率和效益。外部价值链使集团公司与外部企业或外部环境形成了业务活 动网络，有利于集团公司确定资金管理战略，保持和提升竞争优势。 5 、有利于优化资金结构和资源配置 调整和优化资金结构，需要对集团公司内的资金存量进行合理、有效的流动， 运用价值链理论进行资金管理，使其资源重新合理配置，发挥群体优势，从而增 强集团整体的市场竞争实力。另外，集团公司还可以打破职能、部门、业务活动、 企业间的界限，通过价值链优化，实现企业间优势互补，充分发挥其现有生产能 力。 综上所述，价值链理论的先进性和科学性，有助于集团公司高层领导从战略 层面进行资金管理，使之成为集团公司整体战略的有机一环，将资会管理作为企 业管理活动的基础来提高集团公司管理水平，促进其核心竞争能力的形成。因此， 价值链理论对指导集团公司资金管理实践有着积极的理论价值和实际意义。 媾十价值链的集团公- d 资金管理研究 第一章集团公州资金管理的理论分析 二、相关理论 ( 一) 委托代理理论 随着现代企业的大规模生产、复杂的技术创新，尤其是以内部层级制管理为 基础的企业的出现，所有权与经营权的分离成为其发展的基本特征，于是产生了 委托代理理论。 在现代企业制度下，企业的所有权和经营权分离，所有者将企业委托给经营 者经营，实际上形成了委托代理关系。委托代理关系是指一个或多个行为主体指 定、雇佣另一个或一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并依 据其提供服务的数量和质量支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是 经营者。委托人有权决定制定给受托人报酬的规则和方案，对不同层次的受托人 进行责任、权利和利益的配置，使受托人能够以委托人的利益最大化为行动目标。 与单一经济实体相比，集团公司存在着更加复杂的多层委托一代理链。从一 个集团公司来看，在所有者和集团公司之间、母公司和子公司之间以及集团公司 各成员企业内部从股东到董事会、经理层、部门经理、员工之间都存在着委托代 理关系，其中最重要的、也是集团公司所特有的是母公司和子公司之间的委托代 理关系。母公司负责经营与投资是整个集团公司的委托者，子公司则是受托人负 责具体的经营。根据委托代理理论，集团的财务活动大多是在委托一代理过程中 完成的。但是我国许多集团公司是在比较松散的生产协作基础上建立的，或是在 政府行政干预下被迫成立。因此，各成员公司不存在资本、技术、财务和人事上 的联系，业务重叠，经常出现利益分歧或冲突，而且母公司对各个成员公司的控 制与协调能力又很差。如果集团公司不加强资金管理，子公司的代理人在决策时 就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利 益。集团公司只有强化资金管理，才能有效约束子公司代理人的经济行为，降低 代理成本，使受托人能够以委托人的利益最大化为行动目标。 另外，在集团公司中，所有者、母公司经营者、集团公司成员企业之间存在 着微妙的利益关系。所有者是委托人，集团公司所有成员企业均是受托人。集团 公司的所有者提供原始资本是有投资动机的，他们追求企业价值最大化，只有企 业价值最大化才能真正实现股东财富最大化。因为集团公司是所有者的公司，集 团公司应以所有者的利益目标为目标。也就是滥，对于集团公司无论是母公司还 是处于不同层次的成员企业，它们都有着共同的理财目标，即企业价值最大化。 尽管集团公司组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利 螭十价值链的集团公司资金管理研宄第一章集团公- d 资金管理的理论分析 益目标，但无论各利益主体之问发生什么样的利益冲突，其他利益主体( 包括经 营者、债权人、劳动者等) 的利益最终都要服从于所有者的利益。因此，满足所 有者需要，服从所有者利益，实现所有者财富( 股东财富) 最大化，就成为集团 公司加强资金管理的出发点和归宿点。 从经营者角度来看，所有者作为委托人，授权集团公司经营者为其利益从事 经营活动，并授予集团公司经营者相当大的自主决策权，也就是说集团公司经营 者作为受托责任的主体，他们需要通过经营来最大程度地满足所有者的期望。一 方面，集团公司经营者的行动会影响所有者的利益，另一方面也会影响其自身的 利益。而在企业所有的资源中，各种实物资产及人力资本等，只有现金是集团公 司经营者可控制的最为灵便、更具有价值的资源，因此，集团公司经营者只有通 过持续不断的增加现金流，提升企业价值，才能保住自身被雇佣的地位。而且， 在集团公司中的多级法人关系使现金资源更容易存在被各子公司的管理者控制、 滥用和流失的风险，会使集团公司经营者对资金管理失去控制，不能集中资源对 集团进行有效管理，错过或忽视企业发展机会，从而影响自身的前途。因此，集 团公司经营者总是把资金看的比任何一项其他资产都重要，对资金从各方面加强 管理。 ( 二) 契约理论 契约理论把企业看作是一种契约网络，实际的或内含的合同使企业组织中的 各种成员的作用具体化，并且规定了他们的权利、义务、承担的风险及可能获取 的报酬。这种理论认为各合约方对企业的存在都是必不可少的。对于集团公司来 说，所涉及的合约方有所有者、债权人、经营者及职工，还有母公司和下属成员。 在这种复杂的合约关系中，所有者是中心签约人和合约执行的监督人，是集团公 司最高决策人，拥有剩余控制权，对集团公司实行最终控制，同时所有者是剩余 索取权的拥有者，有权支配企业盈利。而母公司又是集团公司的最终所有者。这 促使所有者和母公司对集团公司的资金管理行为进行监督以实现所有者权益最大 化。同样，作为合约关系中的一方，债权人为了本身利益的安全，对集团公司资 金使用行为进行限制和监督，而子公司、经营者及职工也有自身的利益所在，从 而关注企业的资金管理活动。 集团公司存在着复杂的利益关系当集团公司的经营行为损害到其中一方的 利益时，都可能引起合约关系的破裂，从而威胁集团公司的生存与发展。集团公 司是在各合约方的“合力”下生存发展的，可是由于集团公司是在各合约方的“合 祭f 价值链的集团公爿资金管理研究第一章集团公日资金管理的理论分析 力”下生存发展的，为了协调好各方利益，并在利益若系一定的条件下，使各方 利益最大化，集团公司应加强资金管理，只有这样，才能更大程度的避免集团成 员各自为政、母公司管理不力而导致“集而不团”、内部失控的现象，更能从企业 长远发展来照顾各方的利益要求，避免有所偏向，使其中一方受益而多方利益受损。 ( 三) 信息不对称理论 现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来 控制物流、资金流。根据交易双方对信息的掌握程度，信息分布通常可分两种状 态：信息对称分布和信息不对称分布。信息不对称是指交易各方对相关信息占有 的不对称，即当事人各方对信息掌握的程度不同，在效用最大化的目标驱使下， 有信息优势的一方便会利用有利的信息使自己获利，而处于劣势的一方会采取各 种手段去获取更多的信息，以便做出更为科学、合理的“利己”决策。 在企业经营管理中存在着大量的信息不对称，而各个经营主体又都是有理性 的经济人，会引起“道德风险”和“逆向选择”等行为问题。特别是在对方信息 不完全的情况下，各经济主体具有强烈而复杂地追求自我利益的行为倾向，不但 千方百计地谋求自身利益，而且会借用一切在现行体制下可能的条件或时机，会 采用非常隐蔽和狡黠的手段，以危害其他经济主体的方法为自己谋取私利。 随着市场经济的发展，经济行为主体也越来越多。集团公司就是一个有着复 杂多样的利益主体的多级法人治理结构。一方面，不同的利益主体有不同的利益 目标，集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之 间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个 集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。 这时出于各自的利益，集团公司下属各成员单位不愿及时提供财务资金全面情况 的信息，人为制造信息孤岛，使信息严重不透明、不对称和不集成。集团的高层 决策者难以获取准确的财务信息，母公司掌握不了子公司的资金变动状况，控制 不了下属成员单位的资金运作行为，不能及时发现和避免企业风险。 另一方面，目前我国相当多集团公司存在着财权多层次分割的过度分散与失 控a 一些下属各成员单位截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普 遍失真，会计核算不准。报表不真实。有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实 际经营状况，导致资金的流向与控制脱节集团公司资金入不敷出，无法维持生 产经营，财务风险极大。为此，集团公司必须加强资金管理，使集团内部信息共 享，从而维护集团整体利益。 0 特十价值链的集团公r 可资金管理研究第二章堆十价值链的集团公州资金管理的删沦框架 第二章基于价值链的集团公司资金管理的理论框架 一、基于价值链的集团公司资金管理的概念及基本特征 现代企业的组织形式日趋集团化，跨行业、跨地区、多种经济性质企业并存 的企业组织形式大量出现，不再是一个单一结构的经济组织，而是由多个经济单 位构成的企业联合体。其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的集团公 司组织形式。集团公司是由一个母公司与若干个子公司组成的具有多级法人结构 的联合体，即集团公司包括母公司和若干子公司及关联企业，其中子公司是指母 公司掌握绝对控制性股权地位( 一般持股5 0 以上) 的下属企业，而关联企业则 是指母公司只拥有非控制性一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关 系的关联企业。【3 】 ( 一) 基于价值链的集团公司资金管理的概念 基于价值链的集团公司资金管理就是厦向价值链，以“流程”中的资金活动 为对象，以实现价值链联盟价值最大化的同时实现集团公司价值最大化，培植企 业核心竞争力为最终目标，通过业务流程和资金流程的再造优化价值链，利用现 代信息技术，实现资金管理事前、事中和事后控制相结合的全面资金管理活动。 它可分为资金管理战略( 战略层面) 和资金管理技术和方法( 技术层面) 两个层 面。战略层面即集团公司结合企业发展战略确定资金管理战略目标，选择适合培 育自身竞争优势的资金管理体制。技术层面即通过对集团内外部价值链分析，进 行业务流程和资金流程的再造，消除不增值的流程，对增值“流程”进行改进， 减少流程耗费，并在此基础上，采取有效的资金管理模式，实现集团公司资金管 理的整体效用最大化。 从价值链角度研究集团公司资金管理的基本思路是：以强化资金管理为主线， 分别沿空间和时间两个维度重构资金管理框架。在空间维度上，把原来的以单一 企业形式存在的资金管理主体扩展为以价值链联盟存在的资金管理主体；把原来 主要提供货币数据扩展为既提供货币数据又提供非货币数据：把原来以资余收支 为管理对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象。这样，资金管 理的视角大为扩展，货币信息和非货币信息都成为有价值的信息，更好地满足信 息使用者的需要。在时间维度上，按照“在经济和社会领域广泛应用信息技术” 的要求，以资会实时控制为核一t s , 对流程中的资金r 丌展全方位、全过程的管理。 桀十价值链的集团公- 刈资余管理研究 第一章皋十价值链的集团公司资金管理的理论框槊 因此，通过价值链理论对传统资金管理体系的改造，扩展了资金管理的时间与空 间维度，实现价值链与资金管理的融合。 ( 二) 基于价值链的集团公司资金管理的基本特征 集团公司普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂。从 内部组织关系来看，母公司作为控股公司以股权、产权为纽带垂直向下控制子公 司，处于领导地位，子公司是被控股企业，处于被领导地位，子公司的资金管理 应服从母公司的监督和控制。从法律关系上看，母公司和子公司均具有独立的法 人资格，又是一种平等的关系。这表明在集团公司内部局部利益与整体利益并存， 组织协调难度大。因此，在资金管理上，集团公司与单一企业实体相比更具复杂 性。既要保证整个集团公司遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标，使集团 公司经济利益最大化，又要尊重子公司的法人地位，维护子公司以及其他成员企 业的经济利益不受侵害，进行合理有效的资金协调分配。由此也就决定了现代企 业的资金管理，不应也不可能只是局限于单一法人范畴，而是必须要面向多级法 人结构的联合体一集团公司，并且这种管理不能仅限于母公司本身，还必须关注 对子公司以及其他成员企业的管理与控制，是一个由多级管理主体、多级管理层 次与管理对象等构成的全方位的管理体系。价值链理论为集团公司资金管理实践 提供了一个新思路。其基本特征如下。 l 、目标的竞争性和长期性 资金是企业生存发展的第一动力，是企业的生命线。现代市场竞争己从企业 同企业的竞争，发展为一组价值链企业同其他几组价值链企业之间的竞争。这要 求集团公司资金管理的目标一方面要具有战略性，结合集团公司发展战略确定资 金管理目标，制定资金管理计划，为集团公司的长期持续发展作好资金规划，使 集团公司超越竞争对手，取得竞争优势，实现企业长期的战略目标。另一方面， 在确定具体目标时，也要讲究战术，不仅要考察本企业的价值链，而且要考察竞 争对手、供应商、销售渠道甚至整个行业的价值链，使其具有可行性。 2 、内容的综合性和多层次性 从横向关系看，基于价值链的集团公司资金管理包括构成价值链的全部作业 上的资金活动。这就要求集团公司资金管理工作不但要对母、子公司作为单一法 人的资金活动及其所形成的财务关系进行组织、监督和调节，还要立足于集团公 司对所有成员企业之问的资金活动及形成的财务关系进行组织、监督和调节。使 集团公司的资金管理成为一项范围更加广泛、关系更为复杂的综合性管理工作。 苎! 堕堡壁塑叁旦兰兰型窭全笪：竺! 堕塑 笙= 翌苎塑堕壁竺茎里竺翌塞垒笪些竺些堡堡墨 从纵向关系看，价值链管理包括三个层次：第一，基本作业、辅助作业内部 的作业管理；第二，企业内部的价值链管理；第三，企业外部的价值链管理。资 金管理要与价值链管理的三个层次相结合，因而其管理内容具有多层次性。 3 、管理的协同性 价值链理论强调集团内外各要素之间是相互依存、相互作用的，每一个要素 的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合程度。集团公司普遍具有下属机构众 多、地域分布广泛、管理链条长的特点，更强调协同性。从内部价值链来看，要 使集团内部各项活动之间、母、子公司不同职能之间、不同产品之间的资金投入 保持合理的比例关系，相互调剂、相互融通。从外部价值链来看，与集团外部的 企业或合作者要共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾。 4 、管理理论和管理技术更趋于现代化 价值链管理要求集团公司着眼于现代化管理目标实现资金管理的创新，在管 理理念上树立全面资金管理观念，按照财务业务一体化思路，进一步推进资金管 理的集约化；在管理手段、管理方法上运用科学的管理理论和现代信息技术，使 集团公司可以实时掌握、监控遍布各地的子公司的财务状况和资金流动，提高资 金管理水平。 二、基于价值链的集团公司资金管理的目标 根据系统论，正确的目标是系统实现良性循环的前提条件，资金管理目标对 企业价值链上资金的运行具有同样的作用。资金管理目标是指企业进行资金管理 活动所要达到的根本目的。它决定着企业的资金管理的基本方向，是搞好资金管 理工作的前提。 ( 一) 基于价值链的集团公司资金管理的最终目标 价值链管理是对整个链条中各参与组织、部门、流程之间的业务流、信息流 与资金流进行规划、协调和控制，通过价值链作业或活动之间的最优化、协调化， 提高企业的资金运作和使用效益。集团公司价值链管理的主要目标是实现价值链 联盟价值最大化的同时实现集团公司价值最大化，增强企业的核心竞争力。集团 公司的资金管理应服从和服务与这个目标，通过价值链对整个集团资金实行全程 管理进而对集团资金实行有效的计划管理，使集团公司资金使用计划与企业战 略规划、预算有效的协调，产生集团资金聚合效应。 娃十价值链的集团公一d 资套管理研究第二章攮千价值链的集团公d 资金管理的理论框架 ( 二) 基于价值链的集团公司资金管理的基本目标 前面已经论述了集团公司资金管理的最终目标，下面阐明集团公司资金管理 的基本目标。基本目标属于短期目标，是实现最终目标的前提，而最终目标属于 长期目标，根据集团公司的长远发展战略制定。 企业一旦成立，就会面临竞争并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾 之中。企业必须生存下去才能又获利，只有不断发展才能求得生存。资金均衡有 效地流动是企业生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出 必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与 之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破 产：而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外， 剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此， 任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流 入等于资金的流出。有效的资金流动则是指企业管理者要对企业正常经营产生的 和从外部获得的资金加以有效利用带来尽可能多的增值，产生可预期的经济效益。 因此，实现资金流动的均衡性和有效性是所有企业包括集团公司资金管理的基本 目标。 三、基于价值链的集团公司资金管理的内容 以价值链为基础的集团公司资金管理是以“流程”为主线，以集团公司的资 金活动为对象，按照资金运动的客观规律，对集团公司的资金运动实行计划、决 策和控制进行有效的管理。其主要内容包括资金的筹集、资金的运用和资金的分 配，重点管理以下具体内容。 ( 一) 生产经营资金的管理 包括对外投资的管理。集团公司必须在满足生产经营资金需要的基础上才能 进行固定资产投资与对外投资。对外投资应主要以报酬水平的高低作为取舍的标 准。生产项目建设要留有足额的铺底流动资金，以免造成资金的乱挤乱占。 ( 二) 营运资金管理 营运资金主要是为满足集团公司日常营业活动的需要而垫支的资余，在集团 公司资金中比重很大，其特点是周转快、容易变现。它是集团公司资金管理的重 点。既要根据生产经营的需要保证资金的供给，又要合理配置资会，挖掘资会潜 力，节约使用瓷会，加速流动资会的周转，提高资金利用效果。 甚十价值链的集团公司资金管理j i j i _ 究 第一章捕十价值链的集团公- d 资余管堙的理论框氍 ( 三) 成本费用的管理 成本费用反映了生产经营过程中的资金耗费。正确核算成本费用，加强内部 成本控制制度，合理降低成本费用，对节约资金使用，提高企业经济效益有决定 性作用。主要管理内容包括成本费用的目标管理、成本费用的计划管理和成本费 用的控制。 ( 四) 资金分配的管理 资金分配的管理包括销售收入管理、利润管理和利润分配管理。母公司与子 公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。资金分配不仅涉及集团公司的长远 利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。因此，加强对资金 分配的管理，既是协调集团公司各利益主体的需要，也是保护股东权益和保证集 团公司发展后劲的需要。 四、基于价值链的集团公司资金管理的方法 ( 一) 对集团公司资金管理方法的分析 资金管理的程度将会影响资金流入和流出的平衡，影响集团经营和财务活动 的效率。根据集团公司与成员企业之间资金管理权限划分的不同，集团公司的资 金管理方法可分为分权式管理和集权式管理两种。 分权式管理按照重要型原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决 簧权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向型、战略型问题，只保留对子公 司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权于管理权下放到 子公司，子公司只需将决策结果提交母公司即可。母公司的财务部门负责集团公 司的财务战略与预算管理，负责对各子公司的绩效评估与考评。子公司设立独立 的财务机构，接受母公司财务的业务指导，但子公司的财务机构不是母公司的派 出机构，不接受母公司的直接领导。母公司不直接干预子公司的生产经营与财务 活动。 集权式管理是指集团公司各子公司的财务权都集中于母公司。母公司集中控 制和管理集团内部的经营和财务并做出决策，所有子公司都必须执行母公司的决 策各子公司只负责短期的财务规划和日常的经营管理。在这种体制下母公司 财务部门成为集团公司的财务总管，不但参与决策和执行决策，在特定情况下还 直接参与子公司的执行过程，子公司在财务上成为母公司的二级法人，子公司的 财务部门或经理人员成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理人员 捧十价值链的集团公i d 资余管理研究第二章接十价值链的集团公】资余管理的理论榧架 的聘用、提升、解聘等有最终决策权。子公司财务人员受双重领导，既在经营上 受制于子公司经理人员的管理，又在业务上完全受母公司的领导。 ( 二) 我国集团公司资金管理方法的现实选择 从理论上讲，上述两种资金管理方法各有利弊。事实上，企业管理中的集权 和分权是对立统一的，因此，集团公司的资金管理不是单纯的选择集权或者分权， 这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明确 财务审批者的权、责、利这个无形尺度，将各子公司的权、责、利统一到母