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)预算编制与跟踪,第一章控制与预算,目标(1),效绩的衡量(2),奖罚(3),第一方面：效绩,行动计划(1),驾驶的仪表板(2),调整行动(3),第二方面：驾驶,预算(1),实际情况(2),调整行动(3),第三方面：预算,控制的三个方面,预测，战略目标计划，3-5年预算(1),实际情况，战略仪表板(2),选择新方向，移动计划书(3),第一层：控制战略,每月跟踪，管理仪表板(2),第二层：控制管理,现场情况，经营仪表板(2),调整行动(3),第三层：控制经营,效绩目标，行动计划，年度预算,评估，调整行动(3),经营目标，标准，制度(1),控制一个企业的三个层次,战略管理经营,长期计划程序繁忙,短期计划反应要快,展开,实现,三个层次关系,第二章预算和预算组织,定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制。,通过控制来达到目标！,预算的价值,1)企业战略计划的第一年2)把行动变成数据3)预测结果4)通过预算来分析公司的组织谁做什么？用什么方法和资源来做？5)利用预算来作为公司的内部沟通工具,预算制作方法,通常有两种方法来做预算强制性的预算建议性的预算,强制性的预算上级领导指定目标，分配资源和预算建议性的预算每个单位的预算负责人制作预算建议书把预算建议书交给上级领导审批上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突,除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共同商讨讨论和协议的程度有大有小,预算程序的三步骤,一般来说，预算的三步骤是：1)年度目标的准备2)各个责任中心准备详细的预算建议书3)最终拍板决定年度预算,年度目标的准备1)设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展方向和市场趋势而定)2)选择一种情况作为年度目标3)把年度目标、预算程序和进程表发放给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员,各个责任中心准备详细的预算建议书1)明确目标2)构思行动计划和预算建议3)分析和评估预算4)和上级讨论，决定预算,最终拍板决定年度预算1)所有预算建议书的合并2)制定预算损益表、现金预算表和资产负债表3)最终通过预算4)颁布预算,分配责任，给予预算！,把公司分割为责任中心，也就是管理中心,有一个负责人,有一个或几个任务,通过预算来表达,预算责任中心,四种最常见的责任中心,利润中心,收入中心,酌量成本中心,生产成本中心,如：一家分公司,如：分公司的销售部,如：分公司的工厂,如：分公司的财务部,利润中心目标：创造最高的利润特征中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、价格、人力、物力中心的业务处在一个竞争市场上,收入中心目标：以最低的费用来创造最高的收入特征：控制和掌握销售额(销售计划书、零售价.)控制销售部的开销(人力、物力、促销政策),生产成本中心目标：以最低的成本，在质量符合要求的情况下，完成客户要求的产品或服务特征容易明确的产品或服务有规律的业务并且容易衡量可以很合理的推算出预算(根据销量产量、生产程序和物料清单)控制生产部的开销(人力、物力、促销政策),酌量成本中心目标：在控制成本的情况下，完成客户要求的服务(这里的客户是指内部客户)特征提供多项服务业务很多，很杂很难计算回报,项目成本中心目标：控制合同上预定的质量、期限并确保不超预算特征有项目才有控制成本才能赚钱,综合：,预算责任中心,掌握,计划,成本,营业额,利润,酌量成本中心生产成本中心收入中心利润中心项目中心,生产计划销售计划XX,XXXXX,XX,X,第三章最主要的预算,销售预算,销售目标,营业额,零售价,销售量,公司的业务,将来的收款,销售量,价格,售价,折扣,销售队伍,成本,促销活动,行动计划,销售预算(分割)根据产品或产品类型根据责任中心根据地理区域根据客户根据销售渠道根据月份,人事预算,人事预算人事预算是一项很繁琐的事1)首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.)2)计算出基础成本3)建立起一个模式,首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.)每种类型员工的数量：高级管理人员中级管理人员初级管理人员一般技术性人员一般员工兼职员工,首先收集所有关于下期工作量信息(工作量的趋势.)工作量的减少：技术性下岗兼职旷工或缺席工作量增加：加班,计算出基础成本每类员工的毛工资年度双薪休假补贴车贴补助目标奖励根据业绩的提成,计算出基础成本工资的增长幅度(集体和个人)带薪休假福利平均比例(根据员工级别计算),计算模式,员工类型,现有的数量,预估-新聘-离职,工作总月数(员工数量x工作月数),每月平均毛工资,福利费,总数,数量,日期,比率,金额,管理人员一般技术人员一般员工其他总数,投资预算,投资是：把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)，为了日后现金的收入(预估的，长期的),时间,回报率,风险,投资的主要问题投资是：牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益,投资问题是：决定投资的话，首先：-研究投资的回报率-考虑投资的风险同时还需要确保投资：-和公司的总体战略协调-不超预算,第四章预算跟踪与仪表板,预算跟踪与仪表板,预算跟踪,仪表板,信息的类型,会计信息(费用和收入),所有类型,信息的期限,根据会计周期而定,很快(天、星期、月),信息的阐述,很多，很全(但不一定有分析),综合的，差异分析关键指数,预算跟踪,预算跟踪,=,控制例外,只有有意义的差异才值得分析！,预算,-X%或-XK元,-X%或-XK元,预算跟踪的四方面,为什么？,怎么样和什么时候？,谁？,什么？,原则,形式和周期,主演者,分析,预算跟踪,=,衡量为了行动,目标预算,实际情况,决定,会计,调整行动,调整目标,形式与周期,文件,讨论会议,汇报会议与调整工作,模式化、有评论、文件颁布,每星期，每月的详细计划,经常开会议(每月，每星期),责任中心的负责人提出调整方案,主演者,高层管理,+,责任中心主管,决定和实施调整行动,控制员,预算跟踪的主演角色,准备文件和会议,建议调整行动,跟踪,差异分析,总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响,如果只有一个产品,价格,数量,预算价格,实际价格,预算数量,实际数量,价格差异,数量差异,差异的差异,如果只有一个产品,计算公式价格差异：(实际价格-预算价格)实际数量数量差异：(实际数量-预算数量)预算价格总差异：(实际数量实际价格)-(预算数量预算数量)价格差异+数量差异=总差异,多种产品情况下的差异计算方法,计算公式数量差异：(实际数量-预算数量)预算加权单品毛利以总量来算价格差异：(实际单品毛利-预算单品毛利)实际数量以每个单品来算分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量)预算单品毛利以每个单品来算总差异：(实际数量实际价格)-(预算数量预算数量)价格差异+数量差异+分布差异=总差异,仪表板收集信息为了行动,定义：仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标,仪表板收集信息为了行动,目标,实际情况,衡量分析采取调整行动,不是为了改变目标,是改变轨道以便达到目标！,五个原则：1)协调2)确切3)紧急4)效率5)参照,协调,和组织协调,总部仪表板,B部门仪表板,销售仪表板,生产仪表板,行政仪表板,A部门仪表板,C部门仪表板,仪表板的网络应该和组织结构一致,根据组织结构而定,协调,横向协调,销售部门仪表板,北京地区仪表板,上海地区仪表板,广州地区仪表板,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致-一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式,明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则,确切,最重要的信息,选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了,每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板。指数不能太多,最重要的只是最重要的(综合一下信息，如果选择的指数太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任,指数的重点应该放在效绩上,确切,最重要的信息,如要控制自己的业务，必须要有信息和指数,驾驶系统,承包业务,资源,业务,成本,产出,手段、方法,效绩,照明,企业,市场，环境,构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数,紧急,仪表板的频率,通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天,明确仪表板的频率=当你开车时，看指速表的频率,仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系,单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短,紧急,仪表板的制作和传布速度,制定一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！,仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调,频率天星期月季度,期限(短于)+1天+3天+10天+21天,仪表板的制作速度比精确性更加重要,因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况,效率,行动,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务,确保充分的利用仪表板,-差异分析-构思调整行动-向上级汇报-实施决策,效率,组织行动,组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人分析他当期的效绩，提出调整方案,确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序),这样能确保-仪表板的成功-调整措施的协调,参照,仪表板的内容,效绩指数,只选择最重要的信息,实际结果(营