（农业经济管理专业论文）企业产品开发的人才策略研究.pdf

摘要 y 本文面向企业产品开发的客观实际，结合当今时代对产 品开发的迫切要求，将企业的人力资源管理与产品开发密切 结合，由于产品开发是一项复杂的系统工程，本文将从几个 侧面提出对产品开发人才进行管理的策略。企业产品开发的 人才策略内容与人才资源管理的内容是不可分的，) 本文研究 的重点是如何在企业内部建立一套有效的产品开发的人才策 略。企业产品开发的人才策略的内容是很广泛的，本文着眼 于企业产品开发工作的几个主要方面进行研究，将人才的组 织、开发、激励策略等问题作为研究重点。本文首先根据国 内外产品开发与人才管理相关理论，分析了新产品对企业发 展的重要意义及其风险性，详细阐述了激励理论并对企业产 品开发人才策略的基本理论作了概述；然后从企业的角度考 察产品开发人才的结构优化策略，分别从狭义与广义两个角 度考察了企业产品开发人员的构成，并结合实际工作展开了 实证分析；再次深入探讨了企业人才的开发策略；最后分析 了合理有效的人才激励及策略。、，本文的写作综合运用了技术 创新、人才资源管理、组织行为学、无形资产管理等方面的 炼厂 关键词：产品开发人才开发策赂 ar e s e a r c ho ft a l e n ts t r a t e g yi ne n t e r p r i s e s n e w p r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e s s a b s t r a c t f a c i n gt h er e a lc o n d i t i o no fe n t e r p r i s ep r o d u c td e v e l o p m e n ta n d c o m b i n i n gt h eu r g e n t d e m a n do ft h em o d e mt i m ef o r p r o d u c t d e v e l o p m e n t ，t h i s t h e s i s c l o s e l y c o n n e c t st h el a b o rr e s o u r c e s m a n a g e m e n tw i t hp r o d u c td e v e l o p m e n t a sp r o d u c td e v e l o p m e n ti sa c o m p l e xs y s t e mp r o j e c t ，t h i st h e s i sp u t sf o r w a r dt h es t r a t e g yo f m a n a g i n gt h eq u a l i f i e dp e r s o n n e lo fp r o d u c td e v e l o p m e n tf r o m s e v e r a la s p e c t s t h ec o n t e n to ft h eq u a l i f i e dp e r s o n n e ls t r a t e g yf o r e n t e r p r i s ep r o d u c td e v e l o p m e n ti si n s u p p o r t a b l ef r o mt h a to fq u a l i f i e d p e r s o n n e l r e s o u r c e m a n a g e m e n t ；t h i s t h e s i sf o c u s e so nt h e e s t a b l i s h m e n to fas e to fe f f e c t i v ep r o d u c td e v e l o p m e n tq u a l i f i e d p e r s o n n e ls t r a t e g i e si ne n t e r p r i s e s t h eq u a l i f i e dp e r s o n n e ls t r a t e g y f o re n t e r p r i s ep r o d u c td e v e l o p m e n th a saw i d er a n g e ，a n dt h i st h e s i s m a k e sar e s e a r c hf o c u s i n go n l yo ns e v e r a lm a i na s p e c t so fe n t e r p r i s e p r o d u c td e v e l o p m e n tw o r k ，w i t hq u e s t i o n ss u c ha st h eo r g a n i z a t i o n ， d e v e l o p m e n ta n de x c i t i n gs t r a t e g yo fq u a l i f i e dp e r s o n n e la st h ef o c u s o ft h er e s e a r c h t h i st h e s i sf i r s te x p l o r e st h ec o n s t r u c t i o n - o p t i m i z e d s t r a t e g yo f p r o d u c td e v e l o p m e n tq u a l i f i e dp e r s o n n e lf r o mt h ea n g l eo f e n t e r p r i s e s ，t h e nd e e p l yd i s c u s s e st h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f e n t e r p r i s eq u a l i f i e dp e r s o n n e l ，a n df i n a l l ya n a l y s e st h er e a s o n a b l ea n d e f f e c t i v eq u a l i f i e d p e r s o n a se x c i t i n gs t r a t e g y t h ew r i t i n go ft h i s t h e s i sc o m p r e h e n s i v e l ya p p l i e dk n o w l e d g es u c ha st e c h n i c a lc r e a t i o n ， l a b o rr e s o u r c em a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o nb e h a v i o rs c i e n c ea n dn o n v i s i b l ep r o r a t em a n a g e m e n t ，e t c p o s tg r a d u a t e ：w a n gd o n g x u a n m a j o r ：e c o n o m i cm a n a g e m e n to f a g r i c u l t u r e s u p e r v i s o r ：p r o f s u oz h i l i n k e yw o r d s ：p r o d u c td e v e l o p m e n tq u a l i f i e dp e r s o n n e ld e v e l o p m e n t s t r a t e g y 东北农业大学硕士学位论文 1 绪论 知识经济的兴起，知识与技术逐渐成为促进经济增长的主要动力，技术剑新的重 要性也越来越为世人所公认。我国经济发展要顺利实现“两个转变”，现代企业制度要 顺利建立，定程度上取决于企业是否重视技术创新，大力开发新产品，从而在国际竞 争中保持优势。产品开发过程中的人才战略，关系到产品开发的成败。企业拥有的人才 资源的数量与质量及组织管理方式直接关系到企业产品开发能力。人才问题目前已成为 我国企业发展和产品创新的重要制约因素。就我国国有企业来看，首先，企业的人才资 源素质偏低。有关资料表明，目前我国国有企业拥有工程技术人员1 7 8 5 万人，但从事 技术开发的不足3 6 万人。平均每个企业4 - 5 人。在科技人员中，具有中、高级职称的 人员所占比例不超过3 1 ，不具有职称和只有初级职称的人员比例则高于6 9 。以国 有企业为例，企业内部长期缺乏人才资源规划，缺乏科学规范的员工业绩考评标准和考 评体系，不考虑员工的生涯发展，强调单。的精神激励，而缺乏物质激励的后续支撑。 以经验式、行政式的权利型的人事管理代替人力资源管理，这一切都造成了企业内部人 员和岗位不相匹配，不能真正实现人尽其才、才尽其用，从而一方面在企业内存在着大 量的富余人员，另一方面又面临着人才短缺的困境。 第二。企业对人才资源的投资与输入大幅度减少，3 0 以上的企业只是象征性地拨 一点教育培训费，年人均l o 元以下；2 0 左右的企业的教育培训费人均在l o 一3 0 元之 间；仅5 以下企业加速了人力资本投资。大多数的亏损企业已基本停止了人力资本投 资。部分尚有能力进行人力资本投资的企业也己放弃或准备放弃岗前或中、长期的教育 培训【l 】 第三，国有企业的人才流失严重。流失的人员绝大部分是人力资本含量高的管理、 技术骨干。有的企业流失人员高达6 0 ，外资企业和私营企业的中、高级技术、管理 人员和技工7 0 以上来自国有企业，几乎经济效益不好的国有企业都有程度不同的人 才流失的严重问题，造成了对企业发展的恶性循环。 在市场经济条件下，企业运行目标是追求满意的利润。产品开发是企业活力的重 要途径，对开发产品的人才进行有效的管理是对产品开发的保障。追求利润的动机必然 要求企业有套较成熟的对产品开发人才进行管理的策略。企业的产品开发人员是技术 的载体，因此，对产品开发人才的管理实际上是对技术的管理，而这是知识经济下以创 新为主要特征的经济中，企业管理的重要内容。由于产品开发工作是一项高风险性的工 作，能否对人才进行有效的管理直接制约着产品开发工作的成败，因此，对产品开发的 人才战略管理有其理论与实际上的必要。产品开发的人才战略是企业产品开发战略的一 个子战略，缺乏这一战略就无法有效地组织产品开发工作，但是只有人才战略是不够的， 还需要一系列子战略的协调配合来保证产品开发工作的顺利进行。从企业外部看，随着 市场竞争日益激烈，要求企业不断地开发，引进和应用新技术、新工艺、新材料，生产 出新的更多、更高性能的产品去参加市场竞争。产品是企业市场竞争能力的集中体现， 东北农业大学硕士学位论文 哪个企业的产品质量好、品种新、价格低、更新换代快，它在市场竞争中就占优势，反 之就处于竞争劣势，乃至最终被挤出市场。可见，企业要发展就必须不断开发出新产品， 反之则如逆水行舟，不进则退，别的竞争者会后来居上，最终危及本企业的生存。随着 经济与社会的不断发展，财力与物力的竞争逐渐让位于科技的竞争，在科技竞争之后， 凝结在产品之中的却是人才的智能、技能、人才管理水平的竞争。因此，正确的产品开 发的人才战略，是企业生存、发展、适应外部环境的客观要求，是保证企业产品开发工 作顺利实施的前提与保证。本文解决问题的创新之处在于以下几方面： 1 、在传统的组织结构形式理论的基础上，针对产品开发工作的实际情况，依据矩 阵形式中两个维度作用强弱来划分产品开发工作的组织结构，并且佐以其在国外及上海 产品开发中的实际应用情况。 2 、结合企业产品开发工作的实际，运用系统的观点全面分析了产品开发过程中企 业内、外部人才的组合策略；在传统的人才培训的基础上，从组织文化的角度分析了针 对产品开发人员构建学习型组织策略的必要性；同时，基于组织行为学中有关非正式群 体的观点探讨了企业产品开发中非正式产品开发人才的开发策略。 3 、针对产品开发工作的实际给出了产品开发人员的激励概念，并且从静态与动态 两个角度分析了产品开发人员的激励策略。 4 、提出了产品开发人员激励机制设计的模型，采用项目组合中的有关技巧，依据 风险收益指标来具体分析不同产品开发项目的激励策略。 2 国内外产品开发与人才管理相关理论综述 2 1 企业新产品开发的有关理论 2 1 1 产品与新产品的内涵 产品是企业一切经营活动的主体。企业的一切生产经营活动都是围绕如何以其产品 满足社会消费需求这个中心进行的。关于产品的概念，人们经常所指的是产品实体性， 即产品的具体形态和自然属性，其中包括它的物理性能和化学性能。这是狭义的产品的 概念，广义产品的概念，不仅包括产品的实体性，而且还包括产品的实质性，即指产品 能够给需要者的基本效用和利益程度的大小，这是企业为社会生产产品的实质。产品既 可以是一种物质实体。一种服务，一种意识构思，也可以是这三种形式的有机组合。 产品概念体现在时间序列上便有老产品与新产品之分。新产品是相对于老产品而 言的，并在时间上居老产品之后，然而新产品并非仅有时间含义。新产品一词的意义很 广泛，难以给出统一的定义。有的学者认为“新产品是指在结构、材质、工艺等一方面 或几方面比老产品有明显的改善或采用新技术原理、新设计构思，显著提高产品功能或 扩大使用功能的产品【2 l 。”有的学者则认为“任何产品，不管其投入市场的时间长短， 只要有7 5 的潜在用户还不知道它的名称，或还没有使用过，都可称做新产品。新 东北农业大学硕士学位论文 产品并不定要具有一个全新的概念，它可以是改进了产品，也可以是增添了新的特色 或新的用途的产品。” 2 1 2 新产品的开发对企业发展的意义 新产品开发对企业有重要的意义： l 、促进企业成长。企业成长是企业的永恒目标，企业成长的主要标志之一是扩大 企业的市场份额，包括巩固原有市场和开拓新市场，而扩大企业的市场份额的一个主要 途径是新产品开发。发达国家大多数企业销售额和利润的3 呻4 0 来自5 年前尚不存 在的新产品。 2 、提高竞争优势。优胜劣汰是市场竞争的根本法则，市场竞争集中体现为企业间 的产品竞争。开发新产品就是获得竞争优势。 3 、适应环境变化。企业的产品一般是以相对稳定的环境条件为依托的，包括政治、 经济、文化和社会价值观等，一旦条件发生变化，便预示着企业现有产品可能发生衰退， 企业必须寻找和开发可替代的产品。 4 、加速新技术、新材料、新工艺的应用，降低成本，创造新需求，提高产品的技 术含量，获得超额利润。 5 、充分发挥现有潜力。开发新产品可以使企业现有过程的生产能力得到较为充分 的利用，同时能够实现更为均衡的生产。在固定成本不变的情况下，新产品的开发可以 使成本绝对和相对地降低，从而提高企业资源利用率。 6 、激发企业的创新精神。新产品开发是企业技术创新的重要环节，凝聚着企业各 类人员的智慧与创造性，开发过程与创新精神是互相促进的，这就赋予企业不断发展的 动力。 2 i 3 新产品开发的风险 企业的新产品开发是一个高度不确定的过程，国外的经验表明，失败率大体在l o 9 0 之间，其数值变化很大。有专家对7 7 家企业推出了1 1 万种新产品的成功率进 行研究后发现，5 年后这些产品中只有5 6 还在市场上销售。一位研究新产品开发问题 的专家也认为，企业新产品开发及其投放市场总支出中的4 6 花在并不成功的项目上。 有资料表明，工业新产品中约有2 5 不成功，而消费类新产品开发中则有3 0 一3 5 未 达到开发者所拟定的目标。令人费解的是，尽管当今世界的技术发展很快。而且企业的 市场营销技能也日臻成熟，然而新产品开发的失败率几乎保持不变。新产品开发的风险 主要由以下几种因素构成。 l 、技术的不确定性。有些技术还不成熟，虽然一开始项目在技术上、市场上都很 有吸引力，而且最初看来在技术上也是可行的，然而一旦实施就会发现许多技术问题还 没有或无法解决，需要继续投入大量的物力与财力，有时不得已半途而废。 2 、技术的飞速变化与激烈竞争。当企业进行一项新产品开发时，开始技术是先进 的，但是由于产品的开发要有一个过程，当项目结束时，这种技术已经过时，或者竞争 者已经抢先占领市场。 3 、市场的飞速变化。开始时市场前景是好的，但当项目完成时，市场前景也许已 东北农业大学硕士学位论文 发生根本变化。企业的市场预测不准确、市场模仿者的存在，都会加大企业新产品开发 的风险。 4 、其他因素。包括政策法规的连续性、企业所在行业的发展变化、企业自身的实 力等，这些都是影响新产品成功与否的因素。 2 2 企业人才管理的有关理论 2 2 1 企业人才资源的作用 企业的发展需要各种资源，人力资源是将各种资源加以结合的纽带，而比人力资 源更高级的人才资源的管理是企业最重要的资源。通常人力资源指劳动力资源，而人才 资源是指那些掌握一定的科学技术文化知识，具有较高的业务素质与水平，有一定程度 的创造精神，对企业的发展有重要作用的高级技术人员和高级管理人员。人力资源与人 才资源是有界限的，但并不是绝对的，二者可以转化。 人类历史的发展表明，对人的开发与利用越进步、越充分，其他资源的开发与利 用也就越进步、越充分。作为“资源小国”的日本，在二战后国民经济几乎崩溃和资源 严重匮乏的情况下，能在短时间实现经济腾飞，跃居经济大国的行列，其奥秘就在于注 重人的开发与利用。日本官方的白皮书指出：日本经济高速度增长的原因可以说是积累 的知识和技能这样一些人的因素发挥优势的结果。我国是世界上人口最多的国家，人力 资源的丰富与人才资源的匮乏并存。当今世界的经济竞争和科技竞争归根到底是人才的 竞争，所以解决人才问题对我国的发展有重大意义。从企业角度看，企业不是物的堆积 而是人的集合，是由人以赢利性为目的而构筑的经济性组织。因此，企业管理从根本的 意义上说，就是对人的管理，即企业调动人对物质资源的配置和赢利能力的主动性、积 极性和创造性。显然，企业的赢利性目的首先是通过对人的管理，进而支配物质资源的 配置来达到的。基于这种考虑，对企业的人才资源进行管理对企业目的实现及企业的发 展有重要的意义。 2 2 2 企业人才管理的理论 人才是企业宝贵的财富，管理和使用好这笔财富是企业家的重要任务之一，管理 人才就是要为他们建立一种有利的生产性环境，目的是形成卓有成效的团体创造力，促 使他们为企业作出更多的贡献，创造出更多更好的新产品和新技术。多数人才与普通人 一样，其行为受环境的制约与影响，需要加以引导与管理。产品开发人才有其自身的特 征：他们在工作中希望有一定程度的自由，不喜欢过多的约束；他们良好的素质，对工 作有强烈的责任感与目的性，有坚韧不拔的奋斗精神；他们有极强的自我实现欲望，希 望在技术上工作上有所成就，希望自己与众不圆，并且能为此不懈努力；在取得成绩的 时候，他们希望得到肯定与赞赏，使自己的劳动有所回报，因此对他们的激励尤为重要； 在工作遇到挫折时，他们需要更多的支持与鼓励，需要正确地加以引导。正因为如此， 在实践中如果不能对创造性人才进行合理有效的管理，任其放任自流，一方面形成不了 有效的团体创造力，另一方面会导致部分人才可能对自己的创造潜力过于乐观。因此， 管理好人才极为重要，目前对创造性人才的管理有以下做法： 4 一 东北农业大学硕士学位论文 1 、注重管理者尤其是高层管理者对创新活动的态度。一般而言，企业组织的高级 领导若不支持创造性人才的工作，则中层和基层管理者也会效仿。因此，激发和引导人 才的创新能力是公司高级管理人员，特别是公司首脑的基本职能。企业的新产品开发有 较高的风险，如果没有来自企业管理层的支持，创新人才是难以承担这些风险的。目前 的做法有实行参与式管理、启发管理等。 2 、在组织上对人才要有一定的压力，同时要有明确的支持。要充分发挥激励的作 用，针对实际情况设计各咱不同类型的激励方式，充分调动人才的积极性。在严厉的管 理与松弛管理之间得巧妙的平衡。既要避免人才把时间花费在日常事物上，又要让他们 有发挥创造精神的空间，对人才的管理政策要充分考虑人才的个性，不应追求统一的模 式与标准。 3 、特殊管理方法的使用。在实际工作中有一些方法被证明对人才的管理十分有产， 借助这些方法可以充分发挥人才的潜力。例如可以将创造性过程分解成一个一个的步 骤。这样既打破了创新的神秘感，又使创新活动容易被组织与管理。 4 、在确定产品开发人员的业绩评价时，评价标准是最重要的因素，但是，产品开 发人员的评价标准很难确定。这是由以下几点：a 、产品开发的周期很长，很难预测项 目的利润和现金流情况，即使预测了也难以保证其准确性。b 、不能只用财务标准来衡 量项目成功与否，财务失败的产品开发不一定就是失败的项目，他可以对企业的技术积 累和能力的提高有所贡献。c 、产品开发工作需要团队工作，人员的任务不同，评价标 准很难一致。其于以上几个方面，评价指标的确定应根据具体的情况分别制定。 2 3 激励理论概述 2 3 1 激励的含义的变迁 1 、激励在中文中的含义 激励一词在中文中有两层含义：一是激发、鼓励的意思。例如，在六韬王翼中 “主扬威武，激励三军”中的“激励”一词是激发鼓励之意。二是斥责、批评之意。例 如，在后汉书袁安传中“司徒恒虞改义从安，太尉郑弘、司空第五伦皆限之。弘因 大言激励虞日：诸言当生还口者，皆为不忠。”句中的“激励”一词即为斥责、训导 之意i ”。 2 、激励的英文中的含义 与管理理论的专业术语“激励”一词对应的英文是“m o t i v a t e ”，m o t i v a t e 一词来自 控丁语，有两层含义；一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之间。二是通过特别的 设计来激发学习的兴趣如教师可以通过一系列教学管理措施和课程设计来规范和引导学 生的学习行为。相应地，“m o t i v a t i o n ”有三个含义：一是指被激励( m o t i v a t e d ) 的过 程；二是指一种驱动力、诱因或外部的奖励( m o t i v a t e ) ；三是指受激励的状态，比如说 受到激励的程度比较高，某个人是自我激励的人等。( 参见w e b s t e r st h i r dn e w l m t e m a t i o n a ld i c t i o n a r yo f t h ee n g l i s hl a n g u a g e ( u n a b r i d g e d ) ，p 1 4 5 7 ) 3 、激励在管理理论中的含义 从激励的中英文含义中可以看出，激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意， 东北农业大学硕士学位论文 也包括约束和归化之意。在管理理论中，绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动 员工的积极性，激发员工的主动性创造性，以提高组织的效率和企业的效益。同时，多 数学者又把激励本身的两层含义割裂开来研究，将激励一词狭义地理解为正面的激励， 只强调以利益引导这一方面，这是不准确的。准确地说，激励包括激发和约束两个方面 的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。激励两方面含义是对立统一的，激发导 致一种行为的产生，约束则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制 在一定的时空范围内。企业是一项奖励措施，可能会引发员工的多种行为方式，但其中 的部分行为并不是企业所希望的，为了防止不希望出现的行为的发生，我就必须辅以约 束措施和惩罚措施，将员工的行为引到特定的方向上。奖励和惩罚措施在激发员工的有 效行为方面是相辅相成的。因此，在在制定激励制度时，奖励和惩罚应该成对出现。 2 3 2 主要激励理论概述 在管理学领域，自从行为科学形成以后，人们在应用心理和社会学方面的知识去 探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的生产积极性方面，做了大量的 工作，产生了许多理论【5 l o 1 、马斯洛的需要层次理论 马斯洛( 英) 在1 9 4 3 年所著的人的动机理论一书中首先提出。其要点是认为 人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高的需求。马斯 洛认为在低级的需要没有被满足之前，这个层次的需要就是当前最突出、最重要的需要。 他断定，当一组需要得到满足时，这组需要就不再成为激励因素了。他将人的需要分为 五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。只有当低层 次的需要得到满足之后，高层次的需要才会成为主要需要，所以，激励的设计要依据需 要状况而确定，需要与激励成对应关系。 马斯洛的理论直观易懂，符合人的价值观念，因此得到了普遍的应用，也产生了 较好的效果。尽管目前对此理论的评价褒贬不一，但依据人的需要来确定激励，这对于 激励的制定有极大的意义。需要指出的是，对马斯洛的理论的理解要全面，马斯洛本人 并没有说过人非得在某一层次的需要获得百分之百的满足之后，高层次的需要方面才会 显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会上有许多人，他们的各项基本需要只可能 有部分的满足，同时也有部分的不满足，这是常有的事。因此，在人们的需求层次中， 应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上。满足的程度百分比逐级减少。举 例说，假定某人的生理需求可能只满足了8 5 ，这时他当然可以存在尊重的需要、自 我实现的需要，只不过相对说来较生理需要得到满足要次要得多，因此，即使他的被尊 重的需要仅满足了4 0 ，自我实现的需要满足了3 0 ，生理的需要仍然是当前第一位 的需要。 马斯洛的需要屋次绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次 与层次之间往往相互重叠，某一项需求的强度逐渐降低，而另一种需要也许随之上升。 此外，可能有些人的需要始终保持在一个较代的层次上，而马斯洛提出的各项需要的先 后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也不见得有同样的需要。 2 、赫兹件格的双因素理论 东北农业大学硕士学位论文 5 0 年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员， 通过一项研究提出了“双因素论”。他将影响员工满意度的因素划为两种：一是激励因 素，是指与工作内容有关的使员工满意的因素；二是与工作的周围事物相关的使员工感 到不满意的因素，称为保健因素。缺少保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素， 员工并不会感到满意，而是没有了不满意，有了激励因素，职工会感到满意，没有激励 因素，职工不会感到不满意，而是没有满意。赫兹伯格认为不是所有的需要得到满足都 能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时才对人们的积极性 有极大的调动。赫兹伯格认为激励因素是以工作为核心的。他把由工作本身带来的，在 工作过程中获得的满足感称为内酬，它与工作同步。内酬产生的内激是激励因素，人们 所说的“乐在其中”就是这个意思。内酬产生的内激力的必然鼓舞其继续努力工作。赫 兹伯格将外酬谢产生的外部激因划为保健因素。它只能使工作者本人没有不满意，无法 产生满意。举例说明：一个人加班加点，干又脏又累的活，他心里不愿意干( 没有满意) ， 却又去干( 没有不满意) ，这都是因为他纯粹是为了干完活后会得到一些额外的工资、 奖金、加班费等外酬。他对工作的完成是例行公事一般，一旦外酬消失，他的工作积极 性也必将大打折扣。 3 、伏隆的期望理论 美国心理学家伏隆提出了著名的期望理论。其基本模式为；激发力量= 效价期望 值，即f = v x e 。其中激发力量指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜 力的强度。效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对于某一结果偏好的强度。 期望值是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即实现目标可能性的大 小。 基本模式表明，激发力量是效价与期望值两个变量的乘积。效价越高，可能性越 大，激发的力量也就越大。如果其中任何一个变量为零，激发力量也等于零。这就很形 象地证明了非常有吸引力的指标有时也会无人问津。 伏隆的期望理论给激励问题提供了一个形象的数学模型，但却有不足之处。最主 要的一点是对赫兹伯格双因素理论的内酬与内激问题缺乏足够的说明，因而未能反映出 内激对行为的影响。 4 、目标激励机制 目标设鼍理论是由美国行为科学家洛克( e a l o c k e ) 于1 9 6 8 年首先提出来的，后 来在其他学者的推动下得到了较深入的发展。根据理查茨( m d r i c h a r d s ) 的定义，目 标设置是通过为个人、群体和组织确定所期望的努力结果来增进组织效率的过程。而目 标就是个人、群体和组织要努力达到的未来结果。目标设置理论认为，致力于实现目标 是人们t 作的最直接动扣，人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望。目标会使人的 行为具有方向性，引导人们去达到某种特定的结果，而不是其他的结果。因此，目标设 置的过程是一种有效的激励方法。目标设置理论从一开始只用于设置个人工作目标，逐 渐发展到可以用来设置群体目标和组织目标，这对于产品开发工作是非常适合的。 目标管理( m b o ) 是一种管理哲学和激励思想的实现方式。它最初由德鲁克于1 9 5 0 年提出，后来又得到其他一些人的补充和发展，洛克的目标设置理论就是从激励的角度 东北农业大学硕士学位论文 对目标管理的一个发展。 德鲁克认为，以科学管理原理为核心的古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视 人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了与工作的结合；目标管理则是综合 了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法。目标管理一开始只用于激励管理人 员，即上级管理人员激励下级管理人员，后来推广到激励全体员工，奥迪奥恩 ( g o d i o m e ) 将目标管理定义为：“简而言之，目标管理制度可以描述为如下一个过 程：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标：同每一个人的应有成果相 联系。规定他们的主要职责范围：并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成 员的贡献的指导。”实施目标管理，对员工而言，能使员工发现工作的价值和兴趣，从 而在工作中满足实现自我的需要，这样实现组织目标就有了可靠的群众基础。管理理论 历来都认为，让人们从内部参与目标制定，会减少对外部控制手段的依赖。 目标管理理论用之于实践，大致可以分为三个阶段，即制定目标、实现目标和对 成果进行检查和评价。目标管理的有效实旖，一方面有赖于个人之间、群众之间的相互 合作。否则。若个人或群众都只关注自己的目标，将会影响到企业的整体利益。另一方 面还有赖于员工的道德觉悟和有效的监督措施，以约束个人或群众使用不正当的手段追 求目标的实现。 2 4 企业产品开发人才战略的有关理论 企业产品开发的人才战略是指在以技术创新为主要特征的市场竞争条件下，企业 为了保证企业产品开发战略的顺利实施而展开的对产品开发人才的一系列带有全局性、 系统性、根本性和长远性的谋划。 产品开发的人才战略在整个企业的产品开发战略中占有重要的地位，考察攘个产 品开发的全过程可以看出，产品开发的顺利实施也以有效地贯彻实施人才战略为前提条 件的，这表现在以下方面： 从企业产品开发中各种资源作用比较的角度来考察，产品开发的人才因素是最活 跃、最重要的因素。虽然产品开发需要必要的财力、物力来保障，但产品开发的核心依 托是技术的应用与开发，而技术的载体是产品开发人才，技术作用的发挥主要靠产品开 发人才。只有把人管理好，技术的作用才得以发挥，也才可能更有效地利用企业有限的 资源。 从市场竞争的角度来看，企业产品开发的目的是依靠产品来挖掘新的市场机会， 在竞争中取得竞争优势，从而使企业步入良性发展的轨道。产品的竞争在很大程度上取 决与开发过程的科学组织与实施，表现为产品的市场性、技术性能与经济性，而这些竞 争实际上就是产品开发人才的竞争。人才的素质、能力和管理水平与方式都关系到开发 的产品能否取得预期的市场效果。 从企业发展的角度来看，企业长期可持续发展关键靠人才。尤其是依靠产品开发 获得竞争优势的企业中，很有可能是因为用对了人而使企业兴旺发达，同样，用错了一 个人可能导致企业的衰败乃至破产。对产品开发人才的战略管理成功与否可以关系到企 业未来的命运，所以，成功有效的人才战略是企业产品开发战略、企业的经营战略成败 东北农业大学硕士学位论文 的关键所在。 图2 i 产品开发人才战略的制定过程 企业产品开发的人才战略有一系列的相互关联的策略构成，主要有以下几个方面： 人才的开发策略，即吸引人才。对人才的组合及培训开发等 人才的组织策略，即人才 的合理构成及其组织结构策略；人才的评价策略，即如何对人才的产出与表现进行客观 公正的评价：人才的激励策略，即调动与激发人才的工作积极性的问题这些策略是产 品开发人才战略的有机组成部分，它们并不是互相独立的，而是互相渗透、互相交叉。 比如说，合适的组织策略、正确的业绩评价方法、及进有效的培训策略等在某种意义上 都可以对人才发挥积极的激励作用，而且激励策略反过来会对其他策略产生或多或少的 影响。企业在具体产品开发战略的基础上，根据具体情况通过分析内部的优势与弱点和 企业外部的机会与威胁来制定有效的人才战略，并将其分解为一系列相互配合的策略来 付诸实施，见图2 1 。 综上首先分析了新产品的含义和新产品开发对企业发展的重要意义及其风险性， 然后分析了人才科学含义及人才管理的有关理论。接下来详细分析了激励理论的含义， 并将这一过程与产品开发的实际相结合，为下文给出产品开发人员激励的科学含义打下 了基础，同时介绍了一些典型的激励理论，包括马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的双 因素理论，伏隆的期望理论和目标激励机制。最后，对企业产品开发人才战略的基本理 论作了概述。 3 产品开发人员的组织策略 东北农业大学硕士学位论文 3 1产品开发人员的构成 企业产品开发的目的是使企业在激烈的市场竞争中保持优势，不断以新的更多更 好的产品来满足社会的需求。企业这一目标的实现归根到底是靠产品开发人员的工作来 实现的。更好的发挥产品开发人员的创造性、主动性，增强产品开发工作部门的凝聚力， 从而不断地提高工作效率，是每一个企业管理者所面临的课题。正确合理的人员构成， 不但可以充分发挥产品开发人员的工作积极性，而且可以更大幅度地发挥群体效应。从 哲学的意义上讲，系统的功能会大于各部分功能的加总，而且会具备部分所不具备的功 以。合理的产品开发人员结构，对于提高企业产品开发工作的效率，更好地为企业发展 服务有重要意义。 从狭义的角度上讲，产品开发人员主要是指从事新产品的研究设计的科技人员。 从这个角度上讲，主要应从以下几个方面考虑产品开发人员的结构： 1 、从职能上看，企业应该按照本企业产品开发工作的具体目的，合理确定从事目 前产品开发的人员、从事较长远产品开发的人员以及从事基础研究的人员的比例。这里 与企业所有者的战略决策及企业的行业性质有密切的关系。如果本企业的产品寿命周期 短，产品更新换代频繁，那么企业应考虑一定数量的产品储备，从而应付千变万化的市 场。这种情况下，从事较长远产品开发的人员应该多一些，像医药行业就是如此。在一 些基础工业部门，如石油、冶金等部门如果将为企业提供成果的高等院校科研院所的研 究人员考虑在内，那么企业从事基础研究的产品开发人员会相应增多。相对应地，如果 企业的产品技术含量不高，产品寿命周期较长，如一些日用品、食品工业等，那么企业 的产品开发人员更多地会从事目前市场的产品开发。 2 、从人员的工作能力上看，企业应注意保持产品开发人员中的高、中、初级人员 的比例关系。这是保证产品开发工作质量和效能的重要因素。企业产品开发人员中高、 中级人员的比重已经成为衡量企业产品开发工作的一个重要指标。由于产品开发工作是 一种复杂的带有一定风险性的系统性工作，在产品开发工作中必然要求有不同能力水平 的人员相互协作，这样才有可能做到权责明确，合理分工，也才有可能提高工作效率。 特别是对于产品开发工作而言，一种有效的组织形式是项目小组形式，这样高、中、初 级人员的合理配置成为企业产品开发工作组织上的客观必要。目前，一般认为人员的能 级结构应该是金字塔型。根据有关资料显示，起技术带头作用的高级科技人员、起骨干 作用的中级科技人员、起助手作用的初级科技人员的比例应为：在基础研究单位大体 上为l ：扣3 ：5 7 ，应用研究单位为1 ：2 3 ：6 - , 1 0 ，开发研究单位为1 ：3 5 ：8 1 5 。 据统计，我国的科技队伍的高、中、初级科技人员的比例l ：1 7 ：4 7 ，是符合金字塔结 构的。但有些企业存在着“菱形”、“倒三角形的”的人员结构，使不少高、中级科技人 员忙于辅助性工作，造成了人才的极大的浪费。有些企业在招聘时盲目地追求高学位、 高职称，这不仅是人才配置的失误，同时也不利于企业产品开发目标的实现。 3 、从专业方面考虑，产品开发人员一个科技群体。应按照工作的实际需要配备各 学科各专业人员的合理构成。除了主要学科以外，还应面向产品开发工作的实际需要， 搞好各学科人员的配置。如：美国专门从事电子通讯工程研究的贝尔研究所，只有5 0 的人员是电讯工程专业的，其余的5 0 为其他专业人员，包括数学、物理、化学、机 - 1 0 - 东北农业大学硕士学位论文 械学、冶金、计算机及其它工科专业的，还有心理学、医学、经济学、管理学、教育学、 文艺等专业人员。这些不同学科人员的组合更好地面向了产品开发工作程序的要求，保 证了产品开发工作始终沿着总体目标的方向前进，保证了企业开发的产品能符合社会需 要，且能获得一定的经济效益。除了搞好人员的学科配置以外，同一学科内不同专业、 同一专业内不同研究领域的人员的搭配，也同样是产品开发工作高效进行的保证。 此外，产品开发工作还要考虑人员的年龄结构、智能结构等，所有这些都是产品 开发工作得以高质、高效开展的先决条件。 从广义上看，产品开发的人员不仅包括研究开发人员，还应包括生产人员、销售 人员、财务人员、管理人员等。这是产品开发的科学程序所决定的。企业的产品开发工 作应更多地面向市场，更多地与生产、销售部门合作，引导生产和销售部门进入产品开 发过程。生产和销售人员把正确的信息输入和反馈给开发设计人员，这样新产品才能更 符合企业的实际需要。因此，产品开发人员还应考虑产、研、销、管等人员在产品开发 工作中的合理构成，这一点可以从产品开发人员的组织结构中得以体现。 3 2 产品开发人员的组织结构策略 产品开发人员的组织结构是影响企业产品开发工作的一个重要因素。企业有了高 素质、配备合理的产品开发人员之后，采用何种组织结构形式对其进行管理就成了一个 亟待解决的问题。产品开发工作有其自身的特点，因此它的组织结构也就必须符合产品 开发工作的客观要求，合理的组织结构对于充分发挥产品开发人员的创造性、主动性、 发挥团队效应有着决定性意义。我国企业产品开发工作的一个缺憾就是组织上不完善。 近几年来国内外对产品开发人员的组织结构有许多结论，而且分岐比较大。现在普遍认 为产品开发的组织结构可以采取的策略有以下几种： 1 、职能型策略 把产品开发项目按功能组成分解为若干个部分( 子项目) ，每部分分别由相应的职 能部门负责。职能部门经理对该部门所负责的部分( 子项目) 有充分的决策权，上层的 管理人员则负责项目各部分的协调工作。在这种形式中，职能部门经理可充当本部门所 负责的子项目的项目经理。即使是另外指定项目负责人，他也仅公是作为与上级沟通的 一个环节，对项目成员或项目所需资源没有直接的支配权或指挥权。 职能型策略对产品开发有关活动仅发生在一个部门的项目很有效，对于子项目可 完全由各部门完成的项目也很有效。如：产品的生产试制由生产部门负责，某一新技术 的基础研究由本企业的技术部门负责等等。但是，由于缺乏各部门之间的必要的沟通， 对于项目包含多个职能部门的工作的产品开发项目，职能型策略不利于产品开发工作的 效率，会延长新产品开发工作的时间，使企业无法及时地将新产品推向市场，从而成为 影响新产品开发工作的组织弊端。 2 、项目小组型策略 项目小组是一种团队式组织，它通常是为了完成某一特定的任务或项目，由来自 不同职能部门和生产部门，具有不同知识和技能专长的若干人共同组成。其特点是根据 任务的特殊需要，把有关的各种人才聚集在一起共同合作，任务完成后小组即解散。一 东北农业大学硕士学位论文 个人可以同时参加几个项目小组。它的优点是机动灵活，集散自如，可以不受职能部门 的限制。项目小组右以与职能部门处于平行的地位。在这种组织形式中，项目小组是企 业中一个真正独立的组成部分。项目经理对项目有完全的决策权。虽然项目小组的成员 来自不同的职能部门，但他们的支配权在项目经理，而职能部门经理可以作为参谋对项 目进行技术上的支持。项目小组也存在缺点，它的规模有限，缺乏稳定性。 与职能型策略相比较，我们可能看出：在职能型策略中职能是静态的，任务是动 态的，企业的产品开发工作是“以不变应万变”；而在项目小组型策略中，任务与职能 都是动态的，因而它特别适合于不同人才的合作才能完成的产品开发工作。由k e l l y j o h n s o n 在洛克希德公司创立的“攻关”项目组就是一种项目小组策略。“攻关”工作 组作为一种创新小组，是指一群狂热的研究与技术人员聚集在一起，形成一个小而相对 独立( 与企业内其他部门相对隔绝且不为人所注意) 的团队，以极快的速度不断开发新 产品。这种组织形式己被许多高技术企业所试行。美国的i b m 、杜帮公司、3 m 公司、 惠普公司等等。在“攻关”工作级别中，项目负责人的领导水平、高层领导对项目的支 持作用以及团队成员在成功完成项目的前提下不疏远企业内的其他成员等，都是该工作 取得成功的关键。为了满足某个特别市场机会，为了使新产品快速进入市场，有些开发 项目需要如“攻关”工作组这样的组织形式。这种组织形式往往比其他组织形式要花费 更多的资源与精力进行管理，然而，它对新产品及新市场作出快速反映方面确实有优势。 由于项目小组型策略特别适应现代化企业，特别是高技术领域专业知识技术横向 交流、技术刨新等的要求，使其得以长期保持下来，并发展成为矩阵结构型策略。在矩 阵中存在两个维度：一条沿职能线，另一条是项目直线。根据这两条维度对项目作用的 大小，可将矩阵型策略分为三种： a 、弱矩阵型策略 又称职能矩阵型策略，因其更接近于职能型策略而得名。参与项目责任的除了职 能部门经理之外还有一位名义上的项目负责人，即项目经理。项目经理负责协调各个职 能部门所实施的项目结果。对项目成员有间接的促进和指导权力，仅仅对别人制定的 计划进行监督，起着项目协调人的作用，而没有真正的决策权和资源分配权。职能经理 则对项目特别是项目的