（工商管理专业论文）欧迪电子陶瓷有限公司事业部经理绩效考核体系优化设计.pdf

原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：日期：生年月堑 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名导师：? o ( o 年月函 t f ”k ， 、一 摘要 随着全球经济的快速发展，人力资源已成为企业获得竞争优势、 实现持续发展的战略性资源。绩效考核作为人力资源管理系统中的 关键环节，已越来越受到企业的重视。 本文以欧迪电子陶瓷公司事业部经理绩效考核为研究对象，首 先对绩效考核相关理论进行阐释和评述；在此基础上综合运用问卷 调查法、深度访谈法及资料分析法，深入研究了欧迪公司事业部经 理绩效考核的现状，指出该公司存在考核指标不科学、考核周期不 合理、考核沟通交流不够、绩效考核与相关制度协调不够等问题； 然后，根据平衡计分卡( b s c ) 的基本原理，遵循绩效指标设计的原则、 思路和方法，构建了基于k p i 的事业部经理绩效考核指标体系，并 运用层次分析法( a h p ) 为绩效指标配赋了相应的权重；最后，通过调 整绩效考核主体、考核指标、考核方法和考核标准，辅以组织、制 度、人员、文化等方面的保障措施。本研究解决了欧迪公司事业部 经理绩效考核中的问题和难点，使考核目标更加明确，考核流程更 加完整，体现了公司文化特点，提升了公司整体绩效水平，最终实 现了对公司事业部经理绩效考核的优化。 关键词绩效考核，事业部经理，关键绩效指标，优化 a b s t r a c t w i t ht h e r a p i dd e v e l o p m e n to ft h eg l o b a le c o n o m y , h u m a n r e s o u r c e sh a sb e c o m et h es t r a t e g i cr e s o u r c e sf o rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a n ds u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t a s t h e k e y o fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h a sb e e n h i 曲l y c o n c e r n e db yt h ec o m p a n ym a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sa tt h e c o r eo ft h es y s t e m ，a n db e c o m e st h et o pp r i o r i t yo fc o r p o r a t eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t t a k i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fb u s i n e s sd i v i s i o nm a n a g e r si n o u d ic o m p a n ya st h er e s e a r c ho b j e c t ，t h ep a p e rm a k e sd e e pr e s e a r c h o nt h eh i s t o r i c a lt r a n s f o r m a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r i e s a n dm e t h o d s i tt r a c e sa n da n a l y z e st h ea p p l i a n c es i t u a t i o na n dt r e n do f d e v e l o p m e n to ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la th o m ea n da b r o a d b a s i n g o nt h e s er e s e a r c h e sa n d m a k i n gal o to fi n t e r v i e w sa n dr e s e a r c h e so nt h e s p o t ，t h ep a p e rd e e p l ya n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m so f b u s i n e s sd i v i s i o n m a n a g e r s a p p r a i s a l a n dm a n a g e m e n t ，s u c ha s i n c o r r e c te x a m i n a t i o nl o c a t i o n ， u n s c i e n t i f i c a s s e s s m e n t t a r g e t s ， n o n 。s t a n d a r da s s e s s m e n t p r o c e d u r e s ，l a c k o fc o m m u n i c a t i o n ，a n d i n s u f f i c i e n tc o o r d i n a t i o nb e t w e e ns y s t e m sa n ds oo n a i m i n ga tt h e s e m a i np r o b l e m s ，t h i sp a p e rs e t su pt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o r t h eb u s i n e s sd i v i s i o nm a n a g e r sb a s e do nk p ib yu s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r d ( bs c ) ，a n dd e f i n e st h ew e i g h to fe a c hf o r e w a r n i n gi n d e xb yu s i n g a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) ；f i n a l l y , t h ep a p e rp r o p o s e sr e l a t i o n a l c o r r e s p o n d i n gm e a s u r e s t oe n s u r ef i n em o t i v a t i o no fp e r f o r m a n c e i i a p p r a i s a ls y s t e m t h er e s e a r c hh a ss o l v e dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p r o b l e m s a n dd i f f i c u l t i e so fb u s i n e s sd i v i s i o nm a n a g e r si no u d i c o m p a n y , a n d i n c r e a s e dt h el e v e lo fc o m p a n y p e r f o r m a n c es i g n i f i c a n t l y a n da c h i e v e st h ed e s i r e d g o a l s k e yw o r d s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，b u s i n e s s d i v i s i o n m a n a g e r ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，o p t i m i z a t i o n 目录 第1 章导论1 1 1 选题背景1 1 2 研究目的和意义2 1 2 1 研究目的2 1 2 2 研究意义2 1 3 国内外相关研究综述3 1 3 1 绩效考核基础理论简述3 1 3 2 国外相关研究综述6 1 3 3 国内相关研究综述7 1 4 研究思路、方法和主要内容9 1 4 1 研究思路9 1 4 2 研究方法9 1 4 3 主要内容1 0 第2 章欧迪公司事业部经理绩效考核现状分析1 2 2 1 公司简介1 2 2 1 1 基本概况1 2 2 1 2 组织架构1 2 2 1 3 公司文化1 3 2 1 4 人力资源概况1 4 2 2 现行事业部经理绩效考核的实施办法1 5 2 3 现行事业部经理绩效考核的问卷调查1 7 2 3 1 问卷调查的目的1 7 2 3 2 问卷调查的设计1 8 2 3 3 调查问卷的初步统计1 9 2 4 现行事业部经理绩效考核实施效果的评价2 0 2 4 1 取得的成效2 0 2 4 2 存在的问题2 0 第3 章欧迪公司事业部经理绩效考核优化设计的原则与思路2 4 3 1 绩效考核优化设计的总体原则与思路2 4 3 2 绩效考核指标设计原则2 5 3 3 绩效考核指标设计思路2 6 3 3 1 确定公司发展战略2 7 3 3 2 公司战略目标分解2 8 3 3 3 建立公司k p i 体系3 2 3 3 4 建立事业部经理k p i 体系3 2 第4 章欧迪公司事业部经理绩效考核的调整3 4 4 1 绩效考核指标的调整3 4 4 1 1 关键绩效指标的引入3 4 4 1 2 事业部经理k p i 体系的调整3 4 4 2 绩效指标权重的调整3 8 4 3 绩效考核主体的调整4 2 4 4 绩效考核标准的调整4 3 4 5 绩效考核方法的调整4 5 4 6 新旧绩效考核的对比4 8 第5 章欧迪公司新绩效考核实施保障5 1 5 1 组织保障5 l 5 2 制度保障5 3 5 3 人员保障5 4 5 4 文化保障5 5 第6 章结论与展望5 7 6 1 主要结论5 7 6 2 展望5 7 参考文献5 9 附录1 欧迪电子陶瓷有限公司事业部经理绩效考核调查表6 2 附录2 绩效反馈表6 6 附录3 个人绩效改进计划表6 7 附录4 绩效考核申诉表6 8 致谢6 9 攻读学位期间主要的研究成果及目录7 0 i i 硕士学位论文 第l 章导论 1 1 选题背景 第1 章导论 当今世界，全球浪潮惊涛拍岸，经济发展一日千里，市场竞争日趋激烈。 2 l 世纪的竞争是人才的竞争，人力资源已成为企业获得竞争优势、实现持续发 展的战略性资源。随着新经济时代的来临，企业人力资源管理正经历着深刻的 变革，同时经济全球化、人才多元化等对其提出新的要求，人力资源管理面临 着越来越大的挑战。自2 0 世纪8 0 年代起，人本管理方兴未艾。如何有效地调 动企业员工的积极性和创造潜力，不断提升他们的工作绩效，并最终实现整体 战略目标，是摆在任何企业面前的棘手问题。有鉴于此，新形势下切实有效地 加强人力资源管理工作，对于增强员工的向心力和凝聚力、激发员工的积极性 和创造力、提高企业的竞争实力从而实现企业的战略目标具有重大的现实意义。 从中国企业人力资源管理的发展历程来看，由传统的人事管理模式向现在 的战略性人力资源管理发展，经历了一个艰辛的过程。人力资源管理是企业管 理中最重要的组成部分，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效管理与人 力资源管理中的人力资源规划、工作分析、人员选拔、培训与开发、职业生涯 规划、薪酬管理等环节有着密不可分的联系。绩效管理是企业战略管理的一个 重要构成要素，它与企业的发展战略紧密相关，它对企业的发展起着至关重要 的作用。正因如此，近年来绩效管理越来越受到企业的关注，成为企业界和学 术界研究的热点。如何进行绩效管理，如何通过绩效管理达到提升绩效、实现 企业战略目标，提升企业的核心竞争力，已经成为企业亟待解决的现实问题。 “企业兴衰看领导”。作为企业的精英分子，中高层管理人员对企业发展 有着重要影响。在激烈的竞争中，企业能否获得持续竞争优势并能健康稳定的 发展，其关键在于合理地激发企业中高层管理人员的工作热情和创造潜力。随 着改革开放的不断深入，近年来我国也加大了引进国外先进绩效考核方法的步 伐，但是由于国情不同，以及东西方企业文化的巨大差异，导致这些被引入国 内的方法“水土不服”，难以发挥其应有的效能。在这样的背景下，就必须深入 地研究适合我国国情和企业发展需要的绩效考核理论与方法。 加入w t o 后，国际跨国公司纷纷抢滩中国，呈现国际竞争国内化、国内 竞争国际化的格局，国内企业面临着国内外日趋严峻的挑战。欧迪电子陶瓷有 限公司作为一个资本和技术密集型的大中型企业，自改制后发展迅猛，显现出 硕士学位论文第1 章导论 良好的发展势头。公司能够通过科学有效的绩效考核体系，充分开发利用公司 人员资源，特别是中高层管理人员的潜力，关系到公司的持续发展与兴衰成败。 开放的国际新环境赋予欧迪公司前所未有的发展机遇，也带来了巨大挑战。因 此，探索符合欧迪公司实际情况的人才管理、绩效考核方式便显得尤为重要。 为了更好地顺应时代发展和满足市场需求，2 0 0 5 年，欧迪公司实行事业部 制改革，明确经营责任和权限，实行独立核算。各事业部具有充分自主权，可 集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。公司经营模式的调整必 然导致绩效评价方法的改变。论文通过对欧迪公司改制后事业部经理绩效考核 体系的研究，分析绩效考核中的主要问题，对症下药，提出改进和优化后的针 对事业部经理的绩效考核体系，藉此促使他们开发自身潜能，提高工作满意感， 增强团队凝聚力，不断提高绩效管理水平。在研究欧迪公司绩效考核体系的基 础上，论文力求探索一种行之有效的提高企业中层经理人员绩效考核的方法。 1 2 研究目的和意义 1 2 1 研究目的 论文选择欧迪公司事业部经理为对象，系统地研究绩效考核体系的调整与 优化，期望通过此项研究，引导经理人员更加重视人力资源管理，把工作重心 集中到提升员工绩效水平、发掘其最大潜能、追求公司利益最大化上来。论文 的研究目标包括： ( 1 ) 基于欧迪公司事业部改制后绩效考核的现状，研究构建具有较强针对 性的、基于k p i 的事业部经理新绩效考核体系，解决事业部经理绩效考核中的 问题和难点； ( 2 ) 促进欧迪公司员工绩效考核和激励机制建设，调动员工的工作积极性， 提高公司经济效益和竞争实力； ( 3 ) 通过论文的研究，为国有大中型企业建立事业部经理绩效考核体系提 供可资借鉴的成果、研究思路和方法。 1 2 2 研究意义 目前，欧迪公司内存在着大量国内大中型企业绩效管理的通病，导致绩效 考核流于形式，达不到预期的效果。究其原因，人们对绩效管理理解肤浅、绩 效考核方法不科学是很重要的方面。有鉴于此，笔者认为，结合欧迪公司实际 情况，在充分调查研究的基础上建立起一套科学、规范、公平、公正、公开的 事业部经理绩效管理体系才能解决以上问题、满足市场竞争发展的需要，从而 2 硕士学位论文第1 章导论 通过提高执行力、提升员工、部门的绩效，达到提升企业绩效、实现企业的战 略目标。 归纳而言，论文的研究意义主要包括： 第一，欧迪公司改制后，经营模式的调整导致现行绩效考核在运行中问题 频出。论文通过实际调研，针对事业部经理绩效考核中的种种弊端和不足，优 化设计出一套适合公司发展的、公平的且富有竞争性的事业部经理绩效考核体 系，使公司有限的激励资源发挥出最大的激励作用，从而最大限度地调动事业 部经理人员的积极性。 第二，论文将深入探讨具体情境下企业事业部经理绩效管理体系的复杂性， 强调欧迪公司优化调整后的新绩效考核体系具有的针对性，从而有别于企业所 有员工绩效管理的大而全，但不细致。 第三，论文深入研究了欧迪公司事业部经理绩效考核中的难点问题，为我 国类似企业提供可借鉴的绩效考核改革思路和方法。 1 3 国内外相关研究综述 1 3 1 绩效考核基础理论简述 1 绩效 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。关于绩效的 定义，学术界存在两种不同观点，一种是“行为观”，认为绩效的本质是一种行 为；另外一种是“结果论”，认为绩效是一种产出、结果。等将绩效定义为在特 定的时间内，由特定的工作职能、活动或行为产生的产出结果记录，这种定义 将绩效同任务完成情况、产出、结果等同起来。 上述两种定义方法既有其合理性，也有各自的缺陷。论文倾向于采取一种 综合的方法来定义绩效。绩效是一种由可考核要素构成的、可观测的特定行为， 它同人们所属组织的目标密切相关，并对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 2 绩效考核 ( 1 ) 绩效考核的内涵 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，很多学者从不同角度进行了定义。美 国管理学家斯蒂芬罗宾斯( s t e p h e nr o b b i n s ) 认为，“绩效考核是对员工绩效进 。牛成招、李秀芬绩效管理的文献综述 j 管理科学，2 0 0 5 ，( 5 ) ：1 0 3 1 0 4 硕士学位论文第1 章导论 行评价以便形成客观公正的人事决策过程。” 人力资源管理专家加里德斯勒 ( g a r yd e s s l e r ) 认为，绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作 绩效和提供反馈3 个步骤。 综合国内外学者的研究，论文将绩效考核的含义归纳为：企业为了实现预 期目标，采取科学的方法，运用特定的指标和标准，对成员工作行为以及由此 带来的效果做出价值判断的系统过程。 ( 2 ) 绩效考核流程 一般说来，完整的绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升3 个 环节。首先，通过绩效考核找到人力资源管理中存在的问题，据此制订企业绩 效改进计划，然后通过实施绩效改进计划来提升企业绩效，这样就形成了一个 管理上的循环系统，进而帮助企业形成绩效改进和提升的有效机制，如图1 - 1 所示： 图1 - 1 绩效考核流程图 ( 3 ) 绩效考核方法 在绩效考核的实际工作中，考核工具和方法的应用非常重要，它将直接影 响考核结果的准确程度。一般说来，常用的绩效考核方法有以下7 种： 比较法。比较法是一种简便易行且成本较低的考核方法，通常又分为简 单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法。在考核过程中，考核者只 需将被考核者的工作表现进行相互比较，就能很快得出绩效水平相对优劣的评 价结果。 斯蒂芬罗宾斯，管理学 m ，北京：中国人民大学出版社，1 9 9 7 ，p p 3 4 0 加里德斯勒人力资源管理 m 北京：中国人民大学出版社，1 9 9 9 ，p p 3 6 5 4 硕士学位论文第1 章导论 图表评价法。图表法是一种简便的、形象化的评价方法，通常又分为行 为对照表法、强制分布法、等级鉴定法和行为锚定评价法。由考核者根据统一 制订的绩效考核表对被考核者的工作表现进行测评，得出不同的评价结果。 关键事件法。相比上述两种方法，此法更注重工作事实。在执行过程中， 要求各部门主管人员保存每位被考核者最有利和最不利的工作行为的书面记 录，并对某些特别的优异绩效或劣等绩效提供实证依据，考核者则根据所记录 的关键事件，来确定被考核者的工作绩效。 3 6 0 度考核法。此法又称为全方位考核法、3 6 0 度绩效反馈计划，最早由 英特尔公司提出并加以实施运用。3 6 0 度考核法运用主管考核、自我考核、同 事考核、下级考核、客户考核等，包含外部和内部的各种来源，收集有关员工 工作表现的各种反馈，然后得出对员工工作绩效的综合评价。这种评价方法打 破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生 的“光环效应 、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲 点”等现象。 平衡计分卡法( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 。此法是由哈佛大学商学 院知名教授r o b e r ts k a p l a n 和复兴全球战略集团创始人兼总裁d a v i dp n o r t o n 在平衡积分卡：良好的绩效的评价体系一文中提出。它强调绩效考核与企 业战略的紧密联系，同时提出了一套具体的指标框架体系，包括财务管理、内 部运营管理、客户管理、学习与成长等4 个指标类别。在实际应用中，企业常 常根据平衡计分卡的原理和方法来建立k p i 考核体系。 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 。此法源于美国管理学 家彼得德鲁克，他在1 9 5 4 年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目 标管理和自我控制的主张”。这一方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量 员工工作绩效的标准，以制定的目标和时间框架作为对员工考核的依据，以制 定目标的详细步骤作为对员工工作目标的支持。员工得到的奖励或处罚则根据 目标的完成情况来确定。 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 。此法是一种用定 量化或者行为化的标准体系来考核企业员工工作绩效的管理方法。关键绩效指 标法是对传统的绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产 生可操作行的战术目标，是一套衡量和评估企业业务状况的、可量化的关键性 指标，通过k p i 的牵引，使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展 目标之间达到同步。 上述绩效考核方法的优缺点及其适用范围的比较可列于表1 1 所示： 硕士学位论文第1 章导论 表1 - 1各种绩效考核方法的优缺点及其适用范围的比较西 项目 种类 优点缺点 适用范围 难以发现问题，评价尺度很难 适用于人数少 比较法 简便、易行、成本低和成本要求低 保持一致，易造成考核不客观 的考核 评价指标缺乏统一的标准，易 适用于与其它 关键 简单易行，评价较客观，成产生评价误差，评价内容较随 评价方法结合 事件法本较低 机、针对性不强，评价结果无 法在员工之间进行横向比较 使用 行为 评价结果真实可靠、评价内适用于提供提 对照容与工作相关度高、评价误无法对绩效的改进提供建议成分配和发展 图表法 差小、成本较低 机会 表 等级 评 鉴定 易于操作、实用性强、成本评价项目和评价等级不够明适于为员工提 价法 较低确，易产生评价误差供意见和建议 法 行为 评价标准客观，能明确解释 成本较高，耗时耗力，且需要 适用于提成分 锚评评价结果，能有效避免评价配，对员工提供 定法误差 进行多次测试和修改 建议和培训 目标 能发现具体问题和差距，有评价体系设计成本非常高，对适用于组织目 管理 助于改进_ 作效率，评价标员工间相互比较缺乏依据，目标明确、易确 准与工作职责直接相对应，标设定较难，当市场环境变化定，所处环境较 评价法 评价结果误差小时，会影响目标的完成情况稳定的企业 3 6 0 度衡量的角度比较全面提供的 耗时耗力，成本很高 适用于人力资 考核法 信息比较充分 源开发 平衡 考核内容比较全面，为企业 适用于通过绩 计分 战略管理和绩效考核之间建耗时耗力，成本很高，对非财 效考核等实现 立系统的联系提供了思路与 务指标的考核难以操作 卡法企业战略 方法 关键 指标针对性与可操作性强评指标的设置仅限于业绩的范 适用于工作成 绩效价结果客观、误差小、准确围内，忽视了对员工品行等内绩主要受绩效 指标法度高 容的考核 影响的工作 1 3 2 国外相关研究综述 西方绩效管理研究始于2 0 世纪2 0 年代。无论在学术理论，还是在管理实 践方面，国外学者都取得了丰硕的成果。总而言之，近年来国外学术界对绩效 考核的理论研究主要呈现以下几个特点： 回李琳基于k p i 的饭店中层管理者绩效考核体系研究【d 】暨南大学硕士学位论文，2 0 0 7 ，p p 1 8 硕士学位论文第l 章导论 ( 1 ) 对于绩效考核标准进行了深入研究。s h e r m a n 和e r n e s t 指出，在建 立绩效考核标准时，应重点考虑与企业的相关性、标准的覆盖面、标准的纯洁 度和可靠性等4 个要素，并提出了调整平均值的差异、转化为标准分数加以调 整和在绩效考核前对考核者加以培训等方法予以应对。n 1 ( 2 ) 对于工作绩效本身的研究得到了发展。c o m p e l l 认为，绩效包括了多 个成份，他据此提出了一种由陈述性知识、程序性知识和技能、动机3 个参量 构成的绩效考核理论。乜1 b o r m a n 等人受此启示，提出了关联绩效( c o n t e x t u a l p e r f o r m a n c e ) 的概念，认为工作绩效可以区分为任务绩效和关联绩效两个方面。 口1 自此以后，研究者开始把工作绩效区分为任务绩效和关联绩效来加以测量， 以有利于综合考核被考核者。 ( 3 ) 更加重视考核过程对员工满意程度的影响。m a r t i n 等对绩效考核体 系的法律因素作了研究。n 1 m i l l e r ，c a r d y 对自我管理型组织采用不同的绩效考 核主体作了对比分析，指出其绩效差异。凸1 p a i k ，v a n c e 和s t a g e 对相同文化背 景的不同国家的绩效考核主体作了研究。s m i t h 等对考核中的员工满意度的影 响因素作了分析。晦1 g r o t e 则研究了在美国的一些政府机构中采用的新的考核方 法对员工满意度的影响。吲 ( 4 ) 进一步强调绩效考核方法的研究。绩效考核方法从最简单的书面报告 法，发展到后来的评级量表法、排序法等。1 9 2 0 年，j b p r o b s t 提出了著名的 对照评价法。从1 9 5 1 年起，美国人事委员会开始实行工作标版评定法。几乎在 同一时代，f l a n a g a n 和b a r a s 共同创立了关键事件记录法。p c s m i t h 和 l k e n d a l l 于1 9 6 3 年提出了行为锚定测评法，美国学者b l a n z i 于1 9 6 5 年介绍 了混合标准测评法。盯1 在总结研究成果和企业实践的基础上，r o b e r ts k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 于1 9 9 2 年发明了一种著名的“平衡计分法”来评价企业业 绩。1 8 迄今为止，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要 有三个：一是发展较早的关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) ， 二是2 0 世纪9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ， b s c ) ，三是1 9 5 4 年由p e t e rf d r u c k e r 提出目标管理法( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ，m b o ) 。 1 3 3 国内相关研究综述 国内最初只是将绩效管理理论与方法应用于政府干部考核的领域，后来随 着国外先进理论的影响，科学的绩效考核方法才开始在国内发展起来。总的说 来，国内学者和专家是在国外绩效考核理论和实践经验基础上，对绩效考核的 7 硕士学位论文第1 章导论 方法和在国内企业实际应用技巧做了研究。 ( 1 ) 关于关键绩效指标的研究。在研究的初期阶段，国内很多学者只是简 单介绍k p i ，以及如何运用k p i 技术在企业中建立绩效考核体系。陶宽( 2 0 0 0 ) 研究了目标管理体系、关键绩效指标管理体系，以及如何建立关键绩效指标体 系的方法，并运用关键绩效指标进行日常绩效管理。嗍金键( 2 0 0 0 ) 系统研究 了以目标管理为工具来实施绩效考核。n 们吴金椿( 2 0 0 0 ) 对关键绩效指标在企 业绩效管理中应用做了研究。n 妇段波、周银珍( 2 0 0 6 ) 介绍了k p i 体系，并对 企业级、部门级、岗位级关键指标体系设计做了具体分析。n 2 1 陈晓翠( 2 0 0 7 ) 以某公司为例，阐述了建立以员工为核心的部门绩效考核体系的过程，并设计 了各部门k p i 的相对权重。n 3 1 王淑琴( 2 0 0 7 ) 介绍基于k p i 的思想基础上，建 立员工绩效考核体系。n 4 1 顾英伟、李娟( 2 0 0 7 ) 从k p i 的意义、设计原则以及 k p i 体系的建立与设计时存在的问题等方面，阐述了其相关内容，指出了在设 计时应避免的问题，以充分发挥k p i 体系的作用。u 鄙 ( 2 ) 关于绩效评价方法的研究。总的来说，绩效评价基本上经历了从主观 评价到客观量化的过程。就绩效评价方法而言，大致经历了个人述职和单位领 导评定阶段、定性考核阶段和定量考核阶段等3 个阶段。由于整个绩效考核由 人来完成，在实际考核中人为的主观随意性始终存在。研究人员开始将层次分 析法( a h p ) 、模糊评价法( f c e ) 等数学方法运用到绩效考核工作中，自此国 内的绩效考核也步入了量化阶段。谢宣正( 2 0 0 5 ) 指出，层次分析法是将决策 有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析 的决策方法，并将此法应用于绩效考核中的指标权重设计。u 町窦家勇( 2 0 0 7 ) 阐述了模糊数学法等比较成熟的数学工具，设计与实现了适用于软件企业项目 经理的绩效考核体系，建立了较为系统全面的评价指标体系，对指标权重的计 算方法做了分析结合实践，建立了基于模糊数学理论绩效综合评价模型并对模 型进行了算法设计设计，并实现了基于b s 结构的绩效评价系统；取得了理想 的结果。n 7 3 ( 3 ) 关于绩效指标实际应用的研究。国内学者在研究k p i 时，发现k p i 在 实际应用过程中存在诸如难以客观量化等问题。例如，对于生产型或销售型的 工作，工作绩效容易考核，考核指标也容易量化；但是，对于某些职位来说， 其k p i 就很难困难。国内学者开始将其它绩效考核方法与k p i 结合起来，建立 员工绩效考核体系。方振邦( 2 0 0 5 ) 、王国良( 2 0 0 5 ) 、余小亚( 2 0 0 5 ) 对关 键绩效指标与平衡计分卡进行分析比较，指出各自的特点及差异，提出建立基 于平衡计分卡的关键绩效指标体系主张。n 踟邓德军、周仁俊( 2 0 0 6 ) 在阐述经 8 硕士学位论文 第1 章导论 济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) 和平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ， b s c ) 两种较新的绩效评价体系的理论基础上，将两种评价体系进行对比，运用 层次分析法将二者有机结合，使新的指标体系更加科学，从而能在绩效评价过 程中发挥更好的作用。n 鲫田飞( 2 0 0 6 ) 、牛学伟( 2 0 0 6 ) 使用质量功能展开( q u a l i t y f u n c t i o nd i s p l o y m e n t ，q f d ) 技术构建企业关键绩效指标体系，用质量屋的形 式层层展开企业，提出一种将企业体系化为对企业各部门、人员的要求的多层 次演绎分析方法。啪1 赵玉田( 2 0 0 7 ) 、杨梨( 2 0 0 7 ) 分别阐述了基于b s c 理论、 基于e v a 理论、基于k p i 理论的绩效评价体系，并对3 种绩效考核体系进行比 较分析，最后提出综合的基于b s c 、e v a 、k p i 理论的企业绩效考核体系。乜盯 近年来，国内外学者强调将绩效考核视为一个包含社会环境、情感和认知 因素的复杂过程，开始重视组织背景下的绩效考核研究。评估精度己成为当今 绩效评估研究的重要课题，有些研究者还进一步从提高评估精度的训练手段方 面开展了一系列实验。随着全球经济和科技的飞速发展，现代信息技术作为工 具，在人力资源管理实务中得到广泛的应用。目前在组织绩效考核过程中，已 经可以运用信息技术来处理几乎所有定量的问题。 总体而言，绩效考核研究的发展大大推动了组织行为学和人力资源管理的 理论与实践应用，但目前该领域的研究设计和测量仍存在不足之处，特别是在 组织情境中的研究尚待进一步加强。 1 4 研究思路、方法和主要内容 1 4 1 研究思路 论从理论探析入手，首先对绩效与绩效考核相关理论进行阐释和评述；然 后综合运用问卷调查法、访谈法及资料分析法，深入分析了欧迪公司事业部经 理绩效考核现状，找出存在的主要问题，并在此基础上设计了新的基于k p i 的 事业部经理绩效评价指标体系，辅以完备的保障措施，藉以提高该公司的绩效 管理效率和效能。本文通过对欧迪公司事业部经理绩效考核实践的研究，致力 于探索一套较为科学可行的大中型企业中层管理人员绩效管理体系。 1 4 2 研究方法 论文对欧迪公司事业部经理绩效考核体系优化设计的研究，综合运用了经 济学、战略管理学、公共管理学、比较管理学、人力资源与管理经济学以及相 关学科领域的理论与方法。 具体说来，论文在研究过程中主要采用了以下几种方法： 9 硕士学位论文第1 章导论 ( 1 ) 文献资料法。这是论文研究的主要方法。通过多种渠道广泛收集尽可 能全面的相关文献，进行纵向及横向对比、归纳和整理，借鉴其理论精华，为 论文的撰写提供充足的理论支撑。 ( 2 ) 比较研究法。主要对国内外企业管理人员绩效考核、企业中基层人员 的绩效考核进行了比较研究。 ( 3 ) 问卷调查法。论文设计了问卷调查表，让欧迪公司的事业部经理人员 填表，并对所收集的问卷进行分析，了解欧迪公司事业部现有绩效考核系统的 运行状态，为客观分析主要问题、设计具有针对性的绩效考核方案奠定了现实 基础。 ( 4 ) 实地调研法。笔者与欧迪公司高层管理人员、事业部级及员工代表进 行了访谈，倾听他们对现行事业部经理绩效考核体系的看法和评价，基本做到 了从上到下全面了解现有绩效考核体系的有效性，发现其中存在的问题并据此 提出改进措施。 ( 5 ) 定量分析法。论文在研究过程中还运用a t t p 等数学方法，借助定量 方法支撑定性分析，使绩效考核结果更加准确，也利于考核体系易于操作。 1 4 3 主要内容 论文以欧迪公司事业部经理的绩效考核为研究对象，深入分析了绩效考核 现状，提出了优化设计方案和相应的配套保障措施。 论文共分为7 个部分，主要内容如下： ( 1 ) 导论。分析论文的选题背景、研究目的和意义，阐述了国内外绩效考 核的研究现状，明确了论文研究思路、方法和主要内容，这部分为全文研究提 供了前提基础。 ( 2 ) 欧迪公司简介以及绩效考核现状分析。指出该公司在绩效考核中存在 的不足以及对问题的分析，为研究提供了现实材料和经验平台。 ( 3 ) 新绩效考核体系优化设计的原则和思路。指出了绩效考核体系优化的 总体框架和设计流程。 ( 4 ) 以k p i 为核心的新的绩效考核体系的设计是论文的重点，根据欧迪公 司的自身特点和战略目标，分别对绩效考核指标、考核方法、考核标准、考核 主体、考核周期进行调整和优化。这部分充分体现了理论与实践的结合，是本 论文的核心内容。 ( 5 ) 实施新绩效考核体系的保障措施。从组织、制度、人员、文化等方面 入手，制定了实施新的事业部经理绩效考核体系的保障措施。 ( 6 ) 对新事业部经理绩效考核的评价。简要地将新旧事业部经理绩效考核 1 0 兰垡兰墅蛰竺鉴一笙! 童量笙 一 一 牙l 早哥比 进行对比分析，并指出新绩效考核的优缺点。 ( 7 ) 结论与展望。归纳提炼了论文的主要研究结论、不足之处以及有待进 步研究的问题。 论文论文框架如图1 2 所示： 图卜2 论文框架图 硕士学位论文第2 章欧迪公司事业部经理绩效考核现状分析 第2 章欧迪公司事业部经理绩效考核现状分析 2 1 公司简介 2 1 1 基本概况 欧迪电子陶瓷有限公司创建于1 9 7 0 年，是国内著名的先进技术陶瓷产业基 地之一。4 0 年来，公司始终坚持技术创新、追求卓越。截至2 0 0 9 年，该公司 高技术陶瓷产品已扩大到机械、电子、电工、通讯、环保、新能源、新材料等 应用领域，主要产品有多层片式陶瓷电容器、晶体振荡用陶瓷基座、l e d 用陶 瓷基座、玻璃封装连接端子、氮化铝、氧化铝陶瓷基板、光通信陶瓷部件、电 阻器用陶瓷基体、固定电阻器、金属化陶瓷部件、燃料电池电极片等，已经形 成以先进电子陶瓷为主、电池电极片为辅的多门类产品体系，具备每年生产各 类陶瓷零件3 0 0 0 万件的生产能力。 公司始终秉承“锐意创新、技术领先”的理念，集材料、产品、装备研发 与制造为一体。1 9 9 7 年，公司组建了电子陶瓷工程技术研究开发中心，开展对 新产品、新技术、新材料、新装备的研究与创新。公司先后承担完成多项国家、 省级科研项目，研发了多项高新技术产品，创新了一大批光、机、电一体化的 高精度专用设备，多项科研成果荣获省部级科技进步奖，公司被认定为国家级 高新技术企业和创新型企业。 公司始终坚持“质量第一、服务用户”的经营宗旨。1 9 9 7 年，公司建立了 i s 0 9 0 0 0 质量管理体系，推行6 s i g m a 质量管理和“6 s ”现场管理，取得了国际 i e c q 和i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体系认证，全过程质量控制和持续改进提升 了产品质量水平，多项产品先后获国家优质产品金奖和国家、省重点新产品、 优秀新产品奖，产品在业界中享有较高的信誉。 公司坚持机制变革和技术创新，连续1 8 年进入全国电子元件百强企业，并 逐步形成“先进陶瓷专家 的品牌。公司坚持人为本，逐步培育了“诚信勤勉， 科技创新，尊重人才，协作友爱”的企业文化，成为企业变革与创新的精神支 柱和动力。 企业将继续以科技创新为主线，不断创新产品，努力实现规模化，做大经 济总量，实现公司科学可持续的发展。 2 1 2 组织架构 为调动各产品单元积极性，2 0 0 5 年元月，欧迪公司实行事业部制改革，将 1 2 硕士学位论文第2 章欧迪公司事业部经理绩效考核现状分析 原来的分厂改制为事业部，产供销技管理全部下放，事业部成为利润中心。公 司按产品划分为5 个事业部，即电容器陶瓷事业部、氧化铝陶瓷事业部、光通 信陶瓷事业部、金属陶瓷事业部和电阻器陶瓷事业部。各事业部有各自独立的 产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算公司为统一法人， 各事业部无法人资质。公司组织架构见图2 - i 所示： 图2 - i 欧迪公司组织架构图 2 1 3 公司文化 欧迪公司的管理理念是以人为本。培养人才、职业操守、成本效益、法规 制度、资源共享的经营理念，质量第一、服务用户、团队协作的企业精神诠释 了公司的文化内涵。 公司宗旨：为员工提供机会，为客户贡献价值，为股东创造财富，为社会 承担责任。 硕士学位论文 第2 章欧迪公司事业部经理绩效考核现状分析 公司愿景：成为世界一流的电子陶瓷专家。 公司作风：“三精一认真”精工细作、精益求精、精打细算、认真负 生 贝。 公司价值取向：推崇诚信敬业、褒奖忠于职守、激励钻研创新、倡导团队 合作。 执行决定：认真是第一，聪明是第二；决心是第一，成败是第-