（工商管理专业论文）民营企业人员流失问题研究——以河北省某房地产公司为例.pdf

提要 随着我国现代经济的飞速发展，民营企业以其特有的活力和强劲的生命力在不 断地发展壮大。国家的经济建设离不开民营企业，严峻的就业压力同样依赖民营企业。 但我国转型时期的若干社会经济特征决定了民营企业人力资源管理仍然处于一个非 常低的水平。民营企业人力资源管理的问题主要集中表现在普遍缺乏现代管理的人本 管理理念，严格可行的管理规范，灵活高效的管理机制，科学合理的管理政策，健康 和谐的人文环境，而这些问题产生与我国民营企业家素质和民营企业自身发展的阶段 性是密不可分的。本文作者对河北省某房地产公司严重的人员流失问题进行了深入地 分析研究，试图挖掘出背后所隐藏的民营企业人力资源管理问题，希望能为一些企业 提供一定参考 作者对该公司2 0 0 3 - - 2 0 0 6 三年间的人员流失情况进行数据统计分析，同时借助 该公司内部网络以问卷的方式对引发民营企业人员流失的主要原因进行了调查研究 通过研究发现，该公司在招人和留人两方面都存在严重问题该公司不但缺乏科学、 严谨的招聘选拔环节把关，而且在留人与用人上也存在诸多问题，致使人员流动频繁， 给企业和个人都造成了不同程度的负面影响。 最后，本文作者针对民营企业人员流失问题给出了六点策略性建议。 关键词：人员流失薪酬员工发展 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m y , p r i v a t ee n t e r p r i s e si nc h i n aa l - i e g r o w i n gs t r o n gd u et o t h e i ru n i q u ev i t a l i t y n o to n l ye c o n o m yc o n s t r u c t i o nn 1 3 p r i v a t ec o m p a n i e sb u ta l s os e v e r ep r e s s u r eo fe m p l o y m e n td e p e n d so nt h e m h o w e v e r , s o m e s o c i a le c o n o m yf e a t u r e sd e t e r m i n et h a th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to fp r i v a t e e n t e r p r i s e si s s t i l la tl o wl e v e l t h em a i nh r m p r o b l e m so fp r i v a t ee n t e r p r i s e si n c l u d e l a c k i n go fm o d e me m p l o y e e - b a s e di d e a s s t r i c t f e a s i b l em a n a g e m e n tr e g u l a t i o n s , f l e x i b l e & e f f i c i e n tm a n a g e m e n tm e c h a n i s m s c i e n t i f i c r e a s o n a b l em a n a g e r i a lp o l i c i e s , h e a l t h y h a r m o n i o u se l a v i r o n m e n t s u c hp r o b l e m sh a v eb e e nr e l a t e dt oq u a l i t i e so f p r i v a t ee n t r e p r e n e u r sa n d t h e i rd e v e l o p m e n tf e a t u r e so f d i f f e r e n ts t a g e s t h ea u t h o ri n t e n d s t oe x p l o r et h eh i d d e nh r m p r o b l e m st h r o u g ht h ei n - d e p t hs t u d y o ns e v e r ef l o wo ft r a i n e d p e r s o n n e li n ah e b e ib a s e dr e a le s t a t ec o m p a n ya n de x p e c t st op r o v i d es o i l l cu s e f u l s u g g e s t i o n sf o rs o m ec o m p a n i e s t h ea u t h o ra n a l y z e st h es t a t i s t i c so fe m p l o y e ef l o wi nt h ec o m p a n yd u r i n g 2 0 0 3 2 0 0 6 ，a n dh a sc o n d u c t e das u r v e y0 1 11 - 1 绍s o n so f e m p l o y e e sf l o wb ym c a l l so f i n t e r n a l n e t w o r k r e s e a r c hr e s u l t ss h o wt h a tt h ec o m p a n yh a ss e v 眦p r o b l e m so fb o t hh i r i n ga n d r e t a i n i n gt a l e n t s t h ec o m p a n yh a sl a c k si ns c i e n t i f i ca n ds e r i o u ss e l e c t i n gm e o s u l * e t i w h e nh i r i n gb u ta l s oh a ss o m 1 ：p r o b l e m so nh i r i n ga n dr e t a i n i n gt r a i n e dt a l e n t sl e a d i n gt o f r e q u e n tf l o wo fe m p l o y e e s , w h i c hc a u s e sn e g a t i v ei m p a c t s o nt h e c o m p a n ya n d i n d i v i d u a l sw h oh a v el e t tm o r l ：o rl e s s ， f i n a l l y , t h ea u t h o rp u t sf o r w a r d6s u g g e s t i o n sr e g a r d i n gt oe m p l o y e em o b i l i t yo f p r i v a t ec o m p a n i e sa sf o l l o w s ： 1 c o n d u c th rc r i s i sm a n a g e m e n to n j u n i o ra n ds e n i o rm a n a g e m e n ts t a f f ； 2 s o l v et h ec o m p e n s a t i o np r o b l e mw h i c hc a u s e df l o wo f e m p l o y e e s ； 3 r e t a i n e m p l o y e e s b y m e a n s o f c o m p a n y c u l t u r e ； 4 r e t a i ne m p l o y e e st l a r o u 曲s i l l c e 疵y 5 r e t a i ne m p l o y e e sb yp r o v i d i n gc a t e r e rs p a e e ； 6 s t r e n g t h e nd e m i s s i o nm a n a g e m e n t 第一章绪论 第一节问题提出 当前，知识经济和经济全球一体化时代已经到来，企业之间的竞争关键是人才的 竞争，已经成为普遍的共识，企业间人才的流动也日益加剧人才在企业之间发生流 动是必然的，在这种流动当中，有些是在合理限度之内的，可以促进企业员工的“新 陈代谢”，给企业带来活力，也可以为员工提供更多的发展机会，促进员工成长，有 些流动超出了企业的合理限度，不仅给企业造成损失，也可能给员工带来危害，这超 出合理限度部分的人才流动就构成了企业的人才流失一个企业的人才流动合理限 度，是一个相对概念，它是与企业所在行业或其他同类企业的平均人才流动水平相比 较而言的一个企业人才流动的合理限度，就是所在行业或其他同类企业的平均流动 水平一个企业的人才流动如果超过所在行业或其他同类企业的平均流动水平，超出 部分即可视为人才流失企业人才流失的判定及影响随着企业外部环境、内部条件以 及员工自身情况的不断变化而变化。分析企业的人才流失情况，不但要分析其人才流 失的总体状况，而且要分析其人才流失的结构情况。人才互不相同，对企业的贡献大 小和重要程度各不相同，在企业中分别处于不同的层次和结构上，因此，分析企业的 人才流失还要从结构上进行分析。 人员流失不等同于人员流动，是不希望走的人走了民营企业近几年的人员流 失率达3 0 * , 6 以上，流失人员中占较大比例的是中高层管理人员和专业技术人员，这 些人具有管理经验和特有的专长，是企业的中坚力量。他们的流失直接影响企业持 续发展和市场竞争力。人才问题是危及民营企业发展的“瓶颈”问题，表现为：人 才向民企流动障碍；“重引”、“轻留”、近亲繁殖；“不求人才所用，但求人才所有” 的用人方式，留住人的身体而非人的智慧；对人才作用立竿见影的期望使用人失望 多于希望；缺少规范的人才管理机制使用人随意性大( 科学评估，选拔) ；害怕商 业机密不保而不敢放手使用人才；民企问人才的无序流动削弱了竞争能力；环境、 流程和工作职责不明确阻碍人才发挥作用；缺乏真正人才的科学标准可能使优秀人 才黯然离去 第二节问题的影响因素 现阶段民营企业的人员流失问题，概括来讲，受以下几方面的因素影响：员工个 人因素、企业因素和外界环境因素。如图1 1 所示 一、员工个人因素 图1 - 1 影响企业员工流失因素 年龄和工龄是影响员工流失的重要因素员工的年龄越轻，工龄越短，流失的可 能性就越大。年轻的员工精力旺盛，对企业的依赖性不强，自身的适应力强，家庭的 负担轻，一旦有更好的选择，就会离开企业此外，年轻的员工尤其是大学生在就业 早期容易对工作产生过高的期望，进入企业后常常感到失望，还有的把企业当成“跳 板”，等积累了经验后，就另择婆家 另外一个原因是员工对企业提供的薪酬、工作环境、晋升机会、自身发展条件不 满意。当员工期望的满意度与实际的满意度之间产生较大差距时，员工就会抱怨、将 不满的情绪带到工作中，向上级领导反映，如果领导没有给予充分重视，没有解决， 等外部就业机会出现，员工一旦认识到外部工作比在本企业工作前景更好，便形成了 实际的流失。 2 二、 企业因素 民营企业管理水平低下。由于我国民营企业发展的特殊性，管理水平低下，主要 表现在： 1 决策缺乏民主性、科学性和系统性，制度随意性很大。在民营企业，往往是 领导说了算，听不进员工的建议只要求企业的员工服从，执行决定，员工缺乏主动 性和积极性。 2 家族管理色彩浓厚。由于民营企业创业的特殊性，民营企业主往往任人唯亲， 一些关键岗位安排自己的亲属和同乡，而真正有能力的外来人员难以委以重任 3 民营企业往往以任务管理为中心，忽视了员工闻的交流。民营企业缺乏长远 的发展战略。一部分民营企业的经营者缺乏现代经营理念，经营目标的短期化倾向非 常明显，这种短期行为使员工看不到企业的未来，看不到自己在企业中的发展。从而 失去希望，于是有更好选择时，就离开企业。 4 民营企业的员工缺乏安全感，员工个人的事业发展被忽略。许多民营企业 随意地雇佣员工，劳动保障制度不健全 5 一些民营企业的老板仍采用独裁式的管理，随意辞退员工，员工缺乏安全 感。现代人的职业生涯变得越来越重要，人们在选择企业时也越来越重视企业对自己 事业发展的培训，特别是优秀人员，对这方面的要求更为强烈。而大多数民营企业几 乎没有员工的发展培训，最多只进行浅层次的上岗培训，有些民企的培训存在急功近 利现象，这使得民营企业的员工觉得企业在搜刮自己。 6 民营企业缺乏有效的绩效考评和薪酬制度。由于民营企业的私有性质，员 工的薪酬待遇往往由老板一人说了算，缺乏有效的绩效考评和薪酬制度，与老板有亲 属关系或懂得溜须拍马的人待遇就高，甚至是不劳而获，相比之下，那些真正做事的 人就愤愤不平。所以没有有效的绩效考评，不能提供与员工相匹配的薪酬，真正有能 力的员工终究会另谋高就1 7 民营企业只强调员工的素质，而忽视领导的观念改变。我国的民营企业只 强调开发下属员工，而忽视管理者、领导者自身观念的改变、素质的提高他们往往 认为，只要能获得、拥有一批适合企业发展的，精通技术、善于管理、好学上进、奋 发创新的员工，企业就能长远发展。而一旦出现问题，管理者和领导者只知道谴责员 1 扛陵，高管流失z 翻度之错还是管理之痔，北京：经理人沙龙k2 0 0 4 年3 期，p p 3 6 - 3 7 3 工，往往没有认识到自身的缺点。殊不知，企业搞得好与不好，关键是领导者素质问 题、观念问题，其次才是员工问题。 三、外界环境的因素 ( 一)社会的用人制度( 社会中人员的流动是否自由) 相对自由的用人机制往往伴随较高的人员流失率，受约束的用人机制则会导致较 低的人员流失率。在我国，民营企业虽然是在市场机制下运营的，但对员工有自主的 雇佣、解雇或辞退的权利，员工本人有应聘或辞职的权利，企业和员工的行为相对而 言不受限制( 虽然有些签约合同，但违约成本相对很低) 这样，员工在市场的驱动下 自由流动，“人往高处走，水往低处流”，尤其是科技人员、知识人员和高层管理人 员就会从现在的企业流向“出价”更高的企业猎头公司和其他企业的影响随着开 放力度的加大和经济的发展，许多优秀的企业如雨后春笋般发展起来，它们给予员工 更好的待遇，技术员工、管理员工和知识员工，纷纷被猎头公司和竞争企业挖走甚 至出现高层领导带领管理层精英集体跳槽的现象。这给许多民营企业造成了巨大的损 失，甚至是致命的打击 ( - - )创业环境的优化。 随着市场机制的完善，个人创业环境的不断优化，许多在企业中掌握一定技术的 员工，尤其是中高层管理者和科技人员，待时机成熟，就会离开原来的企业，依靠自 己掌握的知识自立门户，自我创业这些人员往往掌握着核心技术，离开企业后，不 仅使原来的企业元气大伤，而且仍从事原来的行业，成为企业的竞争对手。 4 第二章河北省某房地产公司的人员流失问题 本章以河北省某房地产公司为例，分析企业人员流失的原因以及控制人员流失的 应对策略。 第一节河北某房地产公司概况 河北省某房地产公司是一家房地产开发、城市基础设施建设为主业的民营企 业。公司成立于1 9 9 8 年，具有二级房地产开发资质。公司位于河北廊坊市，位于 京津之间，距北京3 8 公里、天津6 0 公里，是一家集区域开发、房地产经营、物业 管理为一体的集团化企业高层管理者中8 0 9 6 有研究生或相当学历教育背景，员工 9 0 有本科学历，平均年龄2 8 岁随着我国房地产业的迅速发展，该企业实现了跨 越式增长，尤其在当地具有了明显的发展优势但是，近年来该企业同样面临人才 流失的问题，根据其人力资源部的统计数据，近3 年该企业年均员工流失率约5 ， 其中分( 子) 公司经理、总工级别以上的中高级管理和技术人员年均流失率在1 0 以 上，刚毕业一两年的大学毕业生流失率达1 6 较高的人才流失率给该企业的发展 造成明显的负面影响，使其很多工程项目存在管理粗放的现象，整体盈利水平不高。 第二节2 0 0 3 2 0 0 8 该公司员工流失状况 根据离职员工档案统计，三年来进入公司且在公司工作不满一年的员工共有2 7 7 人。对于2 0 0 3 年员工总数3 5 0 人左右，2 0 0 6 年员工总数5 4 0 人左右的一家地方性房地产 开发公司来说，这个数字是不太正常的。 下面就从几个方面对2 7 7 名离职员工情况做一个简单的统计分析。 一、离职员工学历百分比( 1 0 0 9 6 = - 2 7 7 人) 硕士以上：3 9 人占1 4 1 本科学历：1 8 2 人占6 5 饯 大专及以下学历：鹄人占2 0 2 简要分析说明： 从该公司的实际情况看，硕士以上学历的员工离职率太高了，基本上没干满一 5 年就都流失了对公司来说，成本太高，损失太大。该公司是从2 0 0 3 年开始招聘 高学历员工的，招聘方式主要有两种；一是人力部自行招聘，二是委托猎头公司招 聘。三年来共招聘1 8 人，到目前已有1 6 人离职。1 6 人当中通过猎头招聘的有3 人， 已经全部离职。两种形式的招聘，在高学历员工招聘中都不成功，应该从中吸取教 训。 二、离职员工人均工作时间 硕士以上：人均在司工作时间4 8 个月； 本科学历：人均在司工作时间3 个月； 大专学历：人均在司工作时间4 3 个月： 大专以下：人均在司工作时间3 个月 简要分析说明： 离职员工人均在司工作时间在3 5 个月，对企业来说这是最不利的时间段，离 职员工对企业刚熟悉，还谈不上给公司创造价值，企业反而还要为辞退的员工支付 经济补偿，因为已经过了试用期。因此至少有两个问题值得思考：一是招聘的严格 把关问题，二是岗前培训期的管理和试用期考核问题。 三、离职员工离职类型( 辞退、辞职) 硕士以上：公司辞退1 1 人，占2 8 2 ；员工辞职2 8 人，占7 1 蹦； 本科学历：公司辞退8 0 人，占4 4 0 9 6 ；员工辞职1 0 2 人，占5 6 0 ； 大专学历：公司辞退4 1 人，6 0 3 ；员工辞职2 7 人，占3 9 7 ； 大专以下：公司辞退1 0 人，占7 7 ；员工辞职3 人，占2 3 ； 公司辞退员工1 3 2 人，占总数的4 7 7 ；员工辞职1 4 5 人，占总数的5 2 3 。 简要分析说明： 离职类型的数据说明，高学历员工多数对公司目前的条件满意度较低，公司对 大专以下学历的员工满意度较低，辞退比例较大从招聘角度说，招聘高学历员工 时，不仅要考虑员工符合公司用人资质，还要考虑员工是否认可公司的条件和要求， 不然，即使招进来，也留不住。招聘大专和大专以下的学历员工时，不能“萝卜快 了不洗泥”，要坚持标准，严格要求 6 四、离职员工任职情况 硕士以上：经理以上职位的3 9 人，占硕士以上学历的1 0 0 经理以下职位的，没有 本科学历：经理以上职位的7 2 人，占本科学历的3 9 麟 经理以下职位的1 1 0 人，占本科学历的6 0 4 大专及以下学历：经理以上职位的1 2 人，占本科学历的1 7 6 经理以下职位的5 6 人，占本科学历的8 2 4 经理以上：1 2 3 人，占总数的4 4 4 简要分析说明： 在离职人员中，经理占到了4 4 4 ，这说明企业中的经理岗位经常处于缺岗或 频繁流动的状态这对于任何一个企业来讲的都是难以承受的管理上有句话叫， 铜头铁臂金刚腰，这个金刚腰就是指中层经理。因为这个层次是呈上启下的作用。 这些岗位的不到位，公司很多事情是很难推展下去的 另外一个问题，在短短三年中，有1 2 3 位经理来往于该企业这个数字是不是 太大了? 我们的答案是经理太多。这与该公司的文化有关的。为了招到合适人才， 公司往往夸大了职位的t i t l e ，以吸引人才。比如说经理的职位叫总监，总监的职 位叫副总，诸如此类。这样做法，对一个想踏踏实实做些事的人来讲，当他看到舞 台很小时就会选择主动离开，我们也能从数据找到答案。同时，对于企业而言，薪 酬尽管高于职位要求，但并没有起到激励的作用。 五、关键人才离职率及平均工作时间 关键人才为骨干员工，稀缺专业及经理级以上人员。 骨干员工：6 8 人，占2 4 5 ，平均工作时间；8 6 个月 经理级以上人员：1 2 3 人，占4 4 4 ；平均工作时间，5 1 个月 稀缺专业：1 5 人，占5 锚；平均工作时间为，4 4 个月； 简要分析说明： 从上面数字我们不难得出这样的结论，在2 7 7 名流失的员工中，有2 0 3 人名关 键人才。换句话说，也就是流失都是关键人才 7 六、三年中在公司工作一年以上离职员工情况 公司辞退的人数：3 人( 含退休2 人) ； 员工辞职的人数：1 8 人； 从事专业技术工作的7 人，占这部分人的3 3 3 ； 从事管理、职能、服务工作的1 4 人，占这部分人的6 6 6 。 简要分析说明： 在公司工作一年以上的员工，对工作比较熟悉了，能够为公司创造价值了，已经 成为公司的财富，这些人的离职对公司来说，是一个损失从统计中可以看出，这部 分人大多数是主动辞职的，也就是说他们对公司是不满意的，应该引起高度重视 七、离职员工工资情况( 不包括工作一年以上离职员工的工资) 月均工资情况： 硕士以上；1 1 3 6 5 元 本科学历：3 1 2 5 元 大专及以下学历：1 0 5 6 元 月工资总额1 0 8 3 7 9 3 元，其中： 硕士以上：3 9 人，月总额4 4 3 2 3 5 元 本科学历：1 8 2 人，月总额5 6 8 7 5 0 元 大专及以下学历：6 8 人，月总额7 1 8 0 8 元 三年工资总额共计3 2 5 1 3 7 9 元，其中； 硕士以上：1 5 5 1 3 2 2 5 元 本科学历；3 6 9 6 8 7 5 元 大专及以下学历：3 0 8 7 7 4 4 元 上述统计中不包括工作一年以上离职员工的工资。 简要分析说明： 离职员工的成本是非常大的，这里只是统计了基本工资成本，有些人不包括奖金、 绩效。其他还有：社会保险、住房公积金、公司福利、交通费、通讯费、办公费、差 旅费等；另外成本中还有：招聘费( 按行业标准参考计算1 0 0 0 元人) 、猎头费、培 训费、离职费用以及其它隐性成本等等。如果综合计算起来，最少在工资总额的基础 上在乘以2 3 。 9 第三章河北省某房地产公司人员流失问题原因分析 员工离职方式的类型主要有以下几种：员工主动辞职( 劳动合同到期员工不续 签合同) 、公司辞退员工( 劳动合同到期公司不续签合同) 、员工正常退休、员工 病退等等。本文为说明方便只将离职员工分为两类：员工主动辞职和公司辞退员工 根据上一章的统计数据，员工辞职的比例是4 3 ，差不多占了离职员工的一半也 就是说，因为种种原因，有一半的员工从三到五个月( 平均) 的短暂时间里，从最 初的认可本企业到失望和放弃，从满怀激情到灰心丧气，其中的原因应该引起重视 通过离职面谈得知员工辞职的主要原因为： 第一、公司的变化过多，工作超常规，员工的额外工作量增大，员工不适应； 第二、来公司前对职位发展的期望值过高，与来公司后的现实不符； 第三、对工资待遇的增长不满意，尤其是对公司内部横向比较不满意； 第四、对有关领导和同事办事的方式方法不满意，得不到应有的尊重； 第五、对自己在公司的发展不看好，认为没有发展前途； 公司三年来共辞退员工8 5 人，占总数的5 7 ，其中包括因机构撤销而终止合同的 2 8 人实际上公司辞退的员工有5 7 人，占总数的3 8 。公司辞退员工的主要原因是对 员工的表现不满意，大体包括以下几个方面： 第一、员工没有积极认真负责的工作态度； 第二、员工没有体现出招聘时公司认可的水平； 第三、公司对员工的职场操守不满意，员工违反了公司的原则和规矩； 第四、公司对员工的学习能力不满意，没有与公司的发展与时俱进，任务完成的 不好： 第五、员工在学历或工作履历登记上不诚实，违反了职场的基本原则。 那么，到底是什么原因造成了该企业较高的人才流失率呢? 根据该企业在其公司 网站上所做的问卷调查结果，结合人力资源部的离职面谈资料统计，该企业人才流失 的原因大概有以下几方面对企业的发展前景不看好，约占2 器；对个人的发展 空问和升迁机会不满意，占3 6 ；薪酬和福利原因，占3 1 ；对工作环境和人际关 系环境不满意，约占2 7 ；其它原因，占6 。 这一结果表明，薪酬和福利原因是影响人员流失的一个重要因素，缺乏一个旌 1 0 展才能的舞台和适合其成长、发展的环境则是一个更加重要的因素。同时，对于人 力资源部门必须反思的问题是，在招聘环节上是不是真正为企业找到了合适的人 第一节招聘过程存在的问题 调查显示：大约3 0 - 5 0 的主管级别的任命都以解雇或辞职告终，这充分说明了在 当今变化莫测的商业环境下雇佣风险是非常大的。而且，雇佣成功与否越来越取决于 那些在个人的履历上似乎是看不见、摸不着的能力，如灵活性和跨文化的素养。尽管 要想做到成功的雇佣是十分困难的，但成功同样也不是不可企及的，否则，就很难解 释微软、诺基亚、通用、宝洁等公司何以能长盛不衰，始终屹立于业界鳌头然而我 们需要清醒的认识到的是，人们在招聘活动中难免会遇到这样或那样的问题。 一、人力资源招聘选拔工作中的共性问题 对于选拔招聘工作我们首先要从自身的认识上避免问题的产生，比如：不要把人 员的合理流动看成是不安分的表现，事实上正是由于人员的流动才使得人力资源的配 制日趋合理，正确分析变动的原因并找出其中的精英分子才是我们应予以关注的重点 要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较。人员选拔一定要事 先制订评价的标准，将候选人与这个标准进行比较。而事实上，有些招聘者往往是在 候选人之间进行比较，在众多候选人中挑出最好的。这样做的结果是一种误导，因为 若干候选人中最好的不一定能满足职位的标准，从而造成降格录用。2 根据人力资源招聘选拔工作中的共性问题以及现实运作过程中遇到的问题归纳 出常见问题如下： i 常见问题一：表里不一的遗憾 我们通常通过对应聘者进行面试，并根据应聘者过去和目前的表现来推断其在以 后工作中的表现。而这些信息主要来自于应聘者的简历及其在面试中所讲的话，因此， 我们往往会认为或期望应聘者未来在实际工作中的表现会与面试中表现的一样出色 但事实却往往并非如此，有时甚至会令招聘者非常失望在这个过程中，招聘者至少 在三方面遇到挑战：一是应聘者的简历往往刻意突出了其优秀的方面，有的甚至有夸 2 樊秀艳，企业人力资源招聘工作的研究一西门子移动通信公司的经验 ，中国学位论文全文数据库，分 类号l c 9 6 1f 2 7 2 9 2 大或虚构的成份：二是面试中应聘者会故意掩饰自己的缺点，故意迎合招聘者的需求 或期望：三是招聘者很难在很短的面试时间内真正了解应聘者因此，如何透过简历 和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真实的特点，将是一件非常必要和重要的 事情。因此招聘方除了必须采取更加有效的选拔方法外为了尽量避免表里不一的现象 发生，首先应对招聘认识上树立以下观点：不是选最优秀的，而是选最合适的。很多 人在选拔人才的时候一味希望选到最优秀的人，其实这种想法是一个误区。因为对于 人员选拔来说，最关键的是合适。许多应聘者正是迎合你的这种心态夸夸其谈，使得 你误入圈套的。另一方面如果选拔一个过于优秀的人，这个人可能会远远超出职位的 要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的工作稳定性就不会太高 其次，要选择最有效而又经济的评价方法，每种测评方法都是针对特定的目的而 设计的，因此它对评价特定的内容是有效的，而对评价其他内容则是无效的，选择评 价方法要选择最合适的。例如，我们要想知道一个人在工作中如何与他人相处和合作， 如果让他去讲自己是如何与别人合作的，当然我们也可以得到有用的信息，但是如果 我们给应聘者一个特定的任务，请他们以小组的方式解决一个问题，这样他们与别人 合作的行为就可以展现得淋漓尽致：如果我们想知道一个人使用计算机软件的本领有 多高，不妨直接让他在电脑上解决一个问题。相应对策：仔细分析、充分历练，慧眼 识金。 2 常见问题二：光环效应的怪圈 面试中的另一处严重的问题就是无法避免光环效应。在一些面试中，应试者的 命运在最初2 - 5 分钟里就被决定了。主考官的个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的 因素对面试有很大的影响常见的表现有：考官有偏好、先入为主、以点盖面 1 ) 考官偏好 考官偏好在现阶段的很多招聘中时有发生，很难避免。比如，面试考官很看重学 历，他对高学历者一定是另眼有加，这样在面试开始之前，学历稍低者就己失了一分。 如果考官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了招聘岗位 的特点和需要 2 ) 先入为主 所谓先人为主，就是考官在面试一开始就对应试者有了一个比较固定的印象。这 种印象很难在短时间内改变，比如说：考官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那 么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张，是可原谅的：而 如果考官对应聘者的第一印象是油滑的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为 是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的 3 ) 以点盖面 考官常常会由于应聘者的某一突出的优点而草率做出整体的判断。这样的光环效 应，不但会严重影响面试效果，而且会影响公司在应聘者中的形象。偏见带来结果是 对与自己相似的应试者忽略他的缺点，而对与自己不同的应试者夸大他的缺点。要认 识到如果比较自己与应试者有何相似或不相似，就会影响你的判断。因初次印象而引 起的对应试者的初次印象( 发型、口音、衣着) ，会导致对工作相关方面判断上面的偏 见。大多数招聘者认识不到他们受这种偏见的影响有多深到面试的最初两分钟内， 对应试者形成的印象会对面试结果产生明显影响。在面试的最初的五分钟里，设法去 准确发现你喜欢或不欢这个应试者的什么让你认识到你对应试者产生了什么感觉， 而不要使它影响你对工作相关的方面做出判断而以偏盖全，而应依据大多数岗位要求 的8 - 1 4 种独立的才能来判断。在某一个方面的能力优秀，一般来说不能代表他在所有 的才能上都优秀，单独逐一评价每一个岗位才能，注意不要让对某一个才能的评价影 响到对其他才能的评价因招聘压力而引起的降低择人标准，会导致公司浪费大量金 钱。使招聘部门减少因急于招人而造成的浪费，因印象上的反差而引起的对应试者相 互比较，会对他们的期望值忽高忽低，结果常常聘用了一个在其他时候不会被聘用的 人。对评估的每个才能，建立招聘标准，努力把每个应试者与标准相比较，而不是与 其他应试者相比较相应对策：提高自身素质作起，标准化选拔 3 常见问题三：被动面试 1 ) 对面试目的不明确 在进行面试前，招聘者需考虑：在面试中，我要达到什么目的? 我要向应试者介绍 我们公司吗? 面试的重点是否放在考察技能水平上? 要不要先向应试者介绍一下工作 岗位的真实情况? 允许应试者在这段时间里提问吗? 其他面试考官会问些什么问题呢? 等等。这些都是很重要的问题，需要在面试前就考虑好 2 ) 对合格者应具备的条件界定不清 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。 可是在很多情况下，究竟是什么能使他们成功界定得并不明确。对任何一个岗位来说， 指的就是胜任工作的才能。这些才能是工作成功所需的相关知识、技能、能力和动力 等范畴。 3 ) 面试缺少整体结构 许多面试考官在面试中，不愿通过一个完整的过程去收信正确的信息，再选择合 适的应试者。这样做是错误的，且有很大的害处，浪费了很多时间和金钱。正确的做 法是应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整划分 等级的方式 4 ) 缺少准备 一些面试主考官可能会由于日常工作太忙，对面试没有充分准备，只是在面试前 的几分钟内匆匆对应试者的简历和申请表看一看，结果应试者看到的是令人头疼的、 非专业化的形象，进行面试的人也失去很多重要的信息正确的做法应是在面试前花 少量时间重温一遍工作的要求、阅读应试者的简历和申请表、准备好面试或所提的问 题。这些者是使面试成功必不可少的。对策：充分准备，精心谋划 4 常见问题四：不恰当的面试提问 面试中最常见的误区就是面试中的提问，常见的错误有重复提问、遗漏重要信息、 提出无关问题、问题的非标准化、缺乏提问技巧等。 1 ) 重复提问 重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不了解初试时的情 况，很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题， 比如说个人的学习和工作情况、以前的工作业绩、以前工作的离职原因、对我公司的 认识等等。这样做，显然有背复试的真实意义一即进一步、更深层次地评价应试者 浪费了宝贵面试时间，使考官考查更重要内容的时间交得紧张，应试者在回答最展示 自身特长的问题的时间也严重缩水，影响了复试的效果。 2 ) 遗漏重要信息 由于传统面试的问题并不做很严谨的设计和前期准备，具有很随意性，所以，提 问时遗漏重要信息的事常有发生考官常常会对应聘者的一些不太重要的闯题不断追 问，应试者就反复解释，浪费了大量精力和时间，反而忽略了更重要的内容和信息， 影响了对应试者的了解。 3 ) 提出无关问题 1 4 二、针对本企业在招聘工作中需要解决的问题 首先，从逻辑关系上讲，公司发展战略决定了人力资源发展战略，人力资源战略 决定了人力资源规划，人力资源规划决定了员工招聘规划和计划。也就是说，有什么 样的公司战略，就有什么样的招聘计划。公司战略调整，招聘计划也要相应做出调整。 公司战略规划的调整，对公司招聘工作的影响无疑是巨大的 其次，招聘工作是一项系统工作，新员工招聘，特别是人数较多的批量招聘， 应该提前制定出比较详细的招聘计划，尽可能避免仓促招聘。购买商品还要货比三 家、精挑细选，更何况是选人呢。只靠几个小时，甚至几十分钟的面试就想能挑选 到合适的人选，失误的几率可想而知有多大了造成的直接后果是人与岗不匹配， 人员与企业文化不融合，最终人员流失，宣告招聘失败招聘工作要系统化，要尽 可能使每个环节都认识一致，慎重招聘，避免冲动和盲目 再次，招聘部本身也要继续学习和研究招聘的技巧，提高基本功比如招聘计 划的指定具有一定的前瞻性( 在各单位的协助下) ；使招聘环节更完善和富于创新； 搜选候选人的数量要合理；候选人的资质标准制定要准确和适中；面试过程的设计； 笔试考题的更新包括覆盖面、难度要合理；复试的考核点要有针对性；岗前培训的 安排和设计；实习期的指导、考察和考核要重视等等。使招聘工作更科学、更规范， 尤其要加强招聘中选拔评价的作用。 招聘中选拔评价的作用包括：1 降低人员招聘的风险通过各种人员测评方法 对候选人进行选拔和评价，可以了解一个人的能力、个性特点、工作风格等与工作相 关的各方面素质，得出一些诊断性的信息，从而分析该候选人是否能够胜任工作通 过选拔和评价，可以使企业找到适合职位要求的人，有效的避免了不符合任职资格的 人，也就降低了由于雇佣不胜任的人员而带来的风险。2 有利于人员的安置和管理 通过人员的选拔和评价可以得出一个人在素质的各方面指标上的高低，可以知道一个 人在哪些方面比较强，在哪些方面比较弱，这样在安置的时候就可以取长补短、扬长 避短，按照每个人的特点，将其安置在适宜的工作岗位上有助于将个人的特点与特定 的职业要求结合起来，从而做到人职匹配，人尽其才另外，主管人员在录用员工之 前就了解了员工的特点，有助于在今后的管理过程中对员工的特点实施管理。3 3 为 3 颜爱民，刘志坚，企业招聘流程系统优化探析 ，中南工业大学学报( 社会科学版) ，2 0 0 2 年3 期，p p s - 1 1 1 5 人员的预测与发展奠定基础企业在招聘员工时，不仅要看到他目前的特点和职位适 应情况，由于人和环境都在不断发生变化，我们还需要预测一个人未来发展可能性 人员选拔评价不仅可以使我们了解候选人当前的素质状况，为目前的人职匹配提供信 息，而且还可以为我们提供人的未来发展可能性的信息 第二节留人方面存在的问题 俗话说，“外来的和尚会念经”，于是企业常忽略了自家的“和尚”。现在人才市 场竞争异常激烈，市场人才库就那么大，吸引人才是留住人才更大的一个挑战。而如 果为我们工作的人都已经是市场上非常好的人才了，如果没有留住他们，那就有如丢 了西瓜捡芝麻，所以，如何采取切实的措施留住员工，应成为企业人力资源工作的重 心。 下面从三个主要方面谈谈影响员工去留的问题： 一、薪酬问题对员工所产生的影响 据一项调查，用1 3 个问题对1 0 0 名人员进行调查时发现，员工最注重的是企业和 自身的发展，其次就是收入水平是否提高、工作现状是否愉快可以看出，薪酬问题 对人员流失的影响排第二位，是引起企业人员流失的一个重要原因。一个企业中薪酬 问题越严重，相应的人员流失率也越高。若一个拥有合理的薪酬制度、薪酬体系和薪 酬结构的企业，它的员工对薪酬的满意度会相应的提高，人员流失率也就相应的减少 ( 一) 薪酬管理的基本问题 ” 竞争为人力资源领域带来的最直接的效果，莫过于薪酬的动荡。在变化的环境中， 薪资将更多地反映市场而不是工作本身的价值。靠工作分析计算工作价值的传统做法 不属于知识市场化的时代一方面，由于所有的竞争对手竟相支付高于市场平均价格 的薪水，价格会滚动攀升组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度。对人力资 本付出更大的投资力度。另一方面，由于环境以及人力资源本身的多元化，薪酬福利 的弹性设计和多轨制将更加流行，规则将更加复杂总之，薪酬管理中的人文设计的 作用将越来越大，薪酬同样不是纯粹经济学计算问题，而更主要的是人的心理问题， 薪酬将更加注重人的价值而不是工作的经济价值。人员流失和企业管理以及人力资源 管理各职能有着密切的关系，根据相关调查和笔者的分析，引起人员流失的原因中， 1 6 薪酬管理问题是比较重要的一个。 ( 二)薪酬与人员流失的相互关系 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收 入以及有形服务的福利。薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利基本薪资 是指根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按 员工完成定额任务( 或法定时间) 的实际劳动消耗而计付的薪资：奖励薪资( 又称奖金) 是指根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付的薪资；附加薪资( 又称津贴) 是指为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资；福利是指为了吸引 员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资补充的若干项目， 如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等 薪酬的作用有以下三点：l 、经济保障功能。在市场经济条件下薪酬收入是绝大 多数劳动者的主要收入来源，它的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的 2 、心理激励功能：员工的薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励越 大。反之，则很可能会产生工作效率低下、组织凝聚力下降等多种不良后果3 、社 会信号功能：员工的相对薪酬水平高低往往代表了员工在组织内部的地位和层次，从 而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。员工从这三方面来判断薪酬是 否合理。下面笔者所论述的就是薪酬问题与人员流失的内在联系。 ( 三)引起人员流失的具体薪酬问题 1 薪酬公平性差 薪酬影响员工的稳定性主要反映在不公平性一个员工进入一个企业，对于薪酬 的绝对量己不是严重影响员工稳定的因素，而是其相对量。中国人主要是不患寡，患 不均，薪酬的合理性会严重影响员工稳定性 薪酬的不公平包括内部不公平和外部不公平，其中内部不公平表现为两点：一是 很多企业往往采取同一部门的人拿相同的工资，享受一样的待遇，认为这就是公平 二是高薪挖人气走内部员工。特别是在一些新兴的行业中包括地产行业，经常会看到， 某个企业许诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬来挖外部的人 才4 他们的薪酬严重偏离公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策， 员工的不公平感油然而生。外部不公平即对外竞争性差，薪酬的对外竞争性表现为企 4 江华锋，付秀彬，浅析引起人员流失的薪酮问题，商业文化 ，2 0 0 e 年- 6 期，p p 8 2 - - 蔷3 1 7 业内的薪酬要普遍高于外部企业的薪酬，当低于时，员工会因为追求高收入而跳槽进 入别的企业企业往往认为薪酬增加就是成本的增加或者没有进行薪酬市场调查，使 得企业内薪酬低于外部薪酬。 2 薪酬激励性差 薪酬激励是现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不 容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是以未来 努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作在员工心目中，薪酬不仅仅 是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的 认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景员工期望通过积极表现、努力 工作争取薪酬的增加和职位的晋升，在这个过程中，员工会体验到自我价值实现感和 被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性如果企业的激励性差，员工没有了工 作积极性，感觉在企业没有发展前景，或者是自己的努力得不到及时的认可和回报， 在这种情况下员工往往选择跳槽。 3 薪酬拖延 在企业薪酬管理中，薪酬拖延是每个企业中员工都可能面对的问题。比如该企业 工资发放总是推迟一个月或者说就没有固定期限，导致员工没有士气，工作拖延薪 酬不能正常发放，则薪酬的经济保障功能无法发挥，员工工作的积极性必然下降。 二、员工发展空间问题 国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才， 因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足， 在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些x 3 1 - ，做得似乎不够。 企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的不少，能在 内部建立起开发人才机制的却为数不多 那么要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱从而形成强大的合力呢? 资本是 一种权力，