（会计学专业论文）施工企业工程项目成本管理研究.pdf

山西财经大学高校教师硕士学位论文 3 摘要 随着我国建筑施工企业对项目成本管理重视程度的提高， 项目成本管理水平有了 一定改善。但是，由于施工项目点多、线长、面广，加上管理人员素质参差不齐等原 因，成本管理粗放，成本失控的现象依然存在。本文从施工企业在项目成本管理方面 存在的问题出发，通过调查研究，发现产生问题的原因，在借鉴国外的项目成本管理 思想和方法的基础上，提出施工企业应从制度执行、人员培训、责权利分配、项目成 本分析、监督考核、信息化建设等方面加强管理。 本文共六个部分。第一部分绪论，阐述了关于为什么进行项目成本管理的研究及 项目成本管理的相关概念；第二部分项目成本管理现状，提出目前项目成本管理方面 存在的主要问题；第三部项目成本管理存在问题的原因分析，经过调查了解，得出存 在问题的几方面原因；第四部分国外施工企业项目成本管理的经验及借鉴，通过查找 相关资料，收集到一些关于项目成本管理的好方法；第五部分优化工程项目成本管理 的思路，提出改善项目成本管理的方法；第六部分总结及展望，本文通过研究得出项 目成本管理的好坏，人员素质是基础，制度执行是保障，成本透明是关键。 【关键词】施工企业 项目成本管理 现状与问题 改进方法 山西财经大学高校教师硕士学位论文 4 abstract with the improvement of the construction technology pay more attention to the roject cost management in our country, the level of the project cost management become much better .but construction project have many points ,line supervisors, the surface is wide, ith the addition of the quality of the manager is unevenness. these reason lead to the phenomenon of cost management extensive, cost wild is still exist. the paper aims is to research and find the causes on project cost management in construction enterprises. on learning foreign project cost management, the paper points out that construction enterprises should enhance the management on the following fields of system execute, personnel training, control check, informatization and project cost. there are six chapters. chapter one is introduction, which sets out the reason of the research on project cost management and related notion of it. chapter two is about the actuality of project cost management, listing out the main problems in project cost management. chapter three is coping with the analysis in the main problems in project cost management. chapter four is saying about the worldwide experiences of construction enterprises engineering project cost management by gathering relative information. chapter five tells the good idea of optimizing engineering project cost management. chapter six draws a conclusion which relays on good engineering project cost management, of which personal quality is the basic, of which system execute is the protection and of which cost transparent is the key. key words: construction business； project cost management actually and question； the method of improvement 1 山西财经大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取 得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或 撰写过的作品成果。对本文的研究所做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本申明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 2 山西财经大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保管、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和 借阅。 本人授权山西财经大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索， 可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于保密，不保密。在 年解密后适用本授权书。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 山西财经大学高校教师硕士学位论文 1 1 . 绪论 马克思说： “真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值。 ” 对于企业来说， 少投入、多回报是也其经营目标。随着国家对基本建设投资的加大以及房地产市场的蓬勃发 展，建筑行业也进入了高速发展时期，但随之而来的是竞争也更加激烈。如果还继续采用过 去那种粗放型的管理模式，企业必将在市场竞争中失去竞争力。在激烈的市场竞争条件下， 建筑市场的价格压得很低，利润空间越来越小，因此加强工程项目的成本管理就成为企业管 理的重中之重。 1 . 1 研究背景及意义 随着国家对基础设施投入的加大以及城市化进程的加快， 建筑行业也进入高速发展时期， 有数据显示，近几年建筑产业的年平均增长率为 24%，2007 年产值达到 5 万亿，增加值为 1.4 万亿，占 gdp 的 5.7%，对 gdp 贡献率为 6.4%。以山西省为例，2005 年建筑业总产值达 到 849.2 亿元，比 2000 年增长了 3.5 倍， “十五”期间，全省建筑企业完成的建筑业产值累计 达到 2860.3 亿元，年平均增速达 30.6%，比“ 九五” 期间完成的产值增长了 2.7 倍，仅 2004 年 建筑企业完成建筑业总产值就高达 735.3 亿元 （资质内和资质外建筑企业） 。 与之相对应的是， 近几年建筑业产值利润率一直在 2%左右，特别是山西省建筑企业的利润率近几年呈缓慢增 长的趋势，2000 年全省建筑企业产值利润率为- 0.1%，到 2005 年产值利润率提高到 1.1%，5 年时间也仅仅上升了 1.2 个百分点。2005 年山西建筑企业（总承包和专业承包企业）产值利 润率仅为 1.1%，比全国平均水平低 1.4 个百分点，在全国排名第 28 位，大大低于全社会各 行业平均水平，出现了效益与规模增长严重背离的局面。分析产生这种现象的原因，除了建 筑企业为了取得建设项目，不惜低价中标的原因之外，项目成本管理不好，项目成本过高则 是其另一主要原因。 虽然现在对项目成本管理的研究很多，但大多数仅仅是从理论上可行，在实际应用时由 于受各方面条件的制约而难以实行。例如责任成本管理，通过编制责任预算，组织责任考核， 实施责任目标成本控制，提供业绩报告，对企业内部各责任单位的可控成本进行核算、控制、 监督与考核，突出特点是将责任落实到部门、领导、员工，每个人根据自己工作的范围对可 控成本进行控制，按照谁负责谁负担的原则进行成本管理，将工作绩效与其经济利益联系起 来。但责任成本的应用前提是管理水平高、易于划分责任中心的企业，而现在许多施工企业 山西财经大学高校教师硕士学位论文 2 管理水平还很低，责任区分不明确；责任成本管理需要正确确定责任目标，但目前许多企业 对目标的确定缺乏科学性，甚至是凭经验、主观意识确定；责任成本要将职工收入与成本挂 钩，可现在企业缺乏切实可行的操作办法，奖惩兑现起不到应有的作用。 诸多问题的出现，说明探索一套行之有效的项目成本管理方法是非常必要的。工程项目 是施工企业的成本中心，提高工程项目的成本管理水平，有效降低项目成本，使施工企业适 应当今以价格为主的市场竞争，是摆在我们面前的一个非常重要的课题。本文从山西建筑施 工企业在施工项目成本方面存在的问题入手，通过分析问题产生的原因，试图找出降低施工 成本的办法，促使企业加强成本管理，提高经济效益。 1 . 2 项目成本管理的相关概念 1 . 2 . 1 项目成本管理的概念、内容、目标和原则 1 . 2 . 1 . 1 概念 成本是指特定的组织为了达到一定的目的而发生的（或可能发生的） ， 可以用货币计量的 资金耗费。项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目成本一般包括项 目决策成本、招标费用、勘察设计成本、项目施工成本等等内容。其中项目施工成本是项目 总成本的主要组成部分，虽然决策质量、勘察设计结果都会影响施工成本，但在正确的决策 和设计条件下，施工成本一般占总成本的 9 0 % 以上。因此，项目成本管理，在某种意义上讲 主要就是施工成本的管理。施工成本是指为完成项目的建筑安装施工所耗费的各项物资的货 币表现，主要包括人工费、材料费、机械使用费、专业工程分包费、临时设施费、措施费、 现场管理费等。项目成本管理是指在满足工期和质量要求的情况下，采取相应管理措施，包 括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最 大限度的成本节约。项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础，是动态反映项目一切活 动的最终水准，是确立项目经济责任制、实现有效控制和监督的手段。 1 . 2 . 1 . 2 内容 项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成 本考核等。其中，成本预测是成本计划的基础，成本计划是成本预测的结果，也是所确定的 成本目标的具体化；成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标实现；成本核 山西财经大学高校教师硕士学位论文 3 算是对成本目标是否实现提供的基础依据和检验；成本分析是查明原因，纠正偏差，总结经 验的手段；成本考核是实现决策目标，进行奖优罚劣的重要环节。项目经理部在项目施工过 程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析 等工作，使工程项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制 在预定的计划成本范围内。 1 . 2 . 1 . 3 目标 在项目施工过程中，为了实现各阶段的具体目标和最终目标，对各项经济活动都要加强 管理。项目成本是工程造价的主要组成部分，降低成本以增加利润是项目管理的主要目标之 一。建筑工程项目成本管理从工程投标报价开始，直至竣工结算为止，贯穿于项目实施的全 过程。包括建立施工项目管理组织，合同管理，进度管理，质量管理，采购管理，成本管理 等内容。 对施工企业而言，项目是企业的成本中心，加强项目成本管理，实现成本计划目标，就 要对项目实施全员、全方位、全过程的管理。所谓全员管理就是全体员工都要参与企业经营 管理，成本管理不仅仅是管理者的事情，也不仅是会计人员的事情，而是全体职工都要考虑 的事情。所谓全方位、全过程的管理，包括前期的预决算工作，施工过程的投入，竣工后工 程成本总效益的核算等都要进行管理。 1 . 2 . 1 . 4 原则 项目成本管理应遵循以下原则： 1 . 领导者推动原则。企业领导者是成本管理的第一责任人，领导者首先要重视成本管理， 通过制定施工项目成本管理的方针和目标，建立和保持施工项目成本管理体系，在企业中形 成一种人人讲成本、人人参与成本管理的氛围。 2 . 全员参与原则。施工项目成本管理工作是一项系统工程，需要企业职工全员参与，共 同完成。只有全面提高人的积极性和创造性，才能搞好施工项目成本管理。 3 . 目标分解，责任明确原则。施工项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而 这些指标的完成是通过各级、各岗位的工作实现的。为明确各级、各岗位的成本目标和责任， 就必须进行指标分解，将指标层层分解，落实到每个人，通过每个指标的完成来保证总目标 的实现。 4 . 管理层次与管理内容一致性原则。 施工项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分， 山西财经大学高校教师硕士学位论文 4 从管理层次上讲，企业是决策中心、利润中心；项目是企业成本耗费的主要发生地，是企业 的成本中心。因此，为了保证管理层次与管理内容的一致性，必须建立一套适合于企业的管 理机制，从而实现企业成本管理的目标。 5 . 动态性、及时性、准确性原则。施工项目成本管理要求在施工过程中不断调整施工项 目成本支出与计划目标的偏差，所以工程项目成本管理是一个动态管理的过程。施工项目成 本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行施工项 目成本管理提供科学的决策依据。确保施工项目成本管理的动态性、及时性和准确性，是施 工项目成本管理的灵魂。 6 . 过程控制与系统控制原则。 施工项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的， 因此，施工项目成本的控制必须采用过程控制方法，分析每一个过程影响成本的因素，制定 工作程序和控制程序，使每个工作流程时时处于受控状态。施工项目成本形成的每一个过程 又是与其他过程相互关联的。因此，施工项目成本管理必须遵循系统控制的原则，进行系统 分析，制定过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体利益，损害了集体利益。 1 . 2 . 2 施工项目成本管理与企业成本管理的区别 施工项目成本管理同企业成本管理既存在着必然的联系，也有着原则性的区别。正确区 分这两者有利于企业管理者管理职能和管理权限的正确分解，有利于企业准确核算成本。切 不可盲目地把施工项目成本理解为企业成本的直接分解，也不可以简单地把企业成本理解为 项目成本数字上的叠加，这两者理解都会导致企业在成本管理中出现误区。 施工项目成本管理与企业成本管理的区别主要表现在以下几个方面： 1 . 管理对象不同。施工项目成本管理的对象是具体的某一个施工项目，它只对该项目所 发生的各项费用加以控制，仅对施工项目的成本进行核算。企业成本管理的对象是整个企业， 它不仅包括各项目部，还包括为施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门，它是对企业 全部经济活动进行核算。 2 . 管理任务不同。施工项目成本管理的任务是在企业健全的成本管理经济责任制下，以 合同的工期、优质和低耗的成本建成工程项目，完成企业下达的管理目标。企业成本管理则 是根据整个企业的现状和水平，通过对资源、费用的合理调配，以及对生产任务的合理分派， 使整个企业的成本、费用在一定时期内控制在预定的目标内。 3 . 管理方式不同。施工项目成本管理是在项目经理责任制下的一项重要的项目管理职 山西财经大学高校教师硕士学位论文 5 能，它是在施工现场进行的，与施工过程的质量、工期等各项管理同步，管理应及时、到位。 企业成本管理则是按照行政手段进行管理，层次多、部门多，管理也不一定在现场，而是由 各部门参与管理，成本管理与施工过程在时间和空间上分离，容易出现管理不及时、不到位、 不落实的现象。 4 . 管理责任不同。施工项目成本管理是由项目经理全面负责的，项目的盈亏与项目经理 部全体人员经济责任挂钩，因此责任明确，管理到位。企业成本管理强调部门成本责任制， 成本管理涉及各个职能部门和各下属单位，不好协调，因此，在管理上往往是谁都有责任， 但谁也不能负责，容易出现互相推诿，管理松懈，流于形式的现象。 1 . 2 . 3 项目成本管理与责任成本管理、项目经理责任制的关系 责任成本管理，是将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责 任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的 增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。 施工企业的责任成本管理是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为 责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法， 确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。企业通过责任成本要实现 两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在总成本范围之内,并通过责任的锁定 实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的 比例返还项目，项目按贡献分配给各责任人。项目成本管理是责任成本管理中的一项具体管 理措施。 项目经理部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目经理部成本管理的好坏 直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。当前施工企业是通过项目经 理责任制这种管理方式来进行项目的管理，它是将一个项目作为一个责任中心，由项目经理 负责，项目经理与企业签订目标责任书。在目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、 资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、动态控制的程序和方法，明确奖惩兑现的办 法、时间、兑现的额度。其中实现成本目标是项目经理部奖惩兑现的前提，未实现成本目标 的节约，则对项目经理部不予以奖励兑现；其它各项目标按重要程度，确定所占比重，由各 职能部门对项目经理部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目 经理部的奖金与综合评分值挂钩，实现质量与成本管理并重，且成本管理一票否决制的综合 山西财经大学高校教师硕士学位论文 6 考核经济目标责任制，从而极大地提高项目经理部成本管理的主观能动性。 2 . 目前我国施工企业项目成本管理的现状 2 . 1 我国施工企业项目成本管理现状 我国建筑施工企业推行项目管理，最初是从 2 0 世纪 8 0 年代中期学习鲁布革工程项目管 理经验开始的，该项目的完成对我国的传统施工生产方式产生了巨大的冲击。在国家的大力 推动下，以“项目法施工”为中心的施工项目管理体制在全国建筑业企业得到普遍推广。 1 9 8 8 年，北京城建一公司率先在全国建筑系统推行项目法施工，进而使项目亏盈一目了然。1 9 9 4 年 8 月，为适应国际惯例和规范现场管理，建设部提出了将“项目法施工”改称为国际上通 用的“项目管理” 。自学习借鉴鲁布革项目管理经验以来，通过引进、消化、吸收、自主创新， 我国已逐步形成一套与国际惯例接轨、比较系统规范的工程项目管理理论和方法。国际项目 管理方式在我国的推广和应用，产生了项目经理责任制和项目成本核算制的管理方式，工程 项目的实施也从传统的施工承包发展到工程项目管理、工程总承包等多种形式。 2006 年，我国颁布了最新国家标准建设工程项目管理规范 ，规范了工程项目管理的 基本做法，其中对项目成本计划、控制、核算、分析与考核管理做了详细规定，促进了工程 项目管理科学化、规范化和法制化，推动了工程项目管理水平的提高。随着市场经济体系的 确立，越来越多的企业开始重视和加强成本管理。例如邯钢成本管理的“成本否决”制，以 市场价格确定目标成本，指标分解落实到人，按劳分配只看效益，并将整个企业的一切运行 环节都纳入了成本管理的视野，取得了非常好的效果，建筑业企业也进行了借鉴。还有中铁 集团开展的责任成本管理，通过划分责任中心明确责、权、利，以可控成本为对象，以预算 管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，确定目标成本和目标利润，对工 程项目发生的成本、费用进行控制，使企业在管理与效益方面都得到了飞速发展。 虽然建筑施工企业已经普遍认识到成本管理的重要性，也下了功夫进行改革，但受计划 经济的影响，施工企业片面追求产值，成本算“粗账”等一些成本管理问题依然存在。包括： （1）管理不善、利益诱惑导致腐败现象滋生，成本增加。因为项目成本管理涉及到项目生产 全过程，包括的内容多，影响成本的不确定因素也多，所以对管理者管理水平、道德素养要 求很高。现实中由于管理不善造成的腐败问题层出不穷，结果是部分人富了，项目亏了。 （2） 成本考核标准不完善。 对于项目经理责任制的管理来说，项目经理是否按公司要求提高进度、 山西财经大学高校教师硕士学位论文 7 降低成本，是否完成了各项经济技术指标和成本降低率，企业都要进行责任成本考核，因此 要求项目的成本核算必须提供完整准确的资料。而现实是成本核算不健全、不准确，目标成 本的制定不科学，成本考核标准不规范。 （3）责权利划分不明确，受外在因素影响可控成本 变得不可控。 （4）项目经理部忽视合同签订的管理，对合同条款分析不足导致被动，造成经 济损失。 2 . 2 山西建筑施工企业项目成本管理的现状 目前，山西的建筑施工企业也都认识到项目成本管理的重要性，某建筑集团公司还将 2 0 0 9年作为“成本年” ，通过制定成本大纲，规范各种规章制度，颁布管理操作手册等方式 全面推动科学成本管理方式在公司的应用，取得了一定的成效，但以下问题依然没有解决。 2 . 2 . 1 成本目标确定不科学 施工企业争取得到施工项目后，应根据自身的要求和内部定额，确定项目经理部的成本 目标，成本目标应细化到分项工程的工程成本项目。但现实中许多企业做不到。例如一个 1 0 0 万的项目，企业只是按定额估算成本 8 5 万，就将 8 5 万作为项目部成本目标，只要项目经理 部将总成本控制在 8 5 万就有奖励。由于定额与各工程项目的实际情况有一定差异，直接按定 额预测施工成本，脱离客观现实，必然导致成本目标不准确。再加上这 8 5 万是个总成本，对 成本构成的每个项目没有具体指标要求，因此对项目部来讲成本目标一般是很好实现。但企 业进行成本考核就很难，因为很难分清目标的完成是由于项目经理部成本管理的好，还是由 于本身制定的标准就太低。公司在对项目部进行成本考核时发现，有些项目的实际成本比计 划成本降低了 1 0 % 1 5 % ，这本身就说明目标成本确定的有问题。很显然，按定额确定目标成 本是不可取的。 2 . 2 . 2 企业监督不到位 施工过程控制力度不够，项目管理出现小问题缺乏预警机制，项目管理出现重大问题时 缺乏退出机制，形成了对项目经理的监督失效和权利过大的管理真空。施工生产的程序包括 开挖基础、主体砌筑、装修、管道安装等等。在施工过程中，如果发现施工生产已经连续亏 损 3 个月，就应及时查找原因采取措施，如果是管理不善造成的应更换项目管理人员，将亏 山西财经大学高校教师硕士学位论文 8 损控制在萌芽状态。但在实际工作中往往由于监管不力，造成严重的后果。要么是企业只注 重费用包干，把项目管理搞成个人承包，出现“以包代管” “挂靠单干”的现象，企业只收管 理费不监管，导致施工过程中难以及时控制亏损，等到工程竣工后亏损巨大，但为时已晚。 要么是由于企业管理制度制定的不合理，企业对项目成本的发生不能实现及时有效的监控， 又缺乏第三方监管，无法发现存在或可能存在的成本超支情况。另外，因为成本超支的发生 是个复杂的问题，项目发生亏损又有多方面原因，再加上各种利益纠缠，及时更换项目经理 也无法实施。 2 . 2 . 3 成本分析效果差 成本分析是成本管理中的重要环节，一般在项目上称为成本分析会，在分公司称为经济 活动分析会，在公司称为经济工作会或经济活动分析会。一般要求项目上至少每月召开一次 成本分析会，就上月的项目成本或累计的项目成本进行分析，找出成本增加或降低的原因。 但在实际工作中，常常是会计人员根据成本报表念数字，对为什么是这个数没有人去深入分 析，从而造成成本分析会召开了，但成本超支的原因没有深究，成本超支现象依然存在。甚 至有部分项目经理部，为使成本报表上的数字符合企业规定的成本目标，出现成本瞒报，财 务部不清楚成本的发生情况，造价员、预算员、项目经理把成本“控制”了，从而在每期成 本分析会上看，成本控制的状况都很好，可等到项目竣工后才发现亏损巨大。此外，成本分 析的内容过于追求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原 因，不总结管理上的经验和存在的问题，工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也 不进行量差和价差的对比分析，成本分析流于形式，不解决问题。 2 . 2 . 4 终结考核、奖励不及时，利益分配不均衡 按照项目经理签订的目标责任合同的规定，工程完工后要考核责任成本预算的执行情 况，超额完成任务的要按规定实施奖惩。但在实际工作中常常出现“红眼病”现象，看到项 目指标完成了，项目部该拿高额承包奖时，舍不得发放，奖励兑现不及时，打折扣，大大挫 伤了项目部人员降低成本的积极性，甚至导致项目管理人员在施工过程中多报材料费，滥发 奖金和补助，虚列管理费等，能捞一些是一些。这样成本必然增加，通过责任成本制控制成 本也就成了一句空话。还有就是利益分配不均衡问题，奖励资金发放了，可如何进行分配， 项目经理拿多少，管理人员拿多少，没有一个合适的标准，分配不合理同样也挫伤职工的积 山西财经大学高校教师硕士学位论文 9 极性。 2 . 2 . 5 施工项目负赢不负亏 当前，工程项目管理常用的方式有人材机加材差的方式、目标责任制方式、自营大包方 式、模拟股份方式等，但不论采用哪种方式，最终都会体现到利益分配上。按照责任成本管 理或项目经理责任制的要求，当未完成责任目标时，出现的亏损应由项目管理人员共同承担。 但实际工作中，项目出现亏损追究责任时，相关负责人会找各种不可抗力的原因推卸责任。 例如某个工程项目亏损了上千万元， 企业花几个月的时间追查原因， 结果因职责分工不明确， 相互推卸责任，最终只是对项目的几个负责人罚了几千元钱就不了了之，使企业蒙受了巨大 的损失。 有的施工企业采取的措施是，项目经理取得项目后要交抵押金，该资金用于出现亏损后 的弥补。但实际工作中，一旦出现亏损，数额大多巨大，该抵押金根本不足以弥补亏损，那 么剩余部分应由谁来弥补呢？最终还是由企业来承担。这样，实行目标责任制的结果就成了 完成目标奖励归项目管理部，出现了亏损由企业承担，造成项目经理责、权、利的不对等。 3 . 施工企业项目成本管理存在问题的原因 3 . 1 企业缺少内部定额 目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一 定的滞后性。例如，现在执行的取费标准是“ 十年一贯制” ，就以 2005 年新调整的土建定额综 合人工费价才 35 元，但实际人工费已达 50 元以上，本身就给建筑企业造成政策性亏损，企 业成本加大，往往是干活不挣钱。其次该定额反映的是整个行业的平均水平，如果企业进行 投标报价、编制计划成本、确定成本目标时仍以此为依据就不能突出企业自身特点了。而现 实是山西施工企业内部没有自己的施工定额，还是靠经验去确定项目部的成本目标。另外， 由于缺乏内部定额，我们在材料领用方面就无法采用限额领料方式去很好地控制材料使用， 节约材料费。造成这种情况的原因是，一方面相关建设主管部门没有牵头要求企业去做这个 事情；另一方面企业自身水平有限，再加上一些特殊利益原因，导致施工企业成本目标的确 定有很强的盲目性。在南方一些城市，为使施工企业有竞争力，都是建设部门牵头，行业协 山西财经大学高校教师硕士学位论文 10 会组织，要求企业必须去制定内部定额。 3 . 2 制度执行不力，缺乏监督 项目管理已实施二十多年，施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是我 们常常会发现制度越来越多，但项目管理中存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了， 但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。由于建筑企业施工项目点多、线长、面广， 加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观 上缺乏对项目经理部有效的管控办法。例如项目对外分包结算，分公司也要有人去监督，否 则可能会出现项目经理部和分包方串通的情况。公司应转变一种观念，认为制定了责任预算， 项目经理部完成责任预算并有结余就认为其经营好，管理好。预算毕竟是对未来的一种估计、 预测，而实际执行中的变数是很多的。例如公司预计某项目会赚 1 0 0 万，实际报回的数也是 赚了 1 0 0 万，完成预算指标。但是如果在实际施工过程中，管理人员采取加强管理、提高工 人工作效率等措施，则企业应该可以赚 1 5 0 万，所以公司必须加强对项目经理部的管理与监 督，改变赚钱就行的观点为应该赚多少，实际赚了多少，使目标更加具体细化。 实行项目责任制后，很多最终都变成了单纯的效益承包，变成只要项目上可行，交够企 业下达的利润指标即可，至于项目上如何管理公司也不再插手。但是我们应该认识到，项目 管理首先是一种责任，目的是向业主提供符合合同要求的产品同时使企业获取利润，有效地 组织生产要素的优化配置，形成现实的项目生产力，这不是单纯的效益承包所能包括的，还 有大量的管理工作要做。效益是管理的结果而不是管理本身，光搞效益承包不一定有效益， 更不一定有长远效益，效益承包也常常是包盈不包亏。例如建筑业“江浙模式”的核心内涵 就是项目承包经营制，它在特定历史时期曾有效地调动了企业经营者和生产者的积极性，增 强了企业活力，取得了显著成效，但随着市场形势的变化，其性质和成效产生了很大的变异， 给企业带来种种发生频繁、形势多样的风险变数，严重威胁到了企业的发展。近年来在全国 屡屡发生影响重大的建筑安全事故，还有一系列由于拖欠农民工工资引起的恶性刑事案件， 虽然有各种因素，但作为项目法人的施工企业因为缺乏严格有效的监控，只能无奈吞下项目 部埋下的恶果，导致的结果就是项目经理富了，民工头富了，施工企业却官司缠身。 俗话说，无规矩不成方圆，但有时规矩有了但也成不了方圆，除了执行人执行不力外， 规矩本身的制订是否合理也是值得思考的问题。我们现在好多企业一说加强管理，就搞制度 建设，制订一大堆规章制度，但很多都是一些空话或从某些地方抄袭而来，没有考虑企业实 山西财经大学高校教师硕士学位论文 11 际情况，制订制度的人员不深入基层，只是照搬书本，导致制度理论性太强却不能指导实践， 这也是我们需要考虑和解决的问题。 3 . 3 部分管理者管理思想落后，人员素质不高，责任心不强 成本管理工作贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、 到工程施工中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结 算等全过程，涉及的到经营部门、财务部门、预结算部门、物资供应部门、质量部门、安全 部门等多个部门，因此成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督管理完成的系统 工程。目前在项目上还存在一种思想，认为成本管理是会计员、核算员的事情，与管技术、 管安全、管质量的没有关系。有些项目上项目成本管理的责任归财务人员，技术人员只负责 技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采 购、验收和发放，表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任。 出现这种现象的原因，一方面现在一些项目上的管理人员或负责人多数是搞技术出身，在施 工工艺和技术上很专业，可在管理理念上就欠缺一些，靠经验管理项目，这样成本管理的风 险必然加大。再加上传统的吃大锅饭的思想依然存在，尤其在国有企业，项目成本超支，企 业给补窟窿，项目部人员没有危机感，责任心跟不上。另一方面，企业从业人员素质较低， 一线人员很多是从农村招来的农民工和其他流动人员，加之专业技术培训教育不够，导致整 体素质不高。有数据显示，改革开放三十年来，随着国家基础设施建设和城乡一体化进程的 加快，建筑业对劳动力的需求持续增长，建筑业从业人员数量稳步增加，建筑业从业人员占 全社会从业人员的比重也逐年递增。1979 年建筑业从业人员约 980 万人，约占全社会从业人 员的 2.8%。到 2009 年，建筑业从业人员达到 3597.35 万人，约占全社会从业人员的 4.62%， 反映出我国建筑业仍为劳动密集型产业，工业化水平还较低，急需要通过科学管理和技术创 新来进一步提高工业化水平。山西省 2004 年资质内建筑企业（不包括劳务分包企业）年末从 业人员为 57.7 万人。其中，工程技术人员为 9.3 万人，占从业人员的比重为 16.1%；持有一 级证书的项目经理仅有 0.5 万人，仅占从业人员的 0.9%。而现在很多工程都是由劳务公司承 揽完成，他们人员的技术水平难以统计。这是一个有待逐步解决的问题。 在市场经济条件下要求我们人人都要有成本管理意识，人人都要参与成本管理。试想， 施工中如果钢筋搭接搭多了，技术人员发现后能考虑到钢筋成本是不是会增加；安全员经常 考虑到出了安全问题成本是不是会增加；质量员对生产中出现的质量隐患能及时发现、及时 山西财经大学高校教师硕士学位论文 12 排除，时刻防范发生质量事故，以免出现质量问题成本增加如果人人都有成本意识，人 人都能关心项目成本的开支，成本管理何愁失控？所以我们应清醒的认识到，项目成本管理 的主体应该是生产者，是直接参与成本发生的人，而不单是会计员、核算员的事情。 3 . 4 成本发生环节管理薄弱 施工企业材料种类繁多，价格变动频率高，因此企业对材料费很难进行控制。材料采购 员是材料开销的前线关卡，也是最容易被攻破的关卡，即使最严格的管理制度，也很难做到 万无一失。1795 年席勒就宣告： “功利是这个时代伟大的偶像，所有的权力都必须为之服务， 所有有才智的人都宣誓为之效忠。 ”在功利的时代，到处都是权利的影子，到处都是金钱的喧 嚣。在金钱的诱惑下，很多问题就自然出现。一些企业为了控制材料采购环节，对主要材料 采取由企业集中招标采购，虽然可以很好的降低材料费，但有时由于各种人为因素和小集团 利益，导致具体操作时面临一些尴尬，如建设单位要求必须用某某牌子某某供应商的材料， 即使价格高；有时也不能及时满足每个施工现场对材料的需要。 另外，在有些工地经常会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严 重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不 到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐， 操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不是个人的问题，因为不能要求 每个人都以企业为家，具有高尚的道德标准，这只能归于管理不到位，责任不明确。 3 . 5 不能协调好工程项目“安全成本”、“质量成本”和“工期成本” 建筑企业蓬勃发展的同时，各种因为施工质量导致楼倒、路陷、桥断的事故也频频见诸 报端。施工企业未能充分认识安全、质量、工期与成本之间的辩证关系。安全施工是项目管 理的重要目标之一。而建筑施工主要在露天作业，施工环境存在一定的危险性，如防护不当 经常会造成人员伤亡，而施工场所的分散也增加了安全管理方面的风险和难度。据不完全统 计，自 1990 年到 1999 年，我国建筑企业伤亡事故每年平均发生 1530 件，死亡 1560 人，建 筑行业成为仅次于采矿业的第二大安全事故高发行业。安全成本包括保证性安全成本（即为 保障和提高安全生产水平而支付的费用）和损失性安全成本（即因安全问题影响生产或因安 全问题本身产生损失） ，安全生产一旦出现问题、发生事故，施工单位就要面临着巨大的事故 山西财经大学高校教师硕士学位论文 13 经济赔偿，而这部分损失最终都会体现在工程成本中。 产品质量是一个企业可持续发展的基础，现在很多施工企业以“争创名优工程”为经营 指导思想，大力推行“抓质量、促生产”的活动。当然，我们还应该意识到，工程质量虽然 是我们必须要重视的，但过于追求质量也会出现质量过剩，使生产成本增加。 加快施工进度，缩短工期早日竣工，可早日发挥经济效益。但是，在规定的工程造价内， 做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方 面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。否则， 盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造 价，提高工程项目的成本。因为施工进度的加快需要投入更多的人力、资金和机械设备，从 而导致工程项目直接成本的增加，但工期延长也会导致工程项目间接成本的增加。因此，合 理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出。现实中，一些项目部要么是要质量延工 期，要么是赶工期忽安全轻质量，总之很难协调好这几者之间的关系，从而导致成本的增加。 例如花 65 亿元修建的北京西客站， 从开通运营那天起， 质量问题就不断发生， 玻璃天棚塌落、 站内漏水、渗水，墙皮脱落等等，整个建筑千疮百孔，从 1996 年投入使用后，几乎所有站台 都先后返工，耗资数百万。有专家指出，抢工期是酿成西客站工程质量问题的主要原因。北 京西客站作为形象工程，原定工期 4 年而两年半就完工了，没有坚持合理工期，没有进行科 学施工，导致问题出现，项目成本增加。 据中国建筑业行业协会的一份调查资料显示， 近几年建筑业产值利润率已降至 1%2%， 大大低于全社会全行业平均利润水平。如此低的利润水平，如果再加上少数项目经理缺少应 有的社会责任，则出现重大施工安全事故、 “楼倒倒” “楼歪歪”事件也就不足为奇，因为在 项目经营处于盈亏平衡线时，必然会将工程质量、安全生产、技术进步、队伍培养等要素置 于次要位置。可见，利润率低是导致不能协调安全、质量、工期的一个重要原因。另外，不 规范的招投标，使业主与施工单位之间相互制约的关系被破坏，或被一种特殊的利益关系所 取代，使得双方对工程质量与效益的责任约束降到极限，工程质量也就很难保证。 3 . 6 事后成本分析不及时 降低工程成本，是建筑企业工程成本管理的中心任务。企业应定期地检查工程成本计划 完成情况，开展成本分析，查明成本升降的具体原因，进一步挖掘企业内部降低成本的潜力， 寻求降低成本的途径和方法。但现实工作中，项目经理部经常是完成施工任务就完事，忽视 山西财经大学高校教师硕士学位论文 14 事后总结，不能为今后工作做借鉴。即使是写总结，也是一些原则性的套话，没有实质性的 东西。甚至有的项目经理认为“总结”可有可无，无足轻重。这就使得许多宝贵的经验白白 地丢掉了。也许静下心来，我们可以学到很多东西，避免下次再犯同样的错误。总结的意义 在于判别结果和我们预期的是否一致，以便调整今后做计划的方法，为以后的项目工作打好 基础。对于新的项目，我们的报价、人员安排、进度控制大都是基于假设，等项目完工后， 将现实情况与当时的假设进行比较，逐一找出差距，下次再遇到同类工程项目时，就可以大 大提高计划的准确度，尤其是在成本估算和报价策略上，也就能提高中标率了。一份总结应 该由项目部成员共同来完成，将该项目在施工中各种环节的情况逐一进行总结分析，有利润 的原因是什么，发生亏损的原因是什么，都必须明确写清楚。但现行往往是“项目上马建班 子，项目完工散摊子” ，无法总结和积累管理经验，提高管理水平。 3 . 7 考核兑现力度不够，罚不责众 项目竣工时，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目经理部整理汇总有 关成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及签订的成本承包合同对项目部进行奖 罚。对项目部进行奖励，是解决员工积极主动挖掘潜能与企业效能同步增长问题的方法之一， 通过奖励可以促进项目部加强成本管理意识。但当奖励不兑现、惩罚不执行时，则通过设置 奖惩来控制成本的目的就难达不到。如某项目部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为 项目节省了几十万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发 明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控 制。实际工作中当项目盈利该给项目部奖励时，企业就找各种原因推迟奖励；当项目亏损了， 项目部又找各种原因推卸责任，最终导致通过奖惩激励员工方法失效。 4 国外施工企业项目成本管理的经验值得借鉴 4 . 1 一切以合同为依据，注重合同的签约 在发达国家和地区，政府会对通过制定法规、授权专业组织（学会）编制标准合同条件， 设置专门机构监督合同执行等方式对工程合同进行宏观管理。如美国的建筑统一条例 ，日 本的建筑业法 、德国的承发包条例等对工程承包合同的主要内容等进行了原则规定。 山西财经大学高校教师硕士学位论文 15 政府会授权专业组织通过制定标准的合同条件对合同进行管理，这些标准合同能比较公平合 理地划分风险责任和权利义务，一般较科学、严谨，易于为合同双方所接受；长期使用为广 大工程管理人员所熟悉，便于理解沟通，减少合同当事双方的误解与冲突，减少招投标和合 同管理的费用。 另外，国外的施工单位特别重视合同签订过程对合同条款的研究，对不明确的内容通过 谈判用条文明确下来，预测施工中可能牵扯到索赔的因素，对牵扯到责任的条款认真分析， 力求在合同中限制风险或转化风险。凡是牵扯到双方经济利益的事项都通过合同确定下来， 以合同为依据，减少了不必要纠纷造成的损失。 4 . 2 对项目进行科学分解，层层落实责任 美国的成本管理程序中没有我国的成本计划，但他们的 wbs（work breakdown struct） 工作结构分解却非常细致，在二十世纪七十年代，国外就将 wbs 作为了工程项目管理的基 本方法。1997 年，iso/tc