（企业管理专业论文）高等学校管理人员绩效考核研究.pdf

中文摘要 高等学校人事分配制度改革是新时期高等学校面临的中心工作， 也是关系到 学校长远发展的战略性任务。 从目 前我国各高等学校改革情况来看， 设岗是前提、 聘任是关键、 分配是手段， 考核是保证。 虽然各学校改革和发展的思路比较清晰， 但是对现代化的人力资源管理手段和技术还比较缺乏。 特别是随着改革的不断深 入， 对考核的规范化、 制度化和科学化的要求也越来越高。 在高等学校内部， 管 理人员是一个特殊群体， 由于工作的不确定性和复杂性， 使得考核工作难度较大。 本文从理论和实际操作两个层面上， 对高等学校管理人员的绩效考核进行了全面 的分析研究， 就绩效考核的理论基础、 体系设计、 考核标准的制定、 考核技术的 选择、 考核方案的实施、 考核评价与反馈等内容进行了较为详细的探讨， 并在此 基础上， 提出了针对高等学校管理人员的两类绩效考核方案: 等级式绩效考核和 直线式动态绩效考核。 论文还就管理人员绩效考核中存在的误区和主要问题进行 了剖析，提出了相应的对策与建议口 关键词:绩效考核 高等学校 管理人员 ab s t r a c t t h e r e f o r m o f t h e s y s t e m o f h u m a n r e s o u r c e a l l o c a t i o n i s a n i m p o r ta n t t as k t h a t c h i n a u n i v e r s i t i e s a r e f a c i n g . i t i s a l s o c r it i c a l t o s t r a t e g i c l o n g - t e r m o b j e c t o f t h e u n i v e r s i t i e s . i t i s w e l l k n o w n t h a t p o s it i o n a n a l y s i s , r e c r u i t m e n t , p a y m e n t m a n a g e m e n t a n d a c h i e v e m e n t e v a l u a t i o n a r e f o u r m a i n f a c t o r s o f t h e r e f o r m . a l t h o u g h m any i d e as f o r t h e r e f o r m a n d d e v e l o p m e n t o f t h e u n i v e r s i t i e s h a v e b e e n e m e r g i n g , i t s e e m s t h a t w e a r e s t i l l l a c k o f t h e e ff e c t i v e m o d e r n t e c h n i q u e s f o r h u m an r e s o u r c e m ana g e m e n t . w i t h t h e r e f o r m a t i o n g o i n g f u r t h e r , i t c o m e s o u t t h a t w h a t w e n e e d i s a n o r m a l i z e d , s y s t e m a t i c and s c i e n t i f i c s y s t e m o f p e r f o r m anc e a p p r a i s a l f o r t h e u n i v e r s it y s t a ff s . t h e s t a ff i s a s p e c i a l g r o u p i n u n i v e r s i t i e s s i n c e t h e r e a r e a f e w u n c e r t a i n t i e s and c o m p l e x it i e s i n it s r o u t i n e d u t i e s , and t h i s a d d s m o r e d i f f i c u l t i e s t o t h e p e r f o r m anc e a p p r a i s a l . i n t h i s t h e s i s , w e d o a t h o r o u g h i n v e s t i g a t i o n o f t h e p e r f o r m anc e a p p r a i s a l o f u n i v e r s i t y s t a ff s o n t w o l e v e l s : t h e t h e o r e t i c l e v e l and o p e r a t i o n a l l e v e l . t h e i n v e s t i g a t e d as p e c t s o f t h e p e r f o r m anc e a p p r a i s a l f o r u n i v e r s i t y s t a ff s i n c l u d e t h e f o l l o w i n g : .t h e t h e o ry , .s y s t e m d e s i gn, .s t a n d a r d fr a m e , .t e c h n i q u e s e l e c ti o n , .i m p l e m e n t a t i o n , .e v a l u a t i o n and .f e e d b a c k . b a s e d o n t h e r e s u l t s o f t h e s e r e s e a r c h e s , t w o s c h e m e s o f p e r f o r m anc e a p p r a i s a l f o r t h e u n i v e r s i t y s t a ff s a r e p r o p o s e d . t h e y a r e r a n k i n g s c h e m e and l i n e a r d y n a m i c s c h e m e . s o m e p r o b l e m s and m i s u n d e r s t and i n g s i n t h e p e r f o r m an c e a p p r a i s a l a r e a l s o d i s c u s s e d an d t h e c o r r e s p o n d i n g s u g g e s t i o n s a r e p r o p o s e d . k e y w o r d s : p e r f o r m anc e a p p r a i s a l ; u n i v e r s i t y ; m ana g e m e n t s t a ff 北京邮电 大学硕士学位论文 第一章 绪论 二十一世纪我国高等教育的蓬勃发展， 对高等学校内 部管理提出了更高的要 求。 然而实际情况并不容乐观， 高校改革 落后于经济发展， 高校人事改革落后于 高 校改革的发展。 为了 适应新的形势， 各高等学校都在就如何改革， 如何发展进 行深入研究。 在当 前高 等教育改革和发展各方面要求都比 较紧迫的 环境下， 人力 资源管理与开发， 在高 等学校的工作中占 有一个非常重要的 地位， 改革传统人事 分配制度己经成为人们广泛关注的热点问题。 绩效考核作为人力资源管理中一 个重要的 组成部分，主要是通过设计一些方 法、 手段来实现对员工的 有效监督评估， 运用评估手段来全面分析员工的业绩、 能力以 及职业生涯的设计， 并可针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训， 从而 提升员工的整体素质。 从理论上讲， 是非常科学的。 但是从目 前对高等学校管理 人员考核的实施效果来看， 却暴露出许多问题， 可操作性不强。 问 题主要表现在: 一、 考核过程过于烦琐。 考核的表格设计多，内 容细， 管理人员花费 在这方面的 时间较多，造成部分管理人员开始讨厌此项工作，对此项工作产生了抵触情绪。 二、 考核指标缺乏科学 性， 不能反映出 绩效的 真实结果。 三、 管理工作结果不易 量化， 难以 用具体指标来衡量， 主观成分较大。四、 考核走过场， 流于形式，不 能起到提高工作绩效， 激励员工的作用。 在高 等学校人事分配制度改革进程当中， 设岗 是前提，聘任是关键、分配是 手段、 考核是保证。 学 校内 部一般包括教学人员、 教学辅助人员、 科研人员、 管 理人员和企业人员 等五 类人员。 对于不同 类别的人员， 考核的方法是不同的。 应 该说， 管理人员的考核难度较大， 问 题也最多。 本文将对绩效考核理论与实 务进 行深入研究， 并就绩效考核与实施的实际困 难， 探讨并提出 一些适用于高等学校 管理人员的绩效考核的方法和手段， 建立一套科学规范的、 实用的 绩效考核体系， 以期促进高校改革的进一步深入。 北京邮电大学硕士学位论文 第二章 绩效考核理论分析 2 .1激励理论分析 z . l . 1激励与激励的目 的 激励指激发人的行为动机的心理过程。 激励用于管理， 就是用各种有效的方 法去调动员工的积极性和创造性， 使员工奋发努力完成工作任务， 从而实现组织 的目 标。员工的需要、 欲望或期望，也就是他的工作动机，决定他在工作中的行 为表现，直接影响他的积极性和工作效率，因此， 激励的最根本目的， 就是要正 确诱导员工的工作动机， 调动他们的积极性和创造性， 使他们在实现组织目 标的 同时能实现自 身的需要， 从而增加其满意度， 保持和发扬他们的积极性和创造性。 2 . 1 二2有关激励理论 一、马斯洛的需要层次论人的需要是以层次出现并呈金字塔状逐层上升 的。 当较低层次的需要得到满足时， 追求更高一层次的需要的满足就成为激励其 行为的驱动力。 层次越高， 需要的人越少。 人的需要结构因人而异， 即使是同 一 个人的需要， 其结构也会因 环境的 变化而变化， 所以 组织管理者必须根据人、 根 据具体情况用需求层次理论科学分析各自 的需要， 以 便采取有效的激励方法来激 励不同的员工。 二、 双因素理论 激励因素， 就是能够激励员工积极性， 提高工作效率的因 素。 包括工作成就、个人得到提升等方面，与员工的职务或工作本身有关， 这些 因素起直接激励的作用。 保健因素包括工作的环境与条件、 薪金等方面， 这些因 素只能防止员工的不满意， 不能起到直接的激励作用。因此， 作为管理者，首先 必须给员工提供适当的工资和安全， 改善工作环境与条件:同时， 管理者必须充 分重视利用激励因素， 为员工提供富有挑战性的工作， 扩大其责任范围， 丰富工 作内容， 使其在工作中不断地创造出成绩， 受到上级的赏识和人们的褒奖，以 激 励他们不断地进步和发展。 三、公平理论公平理论提出了社会生活和管理时间中的一个重要现象，即 北京邮电 大学硕士学位论文 人们总是要把自己的努力与所得的报酬同别人进行比较，以求综合平衡。 作为管 理者应完善奖励制度，打破平均主义， “ 吃大锅饭”的旧体制。 需要层次论、 双因素理论、以 及公平理论说明: ( 1 ) 管理工作激励需建立在 以效价为尺度的， 对各类因素的属性的正确性区分判断的基础上， 效价大的为激 励因素、 反之为维持因素， 并根据不同的激励实现机制采取不同的方案措施，以 调动最大工作积极性或整体最大积极性。 ( 2 ) 对待激励因素， 要保持人们横向 对 比中的一定差距和适宜的实现概率。f 3 )对待维持因素，要注意公平度的观察。 因此，一个有效的绩效考核系统是建立在良好的激励基础之上。 2 . 1 . 3人力资源激励的原则 激励既然是绩效考核的理论基础， 那么它也是遵循一定原则的，我们在建立 绩效考核系统时应该注意体现以下原则: 一、尊重:尊重是人与人之间基于价值评价而产生的一种态度和行为。尊重 之所以能够激励人的 积极性， 根本原因 在于人的 价值得到承认。 尊重表现在; ( 1 ) 尊重人的生命价值， 2 尊重人的兴趣和生活方式， 3 尊重人的劳动方式和劳 动成果，让工作人员及时获得劳动成果的评价信息，是管理者的重要职责。( 4 ) 尊重个人目 标，实现组织目 标和个人目 标的结合: 二、 奖惩原则: 依据强化理论，正强化是对员工符合组织目 标的 行为进行奖 励， 其目的是使这种行为更多地出现， 也就是更好地调动员工的积极性。 负强化 就是对员工违背组织目 标的行为进行惩罚，以 使这种行为不再出现， 也就是使反 错误的员工朝正确的方向转变。 三、竟争:竞争是提高激励效应的推动力。主要表现在以下儿方面:( 1 )工 作任务的挑战性， ( 2 ) 工作任务的整体性和独立性， 是竞争的前提，也是增大激 励效应的有效手段。 3 开展各种竞赛活动。 2 . 1 . 4有效的激励实施与员工业绩考评 一、员工报酬员工的报酬必须是多元化的和激励性的。报酬水平的高低与 北京邮电大学硕士学位论文 很多因素有关。 从人力资源市场来看， 取决于组织者与市场的供求条件。 能力强， 在市场上受欢迎的人才报酬就高; 能力不强、 无人问 津的报酬就低， 这可以 作为 聘任之前的参考依据。 聘任后，就要根据考核指标、 业绩完成程度来定报酬。 通 过考评工作成绩来确定员工的报酬。 多劳多得， 工作成绩突出则报酬更丰厚， 从 而避免平均主义，吃大锅饭。 二、员工晋升 对员工业绩的评价使用业绩比 较，业绩相对好的晋升到高的 层级， 以 此激励员工努力工作。 业绩考核评价可以 为甄别高效和低效员工提供依 据， 为组织的奖惩系统提供依据， 从而确定晋升机会在员工个人之间的分配。 在 晋升、 调转和下岗决定中，员工过去的工作表现是一个有非常说服力的依据， 这 也要求实施有效的业绩考核评估。 2 . 2绩效理论 2 . 2 . i绩效 所谓绩效就是成绩和效果。 绩效是一个员 工完成工作的结果. 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议 ， 来实施一个双向 式互动的沟通过程。 该协议对员工的工作职责、 工作绩效如何衡量 ， 员工和主管 之间应如何共同 努力以 维持、 完善和提高员工的工作绩效 ， 员工的工作对公司目 标实现的影响 ， 找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。 绩 效管理与绩效考核是不同的 ， 绩效考核是事后考核工作的结果 ， 而绩效管理是 事前计划、事中 管理、 事后考核。 可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。 2 。2 .2绩效考核 绩效考核是人力资 源管理的主要内 容。 员工绩效考核是按照一定的标准，采 用科学的方法， 检查和评定员工对职务所规定的职贵的履行程度，以确定其工作 成绩的一种有效的管理办法。 其内涵应该包括: 工作要项、 业绩标准、 业绩评估、 评估面谈和在职辅导五方面的内容。 一、工作要项:就是这项工作 “ 要做什么” ，是指工作中最核心的部分，因 北京邮电大学硕士学位论文 为在业绩考核过程中， 并不是所有事情都要进行评估而是挑选工作中最有影响的 力的事项作为考核的对象。 二、 业绩指标指的是员工完成工作达到可接受的程度。 该标准是评价业绩的 基础和依据。 三、 业绩评估是指衡量和判断工作完成情况的质量和数量， 一般由直接主管 或特定的评估小组执行。在评估过程中，被考核者也要进行 “ 自 我评估” ，一是 其自 身的反省检查过程， 二是为评估面谈作好准备， 有利于业绩考核工作的有效 进行。 四、评估面谈是指发生在考核者与被考核者之间就评价结果所做的讨论。 五、 在职辅导是针对双方协定的改进方案而进行的。 在工作过程中， 员工表 现突出是， 上级应及时给予肯定和鼓励。 而出 现偏差时， 主管则加以指正和辅导。 2 .2 .3绩效考核的意义 绩效考核可以为组织提供以 下信息: 为员工的任免、 升贬决定提供基础; 对员 工的奖励; 对组织政策的检验; 了解组织现存的人力资源; 了 解组织未来人力资源 发展的需要; 了解个别员工的发展潜能。 绩效考核也可以为员工提供有关信息: 了 解自己过去的工作表现; 了解自己的长处与短处: 了解自己需要改善之处。 因此， 美国 组织行为专家翰伊凡斯维其认为， 绩效考核可以 达到八个方面的 目的，即:1 、为员工晋升、降职、调换、离职提供依据; 2 组织对员工绩效考 核的反馈: 3 、 组织对员工和团队的贡献进行评估; 4 、为员工的薪酬决策提供依 据; 5 、 对选择招聘和工作分配的决策进行评估; 6 、了 解员工和团队培训的教育 需要:7 、 对员工培训和职业生涯规划的评估; 8 、为工作计划、预算评估和人力 资源规划提供信息。 总之， 绩效考核应该具有两方面的 核心意义: 一 是作为人事决策的重要参考 指标， 诸如升迁、 任免、 加薪等等。 因而。 任何与人事决策相关的管理人员， 都 必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。 就管理上的作用而言， 绩效考核 使得人才能适得其所。 人事决策如加薪、 晋级等， 也鼓励员工， 激发他们力求表 现的动机。 第二方面的作用是促进员工改进绩效。 绩效考核最积极的目的， 应该 是使员工了解绩效日 标与组织期望间的关系， 员工也随之了解了自 身的差距与不 北京邮电 大学硕士学位论文 足。 因而绩效考核可以 直接促使员工不断改进自己 的工作绩效， 使之向 组织目 标 贴近。 2 。 2 .4绩效考核的原则 在建立考核制度，实施绩效考核时必须遵循一些基本原则， 这些原则及时绩 效考核的理论依据， 又是良 好的、 行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基 本条件: 一、 客观公正的原则: 考核应当坚持定量与定性相结合的方法。 建立科学使 用的考核指标体系和考核标准， 避免个人主观意愿感情因素对评价结果的影响。 二、多层次、多渠道、 全方位考核的原则:员工在不同时期、 不同 场合往往 有不同的行为表现。 上级考核、 同 级评定、 下级评定、 专家评定、 员工自 评的3 6 0 度考核，可以充分听取各方面的意见，以 保证考核的全面性、系统性和有效性。 三、 责权利相结合的原则: 绩效考核的主要目 的之一就是帮助员工个人及组 织改进业绩， 要将考核结果与员工的 奖惩、 晋升等紧密结合起来。做到: “ 权责 明确” 、 “ 赏罚分明” 。 四、 考核经常化、 制度化的原则。 绩效考核是一种连续性的管理过程， 因而 必须定期化、 制度化。考核的经常化、 制度化不但指定期定量地做好考核工作， 并且应该在考核的经常化、 制度化的过程中定期反馈与修改， 即把考评结果即使 反馈，并且根据反馈的结果和组织的需要修改、完善考核的标准及系统。 北京邮电大学硕士学位论文 第三章 高等学校管理人员绩效考核方案的制定 3 .工高等学校管理人员考核的特点 3 . 1 . 1高等学校管理人员队伍现状 学校的发展，需要一支懂得教育规律，结构合理，德才兼备，比较稳定的管 理人员队 伍。 从目 前的 情况来看， 高等学校管理队 伍是较好的， 大多数管理人员 有强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上，努力学习，踏实肯千，勤奋工作， 奋发向 上， 开拓进取， 积极奉献， 取得可喜成绩， 使高等学校管理水平不断提高。 但也应该看到，随着高校管理体制、 运行机制的变革， 各项改革的不断深入，高 校管理队伍还存在一些矛盾和问 题。主要表现在: 一、 高等学校管理任务的高要求与高等学校管理人员整体水平不相适应的矛 盾。 高等学校， 特别是重点高等学校， 集教学、 科研和科技产业等各项任务于一 身; 加强基础， 建设学科， 狠抓培养， 争上水平; 稳定队伍， 筹措经费， 改善条 件，困 难较多。 加之， 高等学校人才密集， 交流频繁， 信息畅通。 这一切给高校 的管理任务提出了越来越高的要求。目前，高校管理人员的数量偏多， 但面对繁 重的管理任务很不适应，甚至存在 “ 有人无事干，有事无人干” ，忙闲严重不均 的现象。概括起来表现为: 1 )职员队 伍结构不合理， 年龄老化， 断代严重， 没有形成合理的梯队; 2 )职员来源不足， 后继乏人: 3 队伍不稳， 人心思动，流失比 较严重; 4 )职员 队 伍 学历 较 低， 不 适 应 教育 发 展 要求， 素 质 有 待 提高; 5 管理水平比 较落 后， 很多 人凭经验工作， 缺乏现代管理知识等。 这些问题己影响到学校各方面的工作。 总之， 高校管理任务的高要求与高校管理 人员队伍整个水平不相适应是客观事实。 究其原因是因为没有实行严格的聘任考 核制度， 各项制度的不配套，导致管理不规范，责任要求不严格，努力方向不明 北京邮电大学硕士学位论文 确，激励措施不得力。 二、 高等学校管理人员的实际能力和水平不能合理体现， 严格制约管理人员 积极性的充分发挥。 高校的整体形象在一定程度上可以反映出高校管理人员整体水平的高低和 能力的强弱。 就高校管理队伍而言， 管理人员的学历、资历， 个人进取精神和工 作实绩的不同可以反映出管理人员实际能力和理论水平的差异。 就同一管理人员 而言，随着时间的推移，外部条件的影响，个人的进取精神，实际工作的锻炼， 其理论水平和实际工作能力也在不断提高。 一般来讲， 通过有效的思想工作， 要 求广大的管理人员敬业爱岗， 讲求奉献精神是非常必要的。 但是如果没有规范的 考核晋升制度，合理的体现出上述的 “ 差异”和 “ 提高” ，久而久之，严重制约 了 管理人员积极性的发挥。 3 . 1 . 2高等学校管理人员考核的 特点 高 等学校内 部一般包括教学人员、 教学辅助人员、 科研人员、 企业人员和党 政管理人员等五类人员。 其中管理人员根据其所在部门的性质又可以分为三个类 别，由于各类人员所从事的工作特点不同，岗位职责不同，因而在绩效考核方面 也存在很大的差异性。 1 .为教学、 科研管理服务的人员: 包括教务处、 研究生院、 科技处等部门 的工作人员。 主要负责学校本科、 研究生招生、 教学计划管理、 教材建设、 教学 质量监控、 科研项目 管理、 科研成果管理等工作。 他们直接为教学科研一线服务， 要求具备相当的学科专业知识， 考核中应体现质量和数量。 2 .综合协调部门的管理人员:包括校办、人事处、外事处、学生处、离退 休处、 资产处等部门的 工作人员。 主要负贵学校的 行政事务管理、 人财物的 合理 配置等。 它是学校的基本行政单元， 对管理人员的自 身素质和综合协调能力要求 较高，在考核时应注意体现。 3 .后勤保障部门的管理人员:包括后勤办公室、基建处、保卫处等部门的 工作人员。主要负责学校的治安环境、基础建设和后勤保障等工作。它是保障学 校整体工作正常运转的支撑部门， 对这些部门管理人员的考核应侧重于技能和效 益。 北京邮电大学硕士学位论文 一般来说， 管理人员包括学校内部从事领导和管理工作的所有人员， 通常分 为中层管理干部和一般管理人员。 管理劳动以实现组织目 标为目的， 通常具有弹 性大、 不确定和复杂性强的特点。 管理人员的管理好坏影响着该学校人员的业绩， 而学校总的业绩又直接体现为管理者的业绩。各种管理工作岗位有不同的层次， 各层次岗位具有不同的职能特点， 因而对不同层次的人员也有不同的考核评价要 素。 1 .中层管理干部主要是指学校党政各职能部门的负责人， 这些管理人员是 学校发展的中流抵柱， 对学校发展中的关键时间拥有决策权，一旦用才不当，就 有可能导致学校优秀人才的流失或学校发展滞后。 因此对这些管理人员的考评要 从德、能、 勤、 绩等几个方面来考评， 具体考评过程中要以工作业绩的考核为核 心， 侧重于对其组织领导能力的考评。 如图2 - 1 所示，品德主要指职业道德， 包 括纪律性、 责任感和积极性等方面。 能力指专业能力， 主要包括专业知识、 业务 技术、 组织管理、开拓创新、 人员开发、发展潜力等方面。工作态度一般指员工 的出勤情况以及奉献精神。 2 .一般管理人员是实现组织目 标的具体执行层和操作层的基层工作人员。 要求他们具有吃苦耐劳、 牺牲个人的精神， 具有高效的办事能力、 机敏的反应能 力和动手能力:具有相应的科学文化知识。 图2 - 1绩效考评结构图 北京邮电大学硕士学位论文 3 . 2制订绩效考核标准 3 . 2 . 1设置科学的绩效标准 对员工进行绩效考核，最重要的是坚持绩效考核原则的基础上制定考核标 准。 一般来讲， 考核标准包括两方面: 一是员工应该做什么， 其任务、 职务、 工 作要点是什么， 这是数量方面的问题; 二是员工应该做到什么程度， 应该怎么做， 达到何种标准，这是工作质量问题。 一、设置绩效标准时存在的一些问题 1 、缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，就无法得到客观的 工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。 a 、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在 对工作进行分析的基础之上， 只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关 的。 3 、工作绩效评价标准不现实.工作绩效评价标准是具有一定激发潜力的工 作目 标。而只有那些合理的且具有挑战性的目 标才是具有最大激励性的。 4 、工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和 可比 性， 就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以 衡 量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。 二、科学设置高等学校管理岗位绩效标准的原则 高等学校管理岗 位， 常常是工作结果不易量化的职位，他们的工作成果难以 用具体的数量指标来衡量。 在年终的绩效评价时往往仅是简单地考核其出勤率等 易于量化的指标， 或根据个人印 象随便打分， 在考核实践中，缺乏科学依据。 根据长期考核实践经验， 我们认为， 职员的考核应该严格坚持标准， 规范考 核方法，以政治素质工作实绩为主， 进行德、 勤、 能、 绩全面考核。 对不同职务、 不同岗 位的职员， 应采用有针对性的考核方式， 并明确规定不同类型人员的考核 内容、 考核方法， 减少随意性， 提高考核的效度。 因此，在为每个职位设置业绩 指标时， 要遵循以下原则: 1 、业绩指标须与岗位规范相符合， 与岗位职责相一致， 岗位职责是一个管理 北京邮电大学硕士学位论文 岗位较为稳定的核心特征。 2 、业绩指标必须能够影响被考核者，同时能够测量和具有明确的评价标 准: 3 、设置业绩指标时必须充分考虑其结果如何与个人收益挂钩。 学校对每个职位可以从多个角度进行评价，即可以设置多种业绩指标并找 出其中关键的业绩指标。在不同时期，个人的工作重点、目 标则是不断变化的， 但是个人的目 标终究要与关键职责密切相关。 表 3 - 1绩效评估指标设计表 评价因素评估指标 德个人品德、政治素质、精神文明、职业道德、集体荣誉感 能基础能力基础知识、专业知识、实际操作能力 工作能力工作编排与计划能力、适应和学习能力、分析思考能力、创新力、判断 力、 解决问题能力、人际关系和沟通能力 素质能力性格和个性、 智力因素、 体力因素 勤 员工工作积极性、责任心、团队 精神、纪律和安全 绩目 标达成度、工作质量、工作数量、工作方法、工作效率 3 . 2 . 2确定指标体系和权重体系 指标体系是评价要素所构成的体系，如图3 - 1 所示，一般以德、能、 勤、 绩 四个方面为一级指标， 其后的具体要素构成二级指标。 权重反映该项要素的重要 程度。 员工的绩效考核是为了反映员工的工作情况和发展方向， 其指标体系一般 应包括以下三个主要方面: 工作能力、 工作态度、 工作业绩。 对于高等学校的管 理人员来说， 还应着重考察其工作思想品 德和政治素质。 然后根据不同 考核对象 所处职位的要求和责任的不同， 从思想品德、 工作能力、 工作态度、 工作业绩四 个方面设计出具体的考核指标以 及指标中的权重分配， 表3 - 2 是针对人事部门的 中层管理人员设计的指标体系。 北京邮电大学硕士学位论文 评估指标 德 ( w 1 )能 ( w 2 )勤 ( w 3 )绩 ( w 4 ) w1 j (j=1, 2-,。 丰 w 2 j ( j = 1 , 2 - - - , 7 ) w 3 j ( j = 1 , 2 - - - , 5 ) w 4 .j ( j = 1 , 2 - 一， 6 ) 图3 - 1 绩效考核指标体系 w 1 :( 德) w l l :事业心 w 1 2 :奉献精神 w 1 3 :整体精神 w 1 4 :协作精神 w 1 5 :原则性 w 1 6 :组织纪律性 w 1 7 :职业道德 w 1 8 :团结精神 w 2 :( 能) w 2 1 :知识总量 w 2 2 :分析能力 w 2 3 :决策能力 w 2 4 :组织能力 w 2 5 :公关能力 w 2 6 :开拓能力 w 2 7 : 演讲能力 w 3 :( 勤) w 3 1 :出勤率 w 3 2 :责任心 w 3 3 :承担社会工作情况 w 3 4 :兼职服务情况 w 3 5 :对他人的关心情况 w 4 :( 绩)w 4 1 : 完成工作的 数量指标 w 4 2 :完成工作的质量指标 w 4 3 :开拓项目 情况 w 4 4 : 立功、 受奖情况 w 4 5 : 创造精神和贡献大小 北京邮电大学硕士学位论文 表3 - 2 人事处处长考核表 考核内容考核项目考核要素总分考核得分 品德 ( 2 0分) 纪律性.自 觉遵守和维护学校各项规章制 度、品行端正，无违纪现象 .忠于职守， 严守秘密， 身先士卒， 诚实诚信，公平公正 5 分 责任感. 对工作有较强的i ff 任心， 敢于承 担责任 .工作任劳任怨，能圆满完成各项 工作任务，可放心交付工作 5 分 5 分 积极性.自 觉履行职责， 工作积极主动 . 乐于接受任务， 积极提合理化建 议，主动改进工作 5分 专 业 能 力 ( 3 0 分) 专 业 学 识 能力 . 具备从事本岗位的专业知识，熟 悉本岗位工作流程，能充分发挥 能力， 完成本岗 位工作 . 积极参加各项培训活动，不断更 新和充实各项知识 5 分 专 业 技 术 能力 .具备从事本岗位要求的各种能力 资格， 较好的 理解、 判断、 洞察、 表达、授权能力 . 熟练掌握业务技巧，实践经验丰 富，能灵活有效处理各种技术问 题 5 分 组 织 管 理 能力 . 具备良 好的计划、组织、协调、 沟通、 控制、 监督、 指导、 决策、 等管理能力 . 能 独立分析问 题和综合解决问 题 5 分 开 拓 创 新 能力 . 有开拓创新意识，善于提出新思 路、新见解、新方案 . 对本部门工作实施创新方案且卓 有成效 5 分 人 员 开 发 能力 . 善于开发员工的潜力 . 对部门实施培训、考核、激励等 开发方案，组织分工合理， 部门 凝聚力强 5 分 发展潜力. 学识、 涵养具优，具有良 好发展 潜力 . 勤奋好学，上进心强， 不断自 我 完善 5 分 北京邮电大学硕士学位论文 个性适应 ( 1 0 分 ) 行为特征. 对上级坦诚， 对部下亲切热诚， 与同事关系和谐、融洽 . 言语谨慎， 思维缤密， 抉择果断， 行动理智、稳重 5 分 性格表现. 富有感情和理性， 表现光明磊落、 机敏乐观、踏实勤奋 .具有全局观念和团队合作精神， 乐于助人，能教好地适应工作环 境 5 分 工作绩效 ( 4 0 分) 工 作 准 确 性 . 准确把握工作时间和工作容量， 按时按质完成各项工作任务 5 分 工作方法. 工作方法恰当、 准确，极少发生 差错和失误 5 分 成本意识. 成本意识强， 能 合理使用人、 财、 物 5 分 质量、服务 意识 .良 好的 质量和服务意识， 有效促 进学校管理和提高部门服务水平 5 分 部 门 工 作 目标 与 效 率 . 组织架构与各项管理制度的完善 . 人员招聘、录用与促进人员合理 流动、提高人力资源利用之措施 . 宣传、教育、 培训、 考核、 激励 . 安 全意 识、 公 共关系 5 分 5 分 5 分 5 分 考核得分 ( 百分制) 加全得分 ( 考核得分* 6 0 % ) 3 .3考核实施 3 . 3 . 1绩效考核的 程序 对高等学校管理人员实施绩效考核， 其实质应该是围 绕以岗 位职责为中心的 人员考核， 也就是应该从以 前的以 部门为重点的考核转变为以岗位人员为考核重 点。考核的工作流程分为以 下几个环节:( 1 ) 制定绩效计划确立考核标准、 目 的等， 接着确定重点考核内 容、 考核时间等。 绩效计划的 制定需要上下级共同 沟通， 就被考核者的绩效目 标及标准达成共识，形成契约。 a ) 技术准备设 置考核的标准， 选择正确的考核方法， 确定客观、 有效的收集员工绩效信息的方 法和途径， 培训考核人员等。 ( 3 ) 实施考核 按照制定的流程与标准进行绩效 考核，记录考核结果。( 4 ) 分析、评价考核结果对所收集的考核数据、资料 北京邮电大学硕士学位论文 进行分析，得出结论。( 5 )结果反馈与培训 把考核成绩反馈给被考核者，与 他们进行双向沟通，并根据实际情况给予辅导、培训，同时还可以聆听被考核者 对考核结果的意见，以此来修改、完善考核制度。如图3 - 2 所示: 图3 - 2绩效考核的步骤 3 . 3 . 2绩效考核的方法 各种员工绩效考核方法各有优点和缺点， 应该根据实际 情况进行选择。 它是 整个业绩考核系统中的一个基本条件。 首先我们来看一下现代人力资源管理理论 中流行的几种绩效考核方法; 然后通过比 较分析为高等学校管理人员绩效考核方 法的选择提出相应的建议，供实际考核时进行选择。 一、几种工作绩效考核方法 1 、比较法 在全体员工中挑出 最优秀、最出 色的排在首位，再选出次优的排在第二位， 以 此类推， 直到把最差的排于末位。 此法最主要的缺点是员工之间差别的程度并 无很好的衡量尺度， 此外， 若参与比较的人太多，其结果往往缺乏实用性。 2 、等级鉴定法 等级鉴定法应用最广泛、 历史最悠久。 它通常包括有关的考核项目， 如工作 北京邮电大学硕士学位论文 质量、工作知识、合作精神、可靠性和创造性等五个因素，每个因素都设立评分 标准，并规定其权重，最后把各因素得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。 3 、强制分布法 强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法， 只不过它是 对员工按照组别进行排序， 而不是将员工个人进行排序。 这一方法的理论依据是 数理统计中的正态分布概念， 认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所 有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、 低于一般的和不合格的五种情况。 在 实践中，实行强制分布的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通， 使员工 业绩水平的分布形式呈现为正态分布。 强制分布的优点是可以克服考核者过分宽 容或者过分严厉的结果， 也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。 但是其缺点 是如果员工的业绩水平事实上不遵从说设定的分布样式， 那么按照考核者的设想 对员工进行强制区别容易引起员工不满。 一般而言， 当被考核的员工人数比较多， 而且考核者又不只一人时，用强制分布可能比较有效。 4 、关键事件法 在运用关键事件法的时候， 主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现 出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良 行为 ( 或事故) 记录下来。 然后在隔 一段时间里，主管人员和其下属人员见一次面， 根据所记录的特殊事件来讨论后 者的工作绩效。 这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充， 因为 它有着许多优点: ( 1 ) 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事 实证据。 ( 2 ) 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时， 是依据的员工在整 个年度中的表现 ( 因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的) ，而不是员工 在最近一段时间的表现。 ( 3 ) 保存一种动态的关键事件记录还可以 使你获得一份 关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。 它在认定员工特殊的良 好表现 和劣等表现方面是十分有效的， 而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便 的。 不过， 在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有 太大用处。 5 、行为锚定等级评价法 北京邮电大学硕士学位论文 它的目的是通过一种等级评价表， 将关于特别优良 或特别劣等绩效的叙述加 以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起 来。 建立行为锚定等级评价法通常要求按照以 下5 个步骤来进行: ( 1 ) 获取关键 事件。首先要求对工作较为了解的人 ( 通常是工作承担者及其主管人员) 对一些 代表优良 绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 ( 2 ) 建立绩效评价等级。 然后由 这些人将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素 ( 如5 个或 1 0 个) ， 并对绩效 要素的内容加以界定。( 3 ) 对关键事件重新加以分配。 这是由另外一组同样对工 作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列， 放在他们认为合适的绩效要 素中去。 通常是如果两组中某一比例以 上( 通常为5 0 %- 8 0 %) 的 人认可的绩效 要素相同， 这一关键事件的位置就可以 确定了。 ( 4 ) 对关键事件进行评定。 一般 用7 点或9 点等级尺度评定法， 判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要 求的绩效水平。 ( 5 建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来 说，都将有一组关键事件来作为其 “ 行为锚” 。 该评价法的优点在于它对工作绩效的计量更精确、 评价标准更为明确， 同时 具有良 好的反馈功能。 该评价法的缺点也很严重， 那就是开发成本太高， 要花费 大量的时间和精力，确定的行为锚不合理时，容易导致改方法失效。 6 、目 标管理法 目 标管理法是当 前比 较流行的一种绩效评估方法， 它通过使每个员工都为完 成组织使命而努力来实现组织的有效性。 基本程序是: ( 1 ) 监督者和员工联合制 定评估期间要实现的工作目 标; ( 2 ) 在评估期间， 监督者和员工根据业务或环境 变化修改或调整目 标; ( 3 ) 监督者和员工共同决定目 标是否实现， 并讨论失败原 因;( 4 )共同制定下一评估期的工作目 标和绩效目 标。 由于它能够发现具体的问题和差距， 便于制定下一步的工作计划， 因此非常 适合用来对员工提供建议反馈和辅导。 而且目 标管理费用不高相当实用，目 标开 发不需象b a r s 和行为观察量表那么花力气， 必要信息通常由员工填写， 由 主管 批准或修订。 但是，由于这种评价技术没有在员工之间和工作部门之间建立统一 的目 标， 因此不便于对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向的比较， 所以不 便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持。 北京邮电大学硕士学位论文 7 、行为对照表法 ( 也称日常工作记录法) 行为对照表是最常用的业绩考核技术之一。 在应用这种考核方法时， 人力资 源管理部门要给考核者提供一份描述员工规范的工作行为的表格， 考核者将员工 的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述， 这一方法 得到的考核结果比较真实可靠。 在某些情况下， 行为对照表对于每一个反映员工 工作行为的陈述都给出了一系列相关的程度判断，每一个判断被赋予不同的分 数。 考核者根据员工的行为表现进行选择后， 将员工在各项上的得分加总就是这 一员工的总分。 二、对高等学校管理人员工作绩效评价方法的建议 一般说来， 高校管理岗位分为两类: 一类是工作内容比较固定的岗 位， 如财 务部门的会计人员、审计处的审计人员、 基建处的工程预算人员、 校长办公室的 秘书等;另一类工作内容不够固定， 经常要处理一些突发性和临时性的工作， 而 且在一个时期内的工作目 标和重点与在另一期间内的工作目标和重点是不一样 的，如人事部门工作人员等。 因此， 对于前一类人员由于工作内容比较固定的岗位， 其岗位职责及其工作 标准，以及任职条件的要求也是比较固定的; 除此之外， 员工本身的条件也是基 本固定的。因此，工作的重点是着重考察员工的工作表现。 对员工工作表现的考 察，可以 采取日 常工作记录法，也可以 采取关键事件法，还可以两法结合起来使 用。 在对管理人员考核时关键事件， 是指能够对员工的评价结果产生影响的事情， 包括积极方面的事情， 也包括能够带来不良 后果或影响的事情。 积极方面的事情， 比如:由于工作高度负责，避免了一次重大事故的发生:由于技术精湛，处理了 一次非常规的技术难题; 在技术竞赛中获得名次等。能够带来不良 后果或影响的 事情，比 如，由 于工作粗心，出 现了 生产事故; 迟到、 早退、旷工; 在应上夜班 时，多次请假;本人条件在某一方面没有达到任职资格条件的要求。因此关键事 件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。 对于工作内容不够固定的岗位， 考核的工作重点应放在两个方面: 一方面是 确定本考绩期间的工作目 标;另一方面是考察本期的工作实绩并作出评价。 在考核方法上， 要将各种方法结合起来综合运用。一般采用对照评价法。以 北京邮电大学硕士学位论文 本人本期的工作表现和本人条件， 对照岗 位规范规定的工作标准和任职条件， 由 直接领导通过一一衡量作出初步的综合评价。 但同时应该注意， 对于不同的考核 内容要采用不同的方法。 比如在工作量的考核上可以选择易于操作的事实确认考 核法， 而在考核工作完成情况时则可采用增减考核法( 如表3 - 3 所示) ， 同样在考核 工作态度时我们又可以 采用强制选一法( 如表3 -