（工商管理专业论文）汽车制造企业生产性人员优化管理研究——以江铃公司为例.pdf

摘要 i l u ll ii ll l l ll lil l l i i y 17 4 6 3 2 6 摘要 人力资源自二十世纪五十年代提出后，经历六十余年的理论发展和管理实 践，已经成为现代企业管理的重要手段。 中国自改革开放以来，尤其是加入w t o 以后，经济的迅猛发展，各类管理 理论和先进的管理方法被广泛用于企业的管理中，人力资源管理就是其中的主 要内容之一，如何有效提高企业人力资源管理的有效性成为企业管理者最为关 心的一个问题，人力资源管理也成为企业各项管理中最为重要，也是最难的一 个环节。 本文首先介绍了人力资源管理的含义、新特征，人力资源优化管理的含义 及重要性。其次以江铃汽车股份公司为例探讨生产性人员优化管理的问题，介 绍江铃汽车股份公司生产性人员的管理现状，分析其存在的问题，指出在企业 竞争不断升级的形势下对人力资源优化管理的挑战，提出江铃汽车股份公司生 产性人员优化管理的目标，进而提出江铃汽车股份有限公司生产性人员优化管 理的模式与具体做法。 希望本文提供的的分析及方式方法，能够对汽车制造企业生产性人员优化 管理提供有益的参考价值。 关睫讯人力资源：人力资源优化；生产性人员 a b s t r a ( 玎 a b s t r a c t t h e c o n c e p to fh u m a nr e s o u r c ew a sp u tf o r w a r di n1 9 5 0 s ，i th a sn o w b e c o m ea v i t a lm e a r l so fm o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n ta f t e ra b o u t6 0y e a r s d e v e l o p m e n to f t h e o r ya n dp r a c t i c e s i n c et h er e f o r ma n do p e n i n g 印，e s p e c i a l l ya f t e rc h i n a se n t r yi n t ow t o ，t h e e c o n o m yh a sd e v e l o p e de v e rf a s t v a r i o u so fm a n a g e m e n tt h e o r i e sa n da d v a n c e d m a n a g e m e n tm e t h o d sa r ew i d e l yu s e di nc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t h o w e v e r , i t sk e y l i e si nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t h o wt oi m p r o v et h ee f f i c i e n c yo fh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t b e c o m e st h ec h i dc o n c e l t lo f e n t e r p r i s e m a n a g e r s m e a n w h i l e ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e c o m et h em o s ti m p o r t a n t a n dd i f f i c u l tp a r ta m o n ga l lt h o s ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t s t h ea r t i c l ef i r s td e s c r i b e st h em e a n i n ga n dn e wf e a t u r e so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，t h em e a n i n ga n di m p o r t a n c eo fo p t i m i z a t i o n i tc i t e sj i a n g l i n gm o t o r s l t d c o r p o r a t i o na sa ne x a m p l et od i s c u s sa b o u to p t i m i z e dm a n a g e m e n to fs t a f fa n d p o i n t so u tc h a l l e n g e sf o ro p t i m i z a t i o ni nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tc a u s e db y u p s u r g i n gc o m p e t i t i o n sb e t w e e nc o u n t e r - c o m p a n i e s i ta l s ob r i n g sf o r w a r dt h eg o a l o fo p t i m i z a t i o no fp r o d u c t i v es t a f fi nj i a n g l i n gm o t o r sl t d c o r p o r a t i o n ，a n dt h e n g i v e sd e t a i l e de x p l a n a t i o no ft h es p e c i f i cm o d ea n dm e a s u r e s h o p e t h a tt h ea n a l y s i sa n dw a y sg i v e nb yt h i sa r t i c l ec a l lb eu s e f u la n dv a l u a b l e f o ra u t o m o b i l e m a n u f a c t u r i n gc o r p o r a t i o n sl o o k i n g f o ro p t i m i z a t i o ni ns t a f f m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；o p t i m i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e ；p r o d u c t i v es t a f f 目录 目录 前言1 第1 章导论2 1 1 研究的背景和意义2 1 2 研究的现状3 1 2 1 丰田生产性员工优化管理3 1 2 2 福特公司的人员优化管理6 1 2 3 我国汽车行业人力资源优化管理面临的的问题与挑战7 1 3 研究的思路和方法9 1 3 1 研究的思路和方法9 1 3 2 论文框架与主要内容，9 ， 第2 章人力资源管理理论概述1 1 2 1 人力资源优化管理理论1 1 2 2 人力资本理论1 3 2 3 人力资源价值链理论1 5 一 第3 章江铃汽车股份有限公司生产性人员结构与效率分析1 7 一 3 1 江铃股份有限公司简介1 7 3 2 生产性人员结构分析1 9 3 2 1 直接生产性人员与辅助生产性人员的总体结构1 9 3 3 生产性人员的效率分析31 3 3 1 生产性人员工时数据统计3 1 3 - 3 2 工时数据分析3 5 第4 章江铃汽车股份有限公司生产性人员优化管理设计3 7 4 1 优化管理设计思路3 7 4 2 优化管理总体框架3 9 4 3 具体的优化方案4 0 4 3 1 资源优化配置4 1 4 3 2 岗位与结构的优化4 1 4 3 3 培训机制的优化4 4 目录 4 3 4 评估体系的优化4 7 第5 章江铃汽车股份有限公司生产性人员优化管理方案的实施4 9 5 1 优化管理方案的实施的操作流程4 9 5 2 优化管理方案的实施的重点问题：5 0 5 3 优化管理方案的实施的配套措施5 0 5 3 1 建立学习型工作小组5 0 5 3 2 创建e h r 管理系统5 l 第6 章结论与展望。5 3 6 1 结论5 3 6 2 进一步研究工作方向5 3 参考文献。5 6 附录a 江铃绩效考评指标体系5 9 附录b 江铃全顺厂工时明细表6 0 附录c 江铃汽车股份有限公司职位说明书运用指导。6 3 附录d 江铃发动机4 9 3 厂工时损失原因分析和对策表6 5 v l j 一 刖吾 上世纪九十年代中后期开始，汽车行业发展速度加快并逐渐成为国计民生 的支柱性行业，其最高年产量增长率曾一度达到4 7 1 ，企业的利润和生产规模也 在成倍增加。在产业快速发展的大背景下，汽车行业对人才无论是数量上还是 质量上的需求都有很大增加。使得汽车行业人才成为人才市场上的稀缺资源， 同时汽车行业大规模流水线化的生产组织方式和长期忽视自主开发的现状使得 人力资源管理难度加大。当前中国汽车行业的整体人力资源管理水平也面临着 巨大的挑战，汽车行业人力资源部门一个主要的任务就是尽快提高生产制造类 员工的整体素质，激发他们的创新能力。通过人力资源的优化管理来提升企业， 提高竞争能力。 本选题拟通过对生产性员工优化管理的探究，来共同探讨我们人力资源优 化管理中普遍存在的问题，并提出相应的解决措施，通过对此选题的研究，找 到人力资源优化管理的好的方式和方法，最大限度激发员工的积极性和创造性， 建设一支稳定、团结、向上的高度职业化的员工队伍，为企业的快速，健康发 展提供人才支持与智力保证。同时推广应用到人力资源优优管理的其它领域， 从而逐步提升人力资源的管理水平。随着南昌开放型城市建设步伐的加快，大 量国有企业、民营企业正在逐渐发展，但是人力资源管理还非常不成熟。该选 题的提出对制造企业的人力资源优化管理具有一定的指导意义，在南昌市打造 制造业基地的畅想中2 ，关注制造企业生产性人员的优化管理是提升南昌市制造 企业竞争力的需要，是提升南昌市制造企业管理水平的需要。 研究本课题还有一定的理论意义，在当前国内在这一领域的研究尚未成熟， 对其在实践中的应用甚少，也缺乏实证研究3 。本文研究成果对国内研究者可以 提供有益的帮助。 1 数据来源：中国汽车官网h t t p ：w w w c h i n a c m s t o m 2 资料来源：中国南昌，南昌政府网h t t p ：w w w n c j m w g o v c n z z c y a s p 3 赵曙明，中国企业集团人力资源管理现状调查研究唧，中国人力资源开发，2 0 0 3 年第2 、3 、4 、5 期 第1 章导论 第1 章导论 1 1 研究的背景和意义 2 0 0 8 年9 月以来，美国次贷危机演变成全球性的经济危机。在这样的背景 下，企业人力资源管理的首要问题就转变为对人力资源成本的控制上。在国内， 大多数企业采取简单的“裁员减薪”办法，以此快速地降低企业成本，根据太 和顾问0 8 年1 2 月的一项调查表明，在接受调查的5 2 0 家企业中，3 8 的企业会因 经济危机在0 9 年通过各种方法降薪，也有些企业调整或停止了0 9 年调薪计划1 。 但此举会给企业带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损害了企业的社 会声誉，而且伤害了员工对企业的情感。同样来自太和顾问的调查数据显示0 9 年至今，企业离职率仍为8 左右，而在这些离职的员工中，4 0 的员工表示是由 于在企业的发展机会变小而选择离职。长期工作的员工是企业宝贵的人力资本， 失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此，在经济危机背景下，我国 企业应对经济危机重要的不是裁员、减薪、冻结培训，而是如何配合企业的现 状和未来发展，适时调整相应的人力资源战略，如何采取积极有效的人力资源 措施，实施战略性的人力资源成本控制策略，最大程度削减裁员减薪给企业带 来的负面影响至关重要。 生产性人员的优化管理包括结构和效率优化两个方面。结构的优化是指通 过人员构成的比例调整，从而去除冗余人员，达到人员数量与岗位的相匹配； 效率的优化就是实现岗位与人员适配性，使得每一位劳动者在自己的岗位上发 挥最大的工作效能，实现工作绩效的提升。人员优化管理依据不同企业的情况， 可以有不同的侧重点。本文针对江铃公司的实际人力资源管理情况，主要从生 产性人员岗位结构的优化、培训的优化、绩效管理的优化三方面做论述。通过 这三方面的论述，发现江铃在生产性人员人力资源管理的先进与不足之处，并 提出相应的工作改进思路。为其他汽车企业生产人员的优化管理提供参考性方 案。 1 太和顾问调查报告。全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响，2 0 0 8 年1 2 月 2 第1 章导论 1 2 研究的现状 汽车行业近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从2 0 0 0 年以来，全球汽车年 均增量超过3 0 0 多万辆2 。世界各大制造型企业的发展历程一般分为三个明显的 阶段3 。第一阶段以满足国内需求为主，出口处于低水平；第二阶段，为满足出 口需求而开展外来专门技术的转让，企业本身的生产能力随之获得增长；第三 阶段，以结构变革为主，这一变革受企业集团化、全球化参与国际竞争和竞争 者迅猛的革新和激烈的竞争所推动。以大投入发展工程技术和管理领域的人力 资源为支持的结构改革，对成长型制造型从现阶段向下一阶段的过渡，将会起 到强有力的推动作用。 1 2 1 丰田生产性员工优化管理 一个日本企业家曾经站在一家中国工厂的现场，观察一个工人3 0 秒。他 发现中国企业浪费太大，工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。得出结 论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式( t p s ) ，只要进行 作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益。 事实上，早期丰田的生产模式自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们 的不断反抗。直到上世纪8 0 年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人 们要自主研究现场管理的改善方法。t p s 的基本思想开始渗透到业务的各个环 节。于是全面的t p s 诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的 原则活性化原则。 2 数据来源：中国汽车官网h t t p w w w c h i n a c a r s c o m 3 江淮编著，世界5 0 0 强启示录【m 】，知识出版社，2 0 0 2 年 3 第1 章导论 丰田模式的核心是人，丰田模式的一个主要原则是活性化原则。其本质是调 动员工的上进心及积极性。在丰田，当一个产品进入量产前，都会开展一系列 的制造准备活动。以前是由技术人员进行的改善活动，现在部分由一线工人提 出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和时间来做量产前的改善，关键 在充分发挥一线工人的聪明才智。在丰田眼里，不存在消极的员工，只要运用 的方法正确，员工都能激发工作活力。很多企业把学不好丰田生产方式归结为 标准设不好，实际上，在丰田，标准不是技术人员和管理人员设定的，丰田是 强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做 出来的，在不断的更新和完善中做到的，丰田标准能顺利执行下去的原因，是 充分调动一线员工的积极性，重视现场操作，管理自下而上。因此，实践丰田 生产体系的第一个重要条件是有效的领导力，它与西方管理体系不同，日本企 业认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。 还有一个重要因素，丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而 要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、 物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体 制，使人( m a n ) 、方法( m e t h o d ) 、材料( m a t e r i a l ) 、设备( m a c h i n e ) 、计策 ( m e a s u r e m e n t ) 达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认 真观察外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费 的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系 往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。 这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的 核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理 方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。 丰田人力资源管理理念即是大家都很熟悉的“丰田之路”总括起来就是五 个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。丰田公司把遵 守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则手续明确化： 第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想内容必须向员工彻底贯 彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在 制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取 多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有 4 第1 章导论 员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分 体现了对员工尊重。 丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。因 为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非 常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。 通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。 在丰田，教育的范围也不仅仅限于职业教育，它还进一步深入到个人生活 领域。教育的目标，选取在工作和生活中有实际意义的教育才能够为员工普遍 接受。丰田教育的根本思想是以“调动干劲 为核心，是一种非正式教育，在 丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，这是丰田独有的教育模式，这种教 育就是关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间人与人之间的 关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等劳动条件，还不能 成为积极调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，。 这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。比如，开展公司内的 团体活动：开展个人接触( p t ) 运动。“公司内的团体活动 是根据员工的特点， 将员工分成了更小的团体。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的， 并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。个 人接触和“前辈 制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境曾提出 了“热情欢迎新职工 的课题，在这方面，采取了“个人接触 的形式。这种 形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈。这位前辈 担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职 期间一般为6 个月。在工作上、生活上、车间，专职前辈都给以指导和照顾， 对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈 的做法加以制度 化。此外，还有“领导个人接触 的制度，这是对工长、组长、班长施行“协 助者 的教育，是一种进行“商谈”的训练。丰田生产体系的精髓是它对员工 的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程 中浪费现象的深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。学习丰田模式，就要 从实际出发，以人为本，特别是以基层员工为本，充分发挥基层人员的积极性 和创造性，才可能创造出最大的生产力。 丰田将文化与人力资源融合起来，它的企业文化的形成在很大程度上是与 企业的人力资源管理相结合，将抽象的企业文化的核心内容一价值观通过与具 5 第1 章导论 体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形 成企业内外部获得广泛认同的企业文化1 。 1 2 2 福特公司的人员优化管理 福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层 极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系甚至于可以用” 水火不容”来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。福特二世上任 后，首先从拙劣的企业人力资源管理入手，努力改善管理者与员工( 工会) 的 关系。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，福特公司的转 机也由此开始。现在在福特，每位员工都有充分的空间表达其想法。公司有面 向全体员工意见的”脉动调查( p u l s es u r v e y ) ”，通过这份包括5 5 个核心问题 的详尽调查，员工能够毫无保留地表达个人观点，而且不必担心身份被泄漏， 管理层则可从中掌握并仔细研究和探讨更多工作中的信息，包括问题、机会和 障碍等，从而更好地与员工互动。 目前，福特公司内部已形成了一个”员工参 与计划”。由于员工投入感、合作性不断提高，使得福特现在一辆车的生产成本 减少了1 9 5 美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下 能够相互沟通。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的”知遇之恩”，从 而努力工作促进企业发展。除加强管理层和员工沟通外，公司还采取了更为” 激进”的措施”全员参与制度”，它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工 与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。 ”全员参与制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放， 对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难， 都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 对于汽车装配线上的工人，福特公司今天格外强调员工的可持续发展。员 工的个人发展已成为公司整体发展的一个重要组成部分，目前用于员工发展的 投资占到公司总支出的1 0 。在福特公司，对员工持续发展的投入分两个部分： 一是对员工健康与安全的投入；二是对员工教育、培训的投资。福特( 中国) 特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是：保障员工安全和健康，使之免 于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位，如产业卫生工程师、有毒 物品工程师、生物工程师和医生、护士等等，在各个领域发展和执行健康与安 1 原毅军著，跨n 公司 m j ，大连理工大学出版社，1 9 9 9 年 6 第1 章导论 全项目。与其他生产型企业相比，福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、 培训机会和资源，如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以及 其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习，平均每年 都会选出多名员工，为其出资进修m b a 课程。福特每年都做出详尽的员工培训 计划，培训课程根据不同工作的具体要求而制定，使员工能更快成为各自岗位 的专家。到正式投产时，员工的平均受训时间达到3 4 0 小时，远远超过行业平 均水平。这样做可以极大地鼓舞员工士气和自信，使其坚信自己不仅仅是为企 业工作，更是为整个社会做贡献。 为保证客观和公平，福特每年都会参与一项第三方提供的薪资调查。依据 对薪资市场的了解，为员工提供有竞争力的薪资和福利。薪资评定由几个部分 组成，分别由员工的工作技能和职责、教育背景和工作经验、对公司做出的贡 献等决定。为此，福特中国内部的员工发展委员会定期对员工进行评估，并通 过评估为员工制定详尽的培养计划，包括晋升和加薪2 。 ：-1 1 2 3 我国汽车行业人力资源优化管理面临的的问题与挑战 中国汽车行业在这几年发展迅猛，随着汽车企业集团化、全球化，企业扩 大生产与再生产迅猛扩张，汽车行业的人力资源管理部门遇到多方面的困难： 生产情况的变动复杂，组织结构变动频繁；大量员工入离职，大量人事数据需 快速处理；人事数据分散，重复维护量大，统计分析困难；生产部门根据订单 调整生产计划，调班调线频繁，人工维护工作量大：出勤情况复杂，使时间管理 陷入混乱，迟到、早退、加班，情况复杂，员工实际工时统计困难。新近员工 一定要培训上岗，可培训工作如何组织；培训结果的评估统计困难，员工参与 度不高。绩效方案明确了，但由于人员众多，组织复杂，如何将绩效方案施行 下去。这一系列问题都给不断发展的中国汽车行业人的人力资源管理提出了优 化的要求。 汽车行业大规模流水线化的生产组织方式和长期忽视自主开发的现状使得 人力资源管理难度加大。但是，作为国民经济的支柱性产业，汽车行业的发展 不可能长期依靠引进；在市场竞争日趋激烈，用户口味多样化后，汽车的生产 组织方式也将由大规模生产向多品种小批量转化，而对质量的要求却不会放松。 因此，这些条件都要求中国的汽车行业尽快提高生产制造类员工的整体素质， 2 金润圭著，国际企业经营与管理【m 】，华东师范大学出版社，1 9 9 9 年 7 第1 章导论 激发他们的创新能力。 有两组数据能说明我国汽车产业的人才现状3 ：目前发达国家汽车产业的从 业人员中，有3 0 受过高等教育，而我国不到1 5 ；欧美发达国家的汽车企业中， 汽车研发人才一般占全体员工的3 0 以上，而我国不到8 。除了这些高等人才 比例的不均衡，技术工人的水平也有一定差距。现代企业管理的核心是人管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动 主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即企 业运用现代管理方法，对人力资源的获取选人、开发育人、保持留人和利用用 人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实 现企业发展目标的一种管理行为。 现代企业管理的核心是人管理4 。人力资源管理是指企业的一系列人力资源 政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工 的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系 管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获 取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、 组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管 理行为。因此，研究丰田模式里的人力资源管理具有重要理论意义和实践价值。 从员工职业发展的角度考虑，在汽车企业里，对于技术人员，企业主要是 提供各种机会，让他们在岗位上成长，辅以出国培训和入高校继续学习等手段； 对于刚从学校、技校毕业的学生则采取师傅带徒弟的方式，使其尽快熟练岗位 操作并具备自学能力，定期进行考核。从这一点上，也看出了企业对今后人才 素质的要求。即汽车工业从上个世纪8 0 年代以来，由于计算机技术、信息技术、 微电子信息在汽车全过程、全方位的应用和实际的商业化，已经使汽车产业迈 入到高新技术的产业。因此汽车人才的需求方向是向高新技术产业复合型人才 方向发展。制造环节是高新技术关键的实现环节。我国汽车行业不仅在高新技 术方面与世界先进国家存在差距，即使在一般制造能力方面差距也还很大。我 们必须继续重视培养汽车制造基础性技术的人才。人才的培养上不能仅单纯注 3 魏立群，刘忠明，中国企业发展战略性人力资源管理的实证研究阴，科学研究，2 0 0 5 年 4 j o h n b c a l l a ，m u l t e n a t i o n a l m a n a g e m e n t a s w a t e g a p p r o a c h m ，i n t o n a t i o n a lt h o m s o np u b l i s h i n g ，1 9 9 9 年 8 第1 章导论 重高级化，还要注重结构。合理人员结构、发挥最大岗位技能，是企业在布局 未来人员优化管理的要求。 1 3 研究的思路和方法 1 3 1 研究的思路和方法 本课题以人力资源优化管理理论、人力资本论、人力资源价值链理论为理 论基础，引用丰田和福特人力资源管理案例，根据江铃公司人力资源管理的实 践经验，采取理论研究与实践经验实证相结合的方法。对现行的生产性人力资 源优化管理进行细致的探讨分析。解析生产性人力资源管理方面的优缺之处， 分析生产性人力资源管理的特殊性。在此基础上，尝试运用统计和逻辑推理， 归纳分析方法，对不同生产岗位人力资源投入( 主要指人数) 和产出影响因素， 以及各因素影响程度进行分析。得出基本分析结论进而在此基础上提出今后在 生产性人力资源优化管理上的总体框架和工作思路。此外，本文还运用了比较 分析的方法，在对江铃进行生产性人力资源优化管理进行探讨的同时也引述了 行业普遍做法，通过两者的对比分析，找出差异，借鉴吸收。 1 3 2 论文框架与主要内容 全文的研究框架和主要内容大致如下： 第1 章导言，主要介绍文章的研究背景和意义、研究的现状、研究方法和 思路等。 第2 章人力资源管理理论概述，主要介绍在世界范围内得到普遍认可的人 力资源管理理论，为下文的论述奠定理论基础。 第3 章江铃公司生产性人员结构和效率分析，主要对江铃生产岗位人力资 源投入与岗位产出，员工效率进行统计分析，发现其存在的问题，进而为下文 优化管理方法思路的论述做准备。 第4 章江铃生产人员的优化管理，在前面分析的基础上，得出适合江铃的 可操作的生产人员优化管理方案，并就其中的人力资源优化配置，培训、考评等 做重点的探讨。 第5 章就江铃生产性人员优化管理方案的实施提出具体的流程、需要重点 解决的问题以及实施的配套措施。 9 第1 章导论 回顾。 第6 章是论文的最后一章，主要是对论文所提及的观点，结论做概括性的 1 0 第2 章人力资源管理理论概述 第2 章人力资源管理理论概述 人力资源管理理论的发展是伴随着人的价值不断被人类认知而逐步形成 的。人力资源理论研究的学者一般把人力资源管理理论的发展分为四个阶段： 劳动管理阶段、人际关系阶段、组织行为阶段和战略人力资源管理阶段。现在 我们认知的人力资源基本来源于彼得德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年 在管理的实践一书中提出了“人力资源概念，从他的理论中，我们可以 得出二种结论：首先人力资源是一种资源，是为创造物质财富而投入生产过程 的一种要素。第二人力资源同其它所有资源一样，要进行过程的管理。人们对 人力资源的认识也是通过人力资源管理理论正是伴随着四个阶段的变化而不断 发展变化的。在劳动管理阶段，人的价值和机器的价值没有什么区别，社会生 活二极分化，工人生活条件非常艰苦，劳资关系紧张，为了发泄不满，工人经 常性地出现破坏机器的行为，为了缓和这种矛盾，工厂主开始了早期的福利人 事的尝试，由工厂主单方面提供条件用来改善员工的工作和家庭生活条件。福 利人事的尝试开启了工人应该如何对待的命题研究。欧文提出主要通过福利和 对员工绩效考核来对员工进行激励。科学管理之父泰勒则注重用工作纪律和详 细的工作说明书来严格约束员工，并用丰厚的金钱来刺激他们的工作积极性。 这种早期的福利人事的尝试催生了第一个人事福利部门，主要职责是通过工作 分析确定合适的人选，并训练和引导工人以及提供一些后勤服务。随着工业化 的不断发展，工业组织的不断庞大，工厂的发展与日俱增，工厂不仅依赖技术 上的进步，更加依赖于个体之间的相互合作，良好的人际关系的建立。物质条 件的改善不再是生产率提高的重要条件，而工人的满意才是提高生产率的关键 所在。 2 1 人力资源优化管理理论 人力资源优化模块h r o ( h u m a nr e s o u r c e so p t i m i z a t i o n ) 是用来解决如 何把有限的人力资源覆盖在企业的各个岗位上，从而保障企业每时每刻的高效 o ( 美) 加里德斯勒，人力资源管理【m 】，中国人民大学出版社，2 0 0 1 年 第2 章人力资源管理理论概述 运营 。人力资源优化是指在人力资源开发过程中，通过一些体制机制的联动改 革，对人力资源的流动性、配置均衡性、整体的基础素质、社会保障等方面进 行统筹规划，有侧重地改进，使得人力资源质量得到持续提升固。 企业如何提高自身经营管理水平，人力资源是关键。对企业人力资源管理 应当运用系统理论进行分析，建立一个合理的结构层次，并使其不断得到优化， 做到人尽其才，物尽其用，才能使企业取得最佳经济效益。美国加里德斯勒 的人力资源管理一书，从人力资源的招聘、培训管理与开发、生产管理、 工资报酬等各方面，研究了人力资源优化管理的理论与方法。2 0 世纪6 0 年代 管理大师彼得德鲁克提出了目标管理方法( m b o ) ，它是通过确定组织总体目 标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅之以各种考评政策和措施，以 促进组织目标的实现。目标制定过程必须具有如下特征：明确、可评估、有时 效性、富有挑战又可达到，合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理 者所期望的，为了达到某一高水平绩效所必需的。投入产出分析。美籍俄裔经 济学家、诺贝尔经济学奖获得者列昂惕夫( 1 9 8 8 ) 最早提出了投入产出分析方 法。 企业人力资源管理应运用系统原理，优化结构，拓展功能，追求整体效应。 当前，企业提高自身经营管理水平，提升人力资源管理水平是重中之重。如何 发挥人力资源管理部门的作用，将劳动者、劳动手段、劳动对象科学地组织起 来，然后按系统最优化的方式进行经营，使物尽其用、人尽其才，从而获取企 业追求的经济效益最大化，是摆在我们面前的重要课题。系统论指出 ，系统的 质是由其构成要素的数量、质量以及各要素之间的关系即结构决定的。系统的 结构决定系统的功能，功能又反作用于结构。整体大于各个部分之和的根本原 因在于系统的结构性。对企业人力资源的管理，我们可以运用系统理论进行分 析研究和综合调整。具体来说，就是通过建立结构，实现功能；优化结构，增 强功能；改变结构，拓展功能。在企业系统结构相对稳定的情况下，改变系统 内某一要素，调整某些要素，也能够增强企业整体的功能。这就好比一个球队， 虽然队员不断更换，但这个队的风格、特点，都可以仍然保持着，甚至比以前 有着更大的活力。这就是系统论指明的结构与功能相互关系的原理：1 + 1 2 。它 。丁孝智、周楠，人力资源优化配置与企业竞争优势研究述评阴，西北师大学报( 社会科学版) 2 0 0 6 年 。肖鸣政，试论人力资源配置及其作用与模式们，中国地质大学学报，2 0 0 1 年 。列昂惕夫，美国经济的结构，1 9 1 9 1 9 2 9 ，中国人民大学出版社，1 9 8 8 年 。贝塔朗菲，一般系统论的历史和现状，北京大学出版社，1 9 7 2 年 1 2 第2 章人力资源管理理论概述 为我们对人力资源优化管理的探索，企业人力资源结构优化方面，给出了重要 启发。对人力资源优化管理，要充分运用系统结构观点思考和处理问题，追求 1 + 1 ) 2 的整体效应，获得大于各个部分之和的整体功能。对企业人力资源进行 优化管理，应首先注重从结构方面进行考虑，在系统内要素的数量和质量不变 的情况下，大胆改革，完善内部经营管理、组织指挥和协调控制机制，提高各 要素的相干性、组织性，形成合理的结构，就会产生单个要素所没有的新功能， 产生大于各要素之和的整体功能。这样的整体，远优越于单个要素质量，但结 构不合理，缺少相干性和组织性的整体。因此，在企业经营管理当中，不一定 水平高，能力强的人构成的整体功能就越强。最重要的是要有一个合理的结构 层次，达到了最佳结构，就能调动大家的积极性，就容易做到人尽其才，物尽 其用，提高整体功能，会使企业达到最佳的经济效果。对企业人力资源进行优 化管理，要注重在系统结构内促进人才互补。一方面要促进人才结构内涵互补， 即个体间的密切交往而形成的群体合力，包括交往的准则、程度和质量。交往1 的准则和程度是企业人才内涵互补的重要条件，也是人才发挥的基本前提。一 个企业，气氛融洽，人际关系感情好，能团结互助，每个人的聪明才智就能较 好地发挥出来，人才成长就顺利，就能够为企业创造出较好的经济效益。另一t 方面要促进人才结构外延互补，即个体要素的搭配比例而形成的整体结构，包 括专业结构、年龄结构和知识结构，并且要形成一个合理的结构比例。结构比 例是企业人才互补的重要内容。一个群体内，同一能级的个体，同一年龄或同 一知识的人过分集中，容易产生人才排斥，力量抵消。而才能高低，年龄不一， 知识相异，则有吸引力，容易形成互补的要求。结构比例合理，就能使企业经 营管理活动井然有序，提高工作效率。在部分班组中，同类人过多地集中在一 起，也能产生人才相似性吸引和人才竞争的积极作用，但离开了合理的配比关 系，就难以持久。因此，在正常条件下，人才搭配比例合理，就能使全体人员 产生一种自然的“互补感，就能促进人才的成长及其功能的发挥。 2 2 人力资本理论 2 0 世纪，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开辟了人 类关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论主要包括：人力资源是一切 资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。人力资本的核心是 1 3 第2 章人力资源管理理论概述 提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分 。在经济增长中，人力资本的 作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长 速度快。人力资本的再生产不仅仅是一种消费，更应视同为一种投资，这种投 资的经济效益远大于物质投资的经济效益。生产力三要素之一的人力资源显然 还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人 力带来的产出明显高于技术程度低的人力。 国内大部分学者都接受了舒尔茨的人力资本定义，即人力资本是体现于人 身体上的知识、能力和健康。以周坤为代表的认为人力资本分初级和高级两个 层次。初级是指健康人的体力、经验、生产知识和技能。高级是指人的天赋、 才能和资源被发掘出来的潜能的集中体现智慧。而丁栋虹则更倾向于认为 人力资本具有不同的生产力形态，提出了同质型人力资本和异质型人力资本的 概念。同质是指在特定历史阶段牛具有边际报酬递减生产力形态的人力资本。 异质是在特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本。李健民是 从个人和群体角度来对其下定义，个人角度指存在于人体之中、后天获得的具 有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素之和；群体角度指存在一个 国家或地区人口群体每一个人体之中，后天获得的具有经济价值的知识、技术、 能力及健康等质量因素之整和。 而对人力资本的产权进行研究，从企业理论的角度的观点主要有三种：李 健民为代表把人力资本产权理解为人力资本所有权，认为人力资本产权是存在 于人体之内、具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。张维迎则 认为人力资本产权决定人力资本所有者能否拥有企业所有权，即企业控制权和 剩余索取权。黄乾认为人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派 生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称，是制约人们行使这些权利 的规则，本质上是人们的社会经济关系的反应。关于人力资本的产权特性，周 其仁教授的论述有代表性，他认为一方面人力资本具有一种独一无二的所有权， 它天然归属个人，它的所有权限于体现它的人。但有学者，如李建民则认为它 的所有权可以是多元化的，但其“承载所有者 才是个人，人力资本“承载所 有者 与其所有者是不同的，他们之间充满矛盾。另一方面，人力资本产权的 完备性和关闭功能。它的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。 大部分中国学者认为中国人力资本的利用状况是非常不合理的，如张凤林等一 舒尔茨，人力资本投资，美国经济学会年会，1 9 6 0 年 1 4 第2 章人力资源管理理论概述 致认为中国的人口数量虽然多，但真正高质量的人口却严重不足，人力资本存 量不足，特别是中国农村( 尤其是中西部) 的人力资本严重匮乏，人力资本发展 水平与发达国家相比存在重大差距；我国的人力资本利用效率低下。而刘迎秋 则提出中国的人力资本结构是一种“小托大式 结构：高智能、高技术劳动力 所占比重极小o 。 为尽快推进中国人力资本的形成，有学者提出了人力资本优先投资的观点。 他们认为人力资本投资比物质资本投资重要，人力资本增长的贡献潜力大于物 质资本增长的贡献；人力投资是一种最基本、最有价值的生产性投资。夏业良 等学者则提出实行后发国家的人力资本“借贷策略”，获得人力资本投入与转 移中的“后发利益”。通过创造优惠条件吸引吸纳各方人才，这可以节约实际 投入成本，并产生递增的人力资本扩散和带动效应。侯风云提出，发挥政府在 人力资本投资中的主体作用，并带动社会人力资本投资，保证人力资本形成中 的机会均等。财政人力资本投资具有极其重要的示范和引导作用。但受财政收 入的限制，所以要广泛吸纳社会资本进行投资。 2 3 人力资源价值链理论 为了深