（工商管理专业论文）江苏华盛投资集团有限公司财务管理诊断.pdf

提要 随着全球经济一体化的发展与网络经济时代的到来，企业间的竞 争逐渐加剧，企业集团形式对于企业建立竞争优势具有重要的意义。 财务管理作为企业管理的重要组成部分，必须与企业集团的战略目标 和组织结构相适应。传统的国有企业集团公司的财务管理大多还是采 取原有的以会计核算为主的机制，集团的财务管理也实行的是一种多 层级的管理模式，缺乏有效的管理与控制。随着外部环境的变化和竞 争的加剧，这必然增加了财务管理工作的难度，降低了财务管理工作 对环境变化的适应能力。 本项目选择了江苏一家企业集团公司江苏华盛投资集团有 限公司作为诊断对象，通过对公司目前财务管理现状的调查，采取资 料收集、访谈、统计、效率评价等方式，对现状进行综合评估、诊断。 对于集团公司内部财务管理主要采取财务组织变革，实行全面财务预 算制度和流程化管理；对于集团内的财务管理，使财务管理方式由现 有的分权、松散式的管理向集中化管理的方向过渡，强调集团公司对 子公司的财务控制，同时建立网络财务信息系统，实现企业集团的财 务系统与集团内、外部业务的协同处理。公司作为承担地区重大基础 设施建设的责任主体，本文在战略建议中着重加强了对融资战略的建 议。 关键词：企业集团财务管理诊断建议 a b s t r a c t f i n a n c i a l m a n a g e m e n tp l a y s a n i m p o r t a n t r o l ei n e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t f i n a n c i a lm a n a g e m e n tm o d ei nt h et i m e so ft r a d i t i o n a l e n t e r p r i s eh a dm a n yl i m i t a t i o n ss u c ha st h eq u a l i t ya n de f f i c i e n c yo f m a n a g e m e n th a sr e d u c e da n di ti sd i f f i c u l tf o re n t e r p r i s e st oa d a p tt ot h e r e q u i r e m e n to f t h ee r a t h ea r t i c l es e l e c t e da c o r p o r a t i o no fj i a n g s up r o v i n c ea sd i a g n o s i s o b j e c t a c c o r d i n gt oi n v e s t i g a t ec u r r e n ts t a t eo ff i n a n c i a lm a n a g e m e n to f t h ec o r p o r a t i o n ，w ec a nm a k eac o n c l u s i o nt h a tt h em o d eo fc u r r e n t f i n a n c i a lm a n a g e m e n th a sag o o dm a n yl i m i t a t i o n s a st h ec o r p o r a t i o n d e v e l o p i n g , i tw i l lp r e v e n tt h ec o r p o r a t i o ng o a l t h ea r t i c l et r i e st or e f e r t or a t i o n a la n ds c i e n t i f i cf i n a n c i a lm o d et oc o r r e c tt h ec u r r e n tf i n a n c i a l s t a t ea n dg i v es o m ea d v i c e so ff i n a n c i a ls t r a t a g e mt ot h ec o r p o r a t i o n 第一章项目背景介绍 第一节诊断项目采取的主要方法和步骤 一、项目使用的主要方法 1 、调奄和了解江苏华盛投资集团有限公司( 以下简称公司或华盛公司) 基 本情况，包括公司的性质、行业环境、业务发展思路、公司的投资产业分布、公 司的财务状况及财务管理模式等情况； 2 、通过访谈、问卷等方式同管理层和中层进行沟通，以了解公司目前的整 体战略和财务策略的总体方向； 3 、评估当前财务管理体制同公司长期发展的一致性，目前的财务管理模式 是否能适应公司的战略发展的要求： 4 、评估目前财务管理体制的有效性和效率，包括公司内部会计信息的真实 有效性、财务管理流程的合理性、集团内部财务控制监督的有效性、财务资源利 用是否合理等； 5 、参照现代企业集团财务管理的科学模式，同时结合公司的实际状况，提 出对财务管理模式完善和财务战略建议方案。 二、项目采用的主要步骤 l 、公司的整体环境和内部管理调查，收集相关管理资料 2 、公司的财务管理现状调查，收集相关财务管理模式、制度等资料； 3 、针对公司现有的管理状况，进行财务管理诊断，找出问题，分析原因； 4 、针对公司的特点，设计财务管理的规范化模式，给出建议； 5 、向公司管理层反馈、汇报，并获得认可 6 、设计财务管理战略实施方案和计划。 第二节诊断目标公司情况 一、公司概况 江苏华盛投资集团有限公司( 以下简称公司或华盛公司) 是经当地市政府 批准成立的国有独资公司，是国有资产授权的运营主体，代表政府履行国有资产 出资人责任，对政府授权的国有资产实施管理与经营，同时公司是政府的投融资 平台，承担本市的基础性设施的融资和投资建设任务。 目前公司的注册资本为1 0 亿元人民币，国有净资产总额达到1 6 亿人民币。 公司于0 5 年末进行了资产整合，把全市的主要大中型国有企业净资产整合在一 起r 公司拥有各类全资、控股、参股企业3 0 余家，涉及的产业主要是金融、电 力、化工、医药、食品、电子、房地产、商业服务、宾馆酒店等行业。公司目前 设立六个部t ，拥有员工5 0 人。 二、公司定位和运作模式。 公司作为地方国有资产的资本运作和产业实体平台，主要投入本市的经济 发展和城市建设。在资本运作方面，主要采取吸纳国内外市场资本、招引战略伙 伴等手段、通过间接融资和推行资本证券化等形式，实现资产总量快速扩张，同 时利用政府注入现有优质资产，遵循“有所为有所不为”的原则，采取“投资一 培育一变现一再投资一再变现”的市场化手段筹集资金，盘活城市建设开发的土 地资产、待开发的沿海岸线资源和其他资产。在产业实体方面，采取产业经营与 资本经营相结合，以产业经营为基础，采取“价值化管理、股份化配置、市场化 流动”方式，加快国有资本向高新技术、重要行业、关键领域聚集，发挥国有资 本的催化、放大和调节功能，尽快形成关联度强、带动力大、影响面广的主导产 业和支柱产业。加大对传统产业的引资改造和重组的力度，通过股权变现、资产 整合等多种方式，配置和整合生产要素，优化产业结构和产业布局。广泛吸纳社 会资本，推动“国退民进”，推动产权主体多元化改造，提高市场化运作水平。 公司坚持以资本效益最大化为主要目标。致力于以自然资源、社会资源和 。摘自旺苏华盛投资集团公司战略规划( 草案) 2 品牌资源为主要经营领域，以东陇海产业带和临港开发、沿海开发的“一体两 翼”为主要投资、经营和服务领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心 竞争力，打造成为一个金融资本和实业资本高度融合的现代化跨国集团公司。 第二章公司财务管理现状调查 第一节集团公司内部财务管理情况 一、财务部在公司整体组织中的位置 公司整体组织结构采取直线职能型结构，财务部作为公司的职能部门，目 前主要负责集团公司的会计核算、集团内的合并财务报表和财务管理。财务部与 公司其他部门是平行关系，直接受公司总经理领导，由副总分管。公司组织结构 如图l 所示 图1 华盛公司组织结构图 二、财务部职能及从事主要工作 公司财务部的职能留是：公司的财务收支和会计核算工作，负责制订公司系 统财务、会计管理制度，负责公司系统的经济运行和资金活动情况的分析工作， 准确及时地完成各类经济报表的上报和汇总工作。财务部目前由四人组成，即财 务部经理、财务管理员、总帐会计、出纳。 财务部现主要从事集团公司内部的会计核算，主要是投资业务核算，管理 费用的核算，税务核算和报交，资金调度及管理；同时负责集团公司子公司的合 并财务报表，委托中介审计机构对集团内的子公司实施审计。公司内部采用了会 计管理系统软件。 公司目前仅有简单的费用报销制度，没有完整的财务会计核算和管理制度， 相应的财务审计及监督制度和措施还没有建立。 第二节集团公司对子公司的财务管理情况 一、企业集团总体管理模式 企业集团总体采取控股制的形式，集团公司总部控股若干个子公司。集团 公司属于混合控股公司，既从事股权控制，又从事自身的实际经营活动。由于公 司资产整合的时间较短，同时受原有的国有资产管理体制的影响，目前主要采取 分权、松散式的管理，各予公司的财务由自己管理。公司规定子公司定期每月和 年终向公司报告财务报表，财务报表包括资产负债表和利润表。 二、集团公司对予公司的财务监管 对于财务监管，主要通过对公司的全资、控股企业实行委派监事和财务总 监制度来对其子公司进行财务监督，同时规定予公司定期向母上报财务报表，公 司定期委托中介机构对子公司进行财务报表审计。公司也出台了相关的财务管理 政策，建立了一些监管制度，如公司派出财务总监制度、产权代表报告制度 等，在实际执行中并没有按照相关规定严格执行。 。摘自华盛投资集团有限公司组织管理制度 4 集团公司对子公司的监管职能部门为资产管理一部。集团内子公司的财务 主管和财务人员由各自企业自行管理。 三、资金管理 对于资金管理，集团公司各子公司的资金由各自控制、管理，未实行资金 集中式管理。 第三章发现的问题 第一节公司整体发展中的主要问题 公司作为国有授权的投资公司，成立的目的主要是解决当地经济建设中有 效投资不足的矛盾，同时推动政企、政资分开，增强市场和企业发展的活力。公 司的行业主要涉及支撑本地国有经济发展的绝大部分领域，由于公司是由政府主 导成立。带有浓重的政府行为色彩，因此存在着一些与市场经济发展不协调的特 征。 一、市场定位不明确 政府当时成立公司的最初目的是缓解本地投资有效供给不足，其经营业务 范围主要是对城市基础设旋建设、能源、房地产、企业园区建设、高科技项目开 发等进行投资，并对投资项目提供信用担保，同时进行股权经营和管理，受托进 行国有资产经营等。由于公司的性质和国有资产管理体制等原因，在主营业务的 市场定位上，核心业务不突出，投资战线过长，过于分散，效益增长缓慢；同时 资产的回报低、资产经营质量差、没有有效也没有形成有效控制，导致经营和市 场风险增大。 二、管理机制不健全，运作不规范 由于投融资体制改革和国有资产管理体制改革相对滞后，导致公司的管理 运行机制不规范。公司在投资项目选择、资金管理使用、企业运营、市场开发等 方面缺乏自主性和创新意识，实际上成为国有资产管理公司而非国有投资公司， 导致资产运营的整体质量不高。呆滞和隐性损失的资产占有相当比重，产业和行 业投资的结构不合理，资产运作效率较低，同时形成投资责任不清，当地政府社 会公共管理职能和国有资产管理职能没有完全分开，导致公司隐含着极大的政策 风险和市场经营风险。 三、缺乏长效的资金融通渠道和自我发展机制 公司的资金来源主要是政府财政投入的建设资金，缺乏面对市场的经常性 的资金融通渠道，随着政府职能的转变，项目建设财政资金面临断流，) j i _ l z 公司 自身资产产生的现金流入量很少，公司未建立新的资金来源渠道之前，将面临“无 米之炊”的尴尬。如果没有后续资金来源，投出的资金不能实现滚动发展，公司 的财务风险将极大的制约公司的发展。 四、战略性人才资源开发、管理和使用机制不健全 由于历史的原因，公司的人力资源开发管理仍停留在传统人事管理上，主 要表现在：人才结构不合理，缺乏对熟悉投资公司资本运营、资产重组、产业经 济、法律、金融、银行等专业知识的高级管理人才；人员的引进市场化水平较 低，仍然沿用行政的手段匹配；受政策和体制的影响，分配机制不能适应体现人 力资源价值的客观要求，人才使用激励机制尚未建立：基于人力资源开发需要的 科学管理业务流程不完善，工作效率低等。这将制约公司形成长期的竞争力，更 不能在战略性管理上取得竞争优势。 第二节公司内部财务管理出现的问题 一、财务部主要是以会计核算为主，财务管理的职能未能充分发挥 财务部作为公司组织体系中的重要组成部分，其职能的发挥关系到公司整 体的运转是否顺畅。公司的财务部仍然承继原有传统的国有企业财务部职能，主 要是侧重于会计核算和会计信息的上报，并没有从公司的战略和股东利益最大化 的目标出发，根据公司的资源和战略来规划公司财务资源的使用和配置，所以使 公司的资产利用效率大打折扣，使公司不能正确的利用财务策略把握市场的机 6 会，阻碍公司整体目标的实现。财务部应具有的职能如图2 所示，财务部现有职 能和应具有的职能对比如图3 所示。 图2 财务部应具有的会计职能与财务职能 财务管理职能 财务管理应具备的职责 o _ _ _ ：_o o 一 ； | ； 宏观经金融市 公司资金鹱凋麓：妻 甓| = i 爰隳裂囊黧麴。i 然翼嬲o = = = i 黧黪；鏊翼。爹i j 爹j 奚鋈霉“ ；i | ”覆黉”i 黉釜薷冀”j = 莉潜+ i 舞甬i + ：i 童拮i 隧0 。：姥划i 量t 。划 谜划 让划 ? ：蕊一誊。“蕊o 二一薯舞譬曩 _ 誊誊一一j ! _ | _ 1 i 匿瀵瀛懑鹣茹麴氛潦曼参、 注： 囊部分表示公司财务部的现有职责 图3 财务部的现有职责和应有的职责对比 根据蒋屏公司财务管理整理，对外经济贸易大学出版社 二、财务管理在业务中主要是以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用 受公司整体组织构架和管理模式的影响，目前的财务部的职能主要是集中 在会计核算，主要的功能是信息的收集和上报，没有财务分析功能，同时公司管 理模式偏重于集权，因此财务部未能参与企业的决策中来，对公司的运作的监督 职能也无从谈起。 事，硼镌嘲 咨一处_i；_、 投顶曩：”仉“舣i月逸墨融 触黪“刺资嚣i ?。馘憋”调资一： 鹾黪 湔m 黪 渐渗黼黎 蘸熬一|潞憋一 |_懿熬一。罐辫繁 露鞲匿露露 三、未建立起财务预算体系，相应的制度没有建立。 集团公司内部没有建立以经营预算、财务预算为主的全面预算体系，这导 致公司不能量化经营目标，不能规范公司的管理控制和落实各责任中心的责任。 同时集团也未实行预算管理制度，使整个集团没有战略计划性，不能使集团内的 资源有效整合和利用。 1 、由于无预算体系管理，可能导致经营活动的计划性缺失，整体目标无控 制，同时对经营结果也不能作合理、科学的考核。 2 、由于无预算体系管理，可能导致内部的管理问题。主要可能导致：投资 决策随意；缺少资金的筹划、控制；缺少经营成本费用的控制；无法有效的审计、 考核；缺少有效的财务分权，影响中层管理层的积极性；使财务审批手续较长， 影响工作效率。 四、财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用匮乏 由于公司的整体组织结构采用的直线职能制，信息的流动程上下流动，决 策信息也是自上而下，公司的业务开展也是自上而下的驱动形式，各部门的运作 也是以事务性为主，没有向职能制的方向转变，导致公司的各部门之间的横向沟 通存在障碍，降低整个组织的运作效率。 公司内部没有专门的内部审计机构，使公司的财务运作缺乏有效的监控， 这也使公司存在隐性的经营风险。 五、缺少全面的财务分析 公司的财务仅以收集和上报信息的职能为主，并未能对公司目前的资产状 况、财务状况、收益能力、现金流动能力、风险预测等进行准确有效的预测和分 析。 主要导致的问题是：企业潜在的风险不能准确的预测；不能真正的反映公 司的盈亏：不能清楚企业的资产、投资分布是否合理和有效率；不能准确的评估 公司偿债和付款能力；影响财务计划的制订。 六、公司的会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依 公司目前的财务会计制度中，只有简单的费用报销管理办法，其他制度还 没有建立。导致公司的财务会计活动无法可依，财务会计活动没有建立标准，财 务决策的随意性加大。 七、财务支出没有进行适当的分权，一定程度上影响内部管理效率 目前公司的财务支出权限仅集中在总经理，加上没有预算管理体制，公司 的任何财务支出都要经过总经理的审批，公司的中层没有权限，使公司的各部门 无法主动的开展工作，减少了公司的活力，同时影响公司的整体效率。 主要会导致的问题：无授权，则无责任，部门费用控制因总经理无法事事 兼顾丽客观上缺少制约，同时制约了其他高层管理者及中层管理者主动开展工作 的积极性：涉及到费用的业务时，由于无合适的授权，可能影响业务的进度和效 率；分散高层注意力和时间，影响战略思考。 第三节集团的财务管理问题 一、集团母子公司治理结构没有建立 公司治理结构 是现代公司制的基本产权结构下对公司进行控制和管理的 体系，是对生产要素一系列制度性的安排，主要以契约、章程、组织机构和法律 法规为主要表现形式。目前集团母子公司治理结构仍然按照传统的行政型治理结 构模式运作，而没有按照市场经济的要求，以产权管理为核，凸：1 拘母子公司治理结 构。导致集团公司对子公司的管理不能有效的行使出资人权力，各个子公司各自 为政，不能形成有效的监管和控制，使集团资产存在流失的风险。同时导致集团 公司不能成为集团的投资中心、决策中心、金融中心，集团的资源无法合理的配 置，不能形成企业集团的战略协同效应。 o 赵月华，母子公司治理结构第7 页东方出版社，2 0 0 6 年3 月 二、集团公司对子公司财务分权过度 集团公司对子公司的财务管理比较松散，分权过度，虽然有一些规范的制 度，但不能落实。这会弱化集团公司财务调控能力、难以有效约束经营者，无法 实现企业集团的统一发展战略和发展阶段规划 三、信息存在失真问题 对信息流的管理是现代企业集团公司的管理的基本平台。集团公司对子公 司的了解仅通过财务报表，由于子公司出于各自的局部利益，主观上不愿及时提 供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的 是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息， 造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高 层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。 四、子公司的投资和资金管理问题 集团公司对子公司的投资缺乏有效的指导和控制，子公司的投资往往根据 自身局部和短期的利益自身决定投向，影响整个集团的产业总局和战略资源的 部署。同时企业集团公司对子公司的资金使用方向问题上还没有形成有效的决策 约束机制，资金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象， 资金管理失控。集团公司内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强，企业集团 公司内部的有一些子公司，经营状况稳定，效益好，现金流量充足，而有些子公 司存在短期资金紧缺或处于基建期，需要投资扩建的予公司却向银行大量借款。 子公司之间不能有效调剂资金余缺。 第四奄财务管理战略建议 第节集团公司内部财务管理建议 一、集团公司应确立系统的公司整体战略体系 公司应在分析外部宏观环境、行业环境和内部自身资源、能力的基础上确 公司应在分析外部宏观环境、行业环境和内部自身资源、能力的基础上确 立公司的系统、整体战略，确立公司长远的愿景、使命、战略和长期目标，选择 适合公司的战略方向和领域、竞争战略。在此基础上，制定合理、系统的财务战 略。建议公司增设战略规划部，负责公司内外环境分析、投资机会寻找、内部管 理策划及战略规划。 二、建立合适的内部财务组织结构 财务组织结构是实施财务战略和财务制度安排的基础，根据公司目前的规 模和发展状况，建议应增加设立审计部作为内部审计和财务预算审计的机构，同 时增加、充实现有的财务部。建议采用结构如图4 所示。 上 j 一。b l 办 人 艄 饕l 战 资i 资 略 饔 产 规 1 1 。 管 理 划 翻j ： 二 部 力 | 烈 _ 部 公 资 室 源 部 飘一藤阑藤 全童! 量退王坌鱼 图4 华盛公司财务组织结构 三、完善、建立系统的财务管理制度 公司应建立完整的财务管理制度体系和财务管理流程，用以规范会计核算 和财务管理。 应建立的制度有：全面财务预算制度、费用报销管理制度、内部考核制度、 资金管理制度信用管理制度、会计核算制度、投资管理制度、固定资产管理制度、 信贷管理制度、资本管理制度、财务分析及控制等制度。 四、实施全面财务预算制度 1 、公司应实行统一计划、分级管理、有效授权、严格监督的财务预算管理 体制。 统一计划：指全公司的年度经营目标实行集中统一的管理原则 分级管理：指各项财务预算指标统一向各部门分解、下达；预算制定实行 自上而上和自下而上相结合的方式；一经下达的财务预算指标由各部门负责落实 有效授权：指根据目前的公司组织框架，将一定的财务资源使用权授权至 部门，部门根据自身的职能和承担的业务制定财务预算，在预算计划内，各部 门可在相应的权限内开支 严格监督：指公司的预算管理将实行定期的审计，严格审查预算的整个过 程。 2 、预算管理组织体系 建立预算管理委员会，预算管理委员会是在总经理直接领导下的公司预算 管理的常设机构。其主要职责是：根据企业发展战略制定企业预算目标、政策、 程序等；各项预算的审定、监督、控制与调整修订等。人员可由公司的高层管理 人员和聘任的外部专家组成。 各部门应根据自身的业务情况，负责本部门的财务预算管理工作，编制、 上报本部门的财务预算，检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况。 财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡各部 门的年度财务预算：研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增 长做出预测；分解和下达各项财务预算指标；月( 季) 度监督、检查、分析、 总结和评价各部门的财务预算执行情况。 审计部负责对预算的编制及执行情况进行审计，实行定期审计。 3 、财务预算内容及其之间的关系 财务预算内容主要包括收入预算、经营预算、报表预算。其关系如图5 所 示。 收难预算 经营颟算 、搬裘预算 辫fi 蘸辫 料胖醐j 麓嚣翁崇 l 氍群菇 财务贽川) ”。17 图5 财务预算内容及其之间关系图 根据王忠宗经营计划与预算管理整理，厦门大学出版社，2 0 0 4 年6 月 4 、各部门应提供的财务预算资料。 公司预算管理委员会：年度经营目标 。根据华盛公司部门机构设置与职责整理 1 4 资产一部：存量国有资产的收益计划、资产处置费用、改制成本费用、部 门相关费用预算； 资产二部：破产费用、破产清算收益和部门相关费用预算； 投资策划部：年度投资计划、投资收益、项目运作费用、部门相关费用预 算： 行政部：年度办公用品采购计划、活动及部门相关费用预算； 财务部：年度折旧计划、利息等财务费用及部门相关费用预算； 人力资源部：人员工资、福利、资金费用计划及员工培训计划、部门相关 费用预算。 5 、财务预算管理流程( 见图6 、7 、8 ) 总、经理 l 纛 行政鲁龋略规划部时莽都 备铘门 图6 预算编制流程 团固 各部门部门经理 分管领导 总经理财务部 图7 预算内费用控制流程 善郴i _ _ i韶墅理错譬鹱琴艟理 射舞辩 图8 预算外费用控制流程 五、加强投资管理 公司应根据公司所处的环境和公司自身的资源状况，建立合适的投资战略， 加强投资前的可行性分析、投资中的控制管理、投资后的跟踪审计管理，注意财 务投资风险的控制。 投资管理应注意的事项有：投资项目应和公司目前主业和竞争能力相匹配； 不轻易投入与公司主营业务无关的投资项目：加强对已选定的投资项目的财务评 估和建议；加强对投资项目管理过程中的财务监餐和财务分析；不提供业务合作 伙伴以外企业的担保、借款；规范投资决策程序( 见图9 ) 。 计援瓷璜茸昀商皿感觉鼍西良好r 璋目看 妊采量西育皖蚌的回担，瑚目睹景是百着 好 投整项目的鲢喀囊l 毫量百秘台直韭 捌律，是蕾待古0 司燕件雒喀 授侥摩目联专业l ：舞和鲢捧分析上 塞看是百i | 荇并具备良好的圈担 0 司昀善璋隹谅【 打崔盘管崔 _ 苷息) 暮舌睦主捧投隹再甚的超售，颠目 的造譬隹甘直方喇和丧书犬程度上毫响察 商业彝的连俸 包括簋蛭崔鹿内的 威功商业 士组硪 啤瞄时样胡爰l 睹 投链董划舒 呶啊幢瓤订氧击 和土 项目土骨组威的i 啸 重五会 扶_ | 曼瓷营私决繁誉鸭氨窿最镁瓷毒甚 总蛏彦或董事舍 的可段艘和黛袱 - 崔辞】哽甚的墨；崖进程，堆囊警鬟耀岂拭 符停息足时矗馕萍渊整推柬或推略 取甘蟪寅后进扦取岂后评稻，总诘垣转 图9 投资决策程序 盘授髓摩售执行舔i j 和岛韶土孽啊艟靠 】 氧责 镊酿的毒目衄 1 7 六、加强财务分析，建立风险管理机制 l 、加强财务分析。通过则务内部分析，为改善内部财务管理提供依据。以 财务报表和其它资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去 和现在的经营成果、财务状况及其变动，减少决策的不确定性。 2 、建立风险管理机制，建立风险的预警机制，尽量减少公司的经营风险和 财务风险。 ( 】) 偿还风险和破产风险的管理( 见图1 0 ) 匪殛口嗡 垂亘鹭) 徊匦匾圈 霎墓 圈銎轰甚则_ 一 圈警蠢藿财一 羹耋霸崔嚣麓! 塞磊垒缸蚕 - 台埋安排现金流星：台 王| 安排长短期借赫的用通 产括财务顸簋 收币抵支，箭临硅产莳风险 - 忧化盗本嫱椅：硭资产刺俏 窜降低时降低贽愤比率 提高盈刺 债务盈控 图10 偿还风险和破产风险管理 ( 2 ) 加强财务风险的日常管理( 见图1 1 ) 财嚼辚尊 = = = 舄凄的赛产象 濑若和反益表 爨刻藜刻攀矧! 囊 图1 1 财务管理日常管理 第二节集团的财务控制战略 一、选择财务控制战略类型的依据 集团公司对子公司的控制方式一般有集权和分权两种方式。集权的控制方 式把集团的资源配置权力集中在集团公司总部，有利于集团产业集中，根据集团 的主导战略来确定集团的资源配置，主要通过管理资产、财务、人事、重大决策 对公司的子公司进行控股管理。但同时导致的问题是影响子公司的积极性，甚至 对母公司产生逆反心理。分权的控制方式是把集团的资源配置权力散在集团各个 子公司，集团的产业多数是实行多元化的格局，集团公司对子公司的管理主要是 通过战略宏观控制和指导，不具体涉入子公司的具体生产经营，只对予公司的最 终结果进行控制。如果分权过度，可能导致子公司的权力过大，对予公司信息缺 乏控制，容易出现子公司虚报财务信息的现象。 1 9 公司的战略定位 可以有几种选择：一是金融型控股公司，这种企业无明确 的产业选择，无核心企业，主要通过资本运营手段对子公司指导、监控；二是战 略型控股公司，这种企业的目的是追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发 展，有明确的产业选择，有核心企业，主要是通过利用控股权支配重大决策和经 营活动；三是操作型控股公司，主要目的是追求主导产业市场占有率与资本增值， 有明确的产业选择，有核心企业，主要是通过适当的行政手段实行集中化管理。 目前华盛公司组建时间较短，资产基本上由政府的行政划拨形成，公司的 产业相关性较弱，主导产业不明确，资产的收益率也不高，同时授权的国有企业 的管理和财务大都不太规范。同时由于公司承担的政府项目和基础设施建设，需 要大量的资金，集团公司需要的资源非常集中。因此公司战略定位应选择偏向于 集权的操作型控股公司。 、 二、建立有效的母子公司控制体系 集团的总体财务控制框架可由资金控制体系为主的组织体系和八个控制系 统组成，以规范集团的财务控制。如图1 2 所示。 图1 2 集团公司财务控制体系 。互璞、陆艳红财务管理咨询实务第2 8 8 - 2 9 2 页，中信出版社，2 0 0 4 年6 月第1 版 1 、建立以资金控制体系为主的组织体系 由于公司处于资产整合后的初期，随着集团公司资产和运作规模的扩大及 运作模式的规范，可采取分步建立、健全以资金控制体系为主的组织体系，可先 成立集团结算中心，时机成熟后成立财务公司，也可结算中心与财务公司并存。 ( 1 ) 成立结算中心 可先建立结算中心，集团结算中心 是集团企业资金管理的专业职能部门， 是以集团公司为控制中心、以集团财务结算中心为金融平台、各成员单位为用户 的新型资金管理模式，是当前大型集团企业综合利用内部资源及相关金融政策的 一种较为科学、先进的管理模式，也是集团资本运营与实现增值服务的中心。结 算中心的主要功能是： 结算功能。结算中心为所属公司开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户 统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。 监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金 结算，掌握、控制子公司的经济行为。 信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位韵营运状况； 透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整 合。 不利方面： 结算中心是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能， 难以充分发挥其潜在的能力。 同时受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部 管理的规范较薄弱。 o 大众科技，2 0 0 5 年第1 1 期( 总第8 5 期) ，朱和民“企业集团结算中心组建探讨” ( 2 ) 组建财务公司 财务公司。是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率 为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行愈融机构。 通过国家批准组建集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团 资金的集约化管理，同时培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金 效益服务。财务公司的建立有利于增强公司内外部融资功能，有利于优化产业结 构，开拓市场，提高竞争力。 财务公司主要功能： 融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。 投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方 信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。 中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、 咨询、代理、担保、信用签证等。 不利方面： 设立门槛高，申请设立财务公司的企业总资产必须不低于8 0 亿人民币，所 有者权益不低于3 0 亿人民币，总营业额连续三年不低于6 0 亿人民币，利润总额 不低子2 亿人民币或等值的自由兑换货币等画； 增加税赋。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增 加了集团的税赋； 财务公司受监管的力度加强( 市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、 市场退出) ，财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受 到限制； 财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心丽言，行政 管理力度减弱； o 企业集团财务公司管理办j 盍 。中国人民银行e 2 0 0 0 ： 第3 号令企业集团财务公司管理办法 财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。 ( 3 ) 财务公司与结算中心并存 鉴于财务公司与结算中心两种机制各有利弊，可同时设立财务公司与结算 中心，充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化了集团集中资金管理的力度， 又充分发挥了对外融资的渠道。 2 、建立统一会计核算体系 为分析各予公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有效、 有序运行，公司应制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司熏要财务 决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在 此基础上可通过建立大型计算机网络系统，将下属予公司的财务信息都集中在计 算机网络上，集团公司可以随时调用、查询子公司的凭证、帐簿、报表等信息， 随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。 3 、筹资控制系统。 集团公司和各子公司的对外筹资， 司无权对外筹资；在集团授权的情况下， 由内部结算中心统一对外筹措，各子公 子公司可在授权范围内对外筹资，但必 须把筹集的资金统一存入公司的内部结算中心或财务公司。筹资控制系统的重点 是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。为提高资 金使用效率，还可借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向集 团公司借款时须支付利息。 4 、投资控制系统 投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是其包含的内容除了投 资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。 在集团公司对子公司资金实现集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司 有权制定一定金额以上的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。可根据子 公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向集团公司提出申请。公 司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投 资项露的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。 5 、建立预算管理系统 集团公司对各子公司的预算拥有最终决定权。集团公司根据集团发展规划， 提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标 分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制 年度预算，上报集团公司审批。集团公司的预算管理委员会负责审查和平衡各子 公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导 其经营活动。预算执行过程中，根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完 成。预算管理程序如图1 3 所示。 董妻黪毋剖斗! 黧j 磐基燎妻懋_ _ | 麴 根据燕嗣战略桶 刮甚高删导居 制定时蚤业坡期 望目标 - 备却f 1 或珏目酸 立自己的经营，颤 算计划目标据 此制定自己的计 科 - 时磐韶f 1 计划处 分薜卅定各职 计划站j 邑各韶 能缸f 1 和各顶目f 1 和各琅目的甘 的期望财务业鲼 剖发现潜在问 指标下选年度 寇度缺口提出 颓茸嫡制指导思初步调整坦设 想和要求 - 最高伽导居耐备 却f 1 麒目计划鲤 一庙_ i 勃 - 计刮处毒与庙 诲、向黉亩钮鲁 捏供什析皿艘来 支恃 - 各占b f l 和备砸目 降建苦自的碰算 计割 - 苦备b 门，各项 目根据质询要 求，连当岱正 铆尊 计到处圯b 佳正盾的计削 最终确定战 童经垫田垭 鲁批准膨成 寿孩维话 图1 3 集团财务预算管理流程 6 、建立财务目标评价系统 - 每事度进轩毫祁i 1 和 軎联目的运一考按： 盎实际业绩和计划墼 异过太b 十进行干颓 一缸月就軎单位计划完 戚情况进行p b 酵：向 燕田翎导兀根明显的 业绕亟异 静与考棱台汇报盎 单位业绩 财务目标评价系统，是以集团公司财务目标为基础制定的母子公司财务评 价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主 体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团 公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子 公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。 7 、建立财务人员控制系统 通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控，实行财务人员( 财务总监) 的委派制。即在集团中，子公司的财务人员( 或财务负责人) 由集团公司直接委 派，向公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在集团公司。子公 司的财务机构作为集团公司财务部门的派出机构，负责予公司的财务管理工作， 参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 8 、建立财务信息控制系统 4 建立有效的财务信息控制系统包括：一是财务信息报告制度。集团公司应 制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进 行重大经营决策前，必须事前向集团公司报告；二是内部审计制度。集团母公司 应设立内部审计部门，加强对于公司的财务审计、年度审计和予公司经营者的离 任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团 公司内部自上而下的监督制约机制；三是财务网络电算化。建立集团的计算机网 络，实现财务网络电算化，提高集团公司财务信息的有效性。 9 、 建立监督、核查系统 公司的审计部、资产管理部负责对集团内公司进行监督核查。如图1 4 所示 监考粕 蛙变多- 眨蠹蠹， 匿垂囊畛 目规章制度的完善性与有囊p 、 塑；曩篓塞篓塑塞! ! ! 内容 监董人员恢壹财努和经营数据的真实畦；f 可 靠性，并对数据的收集、橱置、分樊、汇抿所 采用的方法进行检查 - 监查人员检查公司政策、计划、程序、法律 和规章制度的执彳亍_ 陌况，指出任何撞娩违法行 为 - 监查人员检查公司的资产和权益是番受到损 喜在必要的情况下，确认赞产存在的真实性 监查人员许估公司蚬章制度的完善性与有效 性，驶蛭营决簧的食理性，以确保公司瓷源得 到经济高效的使用 图1 4 集团公司审查重点、 第三节集团的筹资策略 公司作为政府的投资、运作平台，承担地方的重大项目投资任务，资金的 筹措是公司能否取得成功关键因素，公司在采取普通融资方式进行融资的同时， 应采取创新的金融工具进行融资。公司应加强筹资管理，筹资时应注重资金与资 本成本的控制，选择合适的筹资方式，减少财务风险。公司初期可选择常用的融 资方式，对于公司承担的大型项目可采取灵活的融资方式，促进公司整体目标的 实现。可选择以下几种筹资策略： 一、采取常用的融资方式 公司可采取常用的商业信用、短期借款、长期借款、发行债券、内部扩股、 股票上市等融资方式。各融资方式的比较如表l 所示。 筹资方式比较 筹资方式 利 弊 适用情况 商业信用 成本很小；筹资灵活 与本公司信誉相关；经营中周转不灵 ( 应付、预收 与本公司规模相关 等款项安捧) 手续方便；公司可灵银行有借款额限制， 经营中突发性事件引 短期借款 活安捧借、还款 筹资成本高 起周转不灵 筹资速度相对教快：财务风险大；银行的 主要用于固定资产投 长期借款 筹资成本低 限制条款多 谘 资金成本低；筹资颧各种限制较多；手续 固定资产投资及其他投 发行债券大；债券利息可抵税复杂 资；公司扩大经营规模 财务风险相对小：筹 各种限制较多；手续 固定资产投资及其他投 内部扩股资额大 复杂 资t 公司扩大经营规模 财务风险相对小；筹各种限制更多；手续 固定资产投资及其他投 股票上市 资额大 更为复杂资：公司扩大经营规模 表1 常见融资方式比较 二、实施资产证券化( a b s ) 资产证券化 融资是指以目标项目所拥有的资产为基础，以该项目资产的 未来收益为保证，透过在国际资本市场上发行高档债券筹集资金的一种融资方 式。公司的基础性项目可采取这一策略。 实施资产证券化融资的运作程序： 第一，选择标的资产，形成资产池。公司可以聘请资产证券化服务公司进 行证券化资产( 投资的项目) 的剥离和重整，构建出符合证券化标准的资产池， o 摘自“中国瓷产证券化网” 并对资产进行现金流量的规划，确定融资额。 第二，成立或委托特设信托机构( s p v ) ，通过真实出售，实现破产隔离。 第三，通过信用增级，改善发行条件。信用增级的方式主要有破产隔离、 证券分类和金融担保等三种。 第四，信用评级及证券发行。 第五，获取证券发行收入，向原始权益人( 公司) 支付购买价格，公司可 以开始用这笔收入进行项目投资和建设。第六，资产证券化后管理，以及按期还本 付息，对聘用机构付费。 三、买壳上市融资 买壳上市，又称为反向收购( r e v e r s em e r g e r ) ，是指拟上市的公司通过购买 一家上市公司的绝大部分股权，控制该公司，然后通过”反向收购”的方式注入自 己的资产和业务，成为新的上市公司。与直接初始上市( i e o ) 比较反向收购具有 操作时间短、上市成功有保障、上市费用低等优点，但直接上市一旦完成可立即 获得资金，而反向收购则要待上市后推动股票进行融资，才能完成筹集资金的目 的，同时直接上市是由承销商组成承销团，反向收购则是聘请金融公司和做市商 共同工作，以推动股票上涨。 公司可在国内外的股票市场上选择目标壳公司，实现控制后，对其注入优 质资产，包装后进行增发或配股，实现融资目的。但可能涉及的周期较长，操作 时受政策的管制和限制较多，应考虑到收购的成本，做好收购前预勤工作，减少 风险。 四、集团内部融资 公司可以选择在集团内部实行融资，作为外部融资的一个补充，具体方式 可实施员工持股计划( e s o p ) 。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本企 业部分股权，委托员工持股会作为社团法人集中管理和动作，员工持股管理委员 会( 或理事会) 作为社团法人进入董事会参与按股份分享红利的一种新型股权形 式。主要优点是筹资速度快、财务风险小，同时能响应全民创业的政策，具有长 期的股权激励作用。 操作的步骤为：拟定初步的计划，包括资金的用途和未来收益：进行调查， 确定是否集团所有的股东都同意这项计划；聘请e s o p 专业咨询顾问机构；进行 可行性研究，可以采取某种由外部咨询顾问来完成的详细的、全面的研究，包括 市场调查、管理层调查、财务工程等；进行价值评估：建立一套运行e s o p 计划 的程序；获得实施e s o p 的资金。 操作要点是：规范、合法化的操作；规范化的管理；信息的透明化；投资 的优质资产；引入信托机构。 五、实施项目融资策略 1 、实施“b o t ” 由于公司承建的项目多为政府基础性重大项目，所需资金量很大，运营的 周期也比较长，因此b o t 是较为合适的项目融资方式。b o t 融资方式译为“建设 一经营一转让”，投资者和经营者首先从政府或所属机构手中取得项目的建设和 经营特许权协议，通过投资、融资组建项目公司，公司在特许期限内拥有该项目 的所有权、经营权、收益权，待物许期结束后，再将项目无偿地转让给政府机构 或所属机构。 实施的基本思路是：公司对项目经营提供特许权协议作为项目融资的基础， 可在国内外寻找有实力的公司或基础设施投资领域的公司作为签约方，授予签约 方的社会投资者( 项目公司) 来承担项目的投资、融资、建设、经营与维护，在 协议规定的特许期内，项目公司拥有该项目的经营权，并通过经营，以获取商业 利润。特许期满，将项目