（工商管理专业论文）海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系构建.pdf

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注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 中文摘要 中文摘要 海南橡胶集团东兴分公司是海南橡胶集团下属分公司，前身为海南省农垦 东兴农场，原农场是一个典型的政企合一的传统农业单位，随着2 0 0 5 年海南橡 胶集团成立，划转进入海南橡胶集团，东兴分公司在海南橡胶集团的领导下， 逐步开始推行企业的现代化改革，尤其是近两年来，引入了项目管理、绩效考 核等相关理念，开展了有益的探索和尝试，并取得了一定的效果。但因我们是 传统企业，过去对全面绩效管理的理解还不全面，组织体系建设还不完善，仅 仅停留在教条化的考核层面，没有与企业的长远发展相结合，没有考虑企业、 部门、个人之间的关系，缺乏沟通和反馈环节，缺少持续性改进的机制。因此， 。全面绩效管理在实施过程中，是一个持续的不断完善的过程，对于执行过程中 出现的新情况、新问题，还需要不断研究，以推动达到最优的效果。 论文通过对国内外关于绩效管理研究的最新理论成果的学习和吸收，对海 南橡胶集团东兴分公司绩效管理现状进行分析，形成符合公司战略和可持续性 发展的绩效管理体系，为由计划经济向市场经济转变的企业开展绩效管理的科 学化、规范化、制度化做些实践探索。具体来说，全文主要完成了以下工作： 首先，对绩效管理和全面绩效管理的概念进行了界定，并提出了全面绩效管理 体系的内容框架；其次，对海南橡胶集团东兴分公司原有的绩效管理现状进行 分析的基础上提出现有绩效管理制度存在的问题；第三，综合应用了平衡记分 卡、目标管理法、关键绩效指标法等方法对海南橡胶集团东兴分公司全面绩效 指标体系和管理制度体系进行了设计；最后对海南橡胶集团东兴分公司实施全 面绩效管理体系管理模式进行了总结。 关键词：海南橡胶集团东兴分公司 平衡计分卡全面绩效管理体系 a b s t r a c t d o n g x i n gb r a n c hi so n eo ft h es u b o r d i n a t eb r a n c h e so fh a i n a nr u b b e rg r o u p t h ep r e d e c e s s o ri sh a i n a ns t a t ef a r m s d o n g x i n gf a r m ，w h i c hi sat y p i c a lt r a d i t i o n a l a g r i c u l t u r a lu n i tw i t ht h ec o m b i n a t i o no fg o v e r n m e n tf u n c t i o n sa n d e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t s a sh a i n a nr u b b e rg r o u pw a sf o u n d e di n2 0 0 5 ，i tb e c 锄ea s u b o r d i n a t eb r a n c ho fh a i n a nr u b b e rg r o u p u n d e rt h el e a d e r s h i po f h a i n a n r l m b e r g r o u p ，t h eb r a n c hg r a d u a l l yb e g a nt oi n t r o d u c et h em o d e r ne n t e r p r i s er e f o r m e s p e c i a l l yi n t h e s et w oy e a r s ，i ti n t r o d u c e d t h e c o n c e p t i o n so ft h ep r o j e c t m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， a n dt h er e l a t i v e c o n c e p t i o n s ， c o n d u c t e d i n s t r u c t i v ee x p l o r a t i o n sa n da t t e m p t s ，a n dc o n s e q u e n t l y g o tg o o dr e s u l t s w ea r et h e t r a d i t i o n a le n t e r p r i s e ，t h ep a s tu n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s n o t c o m p r e h e n s i v e ，o r g a n i z a t i o ns y s t e mi sn o tp e r f e c t , w eo n l ys t a yi nt h ed o g m al e v e lo f a p p r a i s a l ，h a dn o tc o m b i n ei tw i t ht h el o n g - t e r md e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e i nn o c o n c i d e r a t i o no ft h ee n t e r p r i s e ，d e p a r t m e n ta n dp e r s o n s ，l a c ko fc o m m u n i c a t i o na n d f e e d b a c kc h a i n ，a n da l s oc o n t i n u o u si m p r o v e m e n tm e c h a n i s m s oc o m p r e h e n s i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sac o n t i n u o u sp e r f e c t i n gc o u r s e ，f o rt h ea r i s i n gs i t u a t i o n s a n dp r o b l e m sd u r i n gt h ee x e c u t i o n ，w es t i l ln e e dt oc o n t i n u o u s l yr e s e a r c h ，i no r d e r t o p r o m o t et h eo p t i m u me f f e c t t h i sa r t i c l el e a r n sa n da b s o r b st h el a t e s t i n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i cm e o r e t i c r e s u l t so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n a l y z e st h es t a t u sq u o o fh a i n a nr u b b e rg r o u p d o n g x i n gb r a n c h sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n df o r m sap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mm e e t i n gt h ec o m p a n y ss t r a t e g ya n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ,c o n d u c t s p r a c t i c a b l er e s e a r c h e sf 0 rt l l ee n t e r p r i s e s ，f r o mp l a n n e de c o n o m yt ot h em a r k e t e c o n o m y , d e v e l o p as c i e n t i f i c ， s t a n d a r d i z e da n di n s t i t u t i o n a l i z e d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s p e c i f i c a l l y , t h i sa r t i c l ec o m p l e t e dt h ef o l l o w i n gj o b s ：f i r s t l y , d e f i n e s t h e c o n c e p t s o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dc o m p r e h e n s i v e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a n dp u t sf o r w a r dt h ec o n t e n tf r a m e w o r ko fc o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ；s e c o n d l y , p u t sf o r w a r d q u e s t i o n si ne x e s t i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fh a i n a nr u b b e rg r o u pd o n g x i n gb r a n c ha c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i so f a b s t r a c t i t so r i g i n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h i r d l y , d e s i g n sac o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e i n d i c a t o ra n dm a n a g e m e n ts y s t e mf o rh a i n a nr u b b e rg r o u pd o n g x i n gb r a n c h ， a p p l y i n g t h em e t h o d so fb a l a n c e d s c o r e c a r d ，t a r g e tm a n a g e m e n t ， a n d k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ；f i n a l l y , s u m m a r i z e st h ea d m i n i s t r a t i v em o d eo fh a i n a n r u b b e rg r o u pd o n g x i n gb r a n c h si m p l e m e n t i n gt h ec o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m k e y w o r d s ：h a i n a nr u b b e rg r o u pd o n g x i n gb r a n c h c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m m 目录 目录 第一章绪论l 第一节研究意义1 一、研究背景1 二、研究的必要性：2 第二节国内外研究综述3 一、国外研究现状3 二、国内研究现状一4 第三节研究内容与方法5 一、研究内容。5 二、研究方法一5 第二章全面绩效的内涵及体系框架7 第一节绩效管理的概念7 一、绩效管理的含义。7 二、绩效管理的作用。7 三、平衡记分卡的原理：8 第二节全面绩效管理体系的概念9 一、全面绩效管理体系的含义9 二、全面绩效管理体系的特点。9 第三节全面绩效管理体系内容框架1 1 一、绩效指标体系1 1 二、绩效管理制度体系11 第三章海南橡胶集团东兴分公司绩效管理的现状分析与问题1 3 第一节海南橡胶集团东兴分公司的基本情况1 3 一、海南橡胶集团的概况1 3 二、海南橡胶集团东兴分公司的概况1 5 第二节海南橡胶集团东兴分公司绩效管理现状1 5 一、海南橡胶集团东兴分公司的绩效管理体系基本内容1 5 i v 目录 二、海南橡胶集团东兴分公司的绩效考核应用现状1 6 第三节海南橡胶集团东兴分公司绩效管理存在的问题1 7 一、考核未与公司战略紧密结合1 7 二、指标设置内容不科学1 7 三、绩效管理流程不完善1 8 四、绩效管理中的辅导和执行督导不足1 8 第四章海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系内容1 9 第一节海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系指导思想1 9 第二节海南橡胶集团东兴分公司构建全面绩效管理新体系的意义1 9 第三节海南橡胶集团东兴分公司绩效指标体系的设计2 0 一、绘制企业战略地图2 0 二、基于平衡计分卡的分公司全面绩效指标体系构建2 1 第三节海南橡胶集团东兴分公司绩效管理制度体系设计2 4 一、考核类别设计2 4 二、全面绩效目标体系的设计2 5 三、全面绩效管理的关键指标设置2 5 四、全面绩效信息和数据的收集与分析2 5 五、全面绩效的信息沟通2 6 六、全面绩效考核实施及效果分析2 6 七、考核结果及应用2 8 第五章海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系的实施3 2 第一节海南橡胶集团东兴分公司新旧绩效管理体系对比3 2 一、对绩效管理的定位更加明确3 2 二、绩效指标体系更具科学性3 2 三、绩效考核与其前后工作的联系进一步加强3 2 四、考核过程逐渐合理、落实更加到位3 3 第二节海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理的成效3 3 第三节全面绩效考核体系在海南橡胶集团东兴分公司试运行的反馈及思 考3 3 结论3 5 v 目录 参考文献3 6 附录：海南橡胶集团东兴分公司全面绩效考核绩效指标体系3 8 致谢4 0 个人简历41 v i 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究意义 一、研究背景 管理上最重要的手段就是激励与约束，也就是通俗所讲“胡萝b 加大棒” 的管理模式，这也是现代企业比较有效的一种管理模式，而激励必须靠绩效来 支撑，只有科学的绩效管理才能在企业中建立一种公平、向上的竞争氛围，与 薪酬配合才能最大限度的激发员工的积极性、主动性和创造性，才能使企业始 终保持生命力。 海南橡胶集团是一家脱胎于海南农垦的一家国有控股上市公司，在讲海南 橡胶集团的绩效管理之前，先阐述一下海南农垦的管理体制，海南农垦始建于 1 9 5 2 年，在当时的特殊历史背景下，由军队直接转业，一方面是为了保护国家 的天然橡胶产业安全，另一方面也是为了屯垦戍边，当时海南省还没有多少人， 到处荒山野岭，转业的军、团战士直接成立农场，为了解决一系列的行政社会 管理问题，农场也就有了行政职能和社会职能，如农场有派出所、有学校、有 医院，这在一定程度上也就决定了海南农垦不单单是一个企业，他有企业办社 会的职能。不是企业就没办法考核，不是企业就没办法讲成本、讲效益，所以 海南农垦体制下一直没有很科学的绩效管理体系。2 0 0 5 年海南橡胶集团成立以 来，并于2 0 1 1 年实现上市，按照建立现代企业制度的要求，设置母子公司管控 模式，设立了分子公司绩效考核体系，并逐步得到完善。 海南橡胶集团东兴分公司是海南橡胶集团下属分公司，前身为海南省农垦 东兴农场，多年来也是按照农场传统的封闭式管理模式，也是没有多少绩效管 理制度，2 0 0 5 年成立海南橡胶集团，东兴分公司也相应从东兴农场分离出来， 进入海南橡胶集团，成为一个真正的企业，这几年按照建立现代企业制度的要 求不断改革创新，但毕竟在绩效管理上缺乏经验，而且想从传统的计划经济式 企业很快转变市场经济模式，还需要一定时间，因此，海南橡胶集团东兴分公 司的绩效管理还处在相对初级阶段，如何建立健全一套更加切合实际完善的绩 效考核体系，是摆在东兴分公司干部职工面前的重要课题。 第一章绪论 二、研究的必要性 对于海南橡胶集团东兴分公司来说，绩效管理的研究及推行势在必行。对 于立志成为全球第一橡胶企业，拥有橡胶产业国际话语权的海南橡胶集团来说， 先进的绩效管理是手段，研究和推行绩效管理有它的必然性： ( 一) 有利于实现公司的发展战略 通过全面绩效管理，将公司的发展战略与绩效考核有机的结合起来，企业 制定发展战略，为实现发展战略毕竟制定若干个发展计划，这样集团公司的各 部门和分子公司都将相应制定绩效考核指标，绩效考核制定的科学、规范，必 将反过来促进公司各种计划的实现，从而推动公司战略目标的实现。 ( 二) 成为优秀企业的必由之路 作为上市公司海南橡胶集团来说，走出去不仅仅是资金上的投入，更重要 是企业内部要具备强大的内部能力、能快速的在新收购或合作的公司植入海南 橡胶集团的血液，因此，无论是加强内涵式发展，还是实行走出去战略，导入 先进的管理理念是现阶段海南橡胶集团的重中之重。 对于绩效管理来说，结合海南橡胶农业企业的特性和特点，导入先进的管 理理念，形成海南橡胶集团绩效管理体系，是为了促进企业绩效( 利润率、顾 客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等) 、部门绩效( 部 门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等) 、员工绩效( 员工在工作中对企 业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等) 三个层次人员的绩效提升。同 时，也形成海南橡胶集团的品牌效应，提高企业的美誉度。 ( - - ) 企业化改制( 改革) 过程的迫切需要 企业化改制过程中，以业绩为导向的观念尤为重要。海南橡胶集团是通过 改制而来的，由原来的社企不分到后来的彻底分离再到今年的成功上市，只是 经历了短短几年时间，部分员工的官本位主义思想根深蒂固，官僚作风，形式 化作风仍然很严重，通过绩效的方式，导入以绩效为导向的管理文化尤为重要。 海南橡胶集团的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。如果 员工的绩效表现真的是受到人与企业融合程度的影响，公司管理者就可以适度 地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步通过沟通和建议的方法去帮助 员工适应、改进，使“人 与组织更为融洽，浑然一体。 ( 四) 提高企业员工积极性的需求 为了公平评价海南橡胶集团东兴分公司员工的业绩需求，不断提高员工能 2 第一章绪论 力的需求要更好的激发员工的价值，对于海南橡胶集团，需要做到以下几点： 一是，客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值，发掘员工 的潜力，实现人力资源的开发和增值，提高员工的满意程度和未来的成就感： 二是，保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评 价工具，真正实现奖优罚劣的激励作用；三是，帮助部门建立一个有效的沟通 平台，促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力；四是，促进员 工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效，优化人员结构，保持公司人 力资源的活力和竞争力；五是，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞 退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。 ( 五) 使员工的目标及公司的目标保持一致 通过创建s m a r t ( 具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的) 的目标 作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通 过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，就为员工的工作 创造了这一非常重要的“大环境 。一个更强有力的实践是将员工的目标与更高 层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织 目标相一致。 ( 六) 提高工作效率 通过绩效考核制度提供激励依据，不断发现问题，不断改进工作绩效，通 过绩效考核的结果，公平公证兑现员工的激励。同时不断促进员工发现自身完 成绩效时存在的问题，并不断优化改进，将考评期内员工的实际工作表现与绩 效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足，同时将考评期内员工的 实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 第二节国内外研究综述 一、国外研究现状 世界上最早出现的是绩效评估，即对一个事情进行评判，但随着经济社会 的不断发展，西方的学者人们越来越发现绩效评估的局限性，一些学者认为不 要搞绩效评估，把搞绩效评估的精力用在提高员工水平上来，f a n d r a y 认为应该 用绩效管理来代替绩效评估，尤其是美国在二次世界大战后，经济曾一度差点 被日本赶上，一些美国学者开始研究反思单纯的绩效评估无法使一个企业有持 3 第一章绪论 续改正提高的机会，在上世纪7 0 年代提出绩效管理的概念，并逐步发展成当今 社会的主流管理思想。 其实绩效管理的概念一直没有一个准确的定义，现在属于人力资源管理的 一部分，从绩效管理理论来看，国外对于绩效管理存在三种不同的观点。以罗 杰斯( r 0 9 e r s ，1 9 9 0 ) 为代表的学派，认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系； 以安斯沃斯( a i n s w o r a l ，1 9 9 3 ) 和史密斯( s m i 也，1 9 9 3 ) 为代表的学派，将绩效 管理视为管理雇员绩效的一种体系；以科斯特洛( c o s t d l o ，1 9 9 4 ) 和沃尔特斯 ( w a l t e r s ，1 9 9 5 ) 为代表的学派，把对组织的管理和对雇员的管理结合起来， 将绩效管理视为一种综合体系，由于理论较多，无法做一一阐述，现在列举一 些较有代表性的进行阐述。 科斯特洛和沃尔特斯的理论认为，绩效管理兼顾了企业组织、部门、个人 三个层面，把绩效管理与单位战略联系起来，变静态考核为动态管理，以此来 逐步形成了全面绩效考核理论，对绩效考核进行全方位的管理。认为全面绩效 管理是指用于兼控、制定和管理整体企业绩效的方法、准则、过程和系统的整 体组合。它涉及到整个企业战略的制定、策略规划、运营管理、财务管理、绩 效管理和风险评估。全面绩效管理以平衡计分卡、关键绩效指标( k p i ) 、策略 分析评估、商务分析和财务报告等组成，以整体一致的形式表现出来。它的主 要内容包括企业的整体财务运营分析、客户关系管理、企业内部流程管理和优 化、以及企业的学习创新能力、企业组织结构的设定、部门绩效设计、评估以 及激励策略。近年来以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题。 二、国内研究现状 中国关于绩效管理的研究起步较晚，新中国成立后，中国实行的是计划经 济，企业也没有什么战略管理，国家是一个大的战略组织，每个企业只是负责 其中的- d , 块计划部分，需要原料有人送，产出产品有人要。改革开放以来， 企业逐步有了经营自主权，也开始研究战略问题，研究企业内部管理问题，研 究人力资源问题，当然也研究绩效管理问题。最近的一些年，一些学者也开始 研究绩效管理方面的理论，如吕守升在人力资源管理实务一书中提到，绩 效管理应该是明确组织战略目标、做好准备工作、分解组织目标和考核标准、 随时的绩效辅导与反馈、年度绩效评估、为员工改进工作提供建议等。中国人 民大学的彭剑锋教授的主要观点是，以k p i 为核心的绩效管理体系，以战略目 4 第一章绪论 标实现为目的的绩效管理体系构建和对接等等。还有一些实战派学者，如台湾 的著名管理学家余世维，将绩效管理理论进行了中西结合，并结合自身的工作 经验，为中国企业家和大家进行授课，有利的推动了中国绩效管理的发展。 第三节研究内容与方法 一、研究内容 本研究在充分借鉴国内外绩效管理研究成果的基础上，并结合自身工作的 实际，对海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系构建进行研究。具体来说， 本研究共分为五个章节： 第一章为绪论。这一章阐述了本研究的研究背景及选题的必要性，进而对 国内外相关研究现状进行了相关综述，在此基础上对研究内容和研究方法进行 阐述。 第二章为全面绩效管理的内涵及体系框架。这一章主要对全面绩效管理体 系的概念、特点和内容框架进行分析和阐述。 第三章为海南橡胶集团东兴分公司绩效管理现状分析。这一章主要对海南 橡胶集团东兴分公司的概况进行了简介，并对公司的绩效管理现状进行了分析， 在此基础上指出了存在的问题。 第四章为海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系设计。这一章在对对 海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系构建的动因进行分析基础上，对海 南橡胶集团东兴分公司的全面绩效管理体系进行了设计，包括绩效指标体系和 绩效管理制度体系。 第五章为海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系的总结，这一章对海 南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理的成效进行总结，通过比对和试行反馈提 出全面绩效管理的优点，同时也给出了全面绩效管理体系的实施思考。 最后为结论，这一章主要是总结全文思想，并对前面章节已研究的内容进 行梳理，提出海南橡胶集团东兴分公司实施全面绩效管理的情况分析，分析不 足之处，提出改进措施。 二、研究方法 本文主要采用了以下四种研究方法： 5 第一章绪论 一、文献分析方法 在本研究的写作过程中，参阅了关于绩效管理的大量文献，对它们进行分 类、比较、总结与综合，总体上理清了理论脉络。 二、调研法 通过对海南橡胶集团东兴分公司各部门的调研、谈话、查阅发展规划、行 为规范体系建设、规章制度，了解单位管理现状。 三、专家座谈法 在对海南橡胶集团东兴分公司全面绩效管理体系构建设计中，与南开大学、 大连理工大学等相关老师进行座谈，以使构建的体系更具操作性和可行性。 四、案例分析法 通过对国内外企业的绩效管理体系构建进行研究，借鉴其在绩效管理上的 先进经验，以使绩效体系的构建更加全面且具有可操作性。 6 第二章全面绩效的内涵及体系框架 第二章全面绩效的内涵及体系框架 第一节绩效管理的概念 一、绩效管理的含义 对于绩效管理的含义，很多人有不同的理解，有的人认为绩效管理是衡量 一个人工作的标准，有的人认为员工工作的一种结果，对企业目标达成的效用， 也有的人认为绩效管理是指上级与下级之间在目标与如何实现目标上所达成共 识的过程，为达到目标上级与下级之间的沟通、改进的过程，以及上级下级之 间取得成绩的最终结果。我所理解的绩效管理是为了达到组织的目标，可由主 管部f l 铝, l 定，也可由主管部门与下属共同研究制定的，保证达到组织目标的一 套标准，并e 自j e 管部门组织实施、跟踪、反馈的一套体系，以实现组织的最终 目标为目的。 二、绩效管理的作用 ( 一) 绩效管理可以帮助企业不断发展，做成百年企业。中国有句俗话“富 不过三代”，这句话所的意思是老子行，儿子行，孙子也不一定行，这体现了 中国传统的人治思想，在中国企业中，这种例子比比皆是，有一个好的企业带 头人，企业就大发展，否则就衰败，举个例子，况且不说个人廉洁问题，红塔 集团的褚时健，当时带领红塔集团多么辉煌，给国家上缴多少利税，后来他出 了问题，红塔从此一蹶不振，成了“中华”和“芙蓉王”的天下。所以中国企 业很少有百年企业，主要还是缺乏科学管理，典型人治企业，说你行你就行， 不行也行，说你不行就不行，行业不行，缺乏科学的评价员工的体系，缺乏科 学的绩效管理，难以做成西方的百年企业，因此绩效管理有助于帮助企业不断 成长。 ( 二) 绩效管理有助于企业战略目标的实现。每个现代化企业都有自己的 战略目标，有长期目标、中期目标和短期目标，每个战略目标下又有好多战术 目标，为实现战略目标得制定若干个工作计划，对于一个集团公司而言，就存 在了公司计划、部门计划、分子公司计划等等，有的明确到部门，有的明确到 个人，要想实现计划目标，就得制定业绩目标，这就需要一套科学的考核体系， 第二章全面绩效的内涵及体系框架 反推过来，一套优秀的绩效考核体系，将有助于企业最终战略目标的实现。 ( 三) 绩效管理有助于员工的成长。制定一套科学的绩效考核体系，在绩 效考核实施过程中，会通过上级、同级和下级之间的打分进行考核，考核后主 管或人力资源部门将考核结果向被考核者进行反馈，通过外人的视野，来发现 被考核者的不足和缺陷，使被考核及时了解自身问题，并进行改正，促进员工 的不断成长。 ( 四) 绩效考核有助建立公平、竞争的企业文化氛围。一个人工作最关注 的两个方面无非是精神和物质的，精神上的主要是指荣誉感、舒心感，物质上 的主要是升职的机会和薪酬的数量。如果没有科学的绩效考核体系，领导说谁 行谁就行，领导给谁发钱就给谁发，这样就形成不公平的氛围。如果没有科学 的考核体系也可能形成大锅饭的氛围，反正没有考核，干与不干一个样，这样 就形成不了竞争的氛围，这两项都将严重影响企业的经营。 、 ( 五) 绩效管理有助于企业业务流程和管理的逐步优化。企业管理对事来 说主要是流程问题，比如生产一个产品的车间，车间有很多工序，每个工序持 续的绩效改进，将有助于整个车间绩效的提升，有助于节省生产时间和生产成 本，有助于产品质量的逐步提升，比如我分公司的割胶工，割胶工按照技术分 为一二级和等外，每个月都要进行割胶技术检查，分公司还经常搞劳动竞赛和 割胶技术比如，就是通过不断的考核，提升其业务水平，进而达到提高劳动生 产率的目的，因此不断的持续的绩效管理，有助于企业业务流程和管理的逐步 优化。 三、平衡记分卡的原理 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计 分卡的就是为了要建立“实现战略制导 的绩效管理系统，从而保证企业战略 得到有效的执行。 第一、财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做 出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、 经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 第二、客户层面 第二章全面绩效的内涵及体系框架 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场， 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客 户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的 份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出 色的财务回报。 第三、内部经营流程层面 在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程 帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东 对卓越财务回报的期望。 第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立 的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一 般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥 补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺， 这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、 员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 第二节全面绩效管理体系的概念 一、全面绩效管理体系的含义 全面绩效管理顾名思义就是全方位的绩效管理，也有点像3 6 0 度管理的感 觉，全面绩效管理实施过程中，为每个员工订立清晰的绩效目标，同时在绩效 目标实旌的过程中，帮助员工进行提升素质和能力，使员工能够不断的成长。 具体说是一个完整的系统，在这个系统中，上级、下级和被考核人全部参与进 来，将企业的战略与绩效目标结合起来，在绩效管理执行的过程中，上级辅导 下级实现绩效目标，并实时提供必要的资源，最终保证企业战略目标的顺利实 现的一个过程。 二、全面绩效管理体系的特点 全面绩效管理体系不能简单的等同于绩效考核过程，它是一整套企业管理 体系的关键管理流程，是整合战略规划、经营计划、运营管理、人员激励的体 系，它将原来分割的年度计划、预算管理、绩效管理等相关活动集成起来，把 第二章全面绩效的内涵及体系框架 三条管理线拧成一股绳，使战略得到有效执行( 见图2 1 ) 。 战略规划经营计划全面缋效管理 蕊藏 絮 隧鞭翰隧瀚 一国 、崤蘑鲞鼙；矿 瀚 舔 髓渺 。 艇缈 隰蓊瞩鬻鳓 图2 1 基于战略规划、经雷计划的全面绩效管理体系 全面绩效管理价值和设计原则体现以业绩为驱动的经营和管理模式及激励 与牵引各级的价值创造，因此，全面绩效管理体系应具备以下几个特点： ( 一) 以创造价值为驱动 建立价值创造为核心的企业理念，通过全面绩效管理，制定科学的评价指 标，评价部门管理者、员工与公司经营业绩，使战略规划得到有效执行。 ( 二) 业绩透明化 确定清晰的绩效指标与挑战性目标，坦诚的、公平的、公正的进行绩效考 核及反馈，所有人的工作都摆在明面，透明清晰。 ( 三) 管理系统化 以系统的全面绩效管理代替传统的、随机的“人管人”，根据绩效考核的结 果对人员进行管理；通过系统的计划，审核流程和会议安排，与其它管理程序 紧密相连，如战略规划、工作流程管理、财务预算及人力资源管理等。 ( 四) 以业绩激励为导向 清晰的将绩效表现与激励机制薪酬相结合，保证个人绩效表现对个人有明 确的后果，为优秀人才提供市场薪酬水平，从而达到吸引更多的人才加盟，和 激发现有员工积极性、主动性和创造性的目的。 1 0 第二苹全面绩效的内涵及体系框架 第三节全面绩效管理体系内容框架 基于以上的特点，根据绩效管理理论的分析，全面管理体系内容框架主要 包含绩效指标体系和绩效管理制度体系两部分内容。 一、绩效指标体系 绩效指标体系分为公司级指标体系、部门指标体系及岗位指标体系，这些 指标中有定量指标，也有定性指标。 ( 一) 公司的战略指标体系：为了完成集团的任务以及发展的需要，公司 需完成哪些目标，如财务指标、员工收入指标和社会责任指标等等； ( 二) 部门指标体系：为了完成公司的战略目标，各个部门应当承担哪些 任务，设置哪些指标进行衡量，目标值是多少，如人力资源部门，可以通过人 才招聘使用效果评估、培训效果评价、薪酬发放的科学准确和考核体系是否完 备切合实际等等。 ( 三) 岗位指标体系：为了完成部门的工作任务，岗位应当承担哪些职责， 设置哪些指标进行衡量，指标是多少，可根据不同岗位进行设定，如培训管理 岗，可以通过培训效果评估、培训费用花费等指标进行衡量。 二、绩效管理制度体系 绩效管理制度体系大体包含以下四个方面的内容，分别是绩效计划、绩效 辅导、绩效考核、绩效反馈及改进。 ( 一) 绩效计划 每个考核周期前期，公司和部门、上级和下级确定绩效考核计划，根据本 周期的工作重点，确定需要考核的指标、权重及指标值，双方沟通后签字确认。 ( 二) 绩效辅导 在绩效计划的进展过程中，作为绩效考核组织部门要及时关注绩效考核计 划执行的进展，对被考核者不清楚的问题要及时予以解释，同时督导被考核者 朝着绩效考核的目标努力，作为上级要及时关注下属在执行绩效考核过程中的 动向，对下属执行绩效考核中的困难要及时提供必要的帮助，对下级完成目标 的进度时刻关注，辅导其达到最好的绩效考核效果。 ( - - ) 绩效考核 每个考核周期末，被考核人先自评，根据考核指标进行自我评价，评价内 绩效 管理 制度 体系 是指 标体 系运 行完 善的 基础 第二章全面绩效的内涵及体系框架 容包括关键绩效考核指标等内容，考核人组织相关人员，根据工作完成情况、 重点工作目标进行综合绩效评价，同时对被考核人进行民主测评和个别谈话， 最终形成绩效考核结果。 ( 四) + 绩效反馈及改进 绩效考核结果出来后，应及时与被考核人沟通，将绩效考核的结果一一进 行反馈，绩效考核的结果将作为职务升降和薪酬调整的重要依据，同时，根据 绩效考核的情况，考核人或者上级帮助被考核人进行绩效改进，以保证被考核 人工作能力的提升。 绩 效 指 标 体 系 二二二 绩 效 管 理 制 度 体 系 图2 2 全面绩效管理体系的内容框架 1 2 效标系最反和实绩管制体 缋指体是终映藩到效理度系 墓 飞 圈圈 熙笺 簋霞卜_ 第三章海南橡胶集团东兴分公司绩效管理的现状分析与问题 第三章海南橡胶集团东兴分公司绩效管理的现状分析与 问题 第一节海南橡胶集团东兴分公司的基本情况 一、海南橡胶集团的概况 ( 一) 海南橡胶集团发展历程 海南橡胶集团的前身是海南农垦，最早历史要追述到1 9 5 0 年，当时响应国 家战略，大批热血青年、军人投身到祖国橡胶事业的开发中来，建立了9 0 多个 农场，主营业务为天然橡胶，为了推进天然橡胶产业集团化、产业化和股份化 的改革发展，海南橡胶集团于2 0 0 5 年3 月宣告成立，是将当时海南农垦与天然 橡胶有关的优质资产整合起来成立的一家股份制现代化公司，公司的主发起人 为海南农垦总公司，联合广东农垦集团公司、中化国际( 控股) 股份有限公司、 海南星仕达实业有限公司、中联橡胶( 集团) 总公司和北京橡胶研究设计院等 单位发起成立海南天然橡胶产业集团股份有限公司，同年被评为国家农业产业 化重点龙头企业。 2 0 0 6 年，为解决公司发展的人才瓶颈问题，公司决定在全国范围内引进3 0 0 名本科毕业生和研究生，并在接下来的几年内，在全国范围内招聘具有优秀企 业管理经验的中层管理人才，在投资、人力资源、市场营销、海外项目、深加 工项目、财务、审计等方面引进一批具有高学历、高素质且在大中型国有企业、 外资企业具有丰富实战经验的管理人才，这批人才的引进为公司日后发展起到 了至关重要的作用。 2 0 0 7 年