（工商管理专业论文）比迪特公司知识型员工激励研究.pdf

工商管理硕士学位论文 摘要 美国著名企业管理大师史考特派瑞博士曾尖锐地指出：“未来市场中的稀缺 资源不再是资本，而是优秀的人才一。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人力 资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展最为关键的因素。激励 作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。本文试图 从比迪特公司知识型员工的需求入手，结合知识员工的特点，根据比迪特公司的 实际情况，创建一个对知识员工激励的总体框架，以求建立一个有效的激励体系， 不断提升知识员工的工作积极性和创造性，提高比迪特公司的绩效水平，尽可能 实现个人目标和组织目标的统一。 本文首先系统性的回顾了相关的激励理论，对各激励理论的核心内容以及各 理论的差异之处进行了简单的介绍。本文还对国内外知识员工激励的研究动态进 行了简单阐述，综合了国内外在知识员工激励上具有代表性的观点。然后简要的 介绍了比迪特公司人力资源的基本情况，对知识型员工的激励因素进行了问卷调 查。通过对调查数据的分析，得出了薪酬激励、职位晋升、能力发挥和培训学习 这四项最重要的激励因素。本文还对调查数据做了因素分析，得出了文化激励、 组织激励和保障激励3 个结构激励因素。 本文根据调查分析的结果构建了知识员工激励体系总体框架，提出了适合比 迪特公司的具体激励措施。如设定了不同的薪酬激励，对于从事研发工作的知识 员工薪酬激励强调了及时性和差别化，对于具备行业共性知识的员工设定了以项 目和绩效为主的薪酬激励措施；设立了知识员工的职业发展双重通道；提出了弹 性工作时间和创建畅通的员工沟通渠道等人性化管理措施；提出了对核心员工自 动延长合同期、保证每年薪酬的增加比率等保障激励措施。为了衡量激励体系的 有效性，本文提出了衡量激励体系效果的几项指标：知识员工的流失率，知识员 工满意度的提高和公司绩效的提升，以便及时评估激励体系的效果并适时做出调 整。为了确保激励体系的顺利实施，本文还提出了激励体系实施的保障措施。 本文从知识员工的特点及需求入手，结合相关的激励理论和研究结论提出了 适合知识员工的激励措施。这些激励措施能够满足不同知识员工的各方面需求， 激励他们与公司共成长、提高他们的工作积极性进而提高比迪特公司的绩效。本 文的研究结果为比迪特公司知识员工激励体系的构建和实施提供了理论和实证上 的支持。 关键词：知识员工；激励因素；激励措施 比迪特公司知识型员工激励研究 a b s t r a c t d r s c o t tp e r r y , a m e r i c a nf a m o u sm a s t e ro fb u s i n e s sm a n a g e m e n t ，p o i n t e do u t s h a r p l y i nt h ef u t u r em a r k e t ，o u t s t a n d i n gt a l e n t sr a t h e rt h a nc a p i t a ls h a l lb e c o m et h e r a r er e s o u r c e s h u m a nr e s o u r c e s ，a so n eo ft h es t r a t e g i cr e s o u r c e si nt h em o d e m e n t e r p r i s e s ，h a v eb e c o m eo n eo ft h em o s ti m p o r t a n tf a c t o r s t ot h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t m o t i v a t i o ni st r e a t e da so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tm e t h o d st oe x p l o r e a n dm a n a g eh u m a nr e s o u r c e s ，w h i c hi sw e l la d o p t e di nm o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s t m sa r t i c l ew i l lt a k eb d t c o m p a n yf o re x a m p l e i tw i l ls e tu pa ne f f e c t i v em o t i v a t i o n f r a m e w o r kf o rt h ek n o w l e d g ee m p l o y e e s ，i no r d e rt od e v e l o pt h ew o r k i n ge n t h u s i a s m a n dc r e a t i v i t y , t oi m p r o v et h eb u s i n e s sp e r f o r m a n c e ，a n dt oa c h i e v et h ei n t e g r a t i o no f t h ep e r s o n a lg o a l sa n dt h ee n t e r p r i s et a r g e t s f i r s t ，t h i sa r t i c l es y s t e m a t i c a l l yr e v i e wt h er e l e v a n tm o t i v a t i o nt h e o r i e s ，m a k i n ga b r i e fi n t r o d u c t i o nt ot h ec o r ev a l u eo ft h em o t i v a t i o nt h e o r i e sa n dd i s c r e p a n c i e s b e t w e e ne a c hm o t i v a t i o nt h e o r y t h i sa r t i c l ew i l la l s ob r i e f l ys t a t et h er e p r e s e n t a t i v e c o m m e n t so nt h ee m p l o y e em o t i v a t i o ni na n da b r o a d t h e nt h i sa r t i c l eb r i e f l y i n t r o d u c e st h eb a s i cs t a t u so fh u m a nr e s o u r c e si nb d tc o m p a n y u p o nt h ea n a l y s i st o t h e q u e s t i o n n a i r e s o ne m p l o y e e sm o t i v a t i o nf a c t o r s ，w a g er e w a r d s ，p r o m o t i o n , p e r s o n a lu s a g e ，a n dt r a i n i n go p p o r t u n i t ya r ei d e n t i f i e da st h em o s ti m p o r t a n tf a c t o r s 砸sa r t i c l eu s ef a c t o ra n a l y s i st oa n a l y z et h ei n v e s t i g a t i o nd a t a ，a n df o u n dt h r e e s t r u c t u r a lm o t i v a t i o nf a c t o r s ：c u l t u r a lm o t i v a t i o n ，o r g a n i z a t i o n a lm o t i v a t i o n , a n d s e c u r i t ym o t i v a t i o n t l l i sa r t i c l es e t u pt h em o t i v a t i o ns y s t e ma n dp r o p o s e ss o m em o t i v a t i o nm e a s u r e s t ob d tk n o w l e d g ee m p l o y e e s f i r s t ，s e t - u pt h ew a g em o t i v a t i o ns c h e m ef o rr & d r e l a t e dk n o w l e d g ee m p l o y e e st oi d e n t i f yt h et i m e l i n e s sa n dd i f f e r e n t i a t i o no ft h e i n c e n t i v e s ；s e c o n d ，s e t - u pad u e lc a r e e rd e v e l o p m e n tc h a n n e lf o rt h ek n o w l e d g e e m p l o y e e s ；t 1 1 i r d ，p r o p o s es o m eh u m a nm e a s u r e ss u c ha sf l e x i b l ew o r k i n gh o u r sa n d f r e ec o m m u n i c a t i o nc h a n n e l ；f o r t h ，a l l o wt h ek e ys t a f f st oe x t e n dt h el a b o rc o n t r a c t p e r i o da u t o m a t i c a l l y ；l a s tb u tn o tt h el e a s t ，g u a r a n t e et h ey e a r l ys a l a r yi n c r e a s er a t i o t ot h es t a f f s a tt h es a m et i m e ，t h i sa r t i c l ea l s oi d e n t i f i e ss e v e r a l i n d i c a t o r st om e a s u r e t h ee f f e c t i v e n e s so ft h em o t i v a t i o ns c h e m e ，e g t h el e a v i n gr a t i oo ft h ek n o w l e d g e e m p l o y e e s ，t h es a t i s f a c t i o no f t h ek n o w l e d g es t a f f s ，a n dt h ei m p r o v e m e n to nb u s i n e s s p e r f o r m a n c e t h et i m e l ya s s e s s m e n tw i l lb eh e l p f u lt ot h ee f f e c t i v e n e s sa n dt h e 工商管理硕士学位论文 i m p r o v e m e n to ft h em o t i v a t i o ns c h e m e t h ea r t i c l e a l s op r o p o s e ss o m es e c u r i t y m e a s u r e st ot h es m o o t ho p e r a t i o no ft h em o t i v a t i o ns c h e m e t h i sa r t i c l e p r o p o s e ss o m em o t i v a t i o nm e a s u r e st os a t i s f y t h e k n o w l e d g e e m p l o y e e s ，i nc o n s i d e r a t i o no ft h er e q u i r e m e n t so ft h ek n o w l e d g ee m p l o y e e sa n dt h e r e s e a r c hc o n c l u s i o no ft h em o t i v a t i o nt h e o r i e s t h e s em o t i v a t i o nm e a s u r e sw i l lw e l l m e e ta l lt h er e q u i r e m e n t so fd i f f e r e n tk n o w l e d g ee m p l o y e e s ，i n s p i r i n gt h e i rw o r k i n g i n i t i a t i v et ok e e pp a c ei nt h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n ya n dt h ei m p r o v e m e n to ft h e b u s i n e s sp e r f o r m a n c e t h ec o n c l u s i o no ft h i sa r t i c l ew i l lp r o v i d et h e o r ya n de m p i r i c a l e v i d e n c et ot h es e t u pa n do p e r a t i o no ft h ek n o w l e d g ee m p l o y e e s m o t i v a t i o ns c h e m e i nb d t c o m p a n y k e y w o r d s ：k n o w l e d g ee m p l o y e e ；m o t i v a t i o nf a c t o r ；m o t i v a t i o nm e a s u r e s ； i v 插图索引 图1 1 波特劳勒模型8 图1 2 研究的总体框架图13 图3 1比迪特公司知识员工激励体系总体框架2 8 图3 2 比迪特公司职业发展的双重通道3 0 v 工商管理硕士学位论文 附表索引 表2 1知识型员工激励因素描述。1 5 表2 2 被调查对象基本情况17 表2 3 最重要激励因素排序1 7 表2 4 各项激励因素重要程度具体得分1 8 表2 5 各项激励因素实际感受满意程度具体得分1 9 表2 6k m o 测度和球形b a r t l e t t 检验1 9 表2 7 因素对总变差的解释2 0 表2 8 知识员工激励因素实际感受问卷因素分析结果一2 0 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 研究背景与研究意义 1 1 1 研究背景 美国管理学家彼得德鲁克曾指出“2 0 世纪，企业最有价值的资产是它的生 产设备。2 1 世纪，企业最宝贵的资产，将是他们的知识工作者生产率。一【l 】自2 0 世纪7 0 年代以来，科技进步逐渐成为经济发展的决定性因素之一，当今世界的竞 争已成为以经济为基础，以科技特别是高科技为先导的综合国力的竞争。在这场 竞争中，知识所扮演的角色变得越来越重要了，人类进入了以知识资源为依托的 知识经济时代。随着知识经济时代的到来，现代企业正处在不间断的变革和高度 的不确定性的新竞争环境下。这就要求企业掌握一种重要的资源知识的载体“知 识型员工一。【2 】 现代企业越来越注意到人才是保持企业竞争优势的最大、最关键的资源，而 激励管理是企业吸引人才，获得人才，留住人才并使其产生更好业绩表现的重要 手段。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况 下，人的潜能只能发挥出2 0 一3 0 ，科学有效的激励机制能够让人把另外的8 0 一9 0 潜能也发挥出来。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。随着泰勒科学 管理理论的出现与发展，形成了比较系统的激励理论。 以往企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定，其 实，这个观点是非常片面的。最早对绩效影响因素进行研究的是v r o o m ( 1 9 6 4 ) 。他 认为绩效是由能力和激励两个因素决定的，其中能力又由个人资质、所接受的培 训和所拥有的资源决定的。【3 】e i n h o r n 和h o g a r t h ( 1 9 8 1 ) 对v r o o m 提出的因素进行 了调整，并强调了知识和环境的影响作用。b l u m b e r g 和p r i n g l e ( 1 9 8 2 ) 在v o r r m 绩 效公式的基础上增加了机会这个变量。l i b b y 在总结前人的基础上提出了绩效函 数：绩效= f ( 技能，激励，机会，环境) 式中f 为上述各因素之间的函数关系。【4 】我 们可以看到，个人绩效除了与个人能力有关外还与激励水平、机会和工作环境有 很大的关系。这里的机会主要是指工具和信息等资源的可获得性、工作条件、领 导者行为、工作规则及工作流程。从中我们可以看出激励水平也是工作行为表现 的决定性因素，员工能力再高，环境和机会再好，如果没有工作积极性，也是不 可能优良好的行为表现的。 近年来一些知识密集型企业，在知识型员工的管理方面受到了严峻的挑战。 一方面是企业对知识型人才求贤若渴，另一方面知识型人才又总是在不同企业间 比迪特公司知识型员工激励研究 跳槽，这样就造成了企业的管理成本上升，知识型人才又不能很好的发展进步。 究其原因主要是企业的激励机制落后，不能留住人才发展人才。因此，如何有效 的管理知识型员工，了解他们的需求，发掘、利用和发展知识型员工的创造力和 潜能，提高他们的工作热情，成为当前条件下企业人力资源管理的主要问题。国 内外的实践证明，科学的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结 构、管理方法、协调人际关系可以缓和劳资矛盾，形成同舟共济意识，齐心协力 为公司发展努力。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作 积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作 用。【5 】 从比迪特公司自身情况来看，比迪特公司是一个技术密集型企业，没有人才， 企业就不可能迅速发展，更谈不上企业实现知识创新、技术创新、管理创新。相 反，由于企业在收入分配，职位晋升，持续培训等方面存在问题，而导致知识型 人才流失现象。造成公司目前状况，既有客观方面的原因，也有自身管理方面的 原因。通过考察，我发现公司在激励机制方面存在的问题比较明显，公司的薪酬 激励、福利激励以及培训激励、绩效考核等方面都存在着诸多问题。由于这些问 题导致公司的激励机制没有发挥应有作用，致使很多知识型员工对公司产生不满， 进而导致员工工作积极性不高，创造力下降，甚至导致大批优秀人才流失。因此， 如何改善和优化比迪特公司的激励机制，以求通过人才的竞争在本集团内甚至同 行业中取得发展优势，是公司必须认真考虑的问题。 1 1 2 研究意义 本文试图对现有的激励理论体系进行回顾、归纳，结合知识型员工的特质， 构建出适合知识型员工的激励模式。并结合比迪特公司现状，提出本公司对知识 型员工的激励方案。通过本文研究，也希望对国内相关企业实现对知识型员工的 有效激励提供一种可供借鉴的思路和方法。 知识型员工作为一个掌握先进的知识和技能、能够为企业创造更大利润的特 殊群体，他们的需求特征已经不是单纯的符合马斯洛需求理论的某一个层次的需 求，而是根据其特殊性，有其特有的需求模式，这是一种兼有物质和精神等方面 相结合的复合需求模式。比迪特集团在2 0 0 8 年提出了不断创新，成为一个技术领 先的创新型企业的发展战略。这就更需要大量的知识型人才愿意与企业共发展， 所以比迪特公司激励体系的完善与否将直接影响公司战略的实现。本文分析了比 迪特公司知识型员工结构，流失状况以及激励体系存在的问题，有助于准确认识 本公司激励现状。本文提出了完善比迪特公司知识型员工激励的方案，有助于知 识型员工的培养发掘，从而有助于比迪特公司的发展壮大。 工商管理硕士学位论文 1 2 理论及相关研究综述 1 2 1 知识员工定义及特点 在探讨知识员工之前，。必须对知识价值论有一个初步的理解。知识价值论是 由美国学者约翰奈斯比特于1 9 8 2 年提出的，他指出在信息经济社会里，价值的 增长不是通过劳动，而是通过知识实现的。知识不仅有自身价值，而且有使用价 值；知识的使用价值，就是使用知识能创造新的价值、创造大于生产或购买此种 知识的价值。【6 】在国内近年来也有相关方面的研究。张直认为：知识本身，作为 劳动产品包含着价值，并能将自身转化为现实价值；知识的使用能够在生产中创 造新价值、创造大于生产或购买它所花费的价值。【1 7 】沈建新认为：知识是人把握 客观现实和识别问题、解决问题的能动过程，也就是人的创造性劳动过程。一般 来说，创新程度越大，知识含量也就越高，所创造的价值也就越多。【8 】 知识型员工也称知识工作者，这一概念是2 0 世纪5 0 年代由美国学者彼得德 鲁克首先提出的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。 【l 】安盛咨询公司( 1 9 9 8 ) 认为，知识型人才是那些具备知识的输入、创造等能力 的员工。1 9 jf r a n c e sh o d b e ( 1 9 9 9 ) 认为知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手 的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。【l o 】知 识型员z - - 方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面其本身 具备较强的学习知识和创新知识的能力。更具体的定义是指那些掌握知识并利用 知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为职业的人员。从这个概念 出发，当前企业里大部分的中层管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识 型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识 型员工是知识所有者。 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、价值观念及工作方式等方面 有着诸多的特点，这些特点也决定了知识型员工的需求模式也不同于一般员工。 ( 1 ) 知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过 系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能。有开阔的视野、 强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面及其他方面的能力素养。 ( 2 ) 知识型员工具有很强的自主意识。由于知识型员工拥有企业生产手段意义 上的知识，具有某种特殊技能，自身具有专业知识，能够运用头脑进行创造性思 维。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工 作中的自我引导和自主管理。企业如何给知识型员工创造一个宽松的工作环境， 给予一定的自主权和自治权，已被看作是对知识型员工的重要激励措施。 ( 3 ) 知识型员工的劳动过程难以监控。知识型员工是在异变和不确定的环境中 从事创造性的知识工作，其工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉。知识型 比迪特公司知识型员工激励研究 员工的劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，因此对知 识型员工的工作过程很难实施监控。 ( 4 ) 知识型员工的工作成果难以衡量。因知识型员工的劳动过程难以监控，而 且知识员工一般并不独立工作，而往往组成工作团队，通过分工协作取得创造性 成果，个人成果难以衡量。【l l 】另外，知识员工工作的成果是团队智慧和努力的 结晶，成果本身却难以衡量。 ( 5 ) 知识型员工具有较高的流动性。知识型员工自身都掌握一定的技术，他们 更加追求自身的发展，并有能力接受新的工作和挑战，因而拥有远远高于一般员 工的职业选择权。并且由于知识经济时代使得知识陈旧周期缩短，为了保持自身 的竞争力，也促进了知识型员工的流动。知识型员工作为专业人员，他们热爱和 忠诚于所从事的专业或职业，但又有对组织依存度低、忠诚度低、流动较为频繁 的倾向和特征。他们的忠诚感主要是针对自己的专业而不是企业组织，他们有自 己的福利最大化函数，他们加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫的。【1 2 】 1 2 2 相关激励理论 激励在中文中有两层含义：一为鼓励、激发；二为斥责、批评。【1 3 】西方管理 学家在不同的时期对激励的认识有所不同。麦科尔认为：激励就是利用情绪的力 量。【1 4 】麦格金森( m e g g i n s o n ) 认为：激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体， 为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。【1 5 】西蒙和马奇认为： 激励是对各种制定出的备择方案的一个探求过程，它将使组织成员决定是否参与 为实现组织目标而进行的工作。【1 6 】贝雷尔森和斯坦尼尔认为：一切内心要争取的 条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。【1 7 】国内学者对于激励也有不同的 认识。张先治认为：激励既有正面鼓励，强调利益引导的方面，也包含约束和控 制之意。激励的这两个方面含义是对立统一的，正面激励导致一种行为的发生， 而控制则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时 空范围之内。没有控制的激励将会没有压力，而没有激励的控制则会失去动力。 【埔l 李岩认为：激励本身也是一种约束，某种机制的激励作用越大，约束作用也越 大，可以说，激励是最好的约束。i l w 1 2 2 1 内容激励理论 该理论是行为主义者主要围绕“人到底追求什么一这一主题探讨而形成的， 主要有以下理论： 1 马斯洛需求层次理论 美国著名心理学家马斯洛( a h m a s l o w ) 通过对人类需要的深入研究，在1 9 4 3 年出版的i ：人类动机理论一书，首次提出了需要层次理论。马斯洛理论把需求 分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较 工商管理硕士学位论文 低层次到较高层次。马斯洛认为，人的需要按照从低到高的顺序形成一定的层次， 只有当较低层次的需要得到满足之后才会产生更高层次的需要。人的行为受到人 的尚未满足的需要的驱动，已经满足了的需要不会起到激励作用。由于个人并非 在任何条件下都同时具有这五种需要且每种需要都具有同等强度，所以人的行为 取决于占主导地位的需要。 在企业的人力资源管理工作中，有效的激励必须针对员工的主导需要，员工 的主导需要并不是一成不变的，在同一时期，不同员工会有不同层次的主导需要， 人力资源管理者需要不断客观地了解员工的主导需要，找出相应的激励因素，采 取积极的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导企业员工的行为，实现组织 目标。 2 赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1 9 5 9 年提出来的，全名叫“激励、保 健因素理论”。通过在匹兹堡地区1 1 个工商业机构对2 0 0 多位工程师、会计师调 查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有 关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。 传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是 没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可 分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影 响人们的工作行为。 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的 不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、 行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们 只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职 工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要 有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务 上的责任感等等。 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需 要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。 根据双因素理论，管理者要激励员工应注意以下几点：正确处理保健因素 和激励因素的关系；要善于把保健因素转化为激励因素；注重内在激励的 作用，实施工作丰富化、工作扩大化、弹性工时等。 3 阿尔德福德e r g 理论 美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗( c l a y t o n a l d e r f e r ) 在马斯洛提出的需要层 次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要 比迪特公司知识型员工激励研究 理论。奥尔德弗认为，人们共存在3 种核心的需要，即生存( e x i s t e n c e ) 的需要、 相互关系( r e l a t e d n e s s ) 的需要和成长发展( g r o w t h ) 的需要，因而这一理论被 称为“e r g ”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提 出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的 人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成 的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后， 奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马 斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。 除了用3 种需要替代了5 种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是， 奥尔德弗的“e r g ”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如 果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得 更加强烈。此外，“e r g ”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。马斯洛 认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上， 直到获得满足为止。相反地，“e r g ”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需 要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如， 如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工 作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“e r g ”理论认为较低层次的 需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是， “e r g ”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次 需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随 着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应 的管理策略。 根据阿尔德福的理论，管理者要激发员工的工作热情，需要设法引导员工由 较低层次的需求向较高层次的需求转化；设法为员工提供能满足其较高层次需求 的环境和条件；如果不能满足员工较高层次的需求，则应该为员工提供更多机会 满足其较低层次的需求。 1 2 2 2 过程激励理论 过程激励理论着重研究如何由需求引起动机、由动机引起行为、由行为导向 目标的理论。过程激励理论认为激励是一个引导、改变和强化人的行为的过程， 基于对人类行为过程的研究，学者们提出了众多激励理论： 1 期望理论 美国心理学家费鲁姆( v h v r o o m ) 从研究激励复杂性的动机出发，对激励过 程进行了有益探索。1 9 6 4 年他在 工作和激励一书中提出了著名的期望理论 弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标， 工商管理硕士学位论文 是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价 和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成 目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的 期望概率。用公式可以表示为：m = vxe 。怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆 提出了人的期望模式： 个人努力一一个人成绩( 绩效) 一一组织奖励( 报酬) 一一个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。 2 0 1 ( 1 ) 努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又 取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位， 别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 ( 2 ) 绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理 奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质 和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。 ( 3 ) 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。 要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提 高工作效率。 2 公平理论 美国行为科学家亚当斯在社会交换中的不公平等著作中提出公平理论， 又称社会比较理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员 工生产积极性的影响。该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬 以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因 此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今 后工作的积极性。所以，企业在实施激励时应注意以下几点：影响激励效果的 不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，尽管有主观判 断的误差，也不致照成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者的心 理引导，使其树立正确的公平观。 2 1 1 1 2 2 3 综合激励模式 波特劳勒模型美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特在1 9 6 8 年的管理 态度和成绩一书中提出了波特劳勒模型( 如图1 1 ) 。 波特和劳勒认为，在内容激励和过程激励因素之外，从激励开始到工作绩效 之间除了个人努力程度之外有四个因素非常重要：个人能力和素质；外部 工作条件和环境；角色感知，也就是个人对组织期望意图的感悟和理解；对 奖励是否公平的认知。管理者必须将努力业绩报酬满足这个连锁过 比迪特公司知识型员工激励研究 程贯彻到知识型员工的激励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环。根据 波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子，报酬、期 望值、能力和对工作的认识。因此，我们可以得出知识型员工的激励策略包括， 报酬激励、精神激励和工作激励。不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识 型员工真正有效地激励方法是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择 及其组合。只有这样才能更为有效地激励知识型员工，做到人尽其才，人尽其位。 | 2 2 1 图1 1 波特劳勒模型 综合激励模型有如下特点：激励导致一个人是否努力及其努力的程度； 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度； 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能 导致精神的、物质的奖励。当员工认识到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励 将不能成为有效的激励；奖励措施是否会产生满意，取决于被奖励者认为是否 公平，只有公平才能激励员工更加努力。 1 2 3 国外研究综述 “知识型员工 这一概念是世界知名管理学大师彼得德鲁克首先提出的，具 体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。州1 】国际上从知识 型员工的角度，对知识型员工的管理与激励问题进行系统研究的主要以管理学家 玛汉坦姆仆、知识管理专家弗朗西斯赫瑞比等人为代表。 知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究，提出激励知识型员工的前4 大 因素，分别是：个体成长( 3 3 7 4 ) ，工作自主( 3 0 5 1 ) ，业务成就( 2 8 6 9 ) 和金钱 财富( 7 0 7 ) 。安盛咨询公司经过与澳大利亚管理研究学院二年的合作研究，对澳 ，-i-ij 工商管理硕士学位论文 大利亚、美国、日本多个行业的8 5 8 名员工( 其中包括1 6 0 名知识型员工) 进行 分析后，列出了知识型员工的激励因素。名列前5 为的激励因素分别是：报酬、 工作的性质、晋升、与同事的关系以及影响决策。相比较而言，安盛咨询公司的 研究成果与中国企业知识型员工激励因素的现实状况更为接近，与中国学者研究 的结论也较为相似。 耶鲁大学的教授h e i m o v i c s 和b r o w n ( 1 9 7 6 ) 提出了与员工工作相关的1 5 项 激励因素【2 3 1 ，分别是：稳定而有保障的未来、有机会能为社会做出贡献、有机会学 到新的知识、有机会参加愉快的闲暇活动、有机会能实践自己的领导才华、有机 会施展自己的特长、有机会能对重要决策做出贡献、免受监督、自主开展工作、 良好的同事关系、较好的社会地位、高薪、升迁的机会、丰富的工作任务和团队 合作。不少后续的有关员工激励方面的研究都采用他们所提出的激励因素指标体 系。 g r a h a ml i r l e ( 1 9 9 8 ) 提出，优秀的公司和其他公司的区别关键在于管理团队 的效率问题。【2 4 】提高管理团队效率的核心在于运用有效的策略激励员工努力工 作。他在文章中指出了激励员工的四个主要因素：工作投入感；金钱；有 效的管理；良好的工作氛围。g r a h a m 认为，以上四个因素需要合理和均衡地 被使用，才能从整体上对员工产生激励效果。 z i n g h e i m ( 2 0 0 1 ) 在研究中提出了赢得未来人才战争需要关注四个重要的人 才激励因素：诱人的公司发展前景；个人成长机会；良好的工作环境； 全面的薪酬策略，包括有竞争力的薪酬、多元化的福利计划、额外的奖励制度 和工作得到的认可和嘉奖。【2 5 】 m a s s e y ( 1 9 9 7 ) 做了企业管理人员和非管理人员对于各项激励因素重视程度和 实际激励效果的比较研究。【2 6 】通过研究他发现，管理人员和非管理人员对于激励 因素的重视程度是比较相近的，并没有显著性差异。但是，对于各项激励因素的 实际激励效果却大大不同，非管理人员对于1 5 项激励因素中的1 4 项都不甚满意， 而管理人员相比之下对于各项激励因素的满意程度则要高的多。 管理大师彼得德鲁克从两个方面描述知识型员工的特征：首先，他们可能会 由于心情不佳而导致生产率的下降；其次，他们不是雇员而是志愿者，尽管他们 也获得相应的报酬。因此，企业对待知识型员工必须像对待志愿者而不是雇员一 样对他们进行管理，其目的是使其工作更有效率。而另一位知识管理专家弗朗西 斯赫瑞比则从企业角度出发，将知识型员工视为企业智力资本的代表。其认为新 经济时代的动力是知识，知识已经成为一个创造性的领域。关注知识型员工视每 一位管理者的工作，无论公司大小，认识、培养、管理知识型员工是最重要的事 情。【2 7 】 在美国学者马西斯著的人力资源管理学中，提出了对于2 l 世纪人力资源 比迪特公司知识型员工激励研究 的有效管理，就是对员工做好激励和补偿，以促进员工的个人目标和组织目标达 成一致，同时还要在员工行为管理和约束方面下功夫，尽量消除不符合组织要求 的负面行为。【2 8 】管理者不能命令员工充满动力，但可以通过提供选择、机会以及 尊重他人来影响员工，使他们充满动力。管理方式影响着员工的工作动力，指导 性的管理方式要比限制性的管理方式更能令员工有能力去做好工作。赋予员工权 利是在工作场所最高形式的认可。还有些学者强调了个人与工作匹配方面对员工 积极性的影响。k r i s t o f ( 1 9 9 6 ) 的匹配整合模型强调了个人与组织之间的相容性， 认为能力与职位是否匹配决定了员工的工作热情能否得到调动以及能力能否得到 充分发挥。【2 9 】b o r m a n 和m o t o w i b l o ( 1 9 9 7 ) 对任务绩效和周边绩效的区分，以及 g o o d m a n 和s v y a n t e k ( 1 9 9 9 ) 认为绩效与组织匹配的相关研究，都表明工作的匹配 性问题在很大程度上影响者员工的工作积极性和绩效。【3 0 】特别是知识型员工拥有 特定领域的专业知识，这一点使得问题更加突出。 企业间的竞争实质是人才的竞争，为了持续不断的提升发挥知识人才的能力， 国外研究者提出了学习型组织的概念。美国学者彼得圣吉在第五项修炼一 书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环 境，组织力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持 竞争力。学习型组织应包括五项要素：建立共同愿景；团队学习g 改变 心智模式；自我超越；系统思考。【3 1 】学习是心灵的正向转换，企业如果能 够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命 力。 国外学者研究的范围相比国内而言显得更为宽泛，较重视企业管理与员工激 励的实务操作，而且已经超出了对具体管理措施的探究，提升到了企业文化和学 习型组织研究的高度，对于知识型员工激励因素的分析也体现出国内外经济发展 水平的差距。因此，国外学者的研究相对更集中于工作系统设计、员工发展、企 业文化以及制度激励等方面。 1 2 4 国内研究综述 近年来，国内对知识型员工的管理与激励问题的探讨与研究有了长足的发展。 在知识型员工激励问题的实证研究方面，很多国内学者作了大量工作。如彭剑峰、 张望军对知识经济时代的知识型员工的激励因素进行中外对比，对知识型员工与 非知识型员工的激励因素进行横向比较，探讨了知识经济时代的知