（工商管理专业论文）淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究.pdf

一盔塑三查堂皇些兰堡壁主堂垡笙奎 摘要 随着我国加入w 1 d 履行入世承诺的步伐，金融服务业逐步开放，国有商业银行面 临着严峻的竞争和挑战。经营环境的急剧变化，迫切要求国有商业银行在经营理念和经 营管理方面进行改革，试行和推广客户经理制正是国有商业银行应对市场需求和同业竞 争的重要手段。如何改进和完善客户经理制，成为当前国有商业银行亟待解决的问题。 有效的实旅客户经理制，是国有商业银行增强核心竞争力的关键所在，是银行生存和发 展的命脉。 本论文从理论与实际工作相结合的角度出发，以淄博建行客户经理制的推广实施为 例，探讨客户经理制的实现形式。以淄博建行客户经理制为研究对象，从面临外资银行、 国内金融市场等方面分析了淄博建行所面临的越来越激烈的竞争环境，同时分析客户经 理制的实旋现状，指出目前淄博建行客户经理制在推广过程中存在的问题和弊端，针对 客户经理制实施过程中出现的问题，结合前人的一些研究成果，对客户经理制实现形式 进行分析，提出了构建虚拟团队的可行性及构建思路，并给出具体保障措施。 本人在完成论文的过程中，通过调研、搜集信息，运用比较、分析、归纳分析等多 种研究方法，在对淄博建行客户经理制现状进行充分分析研究的基础上，通过理论与实 际相结合，提出淄博建行基于虚拟团队的客户经理制构建模型，希望能对淄博建行客户 经理制的发展提供一个方法、手段，对客户经理制的推广起到促进作用。 关键词：淄博建行；客户经理制# 虚拟团队；构建 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 a s t i l d yo nc u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mc o n s t 朔c t i o no fv i r t u a lt e a m o fc c bz i b ob r a n c h a b s t r a c t w i mm ed e v e l o p m e n to fc h i l l ap e r f b 蛐啦p m m i s eo n 胁t e r i n gw t oa n dg 陷d u a l l y o p e i l i n go ff i m m c i a li n d u s 扛y ，s t a t e - m r m 证gc o 衄e r c i a lb a n k s 盯ef 缸i n gs e r i o u sc o m p e t i t i o n a n dc h a l l e n g e s r a p i dc h 髓g e so fe c o n o l n j ce n v i r o 衄e n tp r e s s u r ef 砸r e f o r mo fs t a t e 羽m i l i n g c o m m e r c i a lb a m ( so nb 锄l k i n gm a n a g e m e r l t t h ec u s t o m e rm a r l a g e rs y s t e mi sa ni m p o r t a t m e a n sf o rs t a t e 利n gc o m m e r c i a lb a n k sa l l s w e r i i l gm a r k e t s d e m a l l d 姐dc 1 p “t i o ni n t h es 锄e 廿a d e h o wt oi i i l p r o v ea dp e r f b c to 【1 s t o m e rm a n a g e rs y s t e mi sap r o b i e mf o r c o m m e r c i a lb 明k st os o l v e e 船嘶v ec u s t o m e rm 趾a g e rs y 蛔ni s 也ek e yp o i n tf o r c o m m e r c i a lb a n k st os t f e g t h e nt h c i rc o r ec 叩e t i t i o l l ，蛆da l s o 山e i rv i t a l sf o rc x i s t e i l c ea n d d e v e l o p m 豇垃 刊k i n gc h 妇c 0 n s 廿u c d o nb 趾k ( c c b ) z i b ob r a r l c hp u s l l i n gc u s t o m e rm 黜g e r s y s t e ：m 船ac a s es n j d y t b ep a p e rd i s c l l s s e st h e 佗a 王删o nf o n no fc 璐t o m c rm a n a g e r s y 蝴n ，肋mt h ep e r s p e c t i v eo f 廿1 e o r yc o m b i n i n gp m g t i c e t 暑d c j n gc c b z i b ob 啪c ha sa c 鹤e ，t t l i sp a p e r 锄i a i y z e st h em o r ca l l dm o r ef i e r c e l yc o m p e d t i v ee n v i r o 衄e n to fc c bz i b o b r 锄c h 缸i i l gt o 觚nf o r c i 印b 趾k 醐di 曲i n l a lf i n 皿c i a lm a r k e te t c 1 1 1 i sp a p c rp u t sf o r w a r d mt h en e c e s s i 够o f 叩c r a l i l l gc l l s t o m c fm a n a g e rs 把m ，衄脚y z e st l l ea c t i l a l i t yo f 吐l e s y s t e m 趿dp o i n t so u t 也ee x i s t 幻gp r o b l e m sa n d 制t si n 也e1 a u n c h i n gp r o c e s s i o no f 也eo c 】b z i b ob 璃n c h t h i ss y s t 锄，a i n l i l l ga t s o l v i n gt 1 1 e s ep m b l e m sc o m b i n es o m es t i l d yp r o d u c t i o n a n da n a l y z i n gt h e 删i z a t i o nf o mo fc u s t o m e rm a n a g e rs y s t 吼，p u 乜f o 删a r dt h ep o s s i b i l i 哆 o fe s 讪l i s h i n gv i r t i l a lt 黯mo fc l l s t o m e rm a i l a g c r 髓d 吐l e 蛐o 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工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：i 塾坠壹日期：2 2 1 ：! ：! ! 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名： i 竺堕! 叠 导师签名： 皇翌! 年旦月生日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 随着我国加入w t 0 履行入世承诺的步伐，金融服务业逐步开放，金融市场封闭的 垄断市场发展成为开放的高度竞争的市场，外资银行大量涌入，在我国设立的分行以及 办事机构达到2 0 0 多家，并且还将随着迸一步开放金融业而快速涌入，经营人民币业务 的地域限制被取消，国内银行直接面临外资银行的竞争压力。原有的国有四大银行逐步 转变成为按照公司化运作的国有商业银行，众多的股份制银行业先后成立，国有商业银行 传统业务优势和市场优势已被打破，非银行金融机构的迅速发展对商业银行的业务发展 构成了巨大压力。国有商业银行面临着严峻的竞争和挑战。经营环境的急剧变化，迫切 要求国有商业银行在经营理念和经营管理方面进行改革。1 1 1 客户经理制成为银行加强客 户管理进而提升竞争力的重要途径，完善客户经理制成为国有商业银行能否在激烈的市 场竞争中立于不败之地的关键。 本文是以淄博建行客户经理制的推广实施为例，以虚拟团队为基础，研究客户经理 制推广过程中存在的问题，探讨客户经理制的实现形式。 1 1 研究背景 客户经理制最初在西方发达国家产生。2 0 世纪8 0 年代，随着全球金融行业的竞争 加剧，欧美国家的商业银行纷纷采取先进的营销理念和手段，加大对金融产品和服务的 营销力度，一些先进的营销理念也随之产生、推广，“关系发展”成为银行对客户关系管 理的核心理念。在关系营销理念指引下，银行认识到要在激烈的市场竞争中处于优势， 必须加强与客户的联系，提高客户满意度和忠诚度，必须确立“以市场为导向，以客户 为中心”的服务理念，这就必然要求银行的组织制度和业务流程作出调整，客户经理制 应运而生，以花旗银行、美洲银行等为代表的大型跨国银行逐步推出了客户经理制，并 在发展过程中积累了一套合理、先进的客户经理实施制度、实现形式等等。 客户经理制从根本上改变了商业银行的营销观念，使银行意识到优质客户在竞争中 对自身的作用和意义，它的产生也引发了一场银行业的革命。 2 0 世纪9 0 年代中期，随着我国金融体制改革不断深入，我国专业银行开始向商业 银行转轨。当时，国外特别是亚洲地区客户经理制度的发展，对我国沿海地区金融业产 生了极大的影响，我国沿海地区的一些银行在局部范围内借鉴国外及香港等地区银行的 经验和做法，对经营管理方式尝试性地进行改革和创新。1 9 9 5 年中国农业银行广东顺德 支行率先在农行系统内试行了客户经理制，随后，我国大部分商业银行都进行了客户经 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 理制的试点。1 9 9 7 年底，中国建设银行在厦门分行实施客户经理制的试点，2 0 0 1 年， 在全国包括各个地市级二级及支行推行。中国银行在1 9 9 8 年专门成立了从事客户开发 得公司银行部、金融机构部和私人银行部，开始了客户经理制实践。华夏银行于1 9 9 9 年全面推出客户经理制，交通银行、民生银行等其他商业银行也都研究并陆续推出了客 户经理制。2 0 0 2 年底，中国建设银行首次推出包括行长在内的高层领导及部门负责人出 任5 0 家优质客户的“首席客户经理”，标志着我国商业银行客户经理已经引入了实质性 的操作和全面发展阶段。2 0 0 3 年国家注资4 5 0 亿美元对中国建设银行以及中国银行实行 股份制改革，国内金融业在体制改造、业务创新、市场竞争、技术应用等方面采取了众 多新举措的崭新发展格局正逐步显现出来。在此背景下客户经理制重又成为银行界的热 点问题之一，无论是国有四大商业银行还是股份制中小商业银行，都把这一制度的实施 提上了议事日程，不同程度地进行着学习、了解和应用。【3 淄博建行自2 0 0 1 年推行客户经理制，2 0 0 5 年末颁布了中国建设银行股份有限公 司淄博分行客户经理管理实施细则及中国建设银行淄博分行客户经理理念养成建设 实施方案，开始了客户经理制度的实质运行推广工作，2 0 0 6 年2 月份建行总行推广实 施客户关系管理系统( c i t m ) ，以此作为客户经理制实施的技术平台，淄博行作为首批上 线行，掀起了建行推广实施客户经理制的一次热潮。 1 2 研究意义 淄博建行推行的客户经理制，目前处于实务操作层面，存在不少问题。“三级管理、 一级经营”的经营体制下，直接参与市场营销的主要力量是各支行和营业网点的客户经 理，导致了客户经理的营销层次较低；信贷运行模式仍是以信贷产品为主线展开的，部 门分工照信贷品种划分，各部门强调部门发展，金融产品互为独立，各自为政，忽视了 客户的综合金融服务需求；客户资源的分配与管理不当，引起客户业务难以增长，效率 降低；客户经理素质较低，客户经理队伍的合作协调意识不强。为解决这些问题，合理 的组织架构设计和科学的客户经理管理尤为重要。 客户经理制对商业银行面向客户的市场营销人员的素质提出了更高的要求。客户经 理要有全面的业务技能，能满足客户多方面需求，要有足够的知识积累。客户经理不是 一个人，是一个团队，是银行整体功能的发挥，客户经理的业绩是银行各种营销要素的 乘积，如果某一要素为零，不管其他要素如何强大，结果也归零。【4 j 提倡以人为本的团 队精神，倡导合作精神和全局观念，有利于员工的相互影响、沟通和知识共享，培养团 结协作精神，创建开放的、团结的学习型组织，培养一支全方位、多功能、高素质的客 大连理工大学专业学位硕士学位论文 户经理队伍。利用客户经理团队的优势，能有效地提高国有商业银行的市场应变能力， 提升竞争实力。 随着网络和信息技术在管理中的不断应用，团队建设又有了新的方向。改进和完善 客户经理制度，优化客户经理制的实施环境，构建客户经理虚拟团队，可以拓展组织的 人才来源，实现商业银行人才资源的最优组合。【5 】 研究淄博建行基于虚拟团队的客户经理制度，对解决淄博建行目前客户经理制推广 过程中效率低、客户经理队伍的合作协调意识不强等问题有所帮助，对其他国有商业银 行的客户经理制同时有借鉴作用。 1 3 研究方法和内容 1 。3 1 研究方法 本文的研究方法主要采用实证研究与理论研究相结合的研究方式，调研、搜集信息， 运用比较、分析、归纳分析等论证方法。在对淄博建行客户经理制现状进行充分分析研 究的基础上，结合管理理论和虚拟团队理论，构建淄博建行虚拟团队模型以及保障措施。 技术路线及措施如图1 - 1 所示。 一一 n r 鳖，圄r 且一1 图1 1 本文技术路线及措施示意图 f i g 1 1 1 1 1 es k e 劬m 印0 ft e c l l i l 0 1 0 9 y c o u r s e d m a s u r e i i l 恤a r t i c l e 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 1 3 2 研究内容和论文结构 本课题通过对淄博建行客户经理制实施的调查研究和现状分析，找出客户经理制存 在的主要问题，从认知问题、内部管理、组织机构等方面进行系统的分析，找出对策， 按照组织行为学虚拟团队理论，对淄博建行客户经理制提出完善措施，使其在现行经营 管理体制下，发挥应有的作用。 本文在第1 章绪论主要介绍课题意义、背景及研究方法和内容：第2 章文献综述， 介绍相关的理论及国内外商业银行客户经理制实施现状；第3 章介绍分析淄博建行客户 经理制实施现状，针对实施客户经理制过程中出现的问题，第4 章提出构建虚拟团队的 可行性及构建模型，给出保障虚拟团队顺利运作的具体保障措施；第5 章本文的结语。 4 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 文献综述 2 1 客户经理制文献 2 1 1 客户经理制 商业银行客户经理制( c u s t o m e rr e l a t i o n s b i pm 锄a g e m e n t ) 是现代商业银行广泛采 用的一种以“市场为导向、以客户为中心”，从客户的需求出发，营销金融产品、为客户提 供全方位金融服务的经营管理模式。1 2 0 】其核心是建立以市场为导向、以客户为中心，以 效益为目的，以人才为桥梁，为客户提供全面、综合、高质量服务，优化银行资产质量， 有效防范风险，实现银行效益最大化的内部管理体制和运行机制。 客户关系管理( c r m ) ，c r m c 咖e rr e l 舐o n 螂m a n a g e m e n t 是营销管理手段 的一种。银行业的c r m ，是一种致力于改善银行与客户之间关系的新型管理机制，对 银行进行市场营销和巩固客户关系提供支持。银行业的c i t m 系统是指应用c r m 核心 概念，专为银行设计的能使银行与客户良性互动的技术平台。1 2 0 】为客户经理制顺利推行 提供了技术支撑的保障，为客户经理提供了容量丰富，渠道广泛的信息服务。c r m 不 仅仅是一套管理软件，更是“客户是银行的战略性资源”经营理念的具体体现，是新的市 场条件下管理思想的创新。 客户经理( c l l s t o m e rm a n a g e r ) 】；是银行的代表，其工作的全部内容就是在深入了 解客户需求的基础上，主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务， 并不断加深双方合作，为客户和银行同时创造价值。因此，客户经理是团队营销而不是 个人营销，代表银行营销产品，为客户提供跟踪维护和全程服务，与客户的地位是平等 的、双赢的，信贷只是客户经理工作的一部分。大力开发优质新客户、提高金融市场占 有率，是客户经理的基本职责。不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务，则是 客户经理的重要职责，要通过连带促销、交叉式销售等方式，为客户提供一揽子服务。 客户经理工作理念【2 l 】：价值理念、风险理念、个性化服务理念、专业化服务理念、 创新理念、团队合作理念。 客户经理能力要求【2 i 】：信息认知能力、参谋顾问能力、拓展演示能力、协调沟通能 力、客户关系管理能力、自我激励能力。 2 1 1 国内外客户经理制实施现状 ( 1 ) 国外客户经理制实施现状 塑堕堡笪查生丝里型塑堡生型圄坠盟堑壅 自2 0 世纪7 0 年代开始，经过3 0 年的探索和完善，客户经理制己成为国外商业银 行经营管理体制的重要组成内容，在组织体系和人员管理方面己经积累了很多经验，也 取得了很好的效果，尤其随着客户关系管理( c 瑚帅理念和数据仓库、数据挖掘等一系 列i t 技术手段的出现和飞速发展，使客户经理制日趋成熟和完善。尽管国外商业银行 面临的市场环境、金融体制、客户资源与我国有很大的差别，但是其中的有益的经验还 是值得去学习和借鉴的。 树立了现代商业银行的经营理念 国外商业银行市场化程度高，银行之间竞争激烈，奉行“以市场为导向、以客户为 中心、以利润最大化为目标”的现代商业银行经营理念，在企业文化方面实现了从业务 导向向客户导向的转变，并将这一理念作为银行最基本的经营原则，形成了客户经理们 的自觉行动。通过以客户经理为中心的客户服务小组( 专业化业务支持系统) 向客户提供 一揽子服务方案，各部门相互协调，发掘有发展前途的市场和客户关系的整体价值，形 成了较强的团队精神。1 2 2 j 建立了合理的客户经理组织架构 国外商业银行客户经理的组织架构一般分为三层【捌：一层是客户经理的组织模式， 二层是客户部门与其他部门之间的关系，三层是客户经理的职级架构。 组织模式大多采用市场型或客户部型的组织管理模式。【2 3 市场型，即完全以市场导 向有效配置金融资源，完全按市场服务对象进行组织管理，并行设置客户经理、项目经 理、账户管理经理等人员的新型的组织管理模式。一般而言，尤其在美国大商业银行内 部，往往不单独设立客户经理的管理机构，而是由所在部门根据各自的业务需要，分别 进行管理。客户部型，即银行各级行专门成立客户经理部门，与再造的专业部门分工同 时运行。这两种模式的特点体现在，一是以市场为导向，客户经理部门及岗位按需设置。 有些商业银行按客户群的分类而设置客户经理部门，如英国的巴克莱银行，其组织机构 设置为四大部门：零售银行、公司银行、投资银彳亍和资本市场，其中公司银行业务在总行、 大区分行、分行按层次分地区合理划分，银行内设置公司服务部、大公司客户服务部、 财务部、人力资源部、风险管理部等。有些商业银行根据客户的分布情况来设置客户经 理，服务重要客户的客户经理，一般设置在客户总部所在地的分行，这样便于负责协调 行内所有与该客户的业务往来。二是，以客户需求为导向，灵活成立客户经理小组。无 论是客户经理分散在各个业务部门或是在统一的客户经理部门，一旦有需要，可灵活成 立客户经理小组，建立内部协作配合的高效运作机制。目前国外商业银行，这种组织架 构越来越普遍。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 客户部门与其他部门之间的关系。客户经理部门与其他部门的关系主要有三种：第一 种是直属关系，高级客户经理兼做分支行行长( 分支行行长本身职责就是负责市场开发) ， 客户经理直属关系于分支行行长领导。在分支行这个层面上，大都是这种直属关系，既 精简了管理层次，提高了上作效率，又有利于把分支行行长推向市场。第二种是制衡关 系，实行审贷部门分离，防范经营风险。第三种是线性关系，客户经理部门是前台，其 他部门为其提供服务和各种支援，有些部门还与客户经理部门共同拓展业务。国外商业 银行的总行大都是这种线性关系。【2 2 】 职级架构。国外商业银行，对客户经理的管理一般实行区别等级、体现差别、权责 到位、优者上、平者让、庸者下的非终身制的动态等级管理。客户经理的等级划分的主 要依据是专业上作经验、业务上作能力、任务完成绩效、业务考核( 考试) 成绩。例如在 美国，客户经理的职级架构一般分为四级制和五级制，也有七级制或更多级别。四级制 是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。五级制是：高级客户经理、 一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理、见习客户经理。阱】 国外客户经理考核以营业额为依据 由于国外资本市场较为成熟，客户的资金投向多元化，客户经理并不以存款为主要 营销目标而将对客户的综合开发和关系管理作为主要工作要求，因此最普遍使用的是营 业额。f 2 3 】实行严格的赏罚制度，充分调动了客户经理的积极性，它使国外商业银行的客 户经理制充满生机与活力，弘扬了企业文化精神，对客户经理制的健康推行，起到了重 要的作用。 积极创造客户经理的作业支持条件 赋予客户经理与职责相对应的工作作权限，调动客户经理的工作积极性；提供现代 化的客户资料支持系统，加强对客户的风险预警管理；配备最先进的通讯工具，充分运 用现代化的通讯工具来掌握资讯、利用资讯，在市场竞争中抢占先机；建立现代化的业 务运作流程，对客户的资信评级、客户授信的审批、金融业务的操作大都通过网络报批 和办理，极大地提高了上作效率；对有价值的重点客户优先配备资源。f 2 2 】 重视对客户经理选拔和持续培训 对客户经理的素质要求较高，要有较强的协调能力，具备知识的多样性，花旗银行 对客户经理任职资格的学历要求是主修工商管理、市场学、金融学等专业并至少获得学 士学位的大学毕业生或其他专业( 会计或财经) 本科生或m b a 的获得者。在美国即使一 些规模并不大的银行也要求客户经理必须要有专科以上学历。【2 】 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 国外商业银行都十分重视客户经理的再培训，没有持续的业务培训，就没有始终与 市场竞争及商业银行发展相适应的高素质的客户经理队伍，客户经理制就没有人才基 础，最终也将难以运行成功。 ( 2 ) 国内客户经理制实施现状 组织模式大多采用事业部型和区域型的组织管理模式【明 国内商业银行由于经营环境、营销水平、管理能力等的限制，大多为事业部型和区 域型的管理模式，部分商业银行己开始了客户部型的客户经理组织管理模式的探索，如 上海浦东发展银行和招商银行等。事业部型，即现行的部门专业分工组织结构不变，只 对特定客户配备客户经理，实现一体化的综合服务，客户经理以自身的专业业务为主， 兼顾其他配套服务。区域型，即商业银行只在区域行或大分理处一级的外勤业务部门成 立客户经理部，统一组织管理各专业的对外业务，分支行作为管理行维持专业分工不变， 但要设定业务管理部门及管理职责，负责管理、考核、指导区域行或基层行的客户经理 业务工作。 国内客户经理考核以利润额为依据 国内商业银行一般以客户经理为银行创造的利润为杠杆，以每个客户经理作为一个 责任利润中心，通过一系列的核算方法，将客户经理业绩与收入挂钩。 经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求7 客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理 的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收 入分配体制改革等经营管理体制改革，但仍未摆脱传统的框架模式，适应现代商业银行 发展要求的激励约束机制还没有真正建立。经营体制改革的滞后成为制约客户经理制度 实施的体制障碍。 目前，国有商业银行组织结构的特点是业务部门以产品品种为分工基础，因此在现 有的组织结构下，许多基层银行往往是各个业务部门都搞客户经理。这样，一个客户的 多样性需求需要找银行的各个部门分别处理，由于各业务部门业务的角度和口径不一 致，不同的部门除了本部门的业务外，往往忽略客户的其他业务需求。因此，各部门的 客户经理之间的信息交流与业务合作十分有限，针对同一客户的服务策略与标准之间不 一致，甚至矛盾。这就导致国有商业银行内耗与摩擦不断，效率低下，成本昂贵。现有 的银行组织结构抑制了客户经理制的推行。瞄】 客户经理与其他业务部门的协调不畅 在商业银行员工薪酬设计上，客户经理的薪酬基本上都与业绩挂钩，因而客户经理 的工作倾向是业务量的扩大，他们尽可能地满足客户在结算、贷款上提出的要求，遇上 大连理工大学专业学位硕士学位论文 个人不能决策时，也会急于向产品管理和产品操作人员( 如信贷审批和柜台结算人员) 转 达协商。丽商业银行产品管理和操作人员的考核内容以工作质量为主，他们工作标准是 业务不出差错，决策判断不失误，因此工作人员思维倾向是超出制度规定业务越少越好。 为此，管理人员的审批效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常发生 矛盾，商业银行基层客户经理抱怨较多的是面临行内行外双重的营销，有时行内协调工 作的难度还大于行外竞争客户。【2 】 客户经理队伍素质有待提高 国内商业银行的客户经理人员构成，基本由原来的信贷人员转变而来，少部分来源 于柜台业务人员和其他人员。存在着人员素质良莠不齐、层次较低的局限。缺乏系统的 市场营销与管理知识技能；业务知识单一，缺乏对行内各项金融产品的综合把握能力： 专业基础薄弱，缺乏对市场对客户的综合分析能力。【2 4 】 国有商业银行客户经理制实现形式 客户经理制的实行要与商业银行业务开拓发展方向一致，与内部经营管理水平相适 应。究竟采用什么样的实现形式，取决于实行客户经理制的成熟程度、能否为客户提供 快捷方便的服务。但不管实行何种形式，其日标却是一致的，即变多头对外为一个口子 面对客户，变分散服务为一揽子服务，为客户提供一条安全快捷的服务通道。【2 5 】 第一种：现有业务分工框架下的管理模式 现有业务分工框架下松散型的管理模式，具体做法是将现有客户按对银行产品需求 划分为存款、贷款、结算等类别，并分解到对应的职能部门，各职能部门指定客户经理 对客户实行全面服务。在本专业范围内，客户经理应负责为其直接办理业务或指定人员 办理：对于客户跨专业的需求，客户经理有权向有关业务部门发出指令。正常情况下， 业务部门必须及时满足客户的合理要求。 这种松散型的运作模式特点是，原来专业部门组织机构基本不变，由客户经理为特 定客户提供各类业务综合化服务。每位客户的所有需求只要通过其客户经理就能得到满 足，而不再通过多个业务部门联系；部门之间建立工作承诺制，对于跨部门的需求能及 时处理，不能完成的要给予说明；客户需求的处理意见统一由客户经理代表银行答复客 户；客户经理有责任向本部门和相关部门反馈客户信息，为领导和业务部门制定经营管 理政策提供准确可靠的依据。这种模式的最大优点在于原来的组织机构不变，分工改变 少，操作简单易行，突出为优质客户的重点服务；其缺点是在客户经理管理和考核方面 存在一定难度。以专业分工为主，容易导致对其他业务宣传营销的有名无实。部门职责 交叉，若沟通协调不顺畅，容易影响全局工作。这种模式适用于业务量大、内部管理制 度完善、团队精神较好的分支机构。 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 第二种：客户经理小组为中心的管理模式 以客户经理小组为中心的运作模式，就是对于跨专业的客户需求，客户经理不直接 与相关业务部门沟通发出指令，而是提交客户经理小组处理。客户经理小组由主管行长、 承担客户经理职能的部门负责人或客户经理组成，并指定一个部门为客户经理小组的牵 头部门，负责客户经理小组的日常工作。其职责主要有：确定服务营销总体目标、策略及 掌握客户的金融需求，组织小组活动：调配银行的经营资源，保证重点客户优先享有经 营资源，如信贷资源、人力资源、资讯资源等：协调落实客户需求的受理部门，指导客 户经理的工作。 这种方式的最大特点是建立了内部协作配合的运作机制，突出了商业银行以客户为 中心的经营管理方向，有利于统一目标和策略，及时掌握客户信息，特别当客户要求涉 及多个专业时，能一次性解决受理方案，提高工作效率。但在实际操作中会使内部协调 会议大量增加：而且当客户需求只跨一个专业时，召集小组成员举行协调会显得毫无登 要。 第三种；集中管理的运作模式 集中管理的运作模式，就是按照以客户为中心的服务理念，设立客户经理部，为客 户提供最方便的金融服务。对客户而言，银行的客户经理就是银行的代表，客户无须自 己去找各个业务部门办理业务；而对客户经理部来说，银行内部各个业务部门负责受理 客户经理指令，按照客户要求完成业务手续。一般情况下，业务部门不直接与客户接触， 仅营业大厅直接为零星客户办理零售业务，接受客户的业务咨询或开户。国外银行通常 将客户分为公司和个人两类。按照这一做法，商业银行的客户经理部可以分设公司部和 个人部，以便明确对客户的管理职责。对于客户的特殊需求，由客户经理部和业务部共 同向行长汇报，待行长决策后，客户经理负责对客户进行答复与解释。客户经理的主要 任务是发展和管理客户，受理客户的服务要求，而对于进一步的调查与洽谈，客户经理 有权要求有关业务部门人员共同参加，业务部门应给予积极的协作配合。 以上三种运作模式是商业银行经营管理市场化进程中客户经理制实施的不同阶段， 应该说前两种模式是客户经理制的初级阶段，第三种模式才进入比较完整和成熟的时 期。但不管实行哪一种模式，都必须着重解决好两方面问题：一是部门之间需要积极的沟 通和配合，二是赋予客户经理不同于其他一般员工的职责、权限和待遇。 根据以上国内外文献对客户经理制的认识，可以发现构成客户经理制定义的一些要 点：( 1 ) 一种银企关系：( 2 ) 以相互信任为基础；( 3 ) 有助于消除信息不对称；( 4 ) 以客户为 中心：( 5 ) 一种以营销模式为主的制度安排；( 6 ) 以提高银行竞争力为目标。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 2 虚拟团队有关文献 ( 1 ) 虚拟团队： ( v i m l a lt e 锄) 团队虚拟概念起源于1 9 8 8 年的美国，以人、组织 和技术为三大支柱，依靠现代通信技术和信息技术，敏捷制造系统从全新的角度，全面、 系统地审视了传统企业与当今社会、自然环境的不适应之处，总结了当今世界上成功企 业的创新思维，形成一种“虚拟团队”的企业组织模式。虚拟团队是跨部门或跨组织边界， 由权威核心与知识或技能互补成员构成，以权威核心为交流平台，发掘新想法，并组织 成员达到知识、经验的共享和项目集成的动态调整，在学习与创造中实现组织目标。( 7 1 l i p 玎a c k 【”1 等在他们虚拟团队：利用技术空间跨越时空、时间和组织一书中将 虚拟团队定义为“有一个共同目标，通过网络技术信息，跨越空间、时间和组织界限障 碍，相互协作工作的一群人。”t o 、】l ，n s 吼d 等【1 6 】通过大量个案研究指出，要解决虚拟团队 面临的问题和挑战，关键在于团队共同目标的建立，团队成员间信任关系和凝聚力的培 养，以及对团队虚拟工作平台系统的建立和技术支持。 美国学者杰西卡利普耐克、杰弗里斯坦普斯，描述虚拟团队是指一群分散于不同 的时间、空间和组织边界的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。【1 7 】 虚拟团队的特点：团队成员具有共同的目标；团队成员地理位置的离散性；采用电 子沟通方式；宽泛型的组织边界。i l 町 虚拟团队的构建有两种形式：一是企业内部虚拟团队，它是由跨职能部门人员组成； 二是跨企业边界的虚拟团队。随着知识经济和网络技术的发展，虚拟团队己经突破了人 才的单位属性、地域属性。依靠便捷的网络系统，完全可以实现人才的跨地域、跨行业、 跨领域的协作。i ，1 国有商业银行多年来为适应业务的发展，网络化信息化技术相对比较完善，从银行 内部建立虚拟团队是有可行性的，但是目前还没有文献讨论过国有商业银行客户经理虚 拟团队的构建方法，这也是本文致力于解决的问题。 ( 2 ) 组织再造理论：银行再造( 黜e n g 岫舐n g t h eb a n k ) 理论：迈克尔哈默论述， 银行再造是银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面方面的显著性改变，以流程为 核心进行的根本性在思考和彻底的再设计。 银行客户经理制在全球都是一种全新商业银行经营管理模式。它的理论思想源于美 国麻省理工学院的哈默教授等分别于1 9 9 0 年、1 9 9 3 年提出的“企业再造”和“银行再造 r e g 岫e r i n g 恤b 髓虮 银行再造的目的是提高银行的竞争力，其核心竞争力体现在创造客户，从而创造效 益，“以客户为中心”的经营理念是银行再造的指导思想。银行再造是以业务流程和组织 结构的再造为核心，并创造性的运用信息技术，以客户经理制为切入点，对组织结构、业 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 务流程、市场营销等职能进行整合，使银行的各个职能部门协调一致，有机结合起来运 作，达到整体的最优。峭1 刘桂平在中国商业银行再造中将银行再造主要内容界定为，组织结构再造、业 务流程再造、经营模式再造。 他认为组织结构再造是关键、是前提，业务流程再造是 核心、是根本，经营模式再造是完成组织结构再造、业务流程再造、银行竞争力提高之 后的一种必然趋势。唧 ( 3 ) 扁平化组织结构理论。西方管理学大师德鲁克早就说过“未来的企业组织将不 再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。 美国麻省理上学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论 述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1 9 9 7 年道赫德 总结：”9 0 年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为口 的，另一类则是以提高企业核心能力为口的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、 更具柔性和创造性。”【l 川 9 0 年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被 一种新型的扁平化组织模式所取代。【l i j 扁平组织结构的优点是：信息传递的速度快，从而可以使高层尽快发现信息所反 映的问题，并及时采取纠偏措施；信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能 性小；有利于下属主动性和首创精神的发挥。【1 2 】扁平化的核心就是改变银行与客户之 间的交流的通路结构，压缩组织层次，提高组织运行效率。 ( 4 ) 网络型组织：网络型组织结构是信息时代组织结构的崭新模式，属于一种松 散型结构，从理论上看，现代网络银行的经营组织即是高度扁平的网络化组织。只要一 张覆盖全球的网络，银行总部很少的管理者就能胜任传统银行庞大的管理梯队。网络拉 近了银行与客户的距离，使银行的经营显得更加平易近人和尊重个性。扁平化与网络化 的组织结构有三大特征，即尽可能少的管理层级与管理队伍、信息的直接传递、组织结 构间的有效配合。网络型组织结构的最大优点是它能够对外界环境的激烈变化做出及时 迅速的反应。国外一些大的银行集团，正在采用或准备采用网络型结构形式。【1 【】 ( 5 ) 人力资本理论：美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨在5 0 年 代末、6 0 年代初提出人力资本理论。他认为人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳 动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，这种资本的有形形态则是人力 资源。人力资本具有资本属性，且能带来资本收益。而且，人力资本还具有较强的人身 依附性和流动性，这些特性决定了人力资本在使用中监督的有限性和充分激励的必要 性。嘲 大连理工大学专业学位硕士学位论文 人力资本聚集效应：一群独立自主又彼此依赖、相互关联的成员集合在起，利用各 自的人力资本要素，促进信息与知识的流动和新思想、新技术的创造，发挥出整体系统 大于部分之和的效应。 人力资本聚集效应在虚拟团队中具体表现在三个方面：人力资本聚集的群体具有 相同或近似知识结构的成员组成，他们之间的竞合关系会产生竞争与合作效应。人力 资本聚集有利于知识的积累与创新能力的加强，有利于知识和技术的传播与应用。人 力资本聚集在社会公众中间形成一个良好的“以人为本”的品牌形象与声望效应，形成循 环累积效应，扩大人才垄断优势。l _ w ( 6 ) 学习型组织：1 9 8 8 年，组织学家戴维斯大量论述了信息的价值和重要意义， 指出可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链，并特别强调了学习在信息社会的重 要性，认为学习是“最根本的可再生资源”。1 9 9 0 年，圣吉在第五项修炼一学习型组织 的艺术与实务一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素，圣吉认为企业组织持续发 展的根本是持续学习。建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立共 同远景、团体学习和系统思考。进而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学 习型组织。学习型组织，提倡创新变革能力，提倡团队学习，提倡团队精神和共识的新 型组织，有利于创造企业愿景和个人愿望相融的团队企业文化。 ( 7 ) 客户关系价值理论：哈佛管理经典丛书之一企业成长的新策略中指出如 果强调促进企业成长必须意味着把焦点放在顾客身上，那么，取得利润的增长需要把重 点放在恰当的客户身上。”客户关系价值由四个关系构成： 1 2 】 客户组合管理，通过选择客户影响银行的价值。银行必须选择并管理好客户关系， 在扩大客户基础的同时应充分挖掘单一客户的潜在价值。 客户关系价值构成管理，通过增强与客户的关系影响银行的价值形成。银行必须 注重与客户的深度关系，最大限度的开发每个客户的价值，获取深度效益。 客户关系价值创造管理，通过不同的客户关系结构影响银行的价值创造。客户经 理为客户提供量身订做的多元化服务可以使银行创造并抓住更多价值。 客户关系价值中的风险与利润平衡，通过风险分担与利润分享来影响价值在银行 和客户之间的分割。交易双方在交易发生时都各有利益关系，银行与顾客双方都在创造 和分享价值，并尽量回避风险。 客户关系价值理论说明，商业银行必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念，必须 因应各个不同客户要求的不同及技术实现的程度，采取不同的应对措施。 ( 8 ) 团队1 1 3 】【1 4 】：斯蒂芬罗宾斯认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互办作 的个体所组成的正式群体。团队( t c 啦) ：一般由两人或两人以上组成，有共同的使命 淄博建行客户经理制构建虚拟团队的研究 及集体责任。团队在工作上进行互助和协调，以达到个具体的目标。团队的有效性基 于两个结果：成员的满意及生产率。团队有效性受团队内部流程的影响，而这一流程又受 团队类型及特点的影响。组织的大环境及控制系统、文化和战略会帮助或影响团队的发 展。团队有其潜在收益及成本。团队的优点有激励增加、多样化的知识和技能、团队成 员的满意及组织灵活性。团队的潜在成本是权力调整、免费搭车人、协调成本及法律麻 烦。 斯蒂芬罗宾斯将团队分为三种类型：问题解决型团队( p m b l e m - s o l v i n g 搬l i l l ) 、自 我管理型团队( s d f m a l l a g e dt e 锄) 、跨功能型团队( c r o s s 矗】n c t i o n a lt m ) 。 免费搭车人( f b er i d c r ) ：是指某团队成员获得团队成员的好处，但不承担适当份 额的工作。免费搭车人有时被称为社会磨